预算绩效管理工作计划范文

导语：如何才能写好一篇预算绩效管理工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】高校 计算机 实验室建设 实验室管理 管理工作优化

随着高校的不断改革和发展，计算机实验室建设与管理工作也开始暴露出一些问题，这些问题阻碍了高校计算机实验室的进一步发展，因此本文通过总结目前高校计算机实验室建设与管理工作中存在的问题，进而深入分析了这些问题出现的原因，然后根据这些问题及原因，提出了促进高校计算机实验室建设与管理工作优化的相关策略。

1 高校计算机实验室建设与管理工作存在的问题

随着计算机技术的不断发展，很多高校都建立了计算机实验室，促进学生提高计算机的操作能力。但是，随着高校教学的不断发展，传统的计算机实验室建设与管理工作逐渐暴露出一些问题：

1.1 缺乏科学的管理体系

计算机实验室建设与管理工作是一个复杂的工程，需要建立科学合理的管理体系，才能够促进实验室建设和管理工作的进一步发展。但是目前很多高校在计算机实验室的建设和管理过程中，都缺乏科学的管理体系。例如，教师对学生缺乏严格的管理，造成了计算机实验室教学的混乱无序，学生的态度自由散漫等，这些都不利于计算机实验课程的正常进行。

1.2 缺乏专业的实验室管理人员

很多计算机实验室的管理人员都是兼任，因此他们不具备较高的计算机专业知识，当遇到网络病毒或者网络攻击时无法很好地应付，容易造成计算机实验室的瘫痪，从而影响正常的教学工作。不仅如此，很多学校利用普通的学生对计算机实验室进行管理，容易产生设备误操作的现象，从而影响计算机实验室的正常管理工作。

1.3 硬件设备管理工作不到位

硬件设备是计算机实验室的重要资源，由于很多课程的内容都涉及计算机的相关操作，因此计算机实验室中的硬件设备运转时间长，不能得到良好的维护和保养，因此容易出现硬件设备的故障。同时，由于很多计算机实验室的监管工作不到位，容易造成硬件设备丢失或损坏的现象发生，从而对计算机实验室造成了严重的经济损失。

1.4 软件设备的管理工作不到位

很多非计算机的课程也在计算机实验室进行讲课，不同的课程会使用不同的专业软件，但是如果互斥的几种计算机软件被同时开启，很容易造成一些软件的使用故障，从而为计算机实验室带来严重的后果。另外，很多教师和学生将自己的作业或者讲课的课件存放在实验室的电脑上，但是实验室的电脑重新开机后，除系统盘之外的东西都会被清空，如果学生或教师不了解这些情况，很可能造成重要的损失。

2 高校计算机实验室建设与管理工作的优化策略

目前，我国的各大高校在计算机实验室建设与管理工作中都出现了一些问题，从而影响了高校计算机相关教学的正常进行，因此必须要进一步优化计算机实验室建设与管理工作，可以参考以下几点策略：

2.1 建立健全相关的管理体系

高校的计算机实验室管理工作非常复杂，因此需要建立相关的管理体系，才能够促使学生和教师规范地进行计算机操作，从而更好地完成计算机相关课程的教学。建立健全相关的管理体系，首先，需要完善相关的规章制度，使得学生和教师在进入计算机实验室之后，充分遵守实验室的规章制度，按照指导老师的引导正确地进行计算机的操作；其次，改革计算机实验室传统的管理方法，使之向着高效、自动化管理的方向靠近，减少实验室管理人员的劳动量。

2.2 加强对实验室仪器设备的管理工作

计算机的软件和硬件资源是促进计算机良好运作的重要资源，因此为了更好地优化计算机实验室建设与管理工作，需要加强对实验室仪器设备的管理工作，例如：加强对实验室仪器设备的安全管理工作，防止学生或教师由于误操作而引起的计算机故障，同时需要在计算机实验室安装监控设备，防止仪器设备的被盗现象；其次，很多实验室的设备由于年久失修，很可能会威胁到操着者的生命安全，因此需要对实验室的仪器设备进行定期维修和更换，保证其能够正常使用。

2.3 培养高素质的实验室管理队伍

实验室的管理人员对于计算机实验室的管理和建设有着重要的作用，因此在选拔实验室管理人员的过程中，要求他们具有专业的计算机管理知识，能够应对一些常见的网络攻击或者是网络病毒；其次，计算机技术的发展是日新月异的，因此需要不断加强对实验室管理队伍的培训，使得他们能够掌握更多的计算机相关知识，更好地优化计算机实验室建设与管理工作，保证计算机实验室的正常使用。

2.4 维护计算机实验室的环境

计算机对于周围的环境，包括温度、湿度等有着较高的要求，因此在进行计算机实验室建设与管理过程中，需要维护好计算机实验室的环境，主要包括：首先，采取一定的措施控制计算机实验室的温度和湿度等，防止计算机在过冷或者过热的情况下运行，从而延长计算机的使用寿命；其次，要求学生在使用计算机的过程中，维护实验室环境的清洁，按照规章制度进行规范操作，防止人身安全受到损害；最后，计算机实验室的管理人员需要经常对实验室的环境进行打扫和整理，确保实验室环境的整洁，保证教学工作的正常开展。

3 小结

综上所述，目前计算机技术正在迅速地改变着人们的生活，高校应该为社会和企业培养更多的计算机相关人才，因此高校的计算机实验室建设与管理工作尤为重要。目前，很多高校在计算机实验室建设与管理工作暴露出一些问题，影响了高校计算机相关人才的培养，本文针对这些问题出现的原因，提出了优化计算机实验室建设与管理工作的相关策略，从而进一步提高高校计算机实验室的建设和管理工作，更好地为社会和企业培养高素质人才。

参考文献

[1]陈凯宏.计算机实验室的建设与管理[J].实室研究与探索，2005（06）.

[2]张志强.计算机实验室的维护与管理[J].农业与技术，2004（06）.

作者简介

王静（1982-），女，辽宁省锦州市人。硕士学位。现在锦州师范高等专科学校计算机系任教，计算机系实验员，主要研究方向为高校计算机实验室改革。

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财政是国家治理的基础和重要支柱，而预算管理是现代国家财政管理的核心，通过预算治理国家是有关现代国家治理活动的基本轨迹。预算绩效管理是预算管理的重要制度创新，也是建立现代财政制度的重要组成部分。而管理会计是现代预算管理的重要工具，从管理会计的内涵和目标看，管理会计与预算绩效管理在预算管理目标上是一致的，创造性地实施预算绩效管理，无论是从预算管理角度，还是从管理会计改革发展角度都具有十分重要的意义。

二、预算绩效管理实践探索

（一）实践历程

评价试点阶段（2008-2011年）。这一阶段主要是推进项目预算的绩效评价试点工作，积累实践经验。通过试点逐步形成了“单位自评价、财政重点评价和人大督导评价相结合”的绩效评价模式，逐步树立了预算绩效理念。这一阶段评价工作主要以调查研究为主，致力于对某类项目建立科学合理的绩效评价指标体系，尚未强调评价结果的应用。

全面推进阶段（2012-2015年）。以《指导意见》和《工作规划》为标志，全国财政系统自2012年起开始全面推进预算绩效管理工作，提出要构建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，同时对预算绩效管理各项任务提出了具体的任务指标。

这一阶段松江全面推进预算绩效管理工作，从制度制定、目标设定、跟踪管理、绩效评价、结果应用、信息公开、信息系统开发等多方面开展实践，取得了一定成绩。一是制定了《松江区预算绩效管理办法》，规范指导本区预算绩效管理工作推进；二是建立预算绩效管理系统，依托系统全面开展绩效目标设定、绩效监督和绩效评价工作；三是建立了预算项目“前、中、后”全过程绩效评价模式，同时开展重点部门整体支出评价和重点财政支出政策评价工作，全面覆盖财政预算管理全过程、各环节；四是引入第三方技术支持，通过两次绩效服务公开招标，引入了一批在绩效管理领域领先的第三方服务机构，全方位地帮助本区开展预算绩效管理工作。

攻坚克难阶段（自2015年开始）。随着前期实践的充分展开，预算绩效管理改革进入了深水区。由于存在绩效和预算“两张皮”的现象，因此亟需树立绩效理念、创新管理机制，重点破解结果应用难题。2015年松江开始探索“将绩效前评价与预算项目论证相结合，逐步建立绩效评价结果与预算编制挂钩机制”，通过对首批15个教育项目前评价试点，前评价结果全部应用于2016年预算，预算核减率为12.17%，有效地节约了预算资金。

