银行战略管理论文范文

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（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

商业银行在绩效标准方面，普遍以部门的角度进行员工绩效，而忽视组织层面的全局战略绩效，将平衡计分卡单纯应用于员工个人绩效方面，使其与组织的愿景、发展战略等相脱离，并未发挥预期的目的；在绩效指标方面，由于错误的将绩效以员工个人为对象，所以在确定绩效指标时只能以员工岗位职责为依托，指标往往不能显示关键问题；在评价体系方面，商业银行往往将眼光定位于银行内部的财务指标，而对外部竞争对手影响下的长远目标并未重视，所以评价体系并不全面。

二、改善商业银行战略管理会计应用的措施

（一）加强相关理论研究力度，逐步落实实践

在理论方面首先应认识到我国战略管理会计理论研究相对落后；其次组织在会计学、管理学等与战略管理会计相关领域的权威专家成立专门的理论研究机构，实现组织理论研究，实现资源的最大化集合；再次对理论研究过程中存在的问题进行针对性的调查研究，提出解决办法，逐渐完善战略管理会计的理论体系；然后将国内外理论成果与我国具体国情和商业银行现阶段发展状况相融合，提出适合于商业银行应用的战略管理会计理论；最后将会计理论按照先试点后推行循序渐进的办法，应用于商业银行，使商业银行战略管理会计实践有充分的理论作指导。

（二）加强商业银行信息化建设力度

信息是战略管理会计应用的基础，所以要加大其应用必须提升信息质量，实现全面、准确、及时收集、分析，考虑到传统管理会计系统的缺陷，所以建立针对竞争对手或顾客的外向型信息采集系统是现阶段信息化建设的关键，使商业银行战略决策可以有充足的外部信息做依据。另外成立专业的、权威的信息管理部门也是商业银行信息化建设的关键，这样可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻碍商业银行战略决策；除此之外，要实现商业银行内部信息及外部信息的全面收集、科学分析，需要配备统一的计算机设备、统一信息机业务编码、实行统一的规章制度进行管理，并有统一的监督做支撑，由此可见，信息化建设不仅包括信息化系统建设，还包括信息化人才队伍的建设。

（三）根据实际情况应用作业成本法

成本对象消耗作业，作业消耗资源是作业成本法不变的法则，可以看出通过作业成本法可以有效的提升成本准确度，但对于精确成本信息却并没有强制性的要求，所以在应用作业成本法时要注意成本对象的划分满足成本管理需要即可，并不是划分的越精准越好；在选取成本动因时要考虑其与间接成本相关性，通常相关性与计算准确性成正比，而且要从重要成本动机入手，这样可有效减少工作量，提升准确性；在进行成本分配时，主要考虑不能够直接对应成本对象的资源，这样会避免成本消耗被重复分配。

（四）加强平衡计分卡的实用性

现阶段商业银行对平衡计分卡的应用普遍存在片面性的问题，为了扭转局面可以应用战略地图，通过战略地图将战略全方位的表述出来，使员工能够清晰的掌握商业银行的战略管理会计，由此可见战略地图是平衡计分卡的补充说明，是商业银行与员工的沟通媒介，从而使员工对个人的绩效有更加全面的认识。在确定绩效指标的过程中，可以监理部门的数据库，既存储部门历史运行数据，又存储竞争对手的相关指标，使指标确定更加具有针对性，而且与现实更贴近，这样不仅可以调动部门完成绩效的积极性，为商业银行创收，而且逐渐完善商业银行的评价体系，有利于其长期发展。

（五）将战略管理会计理念与商业银行内部文化相融合

商业银行内部文化是商业银行长期运营过程中积累的精神财富，其对员工的思想行为具有很强的规范和引导作用，如果商业银行战略管理会计能够与其内部文化实现融合，就会为战略管理会计提供强大的动力，使员工自发的为战略管理会计的实现而做出努力，这样不仅能调动员工积极探索战略管理会计，而且可以实现商业银行各层员工的力量集中化，这为战略管理会计的应用创造了条件。

三、结论

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【论文摘要】商业银行战略管理是商业银行提高自身竞争力，谋求全面发展的重要手段和途径。本文从战略管理的概念和重要性出发，论述我国商业银行战略管理的必要性，结合中国目前国内商业银行现状论述其存在的主要问题，最后，根据多年的管理经验，提出加强商业银行战略管理的有效性措施，希望能够给商业银行的管理者提供一些参考。

引言

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。

一、战略管理概述

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题

（一） 战略管理体系还处于初级阶段

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者等，不利于商业银行的自身发展。

（二） 战略管理的理念比较陈旧

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

（一）采用科学的战略管理办法

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有tows矩阵、space矩阵、bcg矩阵、ie矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有qspm矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变

商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。

四、结语

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。

参考文献

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中图分类号：F830.91

文献标识码：A

文章编号：1000-176X(2009)10-0085-05

2008年底以来，以瑞士银行、美国银行、苏格兰皇家银行以及高盛集团等为代表的境外战略投资者纷纷减持甚至抛售所持有的中国国有控股商业银行的股权。其股权减持对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响，国内金融界与学术界就该问题展开了激烈的讨论。

一、2003年以来中国国有控股商业银行的战略引资

中国建设银行是第一家引入境外战略投资者的国有商业银行。2005年3月，中国建设银行开始与美国银行进行引资谈判，双方于2005年6月17日签署了关于引资与合作的协议。根据该协议，美国银行分两个阶段认购中国建设银行的股份(最终持股上限为19.9％)。与此同时，美国银行还将在公司治理、财务管理、风险管理以及人力资源管理等领域向中国建设银行提供战略性协助。此后，中国建设银行又与新加坡淡马锡控股有限公司签署了引资协议。中国银行于2005年8月与苏格兰皇家银行、李嘉诚私人投资基金以及美林国际达成引资协议，三家战略投资者共斥资31亿美元联合购入中国银行10％的股权。与此同时，苏格兰皇家银行派出一名代表担任中国银行的董事，并承诺在银行公司治理等领域与中国银行建立密切的合作关系。此后，中国银行又分别与新加坡淡马锡控股有限公司、瑞士银行集团以及亚洲开发银行达成引资协议。中国工商银行则于2006年1月与高盛集团、德国安联集团以及美国运通公司签署引资与合作协议，三家战略投资者共斥资约37.8亿美元购入中国工商银行8.45％的股权。根据协议，高盛集团将协助中国工商银行重建现代公司治理结构，完善风险管理与内部控制体系，提高其金融创新和产品开发能力；安联集团与运通公司则分别在银行保险和信用卡发行领域与中国工商银行开展合作。三家国有商业银行的战略引资进程参见表1所示。

二、境外战略投资者在国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用

境外战略投资者在一些金融业务领域与中国国有控股商业银行开展了广泛的合作，并在其公司治理结构改革的过程中发挥了积极的作用。以中国工商银行为例，高盛集团向其提供了自身的公司治理守则、风险管理架构、合规操作流程以及大量的公司治理范例。双方合作完成了中国工商银行投资者关系管理的整体框架设计；制定了投资者关系管理工作不同阶段的具体实施目标和实施进度表，完成了投资者关系专栏建设项目；建立了分析师、投资者和同业竞争者数据库；制定了岗位评估、实施科学绩效考核的改进方案；制定了改进内部审计体系、完善合规管理的具体实施方案；分享了审计计划与执行阶段的流程设计、审计方法应用模板以及相应的审计范例等。在风险管理方面，双方合作完成了中国工商银行的风险管理体系，制定了一系列改进措施和方案。中国工商银行还在高盛集团的协助下，根据国际先进银行的风险管理经验并结合自身的风险管理现状，完善了风险管理委员会章程、风险管理专业委员会工作规则、风险限额管理制度、新产品风险管理制度以及风险报告制度等文件…。目前，中国工商银行已经确立起现代商业银行的公司治理架构。中国建设银行和中国银行也通过与各自的战略投资者的战略合作，基本上建立起以股东大会、董事会、监事会为主体的现代商业银行的公司治理结构，并在董事会下单独设立了战略发展委员会、审计(稽核)委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会以及关联交易控制委员会等机构，以辅助董事会更好地履行相关职能。此外，为了更好地发挥董事会在商业银行公司治理结构中的作用，已经完成股份制改革并上市融资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，初步建立了外部董事占多数的董事会治理机制。具体而言，执行董事占三家国有控股商业银行董事会总人数的25％，而外部董事(包括非执行董事与独立非执行董事)所占比例则为75％；其中非执行董事与独立非执行董事所占比例分别为45.83％和29.17％，均高于执行董事25％的占比。这种以外部董事占主体的董事会结构能够较好地防止内部人控制现象的出现，有利于发挥董事会的决策功能和监督功能，从而为国有控股商业银行不断完善现代公司治理结构奠定了基础。

