企业研究论文范文

导语：如何才能写好一篇企业研究论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1企业营销风险预警管理的内涵

企业营销风险预警管理就是创造一种良性机制，对危及企业生存、发展的重大战略问题进行预告和分析，提前或及时地把握危机信息，找出导致失误的各种风险因素，进而实现对不利的环境因素的预控和扭转，实现向良性状态的回归，从而完成螺旋式上升的发展过程。风险具有不确定性，常常难以预测，但是我们可以通过对风险的成因进行分解，并对这些分解后的风险观测点评估，来间接推算出各种风险的大小，从而为企业及时地制定相应的对策提供了依据，达到预警的目的。企业营销风险预警管理实际上是对企业营销职能的预警管理，它覆盖整个企业营销活动，企业只有准确及时地对即将出现的营销风险做出预警，防范危机于未然，才有可能在激烈的市场竞争中获得更大的发展机遇。

1.2企业营销风险预警管理的特征

(1)全面性，企业营销风险预警是企业管理全过程的预警，不但包括企业投资的风险预警也包括企业管理的预警。(2)预控性，根据企业现有的资料和信息，分析企业营销涉及因素的变化趋势，预控其可能的结果。(3)矫正性，在预控性和安全性的基础上，对企业营销管理波动或企业营销管理失误的纠错、制止、回避、预防等作用。

2企业营销风险预警体系的构建

企业实施“营销风险预警体系”有助于增强其自身抵抗风险的能力，获得长远的竞争优势，以最小的代价，来规避营销风险，从而为其带来利润；为企业的顾客提供优质的产品，支持顾客价值。构建科学、有效的风险预警模式是企业在激烈的市场竞争中制胜的关键。

2.1企业营销风险预警体系构建的思路

风险预警从本质上说是对企业目前营销状况进行综合评判，然后从评判结果来分析企业营销状况，为企业的营销决策提供支持。它应该包括两个循环，一个是对所有观测点收集的数据进行综合评判，分析企业营销系统目前的运行处于何种状况。第二个是由综合评判结果来分析企业营销活动所存在的具体风险。然后企业决策层针对这些存在风险的种类进行改进。

企业营销风险预警体系主要需要解决三个难题：(l)确定观测点。观测点设置的多，就会放大部分的风险，形成资源的浪费；观测点设置的少，可能对于某些风险反映迟钝，从而影响企业营销风险预测的准确性。(2)建立适合企业营销现状的营销风险预警模型。由于大多数企业管理的不规范，历史营销数据不健全，一般的综合评判模型已经不适合用来对企业进行营销风险预测，所以必须寻求智能性预测模型。(3)必须建立企业营销风险结构分析模型。预警的最终目的是分析企业营销工作中所存在的不足，对企业的运行会造成什么样的影响，从而及时改变营销方案来规避营销风险或降低风险带来的损失。

观测点的设置、营销风险综合评判模型、营销风险结构分析模型这三个方面的设计关系到企业营销风险预警体系设计的成败，是我们关注的重点。

2.2企业营销风险预警的方法

（1）预警信息系统

信息是预警的主要依据和基础，因而灵敏的预警信息系统对于整个预警系统至关重要，是预警管理成败的关键。预警信息即为预测系统、预控系统提供基础数据，它是整个预警系统的基础。一个功能强大的企业营销风险预警系统需要有完善的信息网络和高效的信息处理元来进行支撑。

（2）预警指标体系

预警指标体系是反映企业营销活动的一些具有高度概括性和敏感性的监测点。它从多个视角和层次反映企业营销活动的数量表现和数量关系，为企业营销风险预警系统提供预警信息，具有对企业营销活动的现状描述、结果评价和未来发展的预警导向功能，是企业营销预警系统活动的评价标准。它是预警系统开展识别、诊断、预警控制等活动的前提，其目的是为了使信息定量化、条理化和可操作化。不同类型的企业，预警系统的指标体系有所差异，但最重要的是选择敏感指标和主要指标，以便预警指标体系能真正反映企业营销活动所面临风险的实际情况。

(3)预警准则

企业营销风险预警的方法不能过松也不能过紧，如果设计过松，则会发生漏警，即对现实存在的危险要不不发出警报，要不发出的警报等级错误;如果预警准则设置过紧，则会导致误警即不该发出警报时却发出了警报，使企业虚惊一场。预警准则的设计有多种形式，主要有指标预警、因素预警、综合预警。指根据预警指标数值大小的变动发出不同程度的警报。假设进行警报的指标为X，其安全区域为[0，X3]，初等危险区域为[X1，X2]，高等危险区域为[X2，+∞]，当0≤X≤X1时，不发出警报；当X1≤X≤X2时，发出一级警报；当X2≤X≤X3时，发出二级警报；当X≥X3时，发出三级警报。

因素预警有两种形式，一种是：当风险因素X出现时，发出警报；当风险因素X不出现时，不发出警报。另一种是：若风险因素为随机变量，其发生的概率为X，当01时，不发出警报；当X1≤X2时，发出初等警报；当X≥X2时，发出高等警报。

综合预警是将指标预警和因素预警方法综合起来，把诸多因素和指标进行综合考虑和分析，所得出的一种综合报警模式。它运用有关数据处理方法，将多个指标或因素归纳为一个综合性指标，然后根据综合性指标的值所处的值域范围来决定发出何种警报。整个预警管理系统可保证下述过程的运行：与本企业营销活动有关的内外部信息、数据和资料通过企业营销信息网络进入预警信息系统；经过对营销信息的收集、整理、处理、分析和推断后，再分别进入预测系统和预警指标体系中，预测系统运用预测方法和预测模型对未来企业营销活动所处的内外部环境状况进行预测；预警指标体系经过运算估计出未来营销风险状况并将输出的结果与预警准则进行比较，以便决定是否发出警报以及发出何种程度的警报，然后根据判别结果调用预控对策系统中提供的对策，最后显示预控对策信息。

3结论

随着我国社会主义市场经济的发展，与国际经济的接轨，企业生存的内外部环境都发生了变化，危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有危机意识，加强企业的营销安全研究，强化企业的营销安全意识，建立企业自己的营销安全管理体系，全面实施企业营销安全预警管理，已经刻不容缓。

参考文献：

[1]王爱民.营销风险管理[M].武汉:武汉理工大学出版社，2004.

[2]张俊.论营销风险管理[J].湖北经济学院学报，2005，(6).

[3]莫少颖.营销风险预警管理研究[D].广东工业大学，2005.

[4]张小建.企业营销风险预警及实证研究[D].西安理工大学，2006.

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关键词：汽车物流供应链关键成功因素

汽车物流行业的特点

汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：

技术复杂性

保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。

服务专业性

汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。

高度的资本、技术和知识密集性

汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。

国内汽车物流行业需求分析

2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：

整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。

零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。

CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。

汽车物流企业的关键成功因素

关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。

本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。

中、短期关键成功因素

战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。

资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。

运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。

长期关键成功因素

专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。

品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。

国内汽车物流行业的发展方向

经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。

这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。

对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。

大力发展第三方物流模式

当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。

供应链的纵向整合

供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。

供应链的横向整合

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一、竞争优势与价值链

竞争战略的选择由两个中心问题构成，一是产业的吸引力，二是产业内的相对竞争力。这两个问题都是动态的。随着时间的推移，产业吸引力或增或减，竞争地位的变化此起彼伏。企业要在长时间内保持优于产业平均水平的经营业绩，根本问题就是要获得持久性的竞争优势。决定竞争优势的因素有五种，即潜在进入者，供方，买方，产业竞争者和替代品。企业若具有比它的竞争对手更有效地处理这五种作用力的能力，便获得了竞争优势。两种基本的竞争优势为低成本和歧异性。相应地，基于这两种竞争优势，企业可以制定三个基本战略，即成本领先、标歧立异和目标积聚。目标积聚战略又包括成本积聚和歧异积聚两种。然而无论是上述哪一种基本战略，其目标都是努力为买方创造更多的价值。具体包括：一是在同等成本条件下为顾客提供更多的价值，如标新立异战略；二是在较低成本条件下为顾客提供同等的价值，如成本领先战略。