（二）实践难点

1.预算绩效管理参与主体没有形成合力。

从2012年全面推进预算绩效管理改革开始至今，松江初步建立了全过程预算绩效管理机制，形成了目标设定、跟踪监督、绩效评价、结果应用和信息公开等一整套工作机制，但是实际效果不明显。究其原因主要是预算绩效管理各参与主体职责不明确、没有形成合力，没有将各类绩效结果与预算分配有机结合，造成绩效与预算脱节现象。预算绩效管理的管理主体是财政部门，而责任主体是各级预算单位，预算绩效管理的各项工作的落实主要依靠从财政部门到各级预算单位的专管员和业务人员，他们对各项绩效管理工作的尽职履责情况决定了预算绩效管理工作的实际效果。但是在实际工作中，有两方面因素导致绩效管理工作不到位：一是存在预算资金博弈的现象，导致各级预算单位专管员对于本单位预算项目目标设定、跟踪监督、自评价等各项工作并不积极，存在预算项目冗余、执行监督不力等情况；二是预算单位财务人员与业务人员缺乏沟通，没有科学分析预算成本、合理编制支出计划，预算信息不透明，导致预算编制不合理、预算资金匹配度不高等问题存在。

2.预算绩效管理工作水平不高。

一是预算项目绩效目标编制质量不高，2016年松江对672个预算项目绩效目标编制质量进行了等级评定，其中：A级为20.51%，B级为45.61%， C级为33.88%。低水平的绩效目标编制导致项目后期难以跟踪、评价。二是绩效跟踪工作质量不高，2015年松江对199个预算项目期中绩效跟踪质量进行了等级评定，其中：A级为18.09%，B级为43.22%，C级为38.69%。跟踪水平不高直接导致后续应用整改效果大打折扣。三是绩效评价报告水平参差不齐，在实践过程中发现不少评价报告质量不高，集中表现在对问题现状分析浮于表面，政策建议可操作性不强，这也导致绩效评价结果难以应用。

3.预算绩效管理配套机制尚不完善。

在实践过程中，由于工作推进太快，配套机制建设相对滞后，也是导致绩效结果难以应用的主要原因之一。分析下来，有几个方面配套机制缺乏：一是缺乏预算绩效管理配套制度，2014年松江制定了《松江区预算绩效管理办法》，但是缺乏对具体工作的配套制度，如缺少绩效评价工作规程、绩效考核制度。二是缺乏预算绩效管理组织机制，绩效与预算存在脱节现象，一直强调预算绩效管理是全过程预算管理机制，但在实际推进时，由于时间仓促，跟踪、评价中发现的问题及提出的建议往往无法得到及时应用，随着时间推移后续应用也流于形式，严重降低了绩效管理的效果。三是缺乏预算绩效管理信息系统整体解决方案，目前目标设定、绩效跟踪功能已经嵌入到原有的预算管理平台中，但是由于采用单点登录技术，实际上还是两个系统操作，使用并不方便，绩效管理与现有的预算管理平台无法做到无缝连接，影响到预算绩效管理工作的全面推进，也制约了绩效结果的应用效率。

三、预算绩效管理对策建议

（一）明确预算绩效管理职责

一是明确各级预算单位绩效管理责任主体职责。《松江区预算绩效管理办法》明确规定各级预算单位是预算绩效管理的实施主体，对本单位范围内绩效管理工作负完全责任，同时明确预算单位内部财务部门和业务部门的工作协调机制，也即“财务部门是本单位预算绩效管理牵头部门，业务部门是本单位预算绩效管理的实施部门，承担编报绩效指标、实施绩效跟踪、开展绩效评价等预算绩效管理职责”。根据制度规定，松江财政通过财政内部业务科室、预算部门、各级预算单位逐级分解下达绩效管理任务，同时明确各级管理岗位审核职责，确保了《工作规划》各项任务顺利完成。二是明确各级预算管理岗位职责，对从财政专管员、部门专管员、单位财务人员到业务人员各预算管理岗位，明确分工，逐级考核。2015年松江制定了财政专管员考核制度，其中对专管员分管范围内单位的各项绩效管理工作完成数量和质量进行了量化考核，从制度上推动专管员向管理会计角色转变，不仅要重视财务管理，更要主动管理审核预算的业务细节，有效消除由于信息不对称造成的各种弊端。

（二）切实提高预算绩效管理工作水平

一是提高预算项目绩效目标编制质量。松江从2013年开始此项工作，在编制比率不断扩大的同时，采取措施确保编制质量的稳步提升。一方面注重预算单位自主编制，避免由于第三方辅导大包大揽而造成目标编制脱离实际的情况；另一方面注重对目标编制质量进行统一考核，并将考核结果发送各预算部门，2016年更是将目标编制质量纳入专管员考核范围，通过制度考核不断提高目标编制整体质量。二是提高绩效跟踪水平，强调绩效跟踪要与预算调整相挂钩，对于年中绩效跟踪效果不佳的项目及时调整，确保财政资金的使用效益。三是提高绩效评价报告水平，既强调评价报告分析问题的全面性、真实性，更强调报告政策建议的可操作性，杜绝诸如“加强管理、完善配套制度”之类空洞的、无法操作的政策建议。2016年计划实施对绩效评价报告的再评价工作，切实提高报告水平。

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一、绩效管理工作开展情况

绩效管理机构主推单位是财政局，主要职责是对全县城财政预算进行绩效管理，通过组织协调、监督和股份化等方式遵循“领导统一管理、股东会协调、各关系部门配合、绩效管理机构践行的原则，稳步促进预算绩效管理的发展。

1.完善制度，夯实基础

通过建立规范的规章制度，树立预算绩效管理思路。遵照上级相关文书的指示精神，结合实际情况，制定出适用于内蒙古赤峰市人民政府推进市级财政支出预算绩效管理的意见与建议。

2.稳步推进，组织实施

首先，要做好年度绩效评定计划书，确立工作目标。使工作人员明确绩效管理的重要性，理解从单一项目拨款到专项资金支出，再到部门各项预算总和支出所实施的绩效评价。制定“系统调研、试点管理、点面结合、平稳推进”的工作计划。其次，要抓住重点，主动出击。发挥好作为上级部门的助手作用，做好社会焦点、影响范围广和与民关切的项目支出评价。最后，要做好总体布局和分布实施。紧紧遵循中央和省、州相关管理要求，围绕完善公共财政体制机制和强化部门支出责任这根主线，以全面部署为依托，分布实施为策略，稳步推进为约束，逐步推进绩效目标的导航作用，利用好绩效评价机制，以落实效果为保障，做好政府财政的优化工作。以提高质量和服务水准为目标，经过一段时间的实践，努力实现预算绩效管理的双覆盖，即财政决策部门和财政性资金的覆盖。

3.强调结果，提高意识

首先要要做好评价项目问效跟踪工作，做好资金使用流向跟踪，约束管理和信息反馈。落实好整改方针和措施，提升资流经单位的绩效意识，规范管理资金流程，使资金利用效能得到充分发挥。如：关于农村居民最低生活补助经费项目支出情况和旅游发展资金专款两个项目的绩效评价中，要严格执行财务管理规定，资金下拨要专款专用，严格审批投资项目的合理性和合法性，以保障财政拨款能真正解决实际问题。另外，要做好本年度的资金流向统计和绩效预算，将结果上报给财务管理部门，以完成后期监督评价。并作为下年度的预算参考，为优化财政支出效率提供参考依据，降低风险支出和违规支出率，提升绩效评价工作的实用价值。

二、开展财政预算绩效管理存在的问题

1.对绩效理念认识不足

财政预算管理这是一个较新的定义，县市级一些单位的领导对预算绩效管理的重要性没有一个根本的认识，不了解做预算管理的目的，宁可花费大力气去争取资金，跑项目，想当然的以为只要资金使用合法就可以了，忽视了绩效的作用，在这种思想的影响下，一些下级部门的领导对绩效管理更加不重视，即使做预算管理也是缺乏科学性，最终导致财政预算精度不高。

2.绩效管理机制不健全

绩效考核的评价工作涉及政府下属的诸多部门以及财务部门的各个下属科室，由于我们市还缺乏完善的绩效考核管理制度，因此对这项工作的评价也比较低，对各项财政自己的预算，管理，考核等相应的制度还不健全，工作也是刚刚起步，还没有达到预期的效果。

3.绩效评价指标体系不完善

本市财政部门对本市财政的绩效考核方案还没有更多精力进行精细研究，基本是按照上级的工作部署，并没有针对本市的基本情况，制定科学合理的绩效考核方案，很多财政资金的支出并没有预期的预算方案，因此实际工作开展起来，困难还相对较多。

4.绩效管理技术力量欠缺

赤峰市虽然也成立了绩效考核的专门管理部门，但是人员配备不足，而且工作经验较少，业务能力不强，相当多的工作还需要业务部门配合完成，这都影响了市级绩效考核管理工作的开展。

三、推进财政预算绩效管理的对策建议

为了加快本市财政绩效考核细则的实施，提高对预算管理的重视，有效推进预算考核管理工作，提出如下建议：

1.发挥预算单位主体作用

强化部门的预算编制和执行主体责任，形成“谁干事谁花钱、谁花钱谁担责”的机制，从预算编制到执行，预算单位都要切实负起责任。

2.积极稳妥开展绩效评价试点

采取循序渐进、分步实施的方式开展绩效评价工作，由易到难、由项目评价到综合评价逐步展开。一是在评价层次上，先以项目绩效评价为主，再推广到部门预算整体绩效评价。二是在评价组织实施上，先以财政部门为主、部门配合，再过渡到人大、审计、财政以及部门各自分工负责立体式的绩效评价模式