如表2所示，境外战略投资者与国有控股商业银行之间的战略合作仍主要集中在信用卡业务、个人银行业务、投资银行业务以及理财服务等金融业务领域，双方在公司治理领域内的合作仍以经验介绍和推广、人力资源培训以及战略咨询协助为主，缺乏深入合作。

因此，目前国有控股商业银行仅仅处于借鉴和学习境外战略投资者公司治理模式的初级阶段。更为重要的是，由于受相关金融监管条例的限制，目前大多数境外战略投资者持有中国国有控股商业银行的股权比例均在10％以下。如此低的持股比例一方面使其缺乏积极参与国有控股商业银行公司治理的激励，另一方面也使其难以通过实施董事会治理讨论与决策有关重大事项。此外，虽然国有控股商业银行已经在境外战略投资者的协助下初步建立起现代公司治理架构，但如何在该架构下实施有效的公司治理(即不仅做到“形似”，更要做到“神似”)，仍然是一个至关重要的问题。目前来看，要么金融监管当局在合适的时机放松对境外战略投资者持有中资银行股权的比例限制，从而加大其参与国有控股商业银行公司治理的股权激励；要么继续维持当前的持股比例限制，寻求进一步深化国有控股商业银行公司治理结构改革的其它途径。值得注意的是，在后一种情况下，境外战略投资者可能会出于种种原因(如遭受金融危机冲击)最终撤资，从而对国有控股商业银行的公司治理结构改革形成冲击。总之，目前境外战略投资者在中国国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用还较为有限，中国国有控股商业银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。

三、境外战略投资者的股权减持及其对中国国有控股商业银行公司治理结构改革的影响

2008年下半年以来，由美国次级抵押贷款

危机引发的全球金融危机不断深化。在此背景下，中国国有控股商业银行的境外战略投资者开始减持甚至一次性抛售其持有的股份。2008年12月31日，瑞士银行率先出售了其持有的全部34亿股中国银行H股(占中国银行总股本的1.33％)，套现8.08亿美元；2009年1月7日，美国银行减持了其持有的56.2亿股中国建设银行股份(约占中国建设银行总股本的2.4％)，美国银行的持股比例也由19.1％下降至16.7％；2009年1月8日，李嘉诚基金会抛售了其持有的20亿股中国银行股份，总交易金额为5.24亿美元；2009年1月14日，苏格兰皇家银行在15分钟内尽数抛售其持有的108.1亿股中国银行股份(占中国银行总股本的8.25％)，总成交金额近200亿港元；2009年5月12日，美国银行再次减持135.09亿股中国建设银行股份(占中国建设银行总股本的5.78％)，总交易金额高达73亿美元，其持股比例也由此下降至10.6％；2009年4月28日，美国运通公司和德国安联公司在所持股权解禁当日，便分别减持6.38亿股和32.16亿股中国工商银行股份；2009年6月1日，与上述两家公司同为中国工商银行战略投资者的高盛集团也减持了约30亿股中国工商银行股份(占中国工商银行总股本的0.9％)。境外战略投资者的股权减持及其引发的一系列问题对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响。

1、战略投资者的股权减持在金融界和学术界引发关于战略引资的争论

首先，国内关于境外战略投资者减持中国国有控股商业银行的原因存在争议。目前，主流观点认为，由经营状况恶化所导致的流动性不足是境外战略投资者进行股权减持的主要原因。如郭田勇指出，在全球金融危机的冲击下，中资银行的境外战略投资者在不同程度上面临流动性紧缩，从而迫使其出售部分中资银行股权以回收资金。因此，境外战略投资者减持中资银行股权的主要原因是其自身财务状况的恶化，而并非由于其看空中国银行业的发展前景。而一些业界人士却认为，境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的主要原因是其并不看好中资银行未来的盈利能力。具体而言，中国经济在全球金融危机的冲击下可能出现下滑，并由此导致中资银行盈利能力的下降；此外，由中国政府启动的经济刺激计划主要集中在固定资产投资领域，而信贷保障则主要由国有控股商业银行提供，因此，国有控股商业银行可能面临新一轮的坏账风险。

其次，2009年初，在境外战略投资者大规模减持国有控股商业银行的股权并获得数量相当可观的资本利得后，国内再次出现了质疑国有商业银行战略引资的声音。如叶檀对国有商业银行股权转让的定价机制以及境外战略投资者改善国有商业银行公司治理结构的实际效果提出质疑；章玉贵则以“战略投资者”投机为由，再次论证了“境外战略投资者无用论”和“国有银行被贱卖论”，并强调中国银行业的主导权不容放弃。一些业界人士甚至将境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的原因概括为“阴谋论”。此外，一些学者还计算了战略投资者的股权减持收益，并由此引起了市场的广泛关注。如张明采用历史成本法估算了2008年底至2009年5月初这一期间战略投资者股权减持的收益情况，并指出美国银行、苏格兰皇家银行以及瑞士银行减持中国建设银行和中国银行股权的总收益约为250亿港元(不包括战略投资者在持有股权期间获得的红利收入)。总之，由境外战略投资者的股权减持所引发的对战略引资问题的争论，以及业界人士和国内学者对境外战略投资者的投机动机与股权减持收益的持续关注，无疑会对中国金融当局产生压力，并对中国国有控股商业银行借助战略引资改善公司治理结构这一改革战略的继续实施产生负面影响。

2．财富基金与大型国有金融机构入股国有控股商业银行的影响

目前，接手减持股权的国内机构投资者主要包括财富基金(如中司)、大型国有金融机构(如中银国际、中国人寿)以及私募基金等其它机构投资者(如厚朴基金)。本文认为，财富基金与大型国有金融机构增持中国国有控股商业银行的股权，在一定程度上能够起到提振市场信心、缓和股价波动以及维护国有控股商业银行稳健经营的作用，同时也使接手国有商业银行股权的国有金融机构可能在未来获得股权增值的溢价收益；但从另一方面来看，由于财富基金与大型国有金融机构分别为国家所有和国家控股，因此这种增持行为将导致国家控股的比重上升，这对改善国有控股商业银行的公司治理结构是不利的。某些中东欧转轨国家的国有商业银行在公司治理结构改革过程中曾经出现过类似的问题。如捷克在1990年代初期进行国有商业银行产权改革时，采取了“凭证式”私有化(Voucher privatization)的方式，其结果导致大型国有金融机构之间相互持股，且国家始终对私有化后的国有商业银行保持绝对控制，最终使其改革陷入困境。换言之，国有金融机构之间的股权转让与相互持股是难以改善其公司治理结构的。中国国有控股商业银行在继续推进公司治理结构改革过程中应当吸取这一教训。

3．境外战略投资者的股权减持对中国农业银行公司治理结构改革的影响

目前，中国国有商业银行中，只有中国农业银行尚未引入境外战略投资者和公开发行上市。境外战略投资者减持中国建设银行、中国银行和中国工商银行的股权，将对中国农业银行的公司治理结构改革产生一定的负面影响。

首先，境外战略投资者减持三家国有控股商业银行的股权加大了中国农业银行战略引资的难度。在全球金融危机的冲击下，许多大型跨国金融机构都出现了严重的亏损和流动性紧缩，为此不得不出售部分优质资产以回笼资金。为此，目前中国农业银行引入战略投资者的国际环境是不利的。在此背景下，境外战略投资者的股权减持可能会引发外资金融机构普遍看空中资银行的发展前景，这无疑会加大中国农业银行吸引合格的境外战略投资者参与其公司治理改革的难度。