将企业作为一个整体来看是无法识别出竞争优势的。每个企业都是在从基本原材料采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品使用者、客户这个过程中所进行的产品开发设计、生产营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。价值链的载体是作业链，随着作业的转移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认识活动实现顾客价值，完成价值链的循环过程。在这一过程中，企业方面要创造顾客认为有价值的产品或服务，另一方面也要承担各项价值活动所产生的成本，顾客对产品或劳动所愿意支付的价格与价值活动所耗成本间的差额即为利润。价值活动与利润的结合在一定程度上决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势说到底是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。

价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升的核心，是认识企业现有和潜在成本行为及经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理与有机结合。

二、传统成本管理与战略成本管理

传统成本管理将成本空间集中在企业内部，关注产品的生产制造和工艺流程，其分析范围一般开始于材料采购，结束于产品销售。它实际上是一种价值增值分析。战略导向下的战略成本管理就是运用一系列专门的提供企业本身及其竞争对手的分析资料帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。战略成本管理和传统成本管理相比具有如下特征：

1.战略成本管理以建立长期竞争优势为目标，具有竞争性。战略成本管理的目的不仅仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说这里的成本降低不是绝对的成本降低，而是相对的成本降低，即站在成本效益相对平衡的角度上。一项成本的降低如果减少了企业价值，削弱了企业的战略地位，则弃之不用；反之，如果某项成本的增加提高了企业价值，有助于企业竞争优势的增强，那么这种成本的增加不仅不是需要加以避免的，反而是值得鼓励的。

2.战略成本管理能够对外部环境变化做出积极反应，具有外向性。外部环境的变化往往对企业的成本有决定性的影响，因此许多外部环境因素不是企业内部可以完全控制的。战略成本管理重视企业外部环境的影响，把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑。比如由于市场供求的变化，供应商提高价格可能会导致企业的采购成本提高，销售商压低价格可能导致企业销售收入的减少。由于战略成本管理范围不局限于企业内部，而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理，通过与上游（供应商）与下游（分销商）企业之间建立及时的信息沟通，从而可以对外部环境变化做出积极反应。

3.战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理，具有全面性。战略成本管理不仅对生产部门的生产成本进行分析，还把视野扩展到产品的研发、设计、试制和售后服务以及企业各项经营筹划的全过程。不仅管理已经发生的历史成本，而且注重尚未发生的成本，在进行企业筹划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列成本动因进行全面分析，从源头上控制成本的发生。此外战略成本管理不仅关注企业内部成本信息，而且还应对竞争对手的成本信息进行推测与分析，通过比较找出差距，重塑企业的成本与竞争优势。

三、基于价值链分析的战略成本管理框架

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需要不同的管理控制系统与之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果和成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。同时指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。

（一）战略定位分析

波特在其《竞争优势》（1985年）一书中提出企业通用的竞争战略有成本领先战略、标新立异战略和目标积聚战略。

1.成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获得竞争优势。如果企业能够维持全面的成本领先局面，那么它只要将产品价格控制在产业平均（或接均）水平，就能获得优于平均水平的经营业绩。

2.标新立异战略。标新立异战略的目标是在产品本身的性能、销售交货体系、营销渠道、特殊的服务及一系列其他因素的基础上，力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位获得溢价报酬，建立其竞争优势。有时企业为了获取经营歧异性可能会有意抬高成本，然而，如果其产品溢价超过了为产品独特性而附加的额外成本，它就成为产业中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.积聚战略。积聚战略的实质是通过细分市场，根据某一特定的消费需求，量体裁衣，满足他们的特定需求，从而排斥其他竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。采取积聚战略有两种形式：成本积聚和差异积聚。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需求，寻求目标市场上的差异优势。

（二）价值链分析

价值链分析把企业战略同成本管理有机地结合起来，使其成为贯穿企业成本战略和成本管理方法的一条主线。通过企业外部价值链分析确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行企业内部业务流程的改造，清除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。

基于战略成本管理，对价值链可进行以下三个层次的分析：

1.企业内部价值链分析。企业内部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。竞争优势的来源主要包括两个方面：一是价值活动本身，二是价值活动之间的联系。企业内部的价值链往往不止一条，进行内部价值链分析时，一方面要发现企业内部到底有哪些价值链以及它们是如何分布的，然后从中找出一条最基本的价值链重点对其分析，将基本价值链分成若干单元作业，分析每个单元作业的成本、效益情况以及各单元作业价值占总价值的比例，从中找出一些重点增值作业、一般增值作业以及非增值作业，努力提高增值作业的效率，尽量剔除一些非增值作业，或考虑重构作业链，以达到降低成本的目标。另一方面，要注意把握这些内部作业之间的联系，有时一些非增值作业是为另一些增值作业服务的，剔除非增值作业可能会导致增值作业的成本增加。因此，企业要权衡利弊，本着协调和最优化两个原则来达到降低成本和提高企业整体效益的目的。

2.产业价值链分析。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企业要把自身置于整个产业价值链中，考虑是否可以利用上游（如供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。供应商的产品设计特性、服务质量、产品运输程序等会影响企业的成本结构，下游渠道企业的仓储位置以及顾客的联系方式同样也会影响企业的成本结构。企业应加强同上下游之间的联系，寻找最佳合作方式，努力实现双赢。此外，企业应将视角延伸至供应商的供应商以及顾客的顾客，分析供应商价值链和买方价值链，以提高企业自身的效益，争取长久的竞争优势。

3.竞争对手价值链分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者。企业应对竞争对手的情况进行调查，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算其产品成本，分析其成本结构和成本水平，并与之相比较，找出自己的优势和劣势，结合自身的实际确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

（三）成本动因分析

成本动因是指导致总成本变化的任何原因，它是构成成本结构的决定性因素，企业在进行各项价值活动时都会产生各种成本。成本动因分析就是针对每一项价值活动考察其成本的驱动因素，尽量将成本动因与特定的价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制。EdwardBlocher在其《成本管理——战略与概论》（1999年）一书中将成本动因分为四类：作业基础的成本动因、数量基础的成本动因、结构性的成本动因和执行性的成本动因。传统成本管理往往只强调数量基础的成本动因而忽略其他成本动因。战略成本管理以价值链理论为核心，更注意对其他几种成本动因的分析。

1.作业基础的成本动因是通过作业分析来识别，对产品生产过程中的每一项作业都建立一个成本动因，以解释由作业引起的成本如何变化。通过对作业的详细描述帮助企业制定更精确的产品成本以使企业实现战略目标。

2.结构性成本动因是指与构造企业基本经济结构和影响战略成本整体形势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模，指企业价值链的长度和宽度；（2）经验，通常与企业作业的重复次数相关；（3）技术，指每一个价值活动中所运用的技术处理方式；（4）多样性，指提供给客户的产品和服务的可选择性。结构性成本动因分析是从企业组织的视角来体现成本定位的，反映了各个定位层面上的力量投入，有助于企业改造其竞争地位。

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关键词：培训工作效果有效途径

培训是企业人力资本投资的重要方式，也是人力资源开发的重要手段，可以为企业创造价值，为企业获得竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性是毋庸置疑的。虽然国外的培训理论已渐趋完善,但在国内,随着市场经济的发展,人们才渐渐认识到培训工作的重要性,培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。本文从企业培训工作中的问题出发，探讨了提高企业培训效果的有效途径。

1．企业培训效果不佳的原因

目前，许多企业存在着培训管理不力的情况，企业培训效果不够理想，这是由多种因素造成的。比如培训机构不够专业，培训课程没有针对企业实际需求，培训方式呆板、互动性不足等；其次，国内一部分企业长期以来都未进行人力资源规划，从而难以根据工作的具体要求来对员工进行培训，大多是着眼于满足短期的岗位需求，以“干什么，学什么；缺什么，补什么”为指导思想，不做培训需求分析，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案,导致学员重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能；另外，很多的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,评估纪录往往缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。

2．提高企业培训效果的有效途径

2．1坚持“以人为本”的原则

培训效果的好坏是由企业绩效是否得到提高以及得到了多大程度的提高来衡量的，而绩效的提高基于员工素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励制定培训计划的同时，将培训计划与与员工的职业生涯设计结合起来，以高绩效模型和员工任职资格为标杆，及时更新和调整培训方案，实现培训的全程化，促进培训与员工职业生涯设计的无缝连接，促进人的全面发展。