3.强化绩效评价结果应用

按照政府信息公开的有关要求，逐步公开财政支出项目预算及绩效评价结果，加强社会公众对财政资金使用效益的监督。

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关键词:地方高校;基本建设;绩效管理;有效途径

基本建设在地方高校教育总投资中占有较大比重，是国家改善社会民生、推进高等教育事业发展的一项重要举措。一个成熟的、经过深入调研与科学论证的大中型基本建设项目，能为学校发展提供必要的基础条件保障。然而，长期以来，基本建设项目存在着投资决策上缺乏科学论证，项目预算编制不合理，财务内控管理松懈和绩效评价不被重视等问题。因此，在项目建设的实际工作中，迫切需要将绩效管理应用到地方高校基本建设项目管理之中，发挥绩效管理对项目建设的促进作用。有必要建立一套完善的绩效管理模式，综合运用财务和项目管理专业知识、专业技能完成绩效管理工作;形成科学合理的绩效评价体系，通过对项目全过程的资金使用情况的评价，促进资金使用效率的提高;建立项目绩效管理机制，将绩效管理有机地融入到项目建设管理中去。

1基建项目资金管理中存在的主要问题

1．1基建投资决策较为粗放

一些地方高校基建项目的决策过程较为粗放，对项目建设可行性论证精细化程度不够。一方面为追求“省内一流”、“区域一流”、“全国一流”而无限度的提高建设标准，过分注重项目外观形象，忽略项目本身的实际功能，缺乏投资效益意识。另一方面，在项目建设的前期阶段，对高等教育发展预见不足，不能准确把握适度超前的原则，缺乏前瞻性，思想保守，项目规划设计与学校发展需求脱节，导致大量后期加建改建现象的发生，造成资源和资金的极大浪费。

1．2项目预算编制不合理

项目预算编制不全面、不规范，存在多编、超编或少编的现象，影响了预算执行的严肃性和约束力，使具有“刚性”的项目预算变成了“弹性”预算。在具体项目预算编制中，未从项目使用的整体出发，仅仅局限于项目建设本身。建设管理部门从学校接受项目建设任务后，往往单纯从项目建筑的角度来考虑，没有考虑建筑使用的基本条件保障，如水电外接、项目总平等部分，预算编制不完善。作为项目建设管理部门没有与项目使用部门进行充分沟通，不了解项目可能存在的特殊要求，如专业实验室、网络实验室或报告厅、演讲厅等的特殊需求。预算编制“弹性”太大，项目预算编制部门为避免超预算的情况出现，故意提高编制标准，或多编工程量，使得预算不具备准确性;或者对于一些不确定因素预估不足，造成无法全面准确编制预算，预算变动性大。

1．3基建财务内控松懈

基建项目没有按照《基本建设财务规则》严格开展资金管理工作，财务内控管理机制不健全，审签流程不合理，财务审核把关不严，资金乱用、挪用现象时有发生。项目经费划拨部门和执行部门职责不清晰，项目财务管理职责重叠，难以发挥相互制约的作用。

2项目资金管理存在问题的分析

2．1基本建设程序履行不到位

随着我国社会经济的发展，地方高校担心丧失发展机遇，在“跨越式”发展的口号声中，盲目扩大办学规模，纷纷上马建设新项目，罔顾学校自身财力承受，违背了“坚持勤俭节约、量力而行、讲求实效”的基本原则。项目实施中，随意改变原设计方案，变更频繁;一味压缩建设周期，无法严格履行项目建设基本程序。此外，由于科技进步和绿色生态、节能环保理念在建筑领域的推行，高校基建管理部门对新工艺、新材料、新技术难以及时了解和掌握，在实施过程中，新材料、新工艺的使用，建设成本上升。不尊重工程建设基本规律，忽视项目基本建设程序的结果，必然导致建设投资难以控制。

2．2绩效管理理念尚未形成

“绩效”是从管理学引入公共支出管理领域中的一个概念，它是效益、效率和有效性的统称，包括行为过程和行为结果两个方面［1］。高校资金以财政预算拨款为主，长期以来缺乏成本核算和考核，项目绩效管理意识不强，预算编制工作粗疏，绩效评价工作敷衍，缺乏科学性和严谨性。在项目预算编制阶段，缺乏细致的调研和准确的资金测算。对资金使用、项目绩效缺乏监督和跟踪问效，存在重申请轻绩效的现象。项目实施过程中边建边改、甚至刚刚建完就改变用途，不可避免的出现“三超”现象，造成低效重复建设和工期延误，资金使用效率低下。

2．3财务管理制度不完善

高等学校主要承担教育教学、科学研究和服务社会三大任务。对于基本建设管理往往重视不够，也没有配备或配足工程建设管理的专门人才。同时，基本建设相关的制度、机制不健全，没有形成完善的基建管理制度体系。工程管理财务人员多是由工程管理人员兼任，不具备系统的基建财务及工程预、决算等方面的专业知识，易于在财务管理中出现不规范的行为，难以满足建设项目资金管理工作需要。

3开展基建项目绩效管理的基本策略

3．1遵循项目建设基本程序

建设程序指建设项目从酝酿、提出、决策、设计、施工到竣工验收，以及投入生产整个过程中各环节及各项主要工作内容必须遵循的先后顺序［2］。在工程建设基本程序中，项目前期管理尤其重要。其中包括项目建议书(或立项核准)、可行性研究、设计概算编制和审批等。项目建议书是项目建设单位向投资主管部门提出的立项申请书，其投资估算的合理与准确直接关系项目全建设周期的投资控制。因此，在项目建议书编制阶段，必须依据学校总体规划和项目年度建设计划，全面考虑影响工程建设的各种因素，掌握本区域建设价格成本信息，合理确定项目投资规模。可行性研究报告则具有公正性、可靠性、科学性的特点，可行性研究报告对成本控制具有决定性作用，而后续的设计概算原则上不得突破可研确定的投资规模。总之，新建项目前期阶段的调研分析、科学论证，为项目决策提供可靠的依据是十分必要的。

3．2提高项目预算编制水平

基建项目预算编制是一项学校承担建设任务的管理部门制定项目资金年度使用计划的预算活动，必须符合国家预算法规范。预算编制应当遵守国家编制预算的基本原则，按照预算编制办法和程序进行。基建部门项目预算是学校预算的重要组成部分，它的准确性、科学性如何，直接影响整个学校预算的执行质量，也关系到部门项目建设任务的顺利完成。因此，学校应根据自身特点，针对不同性质的建设项目和建设内容，制订一套合理规范的预算管理模式，提高预算编制的全面性和真实性。基建部门应加强对建设项目预算编制重要性的宣传，要把预算编制工作当作一件大事来抓。预算编制人员要增强依法办事观念，规范业务操作。项目预算经过“两上两下”审核后一经确定，就必须严格执行，如因实际情况确需调整的，要经过相应的审批程序，接受学校财务管理部门和教职工对预算编制和预算执行的监督，形成刚性的制度约束，提升预算管理水平，从源头上预防和治理腐败。

3．3建立绩效管理内控机制

在年度预算执行过程中，通过完善的内控管理，加强对预算资金使用的管理和监督，逐步建立起预算编制、执行、监督相对分离又相互制约的预算管理新机制［3］。依据国家基建财务制度的规定，做好基本建设资金的预算编制、执行、控制、监督和考核工作。多途径、多形式优化和完善基建财务管理人员的专业知识结构，提高业务能力。使基建财务人员不但能够熟悉工程技术、工程招标、工程现场管理等工程管理基础知识，了解投资概算、施工预算、竣工决算等“三算”之间层层控制的关系，概算控制预算，预算控制决算［4］。还能掌握基建财务制度和相关的政策法规，培养具有较高的政治素养和职业操守、胜任项目绩效管理工作的财务管理人员。

4实施项目绩效管理的主要途径

绩效评价是地方高校绩效管理的重要手段，也是绩效管理的主要内容。财政部《基本建设财务规则》明确提出“加强对基本建设活动的财务控制和监督，实施绩效评价”，基本建设支出的绩效评价成为高校基建项目管理面临的一个新的课题。地方高校基本建设项目管理领域引入绩效评价，实现全过程科学化的基本建设项目管理，使“问效”机制由事后延伸到事中、事前，其实施途径主要有:

4．1着力建设项目绩效管理人才队伍

(1)绩效管理的理念提升。引导项目管理部门增强绩效管理责任意识，宣传绩效管理的重要性、必要性及相关政策，将绩效管理工作作为深化学校基本建设经费支出管理体制改革，提高建设资金使用效益的常规性工作来抓。(2)绩效管理的专业培训。开展基建财务管理人员业务培训，采取邀请校内外财务管理方面的专家进行咨询、指导，组织召开绩效管理工作培训专题会议，有计划的参加财政部门组织的相关业务培训等多种形式，积极创造条件对本校基建管理部门财务人员进行必要的专业培训，以提高工作技能，掌握最新法规动态，不断适应新形势下高校基建财务管理的需要［5］。(3)同类高校的学习交流。组织人员到同类高校开展绩效管理专题调研、考察交流，学习借鉴绩效管理工作经验，探讨适合本校绩效管理工作的办法和思路。