其次，中国农业银行在战略引资过程中将面临如何确定合理的股权转让价格这一问题。上述三家国有控股商业银行的改革表明：股权转让价格偏低，将增加境外战略投资者在未来赚取大量投资收益后撤资的风险，从而使自身承受巨大的舆论压力；而股权转让价格偏高，则又难以吸引合格的境外战略投资者。因此，中国农业银行的战略引资可能会面临“定价两难”。

最后，中国金融监管当局可能会对国有商业银行的战略引资采取更加谨慎的态度。从目前来看，尚难以评估已经引入境外战略投资者的三家国有商业银行公司治理结构改革的效果。因此，境外战略投资者的股权减持可能使中国金融当局对战略引资采取更加谨慎的态度。这将加大中国农业银行通过引入战略投资者改善公司治理结构的难度，并延缓其公司治理结构改革进程。

四、结论及继续推进中国国有控股商业银行公司治理结构改革的政策建议

综上所述，2003年以来，已经完成战略引资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，基本建立起以股东大会、董事会以及监事会为主体的现代公司治理结构。虽然境外战略投资者在各银行的公司治理结构改革过程中发挥了一定作用，但其作用还较为有限；各家银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。2008年底以来，境外战略投资者的股权减持不仅在国内金融界和学术界引发了关于战略引资的争论，而且还对国有控股商业银行(特别是中国农业银行)继续推进公司治理结构改革产生了负面影响。

本文认为，引入境外战略投资者参与国有商业银行改革是一项长期的任务，战略引资效果的显现需要一个过程，要求国有商业银行完成战略引资后便迅速转变为国际一流银行是不现实的。目前，有关当局应当在总结战略引资的经验与教训的基础上，继续推进国有控股商业银行的公司治理结构改革。为此，本文提出以下四点政策建议：

第一，继续推进国有控股商业银行在人力资源管理、信贷风险控制以及信息披露机制等领域的改革。近年来，国有控股商业银行通过与各自的战略投资者开展形式多样的战略合作，在公司治理改革方面取得了一定的成绩。但从目前来看，其人力资源管理体制仍然较为僵化，特别是中高层人才的选拔机制尚不完善；在信贷风险控制机制与信息披露机制建设方面仍然与发达国家的大型跨国商业银行存在差距。为此，应当继续推进国有控股商业银行在上述领域的改革。

第二，系统评估国有控股商业银行战略引资的绩效，总结战略引资的经验与教训。中国金融监管当局应当系统评估2003年以来中国建设银行、中国银行以及中国工商银行战略引资的绩效，特别是境外战略投资者在改善其公司治理结构方面发挥的作用。并在此基础上，归纳与总结三家银行在战略引资过程中的经验与教训，为尚未进行战略引资和公开发行上市的中国农业银行提供借鉴。

第三，变“股权合作”为“业务合作”，加快国有控股商业银行的国际化进程。国有控股商业银行应当继续保持与各自境外战略投资者的业务合作并积极拓展新的合作领域，变双方的“股权合作”为“业务合作”，继续学习和借鉴境外战略投资者先进的管理经验，不断完善公司治理结构。与此同时，国有控股商业银行还应当逐渐加快国际化进程，实现多元化发展，打造自身的核心竞争力。

第四，在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内投资者参与国有商业银行改革。本文认为，国有商业银行改革没有必要完全依赖境外战略投资者。特别是在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内机构投资者(如本土投资基金)和民营资本参与国有商业银行的公司治理结构改革。此举不仅能够使本土投资者分享国有商业银行改革的成果；而且也能够缓和国有控股商业银行的股价由于境外战略投资者的股权减持而导致的剧烈波动，维护中国的金融安全与金融稳定。

参考文献：

[1]李利明，背水一战：中国国有商业银行股份制改革[M]，北京：中信出版社,2008。

[2]高国华，境外股东减持中资银行股对市场影响有限[N]，金融时报,2009-05-04。

[3]一峰，“减持门”：近忧，还是远虑?[J]，中国报道，2009，(3)。

[4]叶檀，抛售潮再问中资金融股定价之殇[N]，中国经营报,2009-01-12。

[5]章玉贵，银行业主导权不容有失警惕战略投资者投机[N]，证券时报,2009-01-12。

[6]艾经纬，外资减持百亿银行H股的图谋[N]，投资者报,2009―02―06。

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关键词：城市商业银行；平衡计分卡；适用性

一、引言

近年来，中国城市商业银行迅猛发展，尤其是地处长三角地区的城商行，如上海银行，以及浙江省内和江苏省内的城商行，此外还有北京银行，这些城商行不仅盈利能力较高，资产质量优良，而且客户认同感也比较高。但是，由于中国城市商业银行是基于特定的历史原因而发展起来的，所以仍有很多城商行处于非常艰难的境地，甚至不得不走向破产的道路，例如汕头商业银行。20世纪80年代中期至90年代，城市信用社在适应经济发展的潮流而迅速成长的同时，却在经营管理中背离了期初的业务定位，办成了地方性的小型商业银行，并且出现了规模小，资金成本高，经营风险较高等问题，为此，经国务院批准，将部分城市信用社组建成了地方性的股份制商业银行，命名为城市合作银行，直到1998年才改为城市商业银行。基于这样的历史背景，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，主要集中于以下几点：不良资产率较高、资本充足率较低、盈利能力较低、客户认同感较低、经营区域性限制较强、优秀人才较为缺乏、产品创新能力较低等。城市商业银行当然不希望坐以待毙，存在的问题很清楚，关键是要找到解决问题的方法，运用一种切实有效的工具来真正的将解决问题的办法付诸实施。

平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在1992年创立的，发展至今，已经成为最伟大和最具影响力的管理学说之一。两位学者开创性的设计了平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了指标考核体系，十几年来，两位学者不断递进和深入，逐步将平衡计分卡由单纯应用于绩效考核过渡到应用于企业战略管理和战略绩效管理当中，并且明确指出平衡计分卡不只是单纯地进行绩效测评，而且还与企业愿景、使命和战略相关联，是有助于企业实现远景目标的战略管理体系。很多案例证明，正确恰当的运用这一管理工具，可以切实地将战略真正付诸日常的实际工作当中，远景、使命和战略将不再仅仅是束之高阁的摆设，银行成功运用这一工具的案例在国外如北欧银行，在国内如光大银行太原分行。

对于处在发展困境中的中国城市商业银行，平衡计分卡是否是一个不错的选择呢？

二、城市商业银行平衡计分卡适用性分析

1.平衡计分卡通过构建战略地图可以将城商行存在的诸多问题连接成具有内部因果关系的逻辑框架。前文所述，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，那么这些缺陷是彼此孤立的吗？不是。把这些看似没有关系的问题连接起来，可以找到问题之根本，可以将解决这些问题的措施彼此相连，从而实现问题的全面解决，不至于顾此失彼。

平衡计分卡理论体系中的战略地图是通过明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。战略地图的制定有四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，并且这四个维度在战略地图中存在着紧密的内部因果关系。企业达到了人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长维度）的目标要求，就可以建立较为完善的内部流程，各个流程运行良好就可以吸引更多的客户，达到一定的客户满意度，进而就可以实现企业的财务目标。

可以发现，上文所述的中国城市商业银行存在的诸多缺陷都可以归为平衡计分卡中的某一个维度。不良资产率、资本充足率和盈利能力可以归为财务维度，客户认同感和经营地域性可以归为客户维度，产品创新能力可以归为内部流程维度，优秀人才问题可以归为学习与成长维度。如此，就把城商行的诸多问题通过战略地图和平衡计分卡紧密的联系在了一起，这样，解决了其中某个问题，其他问题也会迎刃而解。所以，城市商业银行如果运用平衡计分卡理论来进行管理和解决问题，不失为一个很好的选择。

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关键词:发展战略 实施 执行力

中图分类号:F830.49 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)06-062-02

任何一个企业,如果要获得长久的生存与发展,就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。长期以来,我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。近几年,随着我国商业银行实力不断壮大,商业银行已经开始重视发展战略问题,其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。但在战略的实现过程中,普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。我们认为,这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。

一、对于发展战略管理的缺失

(一)战略管理不到位。从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看,目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”,而轻于“行”的问题,即注重战略的制定和对外宣传,更多地是提出一个口号,对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够,从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。