2．2充分认识培训工作的重要性

世界上大多数优秀企业几乎都有自己的训史，都热衷于人力资本投资。根据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资的5%，目前已有1200多家美国跨国公司开办了管理学院。而我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平,用于员工培训的投资微乎其微。据有关部门对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%(职工人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%~15%的水平。鉴于这种情况，我国的企业决策者必须树立人是企业所拥有最宝贵的资源这一观念，以长远的眼光看待人力资源的培训，依据企业长期的战略发展目标，有计划有步骤地推动这一工作。转变观念，强化员工培训在企业的基础地位，树立抓生产必须抓培训，生产和培训是一个统一整体的观念，树立设备、管理的投入和培训的投入并重的、并不断增加员工培训有形投入的观念。通过培训这一有效手段，使员工认知企业的理念，进而达成共同的企业文化、理想，并为企业战略目标的实现而共同努力。

2．3进行全面的培训前调查

在进行员工培训前，相关人员应该进行全面的需求分析，要根据企业中长期发展规划及目标，工作要求的变化和顾客需求的变化分析培训需求，另外，在调查中应从不同角度收集信息，了解企业绩效状况以及对劳动者态度、知识、技能等方面的岗位要求，并分析员工现有的劳动态度、知识、技能方面的差异，以明确培训目标与内容。在对培训目标和内容进行调查的基础上，要对培训方法、培训时间、培训地点、培训师进行调查，选择出最佳的培训形式，使培训形式与培训内容有机地结合起来，确保培训目的实现。从而了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等。

2．4建立高效的企业培训体系

企业培训体系是为了达到保证企业培训行为的有效性或者保证培训工作的绩效的目的而制定的一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理办法。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，加大师资力量的建设，加大培训组织的健全。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。

2．5丰富培训内容和手段

培训内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。员工培训的内容不仅仅是技能的培训，同时还要求员工向各个领域渗透，使企业培训进入更深层次，对员工进行全面的素质、素养和技能的培训。如企业文化培训、企业历史培训、职业道德培训、团队精神培训等。同时，培训内容要有针对性、实用性、前瞻性，要结合企业自身发展的需要来设计合适的培训内容。从培训手段而言，我国企业传统的组织培训的方法有讲授法、演示法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活运用。而现行的企业员工培训多是课堂讲授为主，培训方法单调枯燥，员工抵触情绪较高。应采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。另外，随着现代信息技术的飞速发展，教育培训手段不断更新，现代教育培训的发展获得了前所未有的机遇。企业要根据对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的培训方式,以满足培训对象获得知识的目的。

2．6扩大培训对象

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。以往只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训的做法是不可取的，因为只针对部分人员进行培训的情况会使得被忽视的个人或群体变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断地的学习。培训对象应该全员化，要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

2．7重视培训效果的评价

效果反馈可以重新审视当初的职业能力分析是否准确、开发设计是否科学合理，所选内容、教材、教师、教法、形式是否得当；从结业时看培训质量如何、效益如何，从教与学两方面分析得失，提出今后的改进意见。在评价时，要正确的选择培训评估方法，将定性的方法和定量的方法相结合，实现优势互补，从多方面设置培训评估的指标，而不是仅仅从投资回报率来评估。目前在评估一个培训计划或项目的效果和效益时通常是参考柯卡帕切提出的“四标准”，即学员的反应，也就是评价学员对整个培训过程的意见和看法，具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值,包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度；知识标准，员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术技能、程序、态度、行为等；行为标准，也就是培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化,主要是行为表现和工作绩效；效果，培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响,培训的投资回报。

参考资料：

（1）刘新军.企业培训实务[M].沈阳出版社，2002

（2）欧阳洁.员工培训[M].清华大学出版社，2004

（3）张德.人力资源管理[M].清华大学出版社，2002

（4）石金涛著.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003

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当处于市场化程度较低的制度环境下，家族企业会选择政治联系和社会慈善作为替代性的产权保护机制，甚至藉此获取更多的资源。同时，强化家族涉入和家族治理来应对企业内部的问题，也让家族成员分享企业收益，拥有较强的实力后就在组织层面采取集团式结构。

(一)家族式创业企业成长

反映了创业者运用已有经验并适应环境甚至超越环境与制度约束的能力。华人企业普遍具有“强关系、弱组织”的特征。在众多关系网络中，家族连带(familytie)属情感性关系，蕴含的伦理义务比其他连带关系具有较少的工具性。利用家族连带，创业企业调用多位家族成员社会网络中的社会资本，从家族外再分配体制中获得资源，进而能够降低以公关招待费用占销售额的比重来衡量的网络交易成本。市场化程度的改善会削弱家族连带和交易成本的负相关关系。这就意味着，在较差的制度环境，唯有那些能利用家族关系接近核心资源的创业企业才能低成本的利用体制内经济资源，草根创业唯有花钱买关系，不公平竞争抑制了民间创业。中国正在上演传统产业转型升级、第一代向第二代传承以及新生代创业的多重奏。与非家族企业创建过程不同，家族性是家族创业行为所独有的特性。特别是创业初期，具有亲缘关系的家族创业者之间的利他主义社会，便于形成稳定性、一致性和可靠性的集体性社会认知，有利于家族创业机会识别和把握、资源能力改进和创业组织的变革。香港李锦记提供了以创业视角观察家族企业的很好案例。该家族通过跨代际间的战略创业不断打破内外部制度的约束，利用新的知识与能力推行新的战略举措，传承创业精神，实现家族企业资源更新与成长。

(二)家族式经营与治理

民营企业的家族涉入不仅仅是为了获取家族成员的核心资源。在经济转型时期，知识产权和商业秘密保护的执法成本较高、经理人市场不够完善等制度背景下，随着社会创业壁垒的下降和创业氛围的兴起，核心员工(特别是中高级管理者)一旦离职创业会让原企业面临严重竞争，所以创业家族事先采用了家族性治理的方式，家族成员较大比重参与到企业的经营。家族制经营在一定程度上规避了风险。从上世纪前半叶中国资本主义发展看，投资者权利保护一直因为政治动荡而处于缺失状态。近代商人通过与政治力量结合、依赖家族纽带等形式获得相对安全的产权保护。这也是近代企业股权集中度较高的原因。对投资者权益司法保护的制度环境，能够通过约束与控制企业“内部人”的侵害行为，进而影响企业内的控制权配置形态。家庭成员中的利他主义作为非正式的制度，同样可以“替代性地”通过侵害行为的约束和控制进而影响控制权的配置。当下中国如果借助外部司法规范的成本要高于企业内部私人利他主义治理成本，那么家族企业所有者间分散的控制权或者股权配置不可能突破家族的限制。陈凌和王昊(2013)认为，当存在经济发展的内生影响时家族企业中家族涉入与制度环境之间存在着倒U型的关系，而控制经济发展的内生影响后家族涉入与制度环境之间负相关。同时在制度环境水平较低时，家族涉入和政治联系这两种替代性机制存在着一定的正相关。瑏瑠家族企业治理结构的有效性，不能脱离三种基本的制度环境:以“家”为核心的历史文化环境、转轨时期的经济法律政策环境、市场经济转型为特征的市场组织环境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是对外部制度环境的适应。考虑到制度环境约束，此时家族企业试图获得层层政府审批后争得上市资格并非明智之举。公开上市这种强制性制度变迁会让原有的企业适应体系不再兼容，造成企业生产剩余的损失。唯有环境的改善才是根本，届时家族企业上市后尽管权力被分散但仍然可以得到来自于制度层面的保障，也可以来自于公民素质提升、社会信用好转等非正式制度的支持，家族企业的各利益相关者容易达成合作博弈的均衡。

(三)家族企业传承

民营企业家生存于国有企业的竞争夹缝之中，又在强势政府的管控之下，既想与把握稀缺资源的当权者建立关系，又怕靠得过近而被掠夺。企业家感知政府干预较多或对其发展支持不足时，更可能选择创业退出而非跨代传承。民营企业面临传承大考，第一代企业主愿意交班而其子女恰好也是愿意接班的家族企业只占22．7%。在有的学者看来，我国企业似乎普遍不喜欢制定接班人计划，“选储”或者晋升的不确定性是一种职业经理人市场不完善条件下企业主的一种模糊性策略，意在降低选拔有品德接班人的甄别成本。当企业家感知制度环境越恶劣时，越不倾向于将企业交付子女。如果企业家具有较高的政治地位时，制度环境恶化削弱其传承意愿方面会缓和很多;对于这些企业家，制度环境缺陷可能不是约束而是可以加以利用的资源。从企业主进行家族成员内部的权威配置看，无论是业绩低于还是高于经营期望水平，家族企业主都倾向于将权威配置给最有能力的核心家族成员，而不是远亲家族成员;唯独当制度环境实在是恶劣时，企业主担忧参与经营的家族成员心智成本过高，而将权威配置给远亲而非核心家庭成员，体现了对自家人、而非对自己人的强烈仁慈动机。在当前制度环境下，家族企业的控制人有意识地按照“差序格局”在自家人、自己人和外人之间做出区分。