4．2构建科学的项目绩效管理评价体系

项目绩效评价是指财政部门、项目主管部门根据设定的项目绩效目标，运用科学合理的评价方法和评价标准，对项目建设全过程中资金筹集、使用及核算的规范性、有效性，以及投入运营效果等进行评价的活动［6］。绩效评价指标体系建设对于项目绩效评价工作十分关键，目前地方高校所采用的评价指标大多是零散的、随意的，缺乏系统性。为打破我国过去“重投入，轻绩效”的局面，客观上就应倒逼高校建立科学的绩效评价指标体系，对其取得的绩效进行客观、公正、综合的评价［7］。针对扩建新建、维修改造等不同性质的基建项目又需要设置不同的绩效评价指标，这对于不同类型的基本建设项目来说，其评价结果才具有公正性和合理性。对此，首先应就基本建设项目的一般特点搭建绩效评价指标体系基本架构，构建项目决策指标、项目管理指标、项目效果指标三大类一级指标体系。其次，分类建立二级指标体系。如项目决策下设计绩效目标、预算编制;项目管理下设计资金管理、财务管理、组织实施;项目效果下设计预算设定绩效目标完成情况、当年学校下达任务完成情况等。为使评价指标体系具有实效性和可操作性，还可进一步设计第三级指标体系。以一级指标“项目决策”为例，其二级指标“预算编制”下设计两项三级指标。一是“预算编制的准确性”，即项目预算金额是否具体、是否提供项目明细，是否存在虚编、漏编现象;二是“预算编制的合理性”，即项目在本年度支出中，支出金额和支出范围是否与工作计划匹配和关联。这样，不同类型的建设项目在一、二级指标体系基础上进一步设置更具针对性的三级绩效评价指标，建立分类型的专业指标体系，使不同性质的基建项目对应相应的评价指标，保证一、二级评价指标相同，三级评价指标体现特性，构建全方位、立体的评价指标体系，以使绩效管理工作更加完善实用、科学合理。

4．3发挥项目绩效评价的作用

学校开展基本建设绩效管理工作，在完成绩效评价后，应充分发挥项目绩效评价的作用，推动基本建设项目绩效评价结果的使用:①运用于次年预算编制。学校绩效评价小组对基建项目进行集中绩效考核，重点对目标设定合理性、资源配置全面性、过程管理规范性进行评价，对预算管理执行不规范的，进行调减或撤销。将绩效评价结果与项目资金预算安排和资金拨付相关联，以此促进建设资金的合理分配与有效使用;②纳入学校对部门年度考核范畴。学校财务管理部门结合基建管理部门项目年度总结、自评报告、相应的佐证材料，判断项目是否完成预算确定的绩效目标，形成评价结果并报学校领导层，作为部门年度目标任务完成情况考核的一项重要内容。同时，按校务公开的相关规定，将绩效评价结果在学校网站或专题会议上公示，提高绩效评价工作的透明度，接受师生的监督;③与管理者个人责任挂钩。建立基本建设项目绩效管理问责机制，对于在绩效评价中存在问题且整改不到位的，应当追究基建管理部门负责人和有关人员的责任。利用评价的指挥棒有效引导管理者的行为，将工作目标任务、能力业绩及服务质量作为评价内容，将评价结果和个人责任、经济利益挂钩，指引和推动各项目标任务的实施和目标任务的落实［8］。地方高校基本建设项目绩效管理自2013年全面实施以来，相关的管理制度亟待完善，绩效评价工作机制急需建立，也没有可供使用的现成的操作性强的管理模式，需要地方高校管理者，特别是基建财务管理者，在实践中不断总结与探索，在绩效管理理念提升、绩效评价指标设置等方面进行深入研究，逐步构建起科学合理的符合我国地方高校基本建设实际的绩效管理制度体系。

参考文献

［1］许梦博．地方财政学［M］．北京:清华大学出版社，2015．

［2］马楠，马永军，张国兴．工程造价管理(第二版)［M］．北京:机械工业出版社，2016．

［3］蔡军．绩效导向型公共预算管理研究［M］．北京:中国书籍出版社，2013．

［4］陈俊，张国强，谢志秦．建筑工程项目管理(第二版)［M］．北京:北京理工大学出版社，2014．

［5］黄青山．高校基建财务管理风险分析与防范［J］．经济研究导刊，2011(16):68－69．

［6］财政部令第81号．基本建设财务规则［S］．上海:立信会计出版社，2016．

［7］李梦苏，贺强．高校财务绩效评价指标体系构建研究［J］．东北财经大学学报，2013(6):108－111．

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论文关键词：绩效管理；电力企业；绩效评价

随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。

一、绩效管理的内涵

绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难；绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响；取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。

二、绩效管理的意义

（1）电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。

（2）绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。

（3）绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。

三、企业绩效管理工作的基本原则

（1）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。

（2）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。

（3）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

（4）鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。

（5）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

四、电力企业绩效管理的措施分析

1.绩效管理

第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。

第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。 转贴于

第三，建立有效的绩效沟通。在绩效管理过程中，绩效沟通能够贯穿于整个管理过程中，作为一种剂，从而促使绩效管理的效果得到有效保证。目前，对电力企业中的绩效管理的困难进行克服，充分发挥考核的所有功能，其关键就在于考核双方沟通的持续。对绩效管理的实质而言，其通过沟通的有效运用，对绩效管理进行真正的提高，从而实现企业和部门的工作目标以及促进员工自身的发展。实现员工与管理者之间的绩效沟通，一方面可使部属更加清楚的认识工作表现的优缺点和绩效表现的好坏；另一方面可为管理者与员工提供一个良好的沟通机会，从而达到对员工困难的了解，并以相应的帮助提供给他们，使员工自身的困难得到好的解决。实现绩效沟通过程的有效实施，依据绩效评估结果，可由双方对未来的绩效目标与工作计划进行共同的规划，来完成目标所要承担的义务和责任。

第四，使绩效管理的长效机制得以建立，并达成企业文化的同步建设。要成功的推行绩效管理，就要创建一个良好的绩效管理文化和绩效管理环境。通过对员工思想观念的引导，企业文化能够对员工的行动进行作用，使员工对企业制度的执行力度和接受程度受到有效地影响。因此，在绩效管理的推进过程中，也要能够注重到企业文化的建设。只有营造一个良好的文化氛围，使员工从行为和值观上对绩效管理加以认同，并对绩效管理相关行为进行常态的运作，才能真正的落实绩效管理的工作，促使企业绩效管理的实施。团队执行力与合作能力是落实绩效管理文化的核心，但只有员工对共同目标进行真心认同和深刻理解，并与上层达成有效的沟通，才能获得有效的团队合作与执行力。

2.绩效经理人管理

（1）建立绩效经理人制度。绩效经理人制度依据集团公司和企业全员绩效管理的要求，对企业管理者的职责加以明确，以此实现员工绩效的改善和辅导，并充分发挥经理人自身的作用，体现管理机制与制度的创新。对于绩效经理人而言，工作必须符合绩效经理人制度的要求，对绩效指标与绩效目标设定分解、员工绩效辅导与计划拟定、员工沟通与绩效评价进行承担，并借助绩效结果对员工进行培养和激励。绩效经理人，简单地说就是员工能力发展的指导者、员工业绩完成的评定者、员工任务目标的制定者。绩效经理人的制度，最先是四川省电力公司创立的，此措施能够将管理者充当为员工的绩效经理人，依据各级管理的目标对全体员工进行工作目标的制定、评价及培养。如果每一位管理者都能充分发挥绩效经理人的作用，就能使企业的各项工作得到顺利的开展，并对塑造公司的文化素养有着积极的作用。使员工能够做到不怕困难，团结一致，并具备良好的执行力、凝聚力，对员工的目标实现产生深远的影响。

（2）绩效经理人管理有四个层级：集团领导班子成员（一级绩效经理人），集团本部部门负责人、区域公司等二级单位领导班子成员（二级绩效经理人），集团本部部门处长、区域公司等本部部门负责人、基层企业领导班子成员（三级绩效经理人），基层企业各科室负责人、各班组负责人（四级绩效经理人）。上级对具备绩效经理人条件的负责人会进行统一的组织和评聘，并对《绩效经理人聘书》进行颁发。作为员工和团队的业绩管理负责人而言，绩效经理人对员工与团队的沟通、员工绩效指标的分解设定、团队绩效计划的制定进行责任的承担，并拥有一定的权利，能够对员工岗位进行调整，并对他们进行工作的评定、职业的晋升，技能的培训和业绩的奖励。绩效经理人的工作评价采取分级排序、分机组织的方法，其评价可分为特级、优异、称职、不称职四个等级。对“绩效经理人制度”进行实施，进一步明确绩效经理人的职责，对员工和团队业绩的改善作用进行充分的发挥，促使绩效管理人成为日常工作管理的主要责任人。随着绩效经理人制度的推行，其已成为企业人员绩效的推动力量，使各个部门和各个团队能够真正的对经营管理进行落实，从而促进企业的绩效管理，使绩效管理不断地规范化、科学化、系统化，以此实现企业绩效管理与经营管理的有机结合，促进企业与员工的稳定和发展。