(二)战略实施的指导和指引较少。商业银行发展战略是一个全局性的体系,一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标,即从总行目标到分支行和职能部门目标,再到个人目标。从目前实践来看,大部分商业银行没有系统性的指引,这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。

(三)总行战略保障机制不健全。由于发展战略体现的是远景规划,容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足,这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜,使分支机构感受到战略与自身利益的相关性,积极地参与到发展战略体系下。

(四)总行评估反馈机制缺乏。评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节,通过优劣评估,可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。目前,我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制,导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束,从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。

二、没有形成关于发展战略的企业文化

企业文化是战略思想的表现,是保证发展战略成功实施的重要因素之一。企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面:

一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工,给员工一个美好的发展蓝图,从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持;二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用,有利于激发员工的热情,为实现企业的目标而共同努力奋斗;三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。

从国内外成功案例来看,企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。以国内的招商银行为例,招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合,从而在零售战略转型中取得成功。以国际上的富国银行为例,富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化,并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻,正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取得成功。我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时,往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化,这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高,不利于激发分行员工的参与热情,影响战略在员工中的号召力。

三、短期利益与长期利益的平衡问题

在推进发展战略过程中,基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。从基层层面看,总行发展战略是一个远景规划,对其当前经营效益的改善并不会立即显现,或者在战略实施过程中,由于人力、物力的投入,反而还会出现损害短期经营效益的局面,这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。这反映了基层的观念认识问题。当前,很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。但对于基层而言,员工很难认识到这个目标的重要性。由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维,对非银行金融产品并不熟悉,对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足,这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。

“短视”在基层单位的经营活动中难以避免,总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。目前,绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传,缺乏有效的引导措施。总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性,让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关,从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。

四、提高战略执行力的几点建议

综上所述,将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。

(一)设立战略规划和管理部门,从管理机制上提升战略执行的力度。商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门,其主要职责应是:一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划(含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等),从而使战略任务的分解真正落到实处。二是对部门及分支机构战略的执行情况进行系统性的分析评估,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划,确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等,并进行滚动研究和修订。

(二)建立一套强有力的战略执行机制和系统。战略规划是“决策―执行―评估”的循环和持续过程,完整的发展战略需要有执行的规划/预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。这些要由相关部门对各自系统建设进行研究,也可以通过聘请外部咨询机构,以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。

(三)建立基于战略管理的绩效考核体系。由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差,为提高基层单位的执行积极性,总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系,比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。

(四)形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘,实现发展战略与员工利益的高度一致,激发分行员工的参与热情,充分发挥全体员工的主动性和创造性,实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。

(五)制定符合自身特点的战略管理。中国是一个大市场,区域间的发展很不平衡,这就要求在战略推进过程中不能一概而论。基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况,制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。基层单位也要设立战略管理部门,落实和推动发展战略,并实现业务联动。

参考文献:

1.葛兆强、世界银行业发展趋势特点与中国商业银行改革发展战略[J]、《当代经济科学》、2000(2)

2.邹兴军 我国商业银行发展战略管理模式探讨 《企业家天地・理论版》[J]、2006第5期

3.赵锡功、论商业银行战略管理、《济南金融》[J]、2008年第4 期

4.项保华 李庆华、商业银行战略理论综述、《经济学动态》[J]、2000年第7 期

5.葛兆强、我国商业银行战略管理的模式架构和实施策略、《经营管理》[J]、2002

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论文摘要：当商业银行为适应内外部环境而高度重视战略管理的同时，战略管理会计也将成为其必然的选择。文章将围绕战略管理会计的原理、特征和技术方法，分析和探讨战略管理会计在商业银行中的应用，使之成为推动商业银行制度创新和管理发展的有力工具。

随着高新技术的发展和全球经济一体化的加快，对战略管理的推崇引起企业管理理念和经营模式的一系列变革。由于局限于本企业这一单一的会计主体，传统的管理会计已不能完全适应市场和竞争环境的变化。为适应战略管理的需要，作为管理决策支持系统的管理会计将逐步延伸至竞争对手分析，并从战略的角度重新审视企业的组织架构、业务流程、产品开发以至资源配置等各个领域。由此，战略管理会计应运而生。

一、战略管理会计较之于传统管理会计的特点

尽管目前对战略管理会计仍处在理论研讨和初期实践的阶段，关于战略管理会计的定义也多种多样，但较之于传统管理会计，战略管理会计有其显明的特点。

1.战略管理会计拓展了管理会计对象的范围。由于传统管理会计注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责，因此忽视了外部环境所带来的影响，其所提供的信息与企业战略决策缺乏明显的相关性。而战略管理会计则站在战略的高度，充分关注企业外部环境的变化，以企业取得竞争优势作为主要目标。其不仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，从而得以知己知彼，保持和增强企业的竞争优势。

2.战略管理会计注重长远目标和整体利益。传统管理会计往往注重于单体企业在有限期间内的发展，其提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。对投资方案的评价也仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩表现在当期利润上，注重追求企业短期利润的最大化。而战略管理会计则主要服务于企业的长期战略，追求企业长久的竞争优势，从长远利益角度来分析、评价企业的资本投资。企业的经营成果也从单纯地反映经营利润提升到反映企业总体价值的增加上。

3.战略管理会计注重非财务信息的研究。传统管理会计研究的主要对象是企业的财务信息，其忽视了非财务信息对企业的影响。当外界环境及企业内部管理体系的变化带来对管理会计信息的新需求时，只注重于单一财务信息的传统管理会计显然不再能适应这一变化的要求。而战略管理会计则根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工和运用各种与企业战略决策相关的信息，其中包括更多更为复杂的非财务、非经济、非物质层面的信息，得以帮助企业最终做出正确的战略决策。

4.战略管理会计在处理信息上更为多元和综合。传统管理会计的具体应用更多地体现在预测分析、决策分析、预算编制、绩效评价等基本职能中。而战略管理会计为适应外界环境和企业内部的变化，其应用方法较传统管理会计有着很大的变化。如，企业核算的重心从有形资产向无形资产转移；引进作业成本管理办法以改进传统的成本计算方法；更多地使用行业环境分析、企业价值链分析、矩阵定位分析和对手分析等综合应用工具；实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等；从而更加有助于企业管理层在更广泛、更深入的层面上掌握信息和做出决策

二、战略管理会计将成为商业银行必然的选择

由于我国市场经济的起步较晚，而商业银行真正意义上的研究和运用战略管理更是不足二十年的时间。因此，战略管理会计在我国，尤其在商业银行中尚属新生事物。但基于以下几方面的考虑，战略管理会计必然成为商业银行在推动制度创新和管理发展的有力工具。

1.作为市场主体的需要。随着市场经济的快速发展和现代企业制度的推行，商业银行已基本蜕变为自主经营、自负盈亏的市场主体。市场主体化要求商业银行不能再孤立、单一地思考和研究问题，这为战略管理会计的应用提供了可能。同时，信息技术的发展和电子计算机的普及应用，使得信息的收集、整理和传递成本大大降低，从而为战略管理会计的应用提供了有力的技术支持。

2.获取竞争优势的需要。在日趋激烈的竞争环境下，商业银行要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上进行科学决策和管理，以谋取卓越的竞争优势。这需要商业银行能够把握正确的发展方向、选择适当的经营战略，以及进行有效的监督控制。在这样的要求下，商业银行需要借助战略管理会计为其提供有力的决策支持。

3.适应新经济形势的需要。由于我国的市场经济体制尚不成熟，目前商业银行正处于产权重组、调整和上市的关键时期。在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，战略管理会计的实行就成为一种迫切的需要。

三、战略管理会计在商业银行应用的主要领域

1.在成本管理中的应用。商业银行是经营货币的特殊企业，除了要按传统管理会计的方法进行成本管理外，更应站在战略和业务流程的角度探究成本管理。尤其要运用作业成本管理的办法重新审视银行运营的各个环节，并通过业务流程和管理流程重塑达到有效降低成本的作用；要通过运用企业价值链的分析，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程，从而有助于拓宽成本管理的范围和寻找降低成本的途径，最终达到降低成本的目的。