(四)集团式的组织结构

包括中国在内的诸多新兴经济市场广泛存在规模巨大的家族企业集团，在不同的产品市场进行着广泛的多元化经营。大多数以一个或几个联合家族起家的企业集团都与政府保持紧密的关系。集团的产生依靠政府的支持，其业绩是其寻租能力和机会的结果。集团式治理既与侵占小股东利益有关，可能也和逃税有关;同时，企业集团也可能是在特定情况下产生的有效率的结果，具有度量外部金融市场效率的功能。政府与集团之间的博弈结果可能是寻租或利益共生，也可能是不稳定的共存。由于不同国家、集团及时间段的差异，将企业集团看作典范或者是寄生虫都是片面的。企业集团内的子公司之间既不是市场关系，也不是科层制。企业集团内的公司间关系往往是利用家族纽带和其他“类家族”似的特殊关系纽带(如朋友、同乡、一起创业的伙伴)等来构建并利用关系来发挥治理作用。在市场化转型过程中，家庭和社会纽带关系能够提供非正式的准则来强化子公司之间的协同关系。特别是家庭关系减少战略重构从而产生了明显的治理绩效。瑏瑠从社会结构的角度看，人际关系与网络及其有效的治理积极影响了组织的绩效。在东南亚华人企业集团，长时段的持续经营、多元化扩张和大家族范围内的权利配置，钱德勒式的单线式企业组织在华人地区很难形成。从台湾地区20强家族企业集团成长路径看，企业集团的出现也是对制度环境变革的适应性反映，尤其是政府的政策因素起到了相当大的引导作用。大多数企业集团在成长的初期即从相关多元化经营开始，之后每一阶段都存在开展与前一阶段相关的业务，即在发展的方向上存在路径依赖的特征。当然金融类企业集团的多元化范围一般较为有限，且鲜有纵向整合;与之对应的是非金融类企业集团，尤其是制造业集团在广泛多元化经营的同时，一般伴有纵向整合。

二、家族企业的融资结构与大股东掏空行为

透过家族企业融资行为，可以看出企业主在维护家族利益与谋求企业价值增长之间寻求效用调和与动态平衡。作为转型经济，制度环境中的所有者歧视与规模歧视，强化了中国家族企业内源性融资取向，导致融资结构的失衡。债务融资能够约束公司管理层的自利行为，而且债务期限结构理论认为，缩短债务的有效期限能缓解内部人与外部投资者之间的利益冲突，在治理的角度看短期债务比长期更具有优势。为了适应金融市场的不完善以及较弱的投资者保护体系，从博弈的视角看，面对较强的终极控股股东或者较大的控制权和所有权分离程度时，企业的债权人为了缓解冲突和被掠夺的程度不愿意提供长期债务资金，而是通过短期债务这种自适应性的方法进行自我保护。不能令人放心的是，中国上市家族企业从银行的借款并不是出于改善治理的目的，而是终极控制人通过增加其可控制的资源便于掏空公司。家族控制人终极所有权和控制权的分离程度越大，银行负债融资比例越高，而且在治理环境不完善的地区尤为明显。作为债权人的银行与作为债务人的家族企业陷入了“囚徒困境”。本世纪初，我国上市公司控制权和现金流权的总体偏离程度在亚洲属于较低的水平。原因是当时上市公司多数是国有企业，直接以股权和董事会实现控制，偏离较小。但是，那些终极控制权为家族的上市公司，其偏离程度之大居于亚洲国家前列。家族企业为何需要如此高偏离的金字塔结构?金字塔结构能够产生内部资本市场，为控股股东缓解融资约束。制度环境较好时，经济主体之间的合约能够以低交易成本签约和履行，为缓解家族企业外部融资约束，去构建多层控股、控制权和现金流权分离的金字塔结构存在的必要性降低。社会资本与制度环境在家族企业是否选择金字塔控制结构时存在替代关系，因为企业主社会资本较高时或者制度环境较好时都能够方便获取融资资源。在非正式的制度环境下，实际控制人的社会资本强度一定时，越有利于他利用社会资本控制链对公司实施控制，拥有的剩余控制权越多。如果以正式制度为主的较好制度环境里，则不利于实际控制人利用社会资本控制链去实施控制。如果已经控制了公司，什么时候发生掏空行为呢?当大股东面临财务困境时，对上市公司的非法资金占用异常明显，显示出其强烈的掏空动机。更重要的是，在制度环境比较差的地区，无论是外部审计还是董事持股，都不能发挥限制大股东行为的作用。这也意味着如果没有好的制度环境，外部治理机制和内部治理机制都是空谈。家族控制人除了利用金字塔式控股结构实现所有权和控制权的分离，他还可以利用亲属等关联大股东实现进一步的控制。家族关联大股东持股越多、在董事会或董监高中所占席位的比例越大，家族企业的关联交易行为越严重，公司价值折损也越厉害。区别于那些由家族控股股东单一控股的家族企业，关联大股东的持股和参与决策管理为家族股东侵占中小投资者利益提供了更强烈的动机和更大的操作空间。如果控股家族牢牢掌握企业的控制权，那么商业银行将很难对它实行控制权威慑，只能要求家族企业来借款时必须提供更多的担保而不是轻易给予信用贷款。但是，在制度环境和市场化较差的地区，控股家族仍然能够通过政治关联、行贿等行为获得大量信用贷款。瑏瑠那些拥有官员访问的企业获得政府补助和税收优惠更多，获得银行的信贷额度、信用借款和总借款也更多，甚至能从供应商获得较高的商业信用。拥有官员访问的公司加强了资本投资，最终却出现了投资－业绩敏感性的下降，意味着这些企业在获得融资便利之后进行的更多的是无效投资。瑏瑡制度环境能够塑造家族企业:制度环境较好时，外部治理下的控股家族必须支持企业实现效率成为“天使”;而制度环境较差时，控股家族会掏空企业损坏中小股东、债权人等利益相关者从而成为“魔鬼”。家族企业必须首先走出“囚徒困境”，通过弱化家族的管理涉入，即通过更大程度的职业化改善信息不对称程度，获得更大的债务融资。政府营造更好的制度环境，更会倒逼家族企业的管理现代化。政府与家族企业的互动，为改善民营企业“融资难”困境提供了思路。

三、总结

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近两年来，在中国大地上，“物流”概念热浪滚滚，物流研讨会你方唱罢我登场，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢？带着这样的疑问，我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。

业务结构

1．UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

最新动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2．FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEXExpress（经营速递业务）、FedEXGround（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEXGlobal（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及VikingFreight（美国西部的小型运输公司）。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

最新动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购AmericanFreightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3．德国邮政世界网（DeutschePostWorldNet）

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为DertschePostWorldNet，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

最新动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束DeutschePost的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHLInternational的持股比例从50%提高到75%。

4．Maersk/A.P.Moeller

MaerskSealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司MaerskAir和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5．NipponExpress（日通）

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6．Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

最新动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的[next]股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7．TNTPostGroup

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

最新动态：2001年1月，TNTLoop从YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，CtilLogistix与北美的TNTLogitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8．Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9．Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

AirSeaBroker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。AirSeaBroker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

最新动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10．Exel

业务概况：2000年7月26日，OceanGroup与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。CoryEnvironmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

最新动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与MercedesBenzEspana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1．美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2．10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3．业务的地区性集[next]中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4．10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业

务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：1．通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运公司丹莎以及北美的AEI货运公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与SmartParcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。2．重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

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[关键词]原料药出口质量审计认证体系

长期以来，原料药一直是我国医药行业的最重要的出口支柱之一。目前，我国已成为全球原料药第一大生产和出口国。随着我国原料药出口的扩张，以及药品市场全球国际化趋势的进一步发展，在国外市场愈来愈依赖中国的原料药供应的同时，愈来愈多的国外客户开始注重对其中国原料药供应商的质量审计，纷纷将其供应商纳入其企业生产质量管理范畴，建立动态的质量管理体系。然而，质量管理恰恰是我国众多原料药出口企业较为薄弱且不够重视的环节。因此，正确分析国外客户为何对我国原料药生产企业进行质量审计,研究国外客户质量审计对我国原料药企业出口的影响，不仅很有必要，而且能从国外客户质量审计内容发现我国原料药生产企业存在的问题，从而为我国原料药出口企业如何主动去迎接国外客户质量审计提供有价值的对策建议。

