咨询公司年度工作计划范文

导语：如何才能写好一篇咨询公司年度工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：

长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；

再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；

最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。

因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：

最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。

对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：

分析数据

总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；

明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案

步骤如下：

明确方案涉及的培训项目；

评估现有的培训资源；

人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；

确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；

篇2

工作年限：9年以上

所处行业：日化

自我评价：精专于快销品尤其是日化行业的营销管理，熟悉全国零售业态的全程操作，擅长新品上市、新渠道的介入和年度贸易合同谈判签署。长期致力于公司战略研究和战术实施，对国内零售业操作管理模式有深入的认识。目前运作的染发护发产品销售额过亿。

性 别：女

工作年限：14年以上

所处行业：洋酒

自我评价：10年的中国和欧洲专业营销管理工作经历，具备丰富的市场战略规划、品牌传播管理、渠道开发管理、建设覆盖网络、管理分销商运作系统及发展营销团队的经验，并能高效而系统地跟进经营发展趋势，制定和执行策略。熟谙东西方文化和生意运作，精通英语。

性 别：男

工作年限：8年以上

所处行业：服装

自我评价：曾就职于西班牙KOLING、美国HOZ(后街)时尚国际机构，361°、德尔惠等大型运动品牌公司。在品牌市场行销、零售管理、加盟商管理、销售团队管理等方面累积丰富的管理与实战经验，具备品牌营销理论素养与实战经验的专业品牌营运职业经理人。

性 别：男

工作年限：20年以上

所处行业：通讯

自我评价：有跨国外企、知名企业工作经验，对市场营销管理领域具有深刻的认识，并对分销商、渠道商及各类型客户均有深刻理解。领导过16个分公司、年销售额达3亿人民币的销售团队。对多家大型企业进行过营销策划、人力资源、流程再造、架构调整等方面的咨询。

性 别：男

工作年限：6年以上

所处行业：咨询

自我评价：长期从事市场营销、品牌运作、产品策划、传播推广等方面的工作，既有企业从业背景，又有专业策划公司的工作经验。对品牌策略规划与营销推广有系统的认识，在食品饮料、酒水、日化、家居等行业有多个成功案例。目前在知名品牌咨询公司任职，业绩突出。

性 别：男

工作年限：10年以上

所处行业：保健美容・卫生服务　 自我评价：对产品运营有深厚基础；拥有保健品行业等(会议营销、直销)整盘经营与布局全国市场的能力，以及经销商资源体系；有良好的政府资源、权威媒体资源；成功策划并实施过上百场营销活动、招商会、培训会议。过往绩效为区域、全国市场3000万-2亿不等。

性 别：男

年 龄：11年以上

所处行业：日化

自我评价：15年工作经验，外企工作4年，10年以上的民营企业管理经验。熟悉财务体系，相继成功组建过2个公司分支机构，独立完成1个公司创立及培训专业的销售队伍。资深市场营销人员，年销售额过八千万。 对市场营销、渠道开发、经销商管理、商超谈判有丰富的经验。

性 别：男

工作年限：13年以上

所处行业：仪器・仪表

自我评价：10年外企、2年大型国企工作经历，多年来从事电子通讯设备、仪器仪表等行业的采购，熟悉国内外电子、金属、塑料件市场。了解机械制造基础，有在公司总部和工厂工作的背景，能严格控制成本。有项目管理和团队管理经验，擅长深度分析思考与沟通协调。

招聘岗位：专卖店运营经理

人数：1人

地点：无锡

岗位要求：从事过小家电行业，熟悉小家电渠道开发，熟悉品牌厨房电器营销模式；并有2年以上专卖店销售经验和营运管理经验，能管理无锡区域专卖店运营，制订专卖店的销售计划，并实施、完成；具备团队管理及协调能力，对各项工作进行把控。

招聘岗位：分公司总经理

人数：5人

地点：四川、重庆

岗位要求：年龄40岁以下，大专以上学历，3年以上饲料行业营销管理经验，或从事快消品客户开发和管理5年以上，能独立操作区域市场。善于沟通与协调，能营造高效的工作氛围，激励销售人员的积极性，知人善用。另招聘销售公司总经理及副总、大区经理、片区经理、骨干销售。

招聘岗位：营销总监(OTC)