3.绩效目标值的设定

（1）依据国资委对集团公司考核的目标和公司发展战略目标进行分解，在预算管理要求的基础上，进行目标的引入并确定经营目标值和利润。使引导机制足以建立，促使企业对一定压力的预算目标进行挑战和实现。

（2）由于企业生命周期、市场变化等因素，目标值要能够对不同企业间的差异进行反映，还要对市场竞争的要求进行充分的体现。对于新投产企业来说，其要依照投产达标的生产原则，来进行对应工资基数和利润的确定。

（3）在整体效益最优的保证下，进行经营要素指标值的确定。企业各责任部门对考核目标值进行确定，目标值的平衡由归口部门负责，并做好企业与员工之间的沟通工作，完成目标值的核定。

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近日，记者从云南省财政厅预算处了解到，云南省财政厅在完善部门预算编审体系改革的同时，根据当前及今后一段时期的财政经济形势，确定了2014年省级部门预算编制的总体思路。省财政厅要求各部门在编制2014年部门预算时，要树立“过紧日子”的思想，厉行勤俭节约、反对铺张浪费，要紧紧围绕省委、省政府的工作大局，保障重点，压缩一般，统筹兼顾、科学合理地安排预算支出，扎实推进预算绩效管理，努力提高预算透明度。

盘活存量用好增量

今年，中央各部门带头作表率，努力通过政策调整和制度安排等措施，按一般性支出的5%比例进一步压减了中央财政支出200亿元，在此基础上，2014年将继续从严控制支出，从紧编制预算。

坚持厉行节约，反对奢侈浪费是党的优良传统和作风，不仅关系到财政资金使用效益的高低，更影响党和政府的形象，关系到国家的成败兴衰。新一届中央政府履新后，更加重视节约问题，将其提高到国家民族存亡的战略高度，提出了一系列厉行节约、压缩“三公”、激活存量的措施。当前，社会各界十分关注压缩“三公”经费问题，各部门要切实压缩会议、文件、活动、评比表彰，从严控制公务用车购置和使用经费，坚决停止新建楼堂馆所。大力压缩因公出国（境）经费、公务用车购置及运行费、公务接待费“三公”经费和一般性支出规模。进一步盘活存量资金，坚持“有保有压”的原则科学合理调整财政支出结构，在保政权运转、保民生政策落实的基础上，把从严从紧的基调贯穿财政工作始终，勤俭节约、精打细算过“紧日子”，切实降低行政成本，把财力集中到稳增长、调结构、惠民生的重点领域和关键环节，集中到云南省的重大决策部署上。

强化绩效目标管理

加强预算绩效管理不是财政部门的新创造、新发明，也不是额外工作，这是成熟市场经济国家的通行做法，也是公共财政命题中应有之义，其根本目的是改进预算支出管理、优化财政资源配置、提高公共产品和服务的质量、强化公共部门支出责任。而预算绩效管理要求政府部门及其工作人员对项目的执行结果负责，促使部门更好地履行经济调节、市场监管、公共服务、社会管理等政府职能，有利于促进政府部门提高公共管理效率，改善决策服务水平，为政府履行职能提供更加坚实的物质基础和体制保障。

因此，部门所筛选申报的项目，必须紧紧围绕部门绩效目标为核心，各项措施和项目的组织实施要服务于履职绩效目标，体现部门职能职责，并建立相关的管理制度，努力做到“花钱更少、办事更多、办事更好”，从而确保各项绩效目标的实现。为指导省级部门建立部门履职绩效目标体系，云南省财政厅将今年调研10个部门共同构建的部门履职绩效目标及主要措施分解情况编写成案例，供各部门在编制2014年部门预算时参考。各部门要结合部门职能领域内经济社会发展和中长期规划要实现的发展目标和预期绩效，研究确定部门绩效目标，制定可行的措施，筛选实现部门绩效目标的最优项目。

建立建全项目库

项目库是做好各项预算管理工作的有效工具和重要基础，项目的质量直接影响着财政资金的投向和效益。各部门都要高度重视部门项目库建设管理工作。从明年起，部门项目库作为申报预算的唯一入口，凡未纳入部门项目库的项目，一律不得编入年度预算。并且每年除布置部门预算起至部门预算“二上”前系统自动关闭部门项目库外，其余时间均开放部门项目库，部门可随时将符合条件的项目纳入项目库储备。

要做好“部门项目库”的建设和管理，请重点把握两点：首先，要立足于长远发展来筛选项目，建立严格科学的项目论证制度，把符合省里面重大战略部署，符合全省国民经济和社会发展中长期规划，符合职能部门领域或行业中长期发展规划和年度工作计划的项目及时纳入项目库。其次，要加强项目库管理，对入库的项目进行分析、评估，优化项目实施方案，并按照轻重缓急进行排序，实行滚动管理。

提升项目申报质量

部门项目支出申报质量的高低是是否纳入预算安排的关键，是部门目标任务能否完成的重要基础，为提升项目申报质量，在预算编制中要把握好以下几个重点：一是按编审体系要求编报项目。各部门要准确把握编审体系要点调整要求，按照2014年编审说明和评分办法，及时完善各要点内容，确保申报的项目支出预算数据资料完整准确，申报项目依据、项目内容充分翔实，填报的各项绩效指标科学合理。二是预算要细化、金额测算要准确。要按照明细测算表的要求，准确测算各个项目支出需求规模，并对应支出经济分类科目将项目分解到明细项目和补助地区或对象，切实提高年初预算到位率。三是高度重视排序工作。部门审核完项目后，要根据项目支出重要性按照优先级、优级、次优级、一般的次序进行排序并提出安排意见，再进行“一上”。四是强化预算管理基础。

各部门在准确把握今年部门预算编审体系完善的内容和要求同时，做好项目前期论证、准备工作，细化预算编制，加强与财政厅各归口业务处室的沟通，不断提升项目支出编制质量。

细化政府性基金预算编制

加强政府性基金预算管理，是落实党的十“加强对政府全口径预决算审查和监督”的具体体现。云南省人大审议省本级2013年预算时要求，部门政府性基金预算要纳入上报人大审议范围。因此，各部门要按照《省本级政府性基金预算管理暂行办法》要求，继续加强和规范基金预算管理。一是省级预算部门要按照年度国民经济社会发展计划和省里工作重点，根据项目资金规模，按照轻重缓急排序确定项目，分项目编制预算。二是建立基金支出项目库，完善项目库信息，推进项目支出预算滚动管理，实现按预算编制时间和要求同步编制投资计划或项目实施计划，细化项目支出预算编制，减少待细化项目所占比重。待细化项目金额原则上不得超过该项政府性基金预算总额的20%，切实提高年初预算到位率。

提高非税收入收支预算的准确性

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关键词：绩效 问题 分析 改进

构建科学有效的绩效管理体系，加强对员工绩效的考评与管理是不断提升企业人力资源集约化管理水平的内在要求，也是推动和保障企业战略目标实现，保持稳定快速增长的内在动力。国有企业担负着保障国计民生的重要职责，机构范围广，员工数量多，分工细致、层级复杂。因此，建立有效的内部绩效管理体系，对强化国有企业整体发展目标的一致性、严格企业经营管理的过程管控、推进重点工作开展、激发员工热情具有重要意义。

一、全员绩效管理现状及存在问题

针对全员绩效管理现状，笔者采用问卷调查形式组织开展了调研，参加对象包括某国有企业所有管理人员和部分一线员工，内容涉及绩效管理的多个方面，突出反映了当前国有企业在全员绩效管理中存在的问题与困难。

1.全员绩效管理尚未实现基层全覆盖

在“您所在组织中是否制订有员工绩效管理制度？”的调查中，有94%的员工表示“制订有考核制度”，但其中，有18%的员工表示“对制度内容不太清楚”。

同时，在“您所在组织中员工绩效考核工作开展情况”的调查中，有85%的员工选择了“正常开展”，但其中，有20%的员工认为“考核结果与薪酬分配等关联度不大”。

随着近几年绩效管理理念的逐步深入，大部分企业均根据自身实际建立了绩效管理机制，但在制度覆盖面上，机关部门和管理人员的考核相对完善，部分基层单位特别是班组中，绩效制度的建立和宣贯尚未达到全覆盖，制度执行和落实有待加强，存在无规则、不考核、平均分的现象，以及有制度不执行、不按规定开展管理的问题。

2.全员绩效管理在制度执行上尚存不合理

在“您认为所在组织的员工绩效考核分配方式如何？”的调查中，有80%的员工选择了“比较合理”，但其中，只有50%的员工认为“考核体现了多劳多得，起到了激励作用”，另有50%的员工认为“考核激励作用不明显，或没有作用”。