一、国外客户对我国原料药生产企业进行质量审计的缘由

原料药的质量如何会直接影响成药质量的优劣，并且随着世界各国药品准入机制的日益完善以及新法规的实施，对药品生产和质量管理提出了越来越严格的要求，从而也使得越来越多的国外制药企业开始注重对其原料药供应商的质量管理，而制药企业与原料供应商的关系又大多是相对长期的，因此，对原料药供应商的选择和管理已成为国外客户质量管理的一项重要内容。

原料药客户质量审计就是将原料药供应商纳入本制药企业生产质量管理的范畴，作为本企业质量管理体系的一个延伸，将其作为一个子系统来进行管理，对其质量体系的运行情况进行有效监督管理，从而确保其供应的原料药质量，并通过对供应商的质量体系进行审计评估，确认该原料药供应商的可靠性，是否具备稳定地供应符合质量要求的原料药能力。

国外制药企业对其原料药供应商的质量体系审计包括对其供应商的厂房、生产设备、工艺流程、组织机构、生产管理人员、文件记录、质量控制等因素进行审查，确信其具备供应符合质量标准产品能力的一系列活动。通过对供应商的审查评估、反馈、改进提高和再审查评估这样一个循环过程，来获得一个安全、稳定、可靠的供应商，从而为最终生产出符合要求的成品药提供原料药上的保障。

二、国外客户质量审计对我国原料药企业出口的影响

我国虽然是原料药生产大国但并非强国。随着这几年我国药品GMP规范的实施、发展和原料药企业对GMP认识的不断加深，在质量管理体系方面，特别是部分具有前瞻性的出口企业，一直在不断完善和规范企业自身的质量管理控制，以顺应国际市场质量管理规范的要求。但是，大多数的原料药生产企业的质量管理体系还不是很规范，存在着诸多问题，对于国外客户的质量审计的认识和准备也不够充分，很多企业还未意识到国外客户质量审计的重要性，甚至直接关乎企业的原料药出口贸易。下面以江苏某原料生产企业为例：

江苏某原料药生产企业和国外某家大型制药企业一直保持着相对长期的供求关系。去年底，国外客户根据自身质量体系管理需要，对这家原料药企业进行质量审计。客户审计的结果是江苏这家原料药企业由于缺乏规范的质量管理认证体系，特别是文书工作这一质量管理重要的环节，由于没有完整的可追溯的文件记录，对产品的质量存在着间接的危险隐患，因此，毫无疑问，被认定为不合格的供应商。与此同时，国外客户立即终止接下来的订单计划，直到该生产企业获得认可为止，再重新予以考虑，甚至考虑退回在进行审计前，该原料药企业最近一批发运的货物。

由此可见，一家规范的国外制药企业，其质量审计非常严格，即使生产企业供应其的原料药一直保持稳定的质量，只要被认定为不合格的供应商，国外客户就有可能终止对该原料药企业的订单和未来的合作关系，这对于原料药企业的出口贸易将产生很大的影响，特别是对于长期依赖供应于国外某家大客户的这家国内原料药生产出口企业，甚至可以说是致命的：除非是个别特别定制的产品，该制药企业所需要的某种原料药供应可能仅此一家，多数情况下，同一原料药可能有多个供应商可供制药企业选择。原料药的质量直接关乎最终成药的质量，继而影响其疗效及使用的安全性，甚至会危及药品使用者的生命，这也是为何越来越多的国外制药企业已经不再仅从经济成本控制的角度来考虑，更多的开始将对供应商的质量管理纳入其中的原因所在。

三、从国外客户质量审计内容看我国原料药生产企业存在的问题

1.缺乏人员的配置和系统培训机制

生产企业人员配置及对相关人员的培训对于整个生产企业的质量管理控制体系的规范进行具有较大的影响，因此，客户在对供应商进行质量审计时往往要对其进行考察。我国原料药生产企业在这一方面的工作还不够规范和重视，有些企业在人员配备方面缺乏明确的岗位职责分工，也没有配备专人对文件系统进行控制，相关的生产人员也未进行相关规范化的操作培训。

2.文件系统管理记录不够详细和规范

文件系统能在一定深度上反映出一个生产企业质量体系的管理规范化程度及生产过程中的质量控制水平，因此，客户审计时对其原料供应商文件系统的检查往往都较为细致，以考核该企业质量管理体系的运行情况。我国原料药生产企业虽然都有建立本企业生产管理记录文件系统，但大多数企业的文件系统并不是很详细和规范，特别是在SOP现场操作记录方面，例如关键点的控制、偏差处理等。

3.多数企业缺乏有关的认证意识

对于原料药生产企业最基本的要求是必须符合GMP，其他还有ISO9000、ISO14000系列标准。不同国家对于该国药品市场准入的规范和要求又有所不同。以目前欧美市场为例，欧美是对原料药管理最为严格也是最大的市场，取得COS证书、通过FDA或取得DMF认证是我国原料药进入欧美主流市场的必经之路，这些要求也成了进入该市场的颇具挑战性的非关税贸易壁垒，而这种壁垒只会越来越高。因此，是否通过有关的认证，也成为国外客户在对供应商质量审计时，必然要关注和考核的项目。而我们原料药生产企业长期以来缺乏认证意识，这对企业出口贸易的发展产生不利的影响。

4.我国原料药生产企业环保意识较弱

目前，欧美等发达国家在制药行业中开始普遍推行健康、安全和环保管理体系，即HSE管理体系，并进行ISO14000认证。长期以来，我国原料药生产企业环保意识较弱，随着国家环保力度的不断加大，虽然在这方面有所改善，但通过ISO14000认证的企业并不多，这对我国原料药长期稳定的出口必将产生不利影响。对此，我国原料药企业应该要未雨绸缪，及早推行HSE管理体系和ISO14000的认证，取得拥有国际化的“绿色通行证”来应对国外的绿色贸易壁垒。

5.工厂生产清洁管理存在的问题

工厂生产清洁管理也是供应商在对企业质量审计过程中考核的一个项目，这里的“清洁”不仅有清洁的一般含义，包括对生产环境、生产工艺以及生产人员的清洁管理，还包括对清洁剂、消毒剂或杀虫剂及虫害防治的使用制度，以及在防止微生物、微粒污染方面要达到一定的要求。我国原料药企业很少有特别制定清洁管理方面相应的操作规程并进行相应的执行记录。

四、解决企业质量管理存在的问题,主动去迎接国外客户质量审计

1.建立完善的员工配置管理和培训体系

首先，从上至下，从管理人员到具体的生产操作人员，建立相应的组织机构图，明确生产过程中各个岗位人员的工作职责要求。其次，对相应的操作人员进行规范化的岗位操作培训，配置相应合格的人员从事原料药生产、质检等各环节工作。并配备专门人员对相关的文件系统进行管理和控制。

2.建立详细和规范的文件系统

现场记录包括现场操作记录、相关日志等，应及时填写，若记录中出现偏差，相关生产管理人员需按照相关制度进行及时处理、解决。客户在对文件进行系统检查时，特别是现场审查中，主要关注工艺路线、批次记录、关键点控制、偏差的处理、产品中可能的杂质和污染、是否存在可能的交叉污染、以及清洁管理等问题，这些都需要有详细和明确的记录。

3.积极做好相关的认证工作

企业应及时了解国外市场原料药的相关准入法规，积极做好相关的认证工作，这样就不会因为认证问题无法出口相关国家，而丢掉订单或者耽误时间，避免这一类非关税壁垒造成的损失。有些认证所要花费的时间较长，例如美国FDA认证，首先要申报DMF，然后从申报DMF到FDA，至少也需要3年的时间。如果通过了FDA检查，那么标志着企业的质量管理达到了相当高的水平，抢得市场先机。