人数：1人

地点：郑州

岗位要求：6年以上相关工作经验；协助总经理，组织制订销售计划，研究销售方式和销售战略，并组织完成销售和市场的拓展任务，参与公司营销管理与决策；领导分管部门制订年度工作计划，完成年度任务目标；营销团队的建设与管理等。另招聘营销总监(冬凌保健茶)、市场部部长、终端经理。

招聘岗位：营销副总

人数：1人

地点：泉州

岗位要求：大专以上学历，在快速消费品企业或相关行业有5年以上营销管理经验；具备管理知识、市场知识、销售知识，熟悉了解销售区域划分和客户管理技术及方法，同时具备较强的数据收集分析能力；具有整合资源的能力，有较强的公关能力；从事过纸类个人护理用品的优先。另招聘大区经理、市场经理。

招聘岗位：销售部长

人数：2人

地点：济宁

岗位要求：年龄28～40岁，3年以上快消品销售管理经验。熟悉食品行业市场网络及运营规则，擅长产品策划及市场运作；有较强的理解及判断市场的能力，熟悉KA通路操作流程，具备较强的大客户谈判能力。务实创新，行动能力强，能吃苦耐劳，并具备一定的领导能力。有客户资源的优先。另招聘市场专员。

招聘岗位：营销公司市场总监

人数：1人

地点：包头

岗位要求：年龄35岁以下，本科以上学历，在快速消费品企业或相关行业有5年以上市场工作经验；具备管理知识、市场知识、销售知识，具有一定的市场策划能力，同时具备较强的数据收集分析能力；具有整合资源的能力，有较强的公关能力。另招聘大区经理。

招聘岗位：新品事业部经理

人数：1人

地点：淄博

岗位要求：年龄30-40岁，快销品行业营销工作经验5年以上，熟悉新品研发与上市流程、商超运作、终端路线管理；能独立维护、支持经销商；有一定的谈判技巧具备较强的客户开拓能力；有上进心，有良好的沟通协调技巧和团队合作精神，勤奋努力。

招聘岗位：大区经理(KA)

人数：2人

篇3

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。

设计管理模式的变化

在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。

水电设计项目管理

在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。

项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。

（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。

（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。

（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。

项目管理实施效果实行项目经理负责制

（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。

（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。

（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。

实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段

核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。

（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。

（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。

（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。

（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。

根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。

（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。

篇4

关键词：新预算法 公立医院 预算管理

一、研究背景

近年来，随着医改的不断深化，医院预算管理越来越受到重视。卫生部在2005年颁布的《医院管理评价指南（试行）》中，明确指出“将预算管理纳入医院管理考核内容的一部分”。2009年出台的医改方案中也明确指出公立医院要实施“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。财政部于2010年联合五部委的《企业内部控制配套指引》之全面预算指引中，把企业全面预算提升到国家层面。同年卫生部会同财政部开始对《医院财务制度》和《医院会计制度》分别进行修订，并于2012年颁布实施，新的《医院财务制度》中明确规定“医院要试行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”的全面预算管理体制。2014年人大常委会通过了对实施长达20年之久的旧预算法修改的决定，出台了新的《中华人民共和国预算法》，要求从2015年1月1日起实施。此次修订相关部门对公立医院的预算编制的要求也更加严格，更加强硬，突出了预算的完整性，强化了预算约束，为公立医院建立健全预算管理制度指明了改革方向。近期，为进一步强化公立医院预算控制，提高财务决算质量，规范各级政府相关部门对所举办公立医院的财务监管，国家卫生计生委研究印发了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，要求从2015年开始实施。上述一系列规定的和实施，意味着公立医院预算管理在医院财务管理和内部控制的特殊性和重要性，意味着公立医院的预算管理必将进行一场大的改革。因此切实加强公立医院的预算管理和发挥全面预算在公立医院的作用等问题都是公立医院亟待解决的问题。

二、现行公立医院预算管理现状和存在问题

（一）现状

笔者此次对Z市公立医院的调查主要是基于2015年对市属公立医院开展的内部审计活动，此次审计将医院预算机制的建立和执行情况作为一个必查项目。此次审计共涉及9家市直医疗机构和3家没有纳入会计站管理的预算单位。

1.等同于计划

此次审计中，共有4家医院没有建立预算管理机制，几乎没有开展预算，而是将预算等同于年度工作计划，在工作计划中只是粗略地对医院的年度收入和支出进行测算，而没有按照预算管理的要求进行详细地收入和支出的预算编制。