同时，在“您认为员工绩效考核及薪酬分配上存在哪些问题？”的调查中，55%的员工选择了“考核形式化，缺乏可量化的衡量标准”，27%的员工选择了“收入分配差距不大或根本没差距”。

员工对本单位绩效管理工作认可度不高，突出反映的问题主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填张考评表就算完成了绩效考核，有些连书面评价都不开展，缺乏过程管控、工作量分析、工作成效评价等，为考核而考核现象较多。二是考评缺乏客观标准，评价内容不全面，加减分不够合理，存在绩效经理人凭印象、凭关系打分的问题，近因效应、晕轮效应明显。三是结果应用不到位，绩效结果的差距拉开不合理。

3.全员绩效管理在考核结果的深化应用上尚不到位

在“您对开展员工量化考核的态度如何？”的调查中，有83%的员工表示“认可进行量化考核”，但有部分员工担心是否能够取得成效。

在“您认为考核拉开的分配差距多少比较合适？”的调查中，55%的人员选择了“不超过1000/季度”，只有29%的员工选择了“1000-3000元/季度”。

企业员工对量化考核理念并不陌生，但由于缺乏统一的量化标准，绩效管理过程比较粗糙，没有做到绩效考核的精益化管理和严格考核，导致员工担心量化考核不能取得实效。同时，员工队伍中老好人思想比较明显，既认为绩效结果应该在薪酬分配上体现差别，但又怕被拉开差距，正确的绩效理念尚未深入人心。

二、全员绩效管理的推进方向及措施

1.加强员工个人绩效指标体系建设，构建科学规范的绩效指标体系

国有企业每年都会以各种方式对下进行业绩指标和工作任务的分解，基层各单位也会逐级编制本单位各部门的业绩指标，但在员工个人绩效指标的编制和考核管理上，往往缺乏统一明确的考核指标库，或简单将单位、部门绩效等同于员工绩效等。其结果容易导致：一是组织内员工不关心自身绩效的提升，因为干多与干少、干好与干坏既没有评价的标准，也差别不大。二是员工对自身岗位工作的方向和目标认识不清，公司的价值观和理念难以通过绩效体系传递至基层员工，员工感觉事不关己。三是组织在评价员工时，主观评判的比重较大，缺乏较客观准确的评价依据，反过来又会影响员工对绩效考核结果的信任，产生抵触。

因此，一个完整的绩效管理体系必须能涵盖组织、部门和员工个人三个层面的绩效，有效融合三者，相辅相成。其中，个人绩效是组织、部门绩效开展的支撑点和落脚点，其指标构建的过程正是对组织战略目标的分解和价值理念传递的过程，有利于推动整体组织绩效目标的实现。

与组织绩效关注生产经营、安全生产、精神文明建设等宏观指标不同，个人绩效的关注点有其特点。其中，管理人员，应重点关注关键业绩指标的完成，以及工作计划的完成；生产岗位人员，则重点关注专业工作的数量与质量，以及行为规范的遵守。除此之外，个人绩效指标还应突出对人的关注，比如：员工能力的提升（学习成长、技能提升方面的考评等）、员工良好的行为习惯（承担岗位外工作、参与班组管理方面的考评等）、员工执行落实企业价值观的行动（创新创效评价等）等。这些考核指标，不同于组织绩效指标，更多体现了对员工正向价值理念的传递与落实，也为企业末端治理的强化提供了很好的平台和抓手。

2.完善绩效考评方式，建立科学合理的绩效考评体系

绩效考评是对个人绩效完成情况的一种综合评价，是评判个人绩效成绩的一个重要过程。实践中，在绩效评价环节上容易出现以下偏差：一是各类人员、工作的评价方式简单一致，无论管理人员、一线人员、还是事务性工作、专业性工作等，均采用一种评价方式；二是考评方式依靠主观评判的比重较大，缺少客观评价；三是定量考核的原始数据缺乏可靠来源，达不到足够的准确和客观。

因此，在员工个^绩效考评中应注意以下几方面：

首先，在评价标准的编制上，应做到清晰明确。特别是对管理工作评价时，拟订绩效计划要避免“只有计划内容，没有计划目标”的现象，目标可以从时间、质量、成果、效果等多个纬度进行描述界定，并在纬度上采用分级等分法，明确各类情况的评价标准，开展多纬度的考评。

其次，在评价方式选择上，应根据评价对象、评价事项的不同，使用定量与定性相结合、正向考核与负向考核相结合的方式，相互贯穿、灵活使用。如在一线员工量化考核中，专业性工作应采用正向、定量的考核方式，通过逐项赋值积分进行评价；对工作质量问题，则可采用负向激励的方式，进行逐项积分扣减；事务性工作由于内容繁杂，不宜逐项积分，可通过正向、定性的方式进行考核；行为规范的考核则可采用负向、定性考核方式，采用“行为锚定法”，对出现的违规行为进行积分扣减。

再次，在评价数据梳理上，要做好员工个人绩效日常数据的采集，一线员工的工作量应与目前的生产系统、营销系统相挂钩，直接采集相关数据信息，避免人为统计造成的信息偏差。

最后，绩效考评是一个对员工绩效成果进行衡量的过程，各种方式均有利弊，比如：定量考核虽以数据进行评判，但忽略了员工在目标实现中的努力和付出大小；定性考核则难以避免主观判断出现的失误等。因此，绩效管理者在选择合适的绩效考评方式时，也应正视这些利弊，在对下属员工进行考评时，能多角度、多纬度给予考察，以达到全面考量。

3.注重绩效考核到绩效管理的转变，优化绩效管理流程

从绩效考核到绩效管理，从事后检查到事前监督、事中控制，体现了企业经营“过程控制”的理念思路，也体现出绩效管理工作的本质内涵和精益化要求。

一是抓好过程控制指标体系的建设。在对上级业绩指标执行落实时，各专业部门应做好对目标值的分析，在时间、效果、质量等纬度上对目标值进行分解，同时，在影响指标的关键因素上要编制过程控制指标，并固定考核。

二是抓好绩效信息沟通机制建设。沟通功能是绩效管理系统的纽带，有利于打通企业内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。我们可以通过强化绩效反馈、绩效面谈、绩效看板、绩效预警等方式，让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，并将员工最直接的工作效果反馈给管理者，从而共同努力，不断改进公司工作。

三是抓好绩效管理与各类管理工作的有机融合。要改变绩效管理单纯由一个部门来负责的观念，要把绩效管理融于公司的计划管理、目标管理和预算管理中，以及对员工的个人管理，通过绩效的管理，来促进专业工作的提升，通过专业工作的提升，来促进公司最终战略目标的实现。

四是抓好绩效管理流程的优化。要在综合基层员工工作量的基础上，尽量简化和优化绩效管理流程，避免管理环节过于繁杂，引起员工反感。要推进绩效管理信息系统建设，应用技术手段强化绩效过程监控，同时能降低管理成本，给员工提供更便捷、人性化的操作环境。

4.加强绩效管理与企业文化建设的融合，推动绩效文化氛围的形成

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【关键词】预算管理 财务预算 激励

随着改革开放的深化，我国高等教育事业从由原来政府直接管理的办学模式转向了政府宏观管理、学校面向社会自主办学的模式。高校逐步走向市场，其办学效益开始与规模、质量挂钩，成为独立的利益实体。

财务管理是高校管理体系中的重要基础，关系到学校的财务状况和持续发展的能力，而财务预算管理又是高校财务管理的核心。我国高校的财务预算管理已经由最初单一的财政拨款支出预算阶段、校级综合财务预算阶段过渡到现在的涵盖学校除基建、产业外全部资金收支的综合财务预算阶段，高校财务预算管理不断得到深化和改革。学校的全部收支被纳入预算管理，改变了收入管理与支出管理脱节、财务管理与资金管理脱节、物资管理与资金管理脱节的状况的状况，预算管理由靠国家财政平衡预算的政府行为转为靠学校自身平衡预算的学校行为。在新形势下高校财务预算管理暴露出很多弊端，高校通过建立财务预算绩效评价指标体系和绩效评价方法，加强了对财务预算实施绩效管理的科学性、效率性和可操作性，从而确保高校有限资源的优化配置和有效利用，提高财务预算管理水平。

一、高校财务预算管理中存在的问题

1、预算编制方法不合理，编制内容不完善，编制程序未被广泛认同

由于高校资金来源日趋多元化，下属诸多学院、系部、处室的多渠道创收和相应的支出往往没有全部纳入学校综合预算，资金继续实行体外循环，从而脱离了预算的监督管理，严重破坏了学校正常的经济秩序。同时，在“统一领导、集中管理”体制下，高校的预算一般是学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的，由学校直接核定安排每个部门的预算，没有让院系和广大员工参与制定预算，在预算执行过程中容易受到抵触。

2、预算管理执行过程难以得到有效控制

预算需要随着时间和环境的变化而做出相应调整，以实现资源流向的有效性。但由于存在抵制资源重新分配的强大力量，要想实现预算资源在各部门、用途和项目上的重新分配是非常困难的，导致大量的资源长期滞留在低效益的部门而不能适时转移。