4.加强企业的环保意识

原料药生产易造成环境污染，这是有目共睹的，也是发达国家进行“转移生产”的主要原因之一。原料药的生产反应过程中，容易产生废气、废水、废渣，它对环境造成污染，给操作人员身体健康带来危害，甚至潜藏对药品污染问题。企业应从环保角度出发，建立高效的废气净化系统和污水处理系统，做好三废处理工作，积极争取通过ISO14000认证，拿到“绿色通行证”，走健康、持续发展之路。

5.抓好生产清洁管理工作和操作规程的制定

生产企业在应对生产环境、生产工艺以及生产人员制定相应的清洁管理操作规程的同时，要有相应的清洁执行操作记录以及对清洁剂、消毒剂或杀虫剂制定相应的使用制度，应保证清洁剂、消毒剂或杀虫剂等的使用不会对物料产生污染问题，并应加强生产存储区域的虫害防治问题。

据食品商务网公布的数据显示，2007年，我国原料药出口已达135.6亿美元，同比增长27.1%。要继续这种快速增长的态势，首先，制药企业应从自身质量体系管理方面考虑，构建动态的质量管理体系，其次，要考虑当今世界各国对药品生产和质量的要求日益严格，国外客户必定会越来越注重对其原料药供应商的质量审计如何应对。因此，要减少国外客户质量审计对我国原料药出口企业贸易的影响，必须建立一套完善的质量管理保证体系，遵循“质量是生产出来的”，并适时地顺应各国不同市场对原料药的规范化需要，认真地总结客户在质量审计过程提出的意见，不断地自我完善，这样，不仅能够从根本上保证企业所生产出来的原料药的质量，成为稳定可靠的原料药供应商，还能增强企业在国际原料药市场上的竞争力，为企业在出口贸易中赢得更多的机会。

参考文献：

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企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品－市场选择）与确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。

二、投资项目的选择

企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。

1、基于企业投资战略的项目选择

企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；与此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全陌生的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。

2、基于企业核心竞争力的项目选择

企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；如果企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。

3、基于企业投资能力的项目选择

企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。

三、投资项目的可行性研究

可行性研究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性研究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性研究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。

可行性研究有三种类型：机会研究、初步可行性研究和技术科技可行性研究。机会研究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性研究的主要任务是对机会研究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性研究。

机会研究和初步可行性研究更多的是对项目的风险、技术方案、经济效益等要素给出粗略的评价，往往限于数据选择的补充分，评价局限于定性的层次，无法精确的描述项目前景。而技术经济可行性研究才是整个项目可行性研究的核心部分，它必须在收集大量数据的基础上，对项目的各项要素给出完整的定量分析，用准确的数据对项目进行评价，它是项目决策科学化的重要手段，是项目或方案抉择的主要依据之一。

技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容，每个部分都拥有许多成熟的行之有效的评价方法和工具，本文不欲对此做简单的罗列，而将重点对企业实际操作过程中容易忽视的环节进行讨论。

1、项目风险评价

一般而言，项目风险评价包括自然风险、政策风险、技术风险、市场风险、财务风险、管理风险等诸多方面。在进行风险评价时，我们往往采用单因素分析和多因素组合分析。这种分析方法可完整的给出各类风险对项目的影响，但往往忽略了以下几个方面的因素，从而影响了评价的准确性。首先，我们在利用单因素风险分析中所确定的相关性以及根据各风险因素的重要性所确定的权重进行多因素组合分析时，忽略了各风险因素之间的相关性，从而影响了整体风险评价的准确性。

其次，我们在风险评价时只局限于项目本身的风险分析，而忽视了企业同时投资的多项目之间，甚至是项目和企业自身所从事的业务之间的相关性。这关系到企业整体运行的稳定性和企业风险分散的有效性。

因此，我们在进行项目风险评价时，必须要对各项目风险之间的相关性进行合理的估算，以准确的分析项目风险的影响程度。同时，要对各项目之间以及与企业已有业务之间的风险相关性，从整体上提高企业抵御风险的能力。

2、项目能力分析

项目能力分析同样是一项系统性的工作，它包括技术、管理、资金等各方面的因素。企业实际可行性研究中关注最多的往往是技术和资金能力的分析，因为这两个方面是最为直观，同时也是无法逾越的，但其它方面的因素同样是不容忽视的。

管理能力在项目可行性研究中容易被忽视，一方面是因为管理能力本身就无法准确的度量。另一方面，项目本身对企业管理能力的要求更是一个模糊的概念。评价上的难度使得企业往往忽视这方面的考量，或者倾向于过度自信地评价自身的管理能力。这必须引起企业的足够重视，对某些项目而言，管理能力往往比技术能力更为重要。这是因为管理也是生产力，管理决定着技术成果能否成功的实现商品化。

我们在进行资金能力分析时，注重的是企业的资金实力和筹资能力，这决定着企业能够向项目投入的资金量。但正如我们前面所提及的，在能够提供项目所需资金量的同时还需考虑风险分散的要求。同时，企业自身不同的状况也制约着项目资金的使用能力。对于自身业务现金流不充分的企业，如果新增投资项目有着同样的状况必然会进一步恶化企业现金流动性。而对于负债率过高的企业，不适合投资建设期长、资金回收慢的项目。

3、经济效益评价

项目经济分析是可行性研究的核心，这方面有着大量成熟的方法和工具。在现行的方法中，一般采用的是静态和动态相结合，以动态分析为主的分析方法，采用了能够反映项目整个计算期内经济效益的内部收益率、净现值等指标，并用这些指标作为判别项目取舍的依据。

净现值法的特点是强调对投资运转期间货币的时间价值和现金流量风险的考虑。其最常用同时也最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量和资金成本率计算净现值。然而，在实际中，一项投资的实施除了能带来一定的净现金流量外，还会带来其他无形的收益（资产）。因此，作为对传统方法的补充和纠正，实物期权法在项目可行性研究中被越来越广泛的采用。这种方法要求企业将项目的每一步投资看作一个期权，项目给企业带来的除了直接的经济收益外还包括对进一步投资或在新的领域发展的期权。例如，对一项新技术的投资，目前来看经济效益不佳，但如果不投资，企业或许就永远失去了在这一技术路线上的发展机会，因此这一项目的投资意味着企业购买了一份未来继续投资的机会和权利。

四、投资项目的决策

投资项目的决策包括对单个项目的取舍和多个项目投资额度的确定和优先次序的选择。

对于单个项目，企业需要考察的是项目内部收益率是否能够达到要求，相对于企业筹资成本，能否取得正的净现金值，项目投资所带来的期权价值以及项目投资所带来的项目风险和系统性风险。

对于多个项目的决策，企业往往会根据投资项目的经济评价指标对项目进行排序，以此确定项目的投资次序。这种决策方法的问题在于忽略了项目之间风险的相关性，无法实现收益和风险的最佳均衡。因此，我们在多项目决策，即决定资源如何在项目间分配时，不仅仅需要考虑项目本身的经济效益和风险特征，还需要衡量各个项目以及新项目和企业现有业务之间风险的相关性，在确保投资效益的同时实现投资风险最小化。

鉴于项目投资对于企业生存和发展的重要意义，企业在进行投资项目的选择和决策时一定要遵循科学的程序和方法，坚决杜绝决策程序的随意化和形式化，要深入的考察和权衡项目的方方面面，并将项目纳入到企业整体中加以系统的考量。这样才能确保企业投资项目的成功率，实现企业的持续发展。本文对项目投资的选择和决策做了简要的思考，并对企业实际操作中容易忽视的环节进行了探讨，以期能对企业的实际工作有所帮助。

【摘要】项目投资是企业发展的重要途径，而无论是项目的搜寻还是决策都必须遵循科学的方法才能提高项目投资的成功率。同时，在项目评价过程中引入投资组合、实物期权的概念对提高决策的科学性也是至关重要的。

【关键词】投资战略；投资组合；实物期权

企业的生存靠发展，企业的发展却要依赖于投资。这里的投资是广义的概念，不仅包括企业在新领域的拓展，同时也包括企业原有领域内的创新。固然，企业要进入一个新的领域，需要依托于某个项目，并投入大量的资源。但是，企业在自身业务范围内的创新，无论是产品线的延伸还是现有产品的改良，都会面临来自技术、市场方面的风险，并耗费大量的资源，这就具备了投资项目最基本的特征。因此，项目投资是企业发展的重大决策，这种选择和决策，无论是扩大再生产或是开拓新市场都将对企业的发展起着决定性的作用。