2.制度不健全

除了有个别公立医院没有开展预算外，其余开展预算的公立医院，也不同程度存在制度不健全的现象。对医院的管理没有建立相应的组织制度、工作制度等机构，无法真正监督预算管理的全过程。

3.领导不重视

审计中的9家公立医院，领导重视的不多，只有一家三级医院的领导特别重视医院预算管理，但因为不是财务人员，或者对预算管理知识了解不够，该院也只是聘请咨询公司进行医院预算管理，但对预算绩效考核评价指标并没有涉及，也不是真正意义上的医院预算管理。

4.预算执行随意、缺乏监督

因为不重视医院预算，所以在执行的过程中，存在不受预算约束，预算追加随意，因为没有建立预算管理委员会，缺乏必要的监督，各责任科室参与程度低，财务部门因为职能受限，很多时候沟通协调不畅，导致预算和执行偏差较大。

（二）存在问题

1.“大预算”管理意识不强

Z市市属9家公立医院普遍缺乏预算的管理意识和理念，大都认为预算管理只是财务部门的管理行为，并没有真正意识到预算其实应该是医院全局性管理行为，没有树立“大预算”观念，在编制预算时也没有将真正的预算总体目标分解到各个责任主体中去，而是把医院预算的编制当作申请经费的工具，甚至把医院的预算作为每年财政部门布置的工作任务去完成。有些医院连管理层也认为预算完成情况如何与各部门、各科室以及医院全体员工关系不大，这样既不利于医院总体目标的实现，也无法调动员工的积极性和主动性，使得医院的预算管理制度形同虚设。

2.预算编制不规范

目前Z市的公立医院每年编制的预算分两种情况，一是根据卫生局的安排即对河南省卫生计生委编制的部门预算，二是医院内部预算。对河南省卫计委的部门预算，就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制的部门预算报表，医院的其他相关部门并没有参与该预算的编制工作，只是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，没有起到控制管理的作用。医院内部预算，没有定期对预算执行情况进行分析，或者即使定期分析也没有应用到实际工作中，而且编制的方法和程序不够规范，也不够科学，几乎都是参照上年的实际数据增减一定比例编制而成。

3.预算执行缺乏刚性

此次审计一再强调预算执行过程中，如有追加或减少预算，必须经过单位的预算管理委员会审批，没有建立预算管理委员会的也要经过医院班子会研究审定，确保预算的刚性和约束力。但是，审计中几乎没有一家预算单位严格按照预算执行的要求去做，没有设立专门的预算岗位，导致预算执行结果和预算差距较大。

4.预算评价机制不健全

Z市属的公立医院中，没有一家建立预算考核指标，没有真正将预算纳入绩效考核，只是对预算的收支执行情况进行分析，有些无预算和超过预算的支出，只要履行医院的报账手续仍然可以报销，没有真正发挥预算在财务管理中的作用。

三、影响公立医院预算管理实施的因素

1.法人治理结构不健全

预算管理顺利实施的基础是健全的法人治理结构。公立医院应该按照决策、执行、监督等三个方面相互制衡的原则建立和完善机制，明确划分管理者和出资者的责任和权利，以此建立和完善公立医院法人治理结构。每个公立医院应该建立预算决策委员会作为公立医院全面预算的最高决策机构，出资人一般是当地国有资产管理部门参与全面预算的决策、审查和批准，由医院管理层具体负责医院预算的执行。而目前公立医院出资者和管理者责权不分则容易使医院预算的执行流于形式，失去控制。所以目前公立医院实施预算的首要问题是在医院尽早推进政事分开，完善公立医院法人治理机制。

2.预算执行不到位

《医院财务制度》第十三条关于预算管理做出了明确的规定：“医院要严格执行批复的预算。经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。”预算的执行就是医院内部各责任科室依据医院预算管理委员会下达的预算内容，组织业务活动以完成预算目标的过程。预算执行是预算管理的核心，直接关系到全面预算的完成水平。按照公立医院全面预算管理的要求，“医院要严格执行批复的预算”，但目前在预算执行过程中还存在许多方面的问题，比如执行中未经预算管理委员会审批随意扩大支出范围，导致预算与执行严重脱节，还有除财务部门外其他各责任科室对预算管理认识不到位，不积极参与医院的预算，认为预算仅是财务部门的工作，具体预算执行主要靠财务部门进行，而与自己无关，执行中缺乏谨慎性。