二、对策建议

高校的财务预算管理可以借用企业财务预算管理的相关方法，采取以下对策。

在高校财务预算管理中，高校财务预算监控的主体预算管理部门为施控系统，高校财务预算监控的客体预算支出机构为受控系统。高校财务预算管理部门必须通过信息的获取和各项规章制度的制定来形成各种有效的监控机制，约束预算支出机构的权限，监督预算支出机构的行为。实际上，高校财务预算管理就是要建立健全有效的激励约束机制，保证权责利相统一，最大限度地调动执行部门的积极性，在发挥主观能动性的同时保证其行为目标与管理部门的要求相一致。

财务预算管理通过一整套的控制系统来规范高校预算支出机构人员的行为，以有效克服信息不对称所带来的问题，实现高校财务预算管理的目标。在市场经济条件下，实行分级分类管理是高校财务预算管理的必由之路。高校应在统一领导和适当分权之间取得良好的平衡，并对高校财务预算绩效管理的每一个环节都进行控制和监督，形成以反馈控制为主、前馈控制与现场控制为辅的控制模式，即加强高校财务预算的绩效考核，以保证执行过程的有效控制。同时，高校财务预算管理应引入激励约束机制。如建立奖惩制度，通过预算执行情况的考核对教职员工作出正确的评价，从而将预算管理工作人员的收入与工作绩效相挂钩。可以运用信用等级评定预算支出机构的预算管理工作，使预算支出机构的教职工有集体观念，将预算管理与集体的信誉相联系，从而调动教职员工的积极性。

【参考文献】

[1] 范静：浅谈如何用绩效预算优化部门预算[J].农业科研经济管理，2002.

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[关键词]建行；经营理念；经营管理；信贷风险；绩效管理

[中图分类号]F832．1

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2006)05―0075―03

一、股改过程中存在的问题

1．经营理念上的滞后

所谓股份制公司，其根本的目的是实现公司价值最大化。虽然各种场合和文件中都提倡公司价值最大化，但对很多经营者来说，并未真正付诸实施，只是停留在口头上，并未人脑人心。建行的很多决策并未遵循价值规律来进行本、量、利分析，不进行成本效益核算，往往是个别领导提议或在某次会议上的讲话，便作为决议来贯彻执行。如此追求虚假的“繁荣”，缺乏可行性分析和论证，到头来只能是赔本赚吆喝。例如，业务中的离退休人员的工资、代收水电费业务，业务涉及千家万户，而且往往是无偿免费提供服务，造成柜面资源的极大浪费。一方面柜台客户人满为患，业务量猛增，使柜面人员疲劳不堪，重复进行大量无效的劳动；另一方面，大量优质客户不能得到有效的优质服务；造成储源的流失，而管理者却非常希望看到这样的“繁荣”。殊不知，大量的成本不知不觉中蚕食着微薄的收益。

2．经营管理上的误区

企业管理分为财务管理和经营管理，这两种管理按时间的先后顺序又可分为事前管理、事中管理和事后管理。从理论上来讲，事前管理对管理者的业务素质和业务技能要求最高，且最符合企业的管理目标。而事后管理则是管理的最低层次，目前主要是用于对已决策的项目进行分析、评价、考核。因此，有一部分管理者把管理和检查等同起来，认为只要检查有数量、有记录就是管理到位了，不遵循重要性原则和实质重于形式的原则，脱离具体的业务实际，实行简单的、低层次的管理。

不可否认，现在的管理模式为“上面千根线，底下一根针”，各职能部门的管理者都是针对一线网点，造成多头管理、被动管理、压制式管理，使管理资源浪费。一线人员不堪重负，压抑了其工作的积极性，并失去了亲和力。

3．贷款管理方面存在的问题

传统银行的盈利主要是存贷利差。虽然现代一些商业银行的传统收益即存贷利差在收入中的比重逐渐在下降，中间业务收入比重在上升。但是，存贷利差目前仍在国内商业银行中占有举足轻重的地位。如何既利用贷款业务取得可观的收益，又确保其资金安全性是贷款风险管理的重中之重。因此，控制不良贷款是保证银行生存及稳定发展的根本保证。现阶段，信贷风险管理上存在很大的隐患，主要是有关人员的业务素质亟待提高，急需――些精通企业财务会计的人员。因为贷款形成损失的一个重要原因是银行不了解借款人的真实财务状况，其中主要是风险经理不能准确地分析借款人的财务报表所致。在报表阅读方面，编制企业财务报表并不是对银行风险管理员的要求，风险管理员的责任主要是读报表，从企业报表中了解企业的真实财务状况，对其资产的流动性、盈利性进行分析、评价，确认企业的偿债能力，特别是企业的短期偿债能力。所以，读报表要比做报表的能力高两个层次。如果连企业报表的真实性都不太了解，就更不要说读报表并从其中发现有价值的信息了。

4．绩效管理中存在的问题

(1)对绩效管理的认识有偏差。目前，建行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，员工认为绩效管理的目的就是对自己的管理和约束，这种简单的、片面的对考评结果的运用，使得员工在内心产生疑惑和抵触情绪，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。

(2)绩效管理的实施缺乏公平竞争的基础。部分银行在绩效管理实施前，为了保持工作中的相对稳定，不敢打破原有的框框，员工缺乏公平竞争的机会，经营与非经营部门绩效系数设置不够科学，岗位绩效系数的设置过多地考虑了科技含量，对部门的工作范围和工作量考虑不够，绩效管理在具体实施过程中出现工作闲忙不均、收入与绩效极不匹配的问题，出现“会干的不如会算的”现象，绩效考核按级别层层逐级考核、平衡，最终却是面目全非。因此，绩效管理的实施不能有效地调动部门的工作积极性和创造性，影响了绩效管理的效果。

(3)绩效计划制定不够科学，沟通方式过于简单。在绩效计划的制定过程中，部分银行不深人调查研究，凡事凭经验，过多地使用行政命令而很少采纳下级的意见，部分关键绩效指标的制定缺乏科学依据，考核指标与计划缺乏连续性和科学性，随意性较大。往往年初制定的考核计划到年终会经过多次反复，甚至出现面目全非的情况，因而造成部门工作中的创新动力不足。另外，少数部门从自身的利益出发，存在与上级讨价还价的现象。由于沟通方式过于简单，上下级之间不能从心理上自觉接受对方的绩效计划，导致绩效计划制定不够科学，由此产生的绩效计划进度和评价标准也就失去了基础。

(4)绩效信息记录工作量大，辅导沟通流于形式。非经营部门每周都要编制工作周报，部分员工还有工作记录、工作计划等，指定的工作人员还要审核、汇总检查个人、小组、部门工作周报等其他资料，并做好记录。上级部门每天都要下属部门报送当天的存款余额，电话往来不断，其实第二天便可从报表中得到这些数据，而偏要追求所谓的及时性，这造成了较大的工作量。据调查统计，这些工作已占到每人工作量的20％，个别时候占到30％以上。而且，部分信息的真实性和准确性也难以考证，少数部门为了获得更多的绩效，经常做表面文章，在一定程度上影响了中心工作。少数管理者对下属的工作了解得不够透彻，所提的建议不具有针对性和指导性，无法帮助下属改进工作。此外，加上部门与上级的沟通机会不多，使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理，在一定程度上影响了部门的绩效考评、绩效反馈和结果的运用。

(5)绩效考评中存在诸多问题。绩效考评是绩效管理的主要环节，少数管理者习惯于传统的考评办法，并不把员工的工作绩效放在第一位，而是更看重员工的业务水平、与本人的亲和度及团结沟通能力，故不可避免地受到“盲点”、“个人偏见定势”等多种因素的影响，失去了考评的基础。另外，绩效考评还存在道德风险，导致部门机会不均等，在绩效考评中，极少数管理者不能保持公平公正，导致工作业绩与绩效考评相悖。如领导干部的奖金、绩效是员工的120％―140％，但若完不成任务指标却是平均扣罚每位职工的绩效、奖金，其收入水平始终保持在员工的120％～140％，明显有失公允。再如，绩效工资与存款任务有着密切的关系，在任务指标的下达、分解方面出现双重标准，受人为因素影响较大，再加上层层加码，到了一线网点便成倍递增。在一些行的绩效管理调查中，发现

工作业绩与绩效考评结果不相符者达20％以上，严重地挫伤了广大员工的工作积极性。

二、解决上述问题的方法

1．理念上，要始终贯彻企业价值最大化的原则

要做到这一点，不能仅仅停留在喊口号上，要将其运用到实际业务中，对每一项业务的开展，都要按成本效益的原则去分析研究，计算出其保本点和预计收益来决定其可行性。要将边际成本和边际利润引入实际工作的决策中，在平时工作中不但要讲求量，更重要的是注重质。