2.在新产品策略中的应用。在开发新的金融产品过程中，商业银行往往选择成本领先战略或产品差异化战略。从前者看，商业银行需要特别注重竞争对手的成本分析、营销的成本分析和成本在定价决策中的作用，需要运用行业价值分析和作业成本控制等战略管理会计方法，以实现低成本领先优势。从后者看，商业银行则更为注重产品的高质量、服务的高水平等因素。为了追求产品的差异性并通过此途径赢得客户的青睐，商业银行往往需要借助于增加必要的成本投入和金融创新。在这种情况下，竞争对手的成本分析就由重要转变为必要，营销的成本分析和定价决策也不如成本领先战略那么重要。

3.在客户价值分析中的应用。在客户需求多元化和高标准趋势不断增强、银行对客户和人才竞争日趋激烈的大背景下，客户价值分析无疑是商业银行学习和运用的重要手段。因此，商业银行需要运用战略管理会计的方法，对特定客户与银行之间的业务往来、甚至利益关系进行全面的分析，核算出该客户给银行带来的现实损益和预期损益，进而依据一定的标准来评价该客户对银行的价值贡献。在此基础上，对客户进行策略定位和提供富有个性化的金融服务。

4.在人力资源管理中的应用。“得人者得天下”，以人为本才能使人、财、物达到最优配置。传统管理会计忽略了对人力资源的单独确认、计量和揭示。而这些正是现代银行管理的核心。因此，运用战略管理会计中灵活多样的财务与非财务指标分析方法，正好可以帮助银行加强人力资源管理。它既可以应用于为提高银行整体和员工个人绩效而进行的人力资源战略规划，也可以应用于日常的人力资源管理和事后的员工绩效评价。通过对人力资源的知识结构、能力结构等方面的分析和评价，并实施恰当的管理，可以最大限度地发挥人力资源的价值，保证银行各项战略的实现。

5.在银行风险管理中的应用。战略管理会计较之于传统管理会计更为关注银行长期的战略性问题。它既重视银行的资金运营过程，也重视其他的价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计更能把握银行各种潜在的机会，以及回避可能的风险，如经营多样化而导致的风险、市场变化导致的风险、资产和客户过分集中而产生的风险等等，以便从战略的角度最大限度地平衡银行的现实收益和潜在风险。

6.在绩效考核评价中的应用。绩效评价是银行管理中的一项主要内容，而评价依据大多来自管理会计提供的信息。我国传统管理会计重结果不重过程，因而难以提高人员的积极性和创造性。战略管理会计则将绩效评价指标与银行实施的战略有机地结合，充分提高绩效评价的效果。在具体方法上，银行可运用业绩层次法对绩效目标进行分解，并通过成本中心和利润中心的设计进行责任目标考核；可运用平衡记分卡的方法把财务指标、客户关系、运营流程和学习发展有机地结合起来；可通过寻找行业标杆或同业比较，对自身的业绩表现进行评估和寻找差距，由此建立自己的绩效目标和实现该目标的战略。

随着金融体制改革的不断深入和对战略管理会计的不断学习与实践，相信战略管理会计在商业银行的应用领域也将越来越广，并在推动商业银行制度创新和管理发展中发挥越来越大的作用。

参考文献：

1.姚正林，耿斌.战略管理会计在我国企业应用之研究［j］.审计与经济研究，2005（2）

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3.康秀梅.浅论战略管理会计在我国的应用［j］.内蒙古科技与经济，2006（8）

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关键词：城市商业银行；平衡计分卡；适用性

一、引言

近年来，中国城市商业银行迅猛发展，尤其是地处长三角地区的城商行，如上海银行，以及浙江省内和江苏省内的城商行，此外还有北京银行，这些城商行不仅盈利能力较高，资产质量优良，而且客户认同感也比较高。但是，由于中国城市商业银行是基于特定的历史原因而发展起来的，所以仍有很多城商行处于非常艰难的境地，甚至不得不走向破产的道路，例如汕头商业银行。20世纪80年代中期至90年代，城市信用社在适应经济发展的潮流而迅速成长的同时，却在经营管理中背离了期初的业务定位，办成了地方性的小型商业银行，并且出现了规模小，资金成本高，经营风险较高等问题，为此，经国务院批准，将部分城市信用社组建成了地方性的股份制商业银行，命名为城市合作银行，直到1998年才改为城市商业银行。基于这样的历史背景，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，主要集中于以下几点：不良资产率较高、资本充足率较低、盈利能力较低、客户认同感较低、经营区域性限制较强、优秀人才较为缺乏、产品创新能力较低等。城市商业银行当然不希望坐以待毙，存在的问题很清楚，关键是要找到解决问题的方法，运用一种切实有效的工具来真正的将解决问题的办法付诸实施。

平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰（robert s.kaplan）和戴维·诺顿（david p.norton）在1992年创立的，发展至今，已经成为最伟大和最具影响力的管理学说之一。两位学者开创性的设计了平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了指标考核体系，十几年来，两位学者不断递进和深入，逐步将平衡计分卡由单纯应用于绩效考核过渡到应用于企业战略管理和战略绩效管理当中，并且明确指出平衡计分卡不只是单纯地进行绩效测评，而且还与企业愿景、使命和战略相关联，是有助于企业实现远景目标的战略管理体系。很多案例证明，正确恰当的运用这一管理工具，可以切实地将战略真正付诸日常的实际工作当中，远景、使命和战略将不再仅仅是束之高阁的摆设，银行成功运用这一工具的案例在国外如北欧银行，在国内如光大银行太原分行。

对于处在发展困境中的中国城市商业银行，平衡计分卡是否是一个不错的选择呢？

二、城市商业银行平衡计分卡适用性分析

1.平衡计分卡通过构建战略地图可以将城商行存在的诸多问题连接成具有内部因果关系的逻辑框架。前文所述，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，那么这些缺陷是彼此孤立的吗？不是。把这些看似没有关系的问题连接起来，可以找到问题之根本，可以将解决这些问题的措施彼此相连，从而实现问题的全面解决，不至于顾此失彼。

平衡计分卡理论体系中的战略地图是通过明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。战略地图的制定有四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，并且这四个维度在战略地图中存在着紧密的内部因果关系。企业达到了人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长维度）的目标要求，就可以建立较为完善的内部流程，各个流程运行良好就可以吸引更多的客户，达到一定的客户满意度，进而就可以实现企业的财务目标。

可以发现，上文所述的中国城市商业银行存在的诸多缺陷都可以归为平衡计分卡中的某一个维度。不良资产率、资本充足率和盈利能力可以归为财务维度，客户认同感和经营地域性可以归为客户维度，产品创新能力可以归为内部流程维度，优秀人才问题可以归为学习与成长维度。如此，就把城商行的诸多问题通过战略地图和平衡计分卡紧密的联系在了一起，这样，解决了其中某个问题，其他问题也会迎刃而解。所以，城市商业银行如果运用平衡计分卡理论来进行管理和解决问题，不失为一个很好的选择。

2.平衡计分卡可以帮助城商行将战略措施转化为实际行动。不仅仅是城市商业银行，任何组织或者个人或多或少都会存在着将实际行动与战略目标相互脱离的问题，战略目标成为一句口号的企业大有所在，惰于实施战略会严重影响企业的进一步发展。而处于快速发展阶段的中国城市商业银行如何将解决缺陷的战略措施付诸切切实实的行动，也是城商行需要重点考虑的问题。

平衡计分卡理论通过帮助企业建立战略中心型组织，将战略放在了管理流程的核心位置。该理论不仅注重于如何科学的制定组织战略目标，而且更注重于达成目标的途径，这种途径就是战略行动方案。该理论

指出，战略性行动方案就是促使企业改变状态的外力，它将克服惯性和变革的阻力，促进组织积极采取行动。战略性行动方案要求每个维度的目标都至少要有一个行动方案来支撑，同时这些行动方案要绑定到每个战略主题，形成整体的行动方案组合。此外，必须给每一个战略主题的行动方案组合提供人员和资金，并且还要设定战略执行的责任制，指派主题责任人，建立主题团队。可以看到，这一系列的步骤都是将企业战略贯穿于各个层级的实际行动当中，避免战略与行动的相互脱节，确保企业的战略和日常工作能紧密地联系起来。