【备注】

【1】许世刚,茅宁.不确定环境下项目投资决策的实物期权方法[J].淮阴师范学院学报.2004.1:65-69

【2】陈海芳,宋平.管理期权在项目投资决策中的应用[J].中北大学学报(社会科学版).2005.4:18-20

【3】郭百钢，韩玉启.基于实物期权的项目投资决策方法科学管理研究.2004.2:73-76

【4】李向红.内含报酬率法在项目投资决策中的不足与完善[J].天津市财贸管理干部学院学报.2004.2:32-33

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[关键词]科技企业孵化器人力资源模式

一、我国科技企业孵化器的现状

科技企业孵化器是高新技术创业中心、大学科技园、留学人员创业园、软件园、专业孵化器等科技产业化服务机构的统称。我国自1987年建立首家科技企业孵化器以来，经过十几年的发展，企业孵化器在数量和规模上都得到了很大的提高，为社会培育出一大批高新技术企业。据2004年科技部对全国36个省、自治区、直辖市和计划单列市的调查，目前我国共有各类科技企业孵化器489个，其中国家级创业中心98家，仅次于美国（1000多家），居世界第二位，拥有孵化器场地总面积1937.3万平方米，孵化器建设总投资227.5亿元，拥有各类中介服务机构78.8个;筹集的孵化资金33.3亿元。现有在孵企业553400家，年销售收入892.8亿元；累计毕业企业9565家，其中有20家已成为上市公司。

科技企业孵化器产业是以科技企业孵化器网络为依托，以孵化服务和创业投资为主的新兴产业。我国科技企业目前面临的最大障碍是拥有构思或技术的创业企业不仅缺乏一个良好的创业环境，而且缺乏资金、人才、管理及市场化的经验等这些内部运作机制。科技企业孵化器的内部运行机制包括中介服务机制（包括投融资、法律、信息咨询等）、资金筹措机制和风险保障机制、人力资源机制等。目前，对我国科技企业孵化器的研究中对人力资源机制的探讨仍处于起步阶段。而有效的人力资源机制对于科技企业孵化器的作用是十分重要的。AlanHyde的研究指出美国硅谷地区密集的社会网络和开放的人才市场、有效的人员流动降低了地区的交流成本，提高了硅谷地区的运作效率，促进了硅谷地区企业孵化器的发展。因此，在我国科技企业孵化器中建立有效的人力资源机制对于促进我国科技企业的成长是有着深远的意义。

二、我国科技企业孵化器人力资源管理的欠缺

1.组织结构非市场化

到目前为止，我国科技企业孵化器中的组织结构是以非市场化的行政组织形式存在的。一般而言，科技企业要在激烈的市场竞争中取得竞争优势，不但需要硬件方面的基础，更需要有专业、灵活的组织机构来应对变化迅速的市场。因此，由于我国科技企业孵化器现有组织结构的缺陷，致使在孵企业得不到有效支持而失败的比率较大。

2.缺乏完善的激励体制

孵化器能否盈利，不仅取决于它是否采用了合适的商业模式，更取决于孵化器经理人员的素质。孵化器的经理人员只有把自己培训成为高层次的管理咨询专家，同时具有丰富的人际网络，才能更好地帮助科技创业解决其前进道路上遇到的困难。在经理人员提高自身素质的方法中，通过建立完善的用人管理体制，设置有效的激励机制，安排合理的工作任务来提高在孵企业经理人员的素质与能力是十分有效的。

目前，中国科技企业孵化器中的经理人员大多是准官员，也有的是留学回国的博士。尽管他们当中存在着高素质的人才，或有着较丰富的经验，但由于孵化器中以行政指令为主的运作方式特点，这些有着较强工作能力的人员中，有很大一部分因为受不到重视而在较短的时间内发生离职。虽然适当比例的人才流动会促进孵化器的发展，但是人才流动过于频繁将对企业的运作产生不良影响。

3.欠缺建立良好的人力资源交流平台

科技企业孵化器有效运作的关键因素是人才、技术、资金和转化模式。对于现今中国的科技企业孵化器而言，人才的需求对于孵化器来说至关重要。目前中国许多孵化器依托高新区或由高新区组建，高新区对孵化器提供了较强的基础设施等方面的支持，但在软件方面还有着一定的欠缺，特别是在根据孵化器的特点而建立起来的人力资源沟通平台方面，还没有达到真正意义上的建立。因此，经常出现孵化企业寻求不到应有人才而具有丰富孵化器从业经验的优秀人才找不到合适企业的现象。

三、建立适合我国科技企业孵化器特点的人力资源模式

1.改进我国科技企业孵化器的运作模式

我国科技企业孵化器的发展是以政府的政策和资金支持为前提的，但随着我国科技企业孵化器的进一步深入，其以政府为主导的组织机构不可能成为新创风险的承担主体，因此，必须根据我国具体实际，建立适应我国科技企业孵化器的新型管理模式。投资主体将从单一的政府投资模式逐步转向大学、科研机构、大企业、民间机构和国外资本共同参与的投资模式。在这种投资模式中，创业孵化与风险投资融合将是我国科技企业孵化器进一步发展的重要基础，政府在其发展的进程中扮演领路人的角色，形成以市场为核心，以政府资金为引导，以民间资本为主体的风险投资机制。

2.优化我国科技企业孵化器的组织机构

现代企业的竞争集中于竞争力的较量，而增强企业竞争力的保障措施在于企业所选择的发展战略，在于战略实施的组织结构和人力资源配置，因而增强企业竞争力的关键源泉在于建立企业战略目标得以实现的组织结构和人力资源配置。通过组织重构分析与设计，为构建人力资源管理体系提出具体的要求，从而不断完善科技孵化器科学的经营管理体制和制度，保障其经营目标和战略目标的实现。

根据科技企业孵化器的运作特点与美国等国家成功的孵化器案例，我国科技企业孵化器应建立现代企业管理制度，确定合理的治理结构，实现产权清晰、政企分开、管理科学，使企业孵化器真正成为市场的主体。确定孵化器治理结构应首先设立董事会，明确董事会的角色、责任与运作程序，并由董事会负责孵化器的战略制定，实现董事会下的总经理负责制。

3.完善科技企业孵化器的激励机制与绩效评估体系

基于科技企业孵化器的人员特点，国内外众多研究机构经过研究得出其主要激励因素依次排序为工资报酬、个人的成长与发展、挑战性工作、公司前途与保障而稳定的工作等。因此，科技企业孵化器的激励策略主要为：

（1）在激励重点上，企业对员工的激励不再以金钱刺激为主，而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式；

（2）在激励的方式与方法上，应强调为个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；

（3）在激励时间效应上，将员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。

在完善孵化器激励机制的同时，我国还应建立科技企业孵化器绩效评估体系，具体包括对孵化器经理层素质与能力（包括孵化器经理人员教育背景与知识结构、工作经历与业绩、管理层内部知识与性格匹配等）、孵化器员工素质与能力（孵化器员工教育背景与知识结构、工作经历与业绩、管理层内部知识与性格匹配等）进行评估的指标。通过孵化器内部的激励与绩效评估体系的共同运作，切实保证孵化器内的科技企业进行正常孵化。

4.建立良好的人力资本支持平台

对于科技企业孵化器而言，优秀的孵化器管理者与企业家具有较大的稀缺性，其寻找成本较大。因此科技企业孵化器应当帮助孵化企业提高这两类人力资本的存量，建立两者的人力资本支持平台。具体有三种方式：

（1)培训企业管理者。为在孵企业的管理人员及企业家提供培训服务，增强他们的管理知识，提高他们的管理技能。

（2)利用咨询服务。企业孵化器自身建立一套专家支持系统或者利用外部咨询专家资源，为其孵化企业提供管理咨询，及时发现并解决企业管理中存在的问题，并提高企业管理人员及企业家的管理意识及管理水平。

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关键词：统计分析；原始资料；企业管理

统计分析是整个统计工作一个重要组成部分，通过统计研究的目的和任务，以统计资料为依据，运用各种统计研究方法，对所研究的经济现象进行系统、科学地分析的工作过程。它是继统计设计、统计调查、统计整理之后的一个重要工作阶段，是在前几个工作阶段的基础上通过统计分析达到对客观现象正确深入认识，揭示客观事物的规律性，预测其发展趋势，做出符合实际的结论和推断，提出有助于决策和管理的建议。随着社会主义市场经济的进一步发展，企业越来越需要与其生产经营管理相关的统计数据，包括同行业、竞争对手和本企业的情况，以便做到知己知彼，并据此正确制定企业发展战略，进行日常的决策和管理，在激烈竞争的市场上站稳脚跟，谋求发展。对企业来说，统计工作的目的就是通过数据的搜集、加工、汇总和分析，形成各种各样的信息和咨询意见，满足各级管理者对统计信息的需求，通过统计数据来反映事物的特征与发展规律。