3.预算管理制度不健全

目前很多公立医院没有建立完善的预算管理制度，只有个别医院有预算管理制度，但也只是流于形式，实际工作中没有以制度做指导，在预算管理中从制定目标、编制预算、执行预算到实施监督这样一个过程，就缺乏具体的可操作性，人员职责分工不明确，对预算工作就很难有积极性，导致每年只是为了应付财政部门或其他相关部门的任务而去编制预算，根本无法体现预算在实际财务管理中应有的作用。

4.预算管理体系不完善

目前公立医院中预算管理体系普遍不完善。预算的编制是由医院财务部门根据医院以前年度的实际收入和支出情况编制而成，一般是按照上年实际发生数上浮或下降一定比例直接计算而来，缺少预算管理委员会以及医院其他部门的参与，这样编制出的预算往往执行偏差较大，根本无法起到控制和降低成本的作用。

四、新预算法下加强预算管理的措施

1.建立健全预算管理制度

完善的预算管理制度是指导单位预算编制的基础和保障，没有制度做保障，不严格按照新预算法的要求成立预算管理委员会，还是仅仅依靠财务部门闭门造车，所做出的预算必然和实际差距很大，依然无法起到控制成本的作用。在实际工作中，由于预算是一项复杂而繁琐的工作，需要医院所有部门通力合作才能完成，所以必须以制度为基础，以便明确预算编制过程中各部门目标，合理划分相关责任。实际执行过程中，严格按预算制度规定进行，预算调整交由预算管理委员会审批。医院各部门根据预算目标和科室的实际情况预算，按照预算“两上两下”的原则进行编制，承担各自应承担的责任，整个预算由医院的预算管理委员会总管监督控制工作，医院财务部门负责制定预算管理制度，需提交由预算管理委员会审核通过。

2.完善公立医院法人治理结构

完善公立医院法人治理结构也是公立医院改革的重要内容之一，即“所有权、管理权、监督权”三权分立的制衡机制。目前笔者所在地区只有一家公立医院开始尝试进行法人治理结构试点工作，即成立医院理事会，相当于企业的董事会，来负责公立医院的管理权，主要人员包括国有资产管理部门人员、财政部门、审计部门、医院代表、社会人士组成等，履行出资人对公立医院国有资产的监管和保值增值职能，负责预算的决策、审批和调整等职能，而预算的执行主要由医院管理层负责全面，并定期向医院理事会报告。监事会由卫生行政主管部门负责，主要职责是对医院进行技术指导和全面预算执行的考核评价。所以公立医院在目前复杂的环境中要想实施好新的预算法，就必须完善单位的法人治理结构，把全面预算管理工作做细、做实，真正实现医院内部资源的最优配置和医院的精细化管理。

3.规范预算的执行，严格监督控制

公立医院应根据事业发展计划和目标来编制医院预算。Z市几家市直医疗卫生单位在执行预算的过程中，普遍没有形成制度性和刚性的安排，随意性较大。每年根据财政下达的预算批复，由单位的预算管理委员对照预算目标参考预算责任体系进行层层分解，并将分解指标下达到各个预算执行部门及部门执行人，甚至应将预算指标与年终考核挂钩，写入科室目标管理责任书。平时为确保医院预算整体目标的实现，应按月、季、半年、年等时段定期对比预算的执行情况进行分析评估，及时查找其中的偏差并分析其原因。

4.完善预算评价考核制度

医院应建立健全预算绩效评价考核制度。平时工作中，应定期进行医院预算执行情况分析。对全面预算达到实质上的控制和评价。预算额度内的资金，主要应该由责任人进行签字，若是超预算资金应该由医院集体决策即提交医院预算管理委员会审批，严格按照“有预算不超支、无预算、不开支”的原则进行，确保预算的刚性和严肃性。为避免出现无预算又不得不开支的现象，就要求各家公立医院必须建立适合自己单位院情的科学的预算管理评价机制，并选择具有代表性的指标来对医院的预算执行效果进行评价，并及时查找其中发生偏差的原因，提出相应的改进方案，最终确保全面预算的顺利完成。

总之，公立医院要更好地利用新预算法颁布的契机，根据新预算法的相关要求，抓好医预算管理工作，建立健全预算管理制度，发挥预算在医院财务管理和内部控制中的重要性，最终促使公立医院经济效益和社会效益的提升，步入健康持续发展的良性轨道。

参考文献：

[1]财政部，卫生部.医院财务制度.2010.

[2]国务院.《中华人民共和国预算法》.2014.

[3]刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012，（7）：75-76.