中国城市商业银行也可以运用平衡计分卡理论将其战略转化为每个人的日常工作，实现从理论到实践的伟大飞跃。

3.平衡计分卡通过组织协同创造的企业合力可以适应小型城商行并购重组和大型城商行跨区域开办新机构的区域

扩张性要求。中国银监会主席刘明康曾经指出：“城市商业银行要提高市场竞争力和可持续发展能力，当前及今后几年城市商业银行主要方向是重组改造和联合……鼓励各行在整合现有资源的基础上，按照市场规则和自愿原则进行联合并购，实现优势互补和资源整合。” 刘明康主席为中国城商行的发展指明了一条道路。前文已经指出，中国城市商业银行面对的困境之一就是经营区域性较强，即经营和管理局限于某一特定区域，这种地域的局限性增强了城商行的地域风险，不利于化解其不良资产，而且要受当地政府影响力的干扰，尤其是对于小型城商行来说，这种地域的局限性更为明显。面对这一问题，大型城商行选择了在异地建立分支机构，例如上海银行，还有发展中的北京银行、天津银行；小型城商行由于没有建立异地新机构的能力，于是选择了并购重组，例如徽商银行、晋商银行。可见，跨区域经营已经成为中国城市商业银行的发展趋势，但是，建立新机构以及形成各地城商行的联盟之后，如何将各机构或者单位协同整合起来，共同为总行服务，成为城商行面临的主要问题之一。

平衡计分卡恰恰可以解决这一问题，因为平衡计分卡理论将组织协同视为企业经济价值的来源，即拥有多个业务单位和支持单位的企业必须通过整合与协同所有分散的单位，使得各单位联合创造的新价值要大于各单位无总部指挥和干涉时所单独创造的价值总和，也即达到1+12的效果。而平衡计分卡理论通过四个维度构建起来的战略地图和平衡计分卡将各个单位都紧密的联系在一起，并把公司的战略重点与各业务单位进行有效沟通，各业务单位制定的自己的战略地图和平衡计分卡都是在总公司战略地图和平衡计分卡的基础上构建起来的，因此，各单位只要按照这一战略执行，就不会背离总公司，总公司也可以非常容易的了解和监督每一个单位是否都有效执行了总公司的重点战略工作。

因此，处于跨区域经营的中国城市商业银行完全可以运用平衡计分卡理论制定一套可以协同各个单位的治理框架，帮助城商行创造经济价值。

三、总结

综上所述，平衡计分卡理论可以帮助中国城市商业银行走出发展的瓶颈，但是，城商行要运用平衡计分卡理论解决问题需要注意不能照搬照抄，一定要建立符合自身实际情况的平衡计分卡理论体系，这是落实科学发展观的必然要求，也是实现理论和实际相结合的必然要求。

参考文献：

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[美]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[m].刘俊勇，孙薇，译.广州:广东经济出版社,2004:17-30.

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【关键词】国有商业银行；战略转型

后金融危机时代，利率市场化进程加快、金融脱媒现象持续深化、资本约束日趋严格，客户需求综合化、同业竞争日益加剧，我国商业银行面临的国内外经营环境发生了深刻变化，依靠以利差收益为盈利模式的传统银行业务面临着严峻挑战。因此，如何转变经营模式，推动战略转型是商业银行亟需思考解决的重要课题。

一、文献综述

商业银行战略管理起始于20世纪60年代，其根本动因在于所面临的外部环境发生了深刻变化。20世纪80年代，银行战略专家戴维斯（Davis）试图通过实证分析的方法制定优秀银行的标准，并找出影响优秀银行成功的关键因素。他概括了优秀银行的四个成功因素：一是金融机构必须有核心业务基础；二是选择正确的战略方向；三是通过有效控制来管理多元化经营的能力；四是建立精英管理制度。

2006年，招商银行董事兼行长马蔚华先生从企业战略管理的研究入手，他在《战略之道》一书中指出，我国商业银行的战略转型重点是：发展视野由本土化向国际化转变；管理体制向“强总行弱分行”转变；经营结构向综合的金融业务转变；经营资源向多元化结构转变。同年，复旦大学经济学博士吕巍先生在综合前人研究成果的基础上，通过对商业银行零售业务客户终身价值给出一个科学的定义形成了商业银行零售客户终身价值评价体系。2008年3月，中信银行武汉分行行长、武汉大学兼职教授、经济学博士徐学敏先生从企业能力理论及商业银行的能力理论入手，对中国商业银行的资源和能力进行了分析，指出中国商业银行应对当前环境变化挑战的最好方式就是构造能力，继而对商业银行构造核心能力的方式进行了阐述。

二、商业银行战略转型的理论内涵

商业银行战略转型是指其在外部监管环境、市场环境、技术环境和内部条件预期发生重大变化或已发生重大变化时，在业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构以及资源配置等方面进行重大的方向性调整和革新，是一种制度性变迁和演变，根本目的在于扭转影响银行生存和可持续发展的种种非均衡状态，提高银行的核心竞争力。

战略转型不是改良和局部性的调整，而是全面、深层次的战略变革，是各个战略层次上的方向性改变。具有四个方面的特征：一是前瞻性。战略转型不仅要考虑自身发展的需求，更要考虑宏观经济变量的走势、区域产业政策的调整。二是适应性。战略转型只有适应外部经济环境的变化和内部资源配置能力，才能实现可持续发展和质的飞跃。三是创新性。产品创新、技术创新、管理创新、市场创新等是银行永续发展的动力。四是协同性。科学的战略转型直接关系到银行未来的生存与发展，银行必须寻找经营战略、业务平台、资源配置适宜的结合方式，才能提升市场综合竞争力。

三、商业银行战略转型的总体分析

战略转型是近年来我国商业银行在发展战略方面较为一致、最为重要的口号和实践之一。其动因既有外部经营环境的因素，也有商业银行自身的因素：一是资本监管的强化；二是资本市场迅速发展，金融脱媒时代的来临；三是金融开放进程的加快；四是我国经济结构转变、金融市场改革和客户需求发生了变化。

经营理念转型是我国商业银行战略转型的先导。经营理念转型的首要内容是以科学发展观为统领，处理好速度、质量、效益、结构的关系；经营理念的第二个重要变化是在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都以客户为中心。而业务结构转型是我国商业银行战略转型的集中体现，包括调整公私业务结构、加快发展中间业务、积极拓展综合经营，为客户提供多元化金融服务。此外体制机制转型也是我国商业银行战略转型的重要保障。

但是也要充分结合我国国情，包括文化、经济金融环境方面，在此基础上注意各个银行战略转型的差异化，以此提高转型的有效性。

四、我国商业银行战略转型的路径选择

商业银行应立足国内外经济金融环境，结合发展格局，明确差异化的市场定位和客户定位，重建组织架构，进行结构调整，加速国际化进程，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。

（一）体制创新，建立扁平化组织架构

按照市场导向、精简高效、风险控制和平衡过渡的原则，调整内部组织机构，创新内部运作流程，明确各部门的职责权限，严肃内部权责制度，建立完善的现代商业银行组织架构。经营架构方面要着力打造一个“战略大本营（总行）――营运执行层（分行）――战斗单元（支行）”强有力的组织体系。总行侧重于风险管理和产品及服务研发，分行则加强流程管理与市场深度开发，使分行成为真正意义上的基本核算单位和业务经营中心、风险控制中心、利润中心，把支行打造成具有强大市场拓展能力和竞争力的综合营销平台。按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简非业务部门和人员，不必设的机构坚决不设，职能相近、内容交叉的机构坚决撤并，最大限度将人手配置到营销前线。

（二）结构调整，优化业务发展层次

一是信贷结构调整。密切关注宏观形势变化及国家政策导向，进一步细分市场，服务实体经济转变，大力发展符合产业结构升级和自主创新导向、符合国家产业政策和低碳经济要求、受经济周期波动影响较小或逆周期、具有资源优势的行业。二是客户结构调整。着力改变大额授信客户主要集中在第二产业的现状，引导信贷资金向第一、第三产业的优质客户集聚。三是产品结构调整。围绕经济发展特点和客户需求，有针对性地设计和推广多样化的金融产品和更加专业、高效、贴心的服务，大力发展“融智增值”型投资银行业务和中间业务，为客户提供全方位金融服务方案。四是渠道结构调整。大力推动电子渠道的建设和应用，充分发挥电子渠道方便快捷、标准化和交易成本相对低廉的特有优势。五是收支结构调整。大力发展理财、投行业务，丰富中间业务产品线，不断改善收入结构，增强资本约束机制下内性增长能力。