一、统计分析工作在企业管理中的作用

统计信息有两个鲜明的特征。一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。二是综合性。统计信息从整体上看，涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，不仅可以对事物本身进行定量定性分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合性分析，既可横向对比，也可总结历史预测未来。一个具有完善统计工作制度的企业，在生产经营中，决策者及管理层将会获得以下优势：

(1)综合反映和表现企业的生产经营现状，为管理者决策提供数据支持。

统计工作可以反映出企业目前的各种社会与自然属性，反映企业的机构、人员、资产、负债等各方面情况。从动态看，它可以反映企业的生产发展情况，产品质量状况，以及科技开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可预测未来发展趋势；从规模看，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等；从结构看，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等；在速度方面，对物质生产部门而言，主要反映生产(包括产值产量等)的发展和增长情况；对非物质生产部门而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况；在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较；在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等，凡是可以量化的方方面面；在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量等。

(2)统计分析为企业综合管理提供决策依据。

统计分析为企业领导贯彻执行党和国家的工作方针政策，制定和检查工作计划，合理地分配和利用企业资源，不断提高企业的社会效益和经济效益，不仅起到信息服务作用，而且起到咨询和监督作用。同时，还应了解本地区相关企业的发展及资源的分布利用情况，并解决与之相适应的人才培养、设备配置、技术引进等问题的主要依据，而只有通过统计信息的分析，才能得到这些相关信息。这不仅有利于领导和有关部门客观全面地认识经济活动的历史、现状及其发展趋势，促进管理水平的提高，而且有利于制定正确的决策和计划，以充分发挥统计促进企业管理、参与决策的重要作用。

(3)统计分析是提高企业经营管理水平的保障。

在企业经营管理中，统计分析的成果已被广泛运用。统计分析成果是统计工作的最终产品。统计分析具有时效性和针对性的特点，它既有短，新、快的特点，又有精、准、实特点。企业统计人员应及时掌握市场变动的方向，掌握企业活动发展情况，抓住重点，由被动变为主动，及时收集有关信息，将这些信息和资料通过加工整理，进行精辟、透彻的科学分析，使统计信息、统计资料充分发挥作用，找出生产经营环节的内在联系，探索其经济发展规律，找出存在的问题，提出应对的策略。根据企业经济活动发展情况，企业统计人员在完成统计报表的基础上，充分利用掌握生产经营活动的原始资料，深入实际，在占有丰富可靠资料的基础上，进行深入细致的分析，把死的数据变成获得有价值的信息和咨询意见，提高统计分析的深度和广度，即反映宏观又反映微观，既有全面的综合分析，又有专题分析。

二、加强企业原始资料统计分析工作的思考

企业统计工作是对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定政策和计划的主要依据。当前，随着现代企业制度的建立和现代化管理的发展，我们必须加强统计队伍建设，提高统计人员素质，进一步改进工作方法，健全统计法制，形成一套合理有效的统计管理模式，真正体现统计的“信息”、“咨询”、“监督”三大职能。

(1)提高统计人员的地位，发挥统计工作的作用。

企业统计的服务对象应从过去的为国家政府和上级部门服务为主，转变为本企业服务为主的方向上来。完成统计报表仅是企业作为一个合法主体必须完成的法定义务，然而企业在完成法定统计义务以外，还承担了许多政府机构其他部门统计报表。在统计法的实施过程中，统计机构是不是除了对企业执法检查外，应该加强行政执法的力度，加强对统计报表的执法管理，充分利用统计机构这一平台对统计资料进行开发和资源的共享，使企业统计工作真正给予释放，发挥它应有的作用。在社会主义市场经济体制下，企业已成为经济的主体，企业统计在管理中的位置就是“服务”，企业统计的服务应围绕企业经营决策和管理的要求，充分发挥统计特有的功能，为企业提供企业内部管理信息和企业外部市场信息，为企业制定正确的生产、营销、竞争决策提供科学的依据，所以企业统计改革就是实现企业统计“报表型”向“企业经营管理型”的转轨变型，从而摆正企业统计人员在企业中的地位。

(2)加快统计信息网络建设，改善企业统计手段。

随着现代信息技术的飞速发展，信息网络时代已经进入到各行各业，并发挥着越来越重要的作用。企业统计应充分利用信息化技术的优势，建立健全统计信息网络，实现主要统计数据的及时更新，加快企业统计信息网络与部门统计网络的连接，实行企业联网直报，使统计信息既可及时地为政府和行业统计部门提供必要的统计资料，满足国家和行业的统计需要，又可立足本企业，建立适合本企业特点和市场需要的数据库与内部报表，及时反映本企业的业务发展和经济效益情况。这就要求企业统计信息系统必须做到规范、统一。总之，企业应充分运用现代科技管理水平和计算机技术，广泛收集信息，加快信息处理、传递和反馈速度，进一步提高统计数据质量，加快统计信息的传递与应用，强化企业统计信息决策功能。如何利用政府统计网站加强企业间的信息交流、信息、信息查询，是统计部门应高度重视的问题。如果企业与政府之间真正实现互联互通和信息共享，企业所需的大量信息就能从统计渠道取得，政府统计服务于社会的作用得到充分发挥，企业统计的功能也会增强，地位也会提高。

(3)拓展企业统计的空间范围，迎接新经济的挑战。

随着全球经济一体化的到来，特别是中国加入WTO以后，世界经济格局和国内经济环境的变化都将和企业息息相关，使企业竞争日益全球化、白热化。高科技带来的信息化和网络化以及知识经济的到来，也给企业发展带来了不可多得的机遇和更为严峻的挑战。这就要求企业统计内容适应新经济的时代要求，满足新经济下企业经营管理的全面需要。增加企业外部环境统计，对企业所面临的外部资源环境、社会环境、市场环境、人文环境、法律环境以及体制环境等信息加以分析和考核，不仅对环境的现状进行了解，还要针对环境未来的变化趋势进行研究和判断。面对激烈的市场竞争，则要求企业统计以新的理念扩大视野、放宽口径，以大统计、大信息量为宗旨，积极拓展企业统计的空间范围，增加外部环境统计，形成全面有效的企业统计信息系统。同时，企业统计内部信息内容也面临着变革。除了传统的成果统计、条件统计、存量与流量统计以及投入产出统计等内容外，应进一步体现出新经济信息特征。如反映高科技含量的设备科技水准统计、产品升级换代周期统计等；反映知识经济的人才创造力统计、无形资产统计等；反映信息化、网络化的企业虚拟运作统计、电子商务统计等；反映人本主义的企业凝聚力统计、企业文化统计以及反映企业可持续发展的资金筹措力统计、资金增值力统计、企业对资源与环境影响统计、环境成本统计、企业创新能力统计等等。

(4)利用现代科学技术，建立统计信息库。

统计信息库是企业运用现代技术手段对统计资料采集、存贮、分析与开发，提供基础信息的系统。企业统计信息库的建立为实现企业的科学决策和管理提供了可靠的依据，加强和提高了数据的可靠性、准确性、及时性和系统性；有利于对统计资料和全面开发和应用；企业信息化建设和管理现代化的实现，并且为统计资源共享、实现统计信息的商品化、产业化、社会化奠定了基础。企业应充分利用信息化技术的优势，建立健全统计信息网络，实现主要统计数据的及时更新，加快企业统计信息网络与部门统计网络的连接，实行企业联网直报，使统计信息既可及时地为政府和行业统计部门提供必要的统计资料，满足国家和行业的统计需要，又可立足本企业，建立适合本企业特点和市场需要的数据库与内部报表，及时反映本企业的业务发展和经济效益情况。这样，就要求企业统计信息系统必须做到规范、统一，广泛收集信息，加快信息处理、传递和反馈速度，进一步提高统计数据质量。

参考文献

[1]黄良文.统计学[M].北京：中国统计出版社，2008，(1).

[2]贺铿，田艳，高集荣.现代统计信息技术[M].北京：中国统计出版社，2008，(12).