2．管理模式上要变被动管理为主动管理，强化事前管理

要突出事前管理的重要性，将管理和服务以及后勤保障联系起来。不能重“管理”轻“服务”，要贯彻以人为本的管理模式，在制度、技术管理层面上下功夫，提高管理人员的业务素质和管理技能。各项内控制度不但要在理论上行得通，更重要的是能在实践中经受住考验。

3．风险管理上，要大力启用熟知企业财务制度和法律法规的信贷风险员

风险员必须具备会计师以上的技术职称，且熟知企业财务管理和相关法律法规。对企业财务报表的风险问题，不但要注重对其资产负债表和损益表的分析，更重要的是要对其现金流量表的分析，因为企业的现金流量是企业偿还银行贷款的根本保证。

4．绩效管理方面

一是要加大绩效管理理论的培训力度，增进员工对绩效管理的了解。建行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识，这也是绩效管理工作能否成功推行的关键。二是创造公平的竞争环境，建立科学的竞争机制。在绩效管理实施前，建行应根据其战略发展规划、年度工作计划设置相应的职能部门，明确各部门的主要职责，合理估计各个部门的工作量。要打破一切框框，通过公开、公平、公正的竞争，让每位员工都得到合适的岗位，并通过定期轮岗来适时地调整。这样，既可以有效地防范风险，又可以通过轮岗使员工熟悉各个岗位的业务，达到业务培训的目的，提高员工的业务素质。这是绩效管理实施的基础。三是制定科学的绩效计划，保证绩效计划切实可行。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理者与被管理者双方能够充分地沟通，而不能简单地使用行政命令，对上级所给的任务层层加码，一分了事。此外，还应该科学合理地制定出绩效管理周期内的绩效目标、计划进度及评价标准，然后将绩效计划分解到各具体部门，使各部门通过自身的努力，最终实现绩效计划。四是改善沟通方式，增强沟通效果，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查的工作量。上下级之间应定期或不定期通过部门例会、定期汇报、直接面谈等方式进行沟通，而不必每天都通过电话来报送各种不急需的数据。这样，一来可以节约成本费用的开支，二来也可促使下级不断地改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离。同时，还可通过适当地简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门的工作量，以便集中精力搞好中心工作。五是加强各级管理者整体素质的培训，提高绩效考评的公正性。上级应通过各种形式的培训，不断提高管理者的整体素质，增强绩效管理理念，提高绩效管理水平，以取得客观、公正的考评结果。六是加强绩效管理工作的审计，促进绩效管理工作的良性运转。上级审计部门应尽快出台绩效管理审计准则，指导下级审计部门制定切实可行的现场审计方案。可以采取问卷调查、询问、各种工作记录检查等方式，对部门绩效管理的各个环节进行现场审计，针对存在的问题，向上级部门提出改进的建议，使绩效管理制度不断得到完善。

三、今后的建议

1．银行价值最大化是经济资本预算管理的核心，其经营管理理念也要贯彻到各个领域的政策导向的制定、资产负债结构的调整和业务衍生区域的扩展等

行上市后，银行价值最大化与股票价值最大化是同等的经营理念。所以，这应当成为优先于其他目标的最重要的财务管理目标。我们知道，股东们所关注的是股票收益和股票价值。这两者都直接影响着投资者的投资意向，从而影响着建行的资本数额和资本充足率。上市后，建行应建立以股东价值最大化为核心的财务管理体系。各项利润指标、成本指标和资本指标虽然仍是较为重要的财务指标，但与之相比，对投资者的投资回报即股本收益率仍应以这一指标为核心。各项经营计划和战略决策应矢志不渝地以该指标为核心进行科学管理。

篇10

1.1 优化高校资源配置

高校管理可以整合多种不同的高校资源，优化高校资源结构，提高高校经营效益。高校财务预算能够使高校资源达到最大的利用率，合理整合资源。高校财务管理是高校管理的核心所在，科学合理的财务管理对推动高校未来快速发展、促进高校转型发展有重要的作用。高校财务预算是对高校未来发展的财务管理，可以根据财务预算合理规划高校发展计划。

1.2 调动全员参与管理

高校财务预算不仅仅是高校财务部门的职责。财务预算工作涉及高校管理的方方面面，与高校的所有员工息息相关，如果将高校财务预算纳入高校财务部门管理是错误的，会影响财务预算工作的正常运行。高校财务预算可以依据高校员工实际情况量身制定各种指标，调动高校员工的积极性，提高高效员工的参与度，共同促进预算管理发展。

1.3 考核高校部门业绩

高校的员工考核内容依据中包括财务预算。高校各部门可以通过财务预算数据合理安排部门工作，组织安排教学活动，通过成果与预算相比，找出问题所在，分析原因，找到解决办法，促进高校各部门任务的完成。

1.4 加强高校财务控制

财务预算管理实际上是一种控制管理，高校预算执行部门明确目标，制订发展计划，努力达到预算标准。财务预算主体部门，可以依据财务预算对执行部门进行考核，保证财务预算目标的实现。

2 高校财务预算的绩效分析

要对高校财务进行绩效分析，预算主体部门应该建立高校财务预算绩效分析体系。高校财务预算的绩效分析体系的建立是一项很艰巨的任务，根据高校财务预算管理的目的，从优化资源配置、提高员工积极性、考核部门业绩、加强对财务管理的控制这四方面去考虑建立高校财务预算绩效分析体系。

高校的财务预算绩效分析系统中主要包括6大类分析指标，分别是资源利用率、战略目标实现率、部门贡献率、全员劳动产酬率、部门投入产出率和财务预算执行率。通过这6大类指标数据可以对高校预算进行合理的绩效分析，促进高校财务预算分析管理系统的发展。下面分别介绍高校财务预算的绩效分析体系的6大类指标：

2.1 资源利用率

高校资源利用率主要由两部分组成，一部分是教学资源利用率，另一部分是科研资源利用率。高校教学资源利用率计算是根据高校建筑占地面积、总体建筑面积、高校师生人数、高校各大设备等数据计算出高校应有的学生数量。然后通过学生人数可以对高校进行预算收入，就可以得出高校教学资源利用率的公式：高校教学资源利用率=高校实际预算收入÷高校应有预算收入× 100%；高校科研资源利用率的计算只需要高校师生人数和高校各大设备的能力即可，得出的高校科研资源利用率的公式是：高校科研资源利用率=高校决算科研收入÷高校预算科研收入×100%。

2.2 战略目标实现率

高校的重点收入项目实现率和高校重点支出项目实现率组成高校战略目标实现率。

重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100%；

重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100%。

2.3 部门贡献率

高校部门贡献率是指高校各部门实现财务预算收入比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。

高校部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入× 100%；

高校部门贡献差异率=甲部门贡献率.乙部门贡献率。

2.4 全员劳动产酬率

全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。

预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数×100%

实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数×100%

劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数×100%

2.5 部门投入产出率

部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、部门事业完成率和部门投入产出率三个指标。

部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100%

部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数×100%

部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率×100%

2.6 财务预算执行率

财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。

预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100%

预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100%

生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数×100%

3 高校财务管理绩效问题及解决措施

3.1 我国高校财务管理绩效存在的问题

3.1.1 高校领导缺乏对财务预算管理绩效重要性的认识

目前我国高校的财务绩效管理模式已不适应当前的社会发展要求，高校的财务管理部门领导没有意识到高校财务预算管理绩效对高校发展的影响，认为预算就是控制高校支出，缺乏合理配置高校资源的意识。有些高校虽然很重视其财务管理，但是忽略了财务预算管理的重要性，无法对高校各部门经费的使用进行考核，也不能对高校各部门达成预算的结果进行评估，对高校的绩效考评工作产生不利影响，忽视了预算绩效考核的作用。

3.1.2 高校财务预算管理体制有待进一步完善

目前我国高校财务预算管理体制存在很多漏洞，阻碍了高校的进步和发展。第一，高校财务预算编制不完善，财务部门无法了解高校的经费使用情况，对高校的财务部门工作造成了很大的影响；第二，高校预算支出体系不科学。高校财务预算管理不仅要对预算的收入了如指掌，高校预算的支出也要认真记录在案。建立科学的高校预算支出体系在高校财务预算管理过程中才能避免遗漏，给财务预算工作造成麻烦。

3.2 有效解决我国高校财务预算管理绩效的措施

3.2.1 树立财务预算管理绩效意识

我国高校管理人员应该重视高校财务预算管理绩效，通过树立绩效管理意识，促进高校各部门工作，提高各部门的工作效率，加强对财务预算管理工作的考核，将考核结果与员工绩效工资挂钩，提升员工的思想意识。

3.2.2 完善高校财务预算管理体系

高校应不断完善高校财务预算管理体系，加强对预算收入和预算支出的管理，加强对财务预算绩效管理的重视，督促高校各部门在完成预算任务的情况下提高工作绩效。为此，高校在每年的工作计划中应该规定，制定年度预算总目标，各部门根据高校预算总目标联系具体情况制订本年度的工作计划，合理使用本部门的资金，优化资源配置，提高资源使用率和工作效率，进一步完善高校财务预算管理机制，促进高校财务预算绩效管理的发展。