（三）综合经营，兼顾专业协同发展

在分业监管模式下，金融控股公司符合商业银行制度变迁的要件，有利于在风险相对隔离的前提下，较大程度发挥综合经营的规模经济、范围经济与协同效应。

综合经营能够为商业银行争得更多的市场份额、更低的资金成本、更高的盈利能力，并凭借多样化的业务降低综合风险，而专业化经营能够使商业银行提高业务效率、加深专业化能力。综合经营并不是意味着商业银行是提供无所不包的金融超市，而是核心业务突出、各类业务协同发展的现代全能银行。

（四）精耕细作，做强传统金融业务

虽然传统业务利息收入对利润增长的贡献总体上呈现下滑趋势，但应该看到，利息收入在未来仍然是商业银行的重要利润来源和发展支撑。此次金融危机也让商业银行认清了过多涉足证券化等业务的高风险性。因此，在拓展其他业务发展过程中，要对传统的对公、对私业务进行精耕细作，持续优化存款结构和信贷投放的力度与节奏。同时依靠产品创新、流程创新、管理创新，突破资本约束的困境和防范宏观调控的风险，走低资本消耗、高盈利模式的集约化道路，来满足客户多元化金融增值服务的需要。

（五）跨国经营，走向国际金融市场

在经济全球化及金融一体化潮流的推动下，国际化已成为各国商业银行融入全球市场、参与国际竞争、构建海内外一体化发展格局的必然选择。后金融危机时代，在外有机遇内有压力的形势下，商业银行应按照“谨慎、专注”的渐进原则，客观评估自身能力，在世界经济秩序和国际货币体系调整和重构的国际视野中找准定位，结合自身发展战略，着重在有发展潜力的地区和重点区域市场进行布局。

（六）完善内控，深化全面风险管理

我国商业银行在综合化经营转型中应建立完善的内控制度，增强全行风险防范意识，营造风险管理文化，建立科学的资本充足率监测体系，防范清偿能力不足的风险。完善稽核审计制度、风险责任制度、信息传递和反馈机制，增强银行系统的“内在稳定性”，提高化解风险的能力。同时加强对各业务内部的风险管理，加大对板块之间风险叠加的重视，建立有效的防火墙，防止风险在不同领域的传递。

参考文献

[1]谢振中.商业银行的战略转型及发展模式选择[M].湖南：国防科技大学出版社，2007.

[2]梁文宾.商业银行综合经营：模式与策略分析[J].新金融，2008（6）.

[3]中国农业银行战略管理部课题组.关于大型银行发展战略的若干思考[J].农村金融研究，2010（1）.

[4]交通银行发展研究部课题组.我国商业银行战略转型的现状与发展趋势[J].西部金融，2008（3）.

[5]王菁.我国商业银行业务差异化策略研究[J].中国金融，2009（11）.

[6]刘元庆.“资本约束、金融脱媒、利率市场化与商业银行战略转型”[M].金融论坛，2006（7）.

[7]中国工商银行浙江省分行办公室课题组.国有商业银行经营转型研究[M].金融研究，2007，4.

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[关键词]建设银行；管理会计；建设

管理会计是根据管理层的需要，建立相应的数据模型，通过处理历史性和预测性数据。将大量零散的数据信息聚合成管理决策信息。其中，核心就是管理会计的数据模型。它是科学的管理评价手段的集中反映。 特别对于建设银行而言，更应发挥管理会计的作用。

一、建设银行管理会计的作用

管理会计以决策和控制为基本职能，以决策会计和执行会计为主要内容，以促进内部管理为目标。随着我国加入W T O金融业对外开放进程的加快，国外银行参与国内金融市场的竞争已成为事实。在内争外挤的现实条件下，加快建立我国建设银行完善的管理会计体系，以提高建设银行的经营管理水平、提高建设银行的经济效益和竞争实力就显得极其重要和必要。

1、管理会计可以提高建设银行效益。建设银行提高效益，实现经营目标必须依赖于管理会计。建设银行作为企业，也以不断降低成本，提高效益，追求利润最大化为经营目标。管理会计正是实现利润最大化的有效方法。通过对管理会计中成本分析、本量利分析以及预测、决策、成本控制、责任会计等各种方法的应用，将效益作为全行管理体制的一条主线，贯穿经营管理的各个环节，从而实现经营效益最大化。

2、管理会计可以为建设银行提供科学决策。建设银行科学决策依赖于管理会计。建设银行的经营面临着多种选择，要保证经营决策合理可行，必须运用科学的预测和决策方法。管理会计作为企业内部管理信息系统，它对建设银行的财务信息按企业管理要求进行加工处理，生产出系统化的、可直接支持决策的有效信息。管理会计的科学性、前瞻性、预测性，使得推行管理会计成为建设银行提高经营管理水平的有效途径。

3、管理会计可以提高建设银行竞争力。建设银行之间的竞争实力直接决定着建设银行的生存与发展，决定着建设银行能否产生更高的效益。基于此，我国建设银行不能再局限于传统的计划经济体制下的管理模式，必须适应角色的转变，转向依赖于科学的管理方法进行管理，必须引进先进的管理会计思想和方法，充分发挥管理会计提供管理信息、筹划未来业务、控制日常活动、评价经营绩效等重要作用，挖掘内部潜力，从而实现经营效益的持续、稳定增长，提高竞争实力。[论文网 LunWenDataCom]

二、加强建设银行管理会计建设的途径

1、明确银行市场战略定位。竞争优势理论告诉人们，一个企业如果能同时拥有差异化战略、成本领先战略、集中一点战略三种战略优势当然最好。如果不能同时采取这三种战略，能采用其中一种战略拥有其相应的优势，也能保证企业在激烈的市场竞争中处于领先地位。

面对外资银行进入中国市场的挑战，中国的商业银行应该进行竞争优势(SWOT)分析，明确自己在产品、服务、管理、客户、资金、技术、品牌等方面具有哪能些优势，据此确定自己明显的竞争优势，避免不必要的业务交叉、重叠竞争。由于银行管理会计工作都是围绕如何实现银行发展战略而进行的，因此，制定一个合理可行的发展战略是推行管理会计的关键步骤。银行的发展战略一经确定，就必须有一个内部机构来负责推行与实施，并将银行发展战略目标具体化，使各个部门都清楚认识到围绕银行的发展战略，需要做哪些工作、如何完成、最终要达到一个什么目标;也使每一位员工都有一个与银行发展战略相吻合的个人工作目标，知道他在实现银行发展战略中起到什么作用，从而使得员工的工作努力方向都能够与银行发展的战略方向保持一致，形成合力，以保证银行战略计划的实施。这也符合当前中央提倡科学发展观，实行“人本管理”的要求。

2、建立必要的制度。银行管理体系虽随竞争战略的改变而不断调整，但“两权分离”的基本格局不会改变，因此所带来的“内部人控制”问题照样无法回避。从财务的角度看，这一问题的症结在于如何将所有权落到实处。在对西方银行的调研中会发现，银行所有者拥有的所有权具体到财务管理上表现为资金权和会计信息权的集中管理问题。我国银行内部金融犯罪现象和银行资产质量的管理不善，在一定程度上应归因于近年银行资金权下放过度、控制不力、会计信息权因缺乏顺畅的管理信息系统而流于形式，致使银行内部信息不透明(尤其是银行内部横向信息不沟通)。在西方商业银行，资金管理实行集中控制、统一高度的管理制度，确保总行对资金的有效控制，防止恶性金融犯罪的发生。

3、加强成本核算。如前所述，激烈的市场竞争迫使银行将管理的起点定位于顾客，而我国现行的管理体制和组织结构则很难适应市场竞争的需要，必须进行相应的改革。要求银行组织结构向扁平化方向发展，相应的银行的管理制度也将随之改革。银行在现在的基础上，对其业务流程进行再造，使之适应顾客的要求。改革将使银行删除不创造价值的作业，加强增加价值的作业，为顾客创造更多的价值。现在的关键是如何识别哪些作业能创造价值。但银行现有的成本核算方法和制度，只能提供银行整体的成本水平和盈利能力信息，而无法提供关于产品、客户等方面的作业成本信息、，也就无法对各种作业是否创造价值进行判别。

4、完善激励约束机制。管理会计的管理是否有效，关键在于能否调动各责任部门的积极性，激励他们为完成银行的整体目标而努力。管理会计如果没有强有力的激励作为保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。为此，要建立以责任利润为中心的考核和激励机制，每年下达计划时，紧紧围绕利润这个中心，按月考核，并将干部任免、人员分流、个人收入分配、费用管理和利润的实现密切挂钩，从而推进管理会计工作的顺利开展。[论/文/网 LunWenData/Com]

［参考文献］

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为了正确理解国际战略投资者的作用，有必要将国际战略投资者与财务投资者简单作＿区分。财务投资者不是将所投资的银行作为自身业务领域延伸手段，没有在管理、业务、人员等方面进行长期战略合作的打算，而是在投资之前就设定各种退出的机制，一旦达到获利目标或在形势发展不利的情况下，就设法撤出投资。而国际战略投资者却不同，他们本身都是在金融领域运作的大型金融企业，他们寻求战略合作关系，通过长期持有所进入银行（或企业）的股权，以资本合作为基础，在管理、业务、人员、信息等诸多方面进行深层次的长期合作。战略投资者﹁般要委派人有效参与所入股银行的决策，非常注重在银行业务发展战略和风险管理战略决策中发挥作用。

国际战略投资者对中资银行风险管理变革的作用

国际战略投资者投资于改制中资银行，在提升中资银行内控和风险管理水平方面的作用，目前还不能从实证中得出结论，但从国际经验看，从理论上分析，可以预期在以下五个方面发挥应有的作用：

通过资本注入提高资本充足率和优化资本结构，将使中资银行抵御风险能力增强。国际战略投资者作为国际知名的金融机构，都拥有雄厚的资金实力，他们通过尽职调查，一旦决定进入某家中资银行，就希望在法律许可的范围内收购银行股权，该银行的资本金将随之大幅度增加。银行资本金增加意味着银行开展业务的资本实力增长，因为按照《巴塞尔新资本协议》的规定，对银行信用风险、市场风险和操作风险的监管资本要求，资本充足率应在8%以上，这也是改制银行上市的基本条件之一；资本结构优化增强了银行资产负债管理能力，在国际资本市场上更好地显示抵御金融风险的资本实力。

通过改善中资银行的公司治理促进风险管理组织变革。国际战略投资者投资中资银行，为了有效参与所投资银行的战略决策和经营决策，他们就要派遣董事进入银行董事会，派遣高层管理人员进入银行高级管理层。他们希望派遣的董事能在一个规范高效运作的董事会中发挥作用，必然关注董事的选聘程序和董事会成员结构，要求对董事会运作的基本规则和程序进行规范。对内部董事和外部（独立）董事职责的清晰界定，这无疑有利于中资银行建立起规范的银行公司治理结构和治理机制，这将为中资银行风险管理组织变革奠定制度基础。一个高效规范运作的董事会，不仅负责确立风险管理理念、风险管理偏好，同时负责确立有效的风险管理组织架构，这有利于风险管理机构从人员到职能真正独立于业务经营管理层，真正树立风险管理者监督、检查和控制风险的权威性。

通过参与风险管理决策改善风险管理决策机制。国际战略投资者从一开始就非常关注中资银行的资产质量问题，他们把国际知名的财务、审计机构出具的财务审计报告作为认可银行资产质量真实性的前提。所以，他们对中资银行进行战略投资，也必然全程关注银行的风险管理，派遣管理人员参与中资银行风险管理决策过程。这将有利于引入国际先进银行风险管理决策的制度和程序，改进银行授信中人员管理、职责分工以及责任追究的科学化、制度化建设，使银行业务的每一个项目、每一个环节和每一个程序都受到严密的风险监控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制风险管理过程中的反程序操作。

参与风险管理和控制将推动中资银行对先进风险控制技术的运用。战略投资者关注银行风险管理决策机制的运行，而风险决策能否得以有效执行，在很大程度上取决于能否有效地运用先进的风险控制技术。所以，战略投资者在参与风险管理和控制中将积极推动先进风险控制技术的运用，如运用VAR模型、信用风险定价模型、市场风险定价模型、敞口模型、流动性动态模型、期货期权衍生工具等模型对各种风险进行识别、监测、评估和控制。运用风险控制技术模型，要以相关数据为基础，而数据库建设一直是中资银行的薄弱部分。外资机构在信息系统建设上有成功的经验，通过战略合作，中资银行可以通过直接引进战略投资者的金融信息技术，加快数据库建设，从而更好地运用风险控制技术，有效控制银行风险。

通过培训和交流促进我国风险管理人才队伍的成长。国际战略投资者从战略利益出发对中资银行进行股权投资，将更关注投资后银行未来资产质量是否能够持续保持较好状态。一般情况下，中资银行在引进战略投资者之初，双方就在职工培训上达成共识，国际战略投资者对中资银行管理人员和风险经理进行管理和控制风险专业培训，甚至进行高级风险管理人员的交流任用。通过培训和交流，中资银行现有的风险管理者将更快地吸收和运用先进的风险管理方式和方法，提高识别、衡量和控制各种业务风险的能力，因此，国际战略投资者的进入将大大促进中资银行风险管理人才队伍的成长。

通过传输银行业务发展新理念促进中资银行全员风险管理文化发展。先进银行把管理和控制风险看作是银行所用管理者和员工共同的责任，只是在不同的岗位和环节上，管理和控制风险的分工和侧重点有所差别。战略投资者的进入，尤其是战略投资者委派高素质人进入董事会和高级管理层后，相互交融中将产生良好的全员风险管理文化氛围，银行整个管理队伍将通过高级管理层管理和控制风险的言行，对全体员工产生特殊的示范作用，各项业务也将在风险得以有效管理和控制下保持健康持续发展。

一些有待逐步解决的限制性因素

我国目前对国际战略投资者进入中资银行仍存在很多限制性因素，主要有下面几点：

中国现行监管法规政策限定单一外资最高持股比例为20%，多家外资战略投资者对一家中资银行持股比例不超过25%的限制，将影响其发挥应有的积极作用。外国战略投资者进入中国银行业的主要形式是收购中资银行的股权，一些全球性的大银行在其以往的兼并收购中寻求的都是控制性的股权投资，但对中资银行的投资参股有20%的政策上限，从现在实际发生的外资参股情况看，已非常接近这个上限，如汇丰银行投资持有交通银行19.9%的股权。25%的持股上限更限制了意欲进入同一中资银行的多家外资战略投资者。一些战略投资者认为，只有持股足够大，在董事会与高层管理中才会产生足够的影响力，对其参股银行的内控、风险管理与新产品业务的开发才能有实质性的帮助，才能促进其市场价值的提高与保障较高的投资回报率，否则，作为少数股东，战略投资者的影响力必定有限。

政府职能的转变还有一个过程，政府干预银行经营的情况依然存在，商业银行的自主审贷能力受到很大制约，这也制约国际战略投资者发挥其管理和控制风险的应有作用。所以，外资战略投资者进入中资银行，带来的先进管理和控制风险的技术、方式、方法能在多大程度上被吸收应用，仍是有待观察的事。

中资银行的公司治理文化还很不成熟，现有管理人员固有的行政官员式的管理思维不是挥之即去的。因此，中资银行改革在改制后的较长一段时期，仍将是带着行政官员思维行使职责的管理者掌管着银行决策。中方高层管理者接受规范公司治理下的运作程序，按照规范公司治理要求进行有效的权责分配，并在治理过程中实现权力有效制衡，也需要有一个过渡期，在这个过渡期里中外双方高层管理者需要在理解的基础上，进行磨合，这对占少数的国际战略投资者委派的代表来说，其积极作用的发挥也将构成很大的制约。