成本管理工作计划范文
时间：2023-03-21 02:48:19
导语：如何才能写好一篇成本管理工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】高校 成绩管理 优化研究
【基金项目】新疆师范大学管理服务工作科研项目（XJNUGF201510）。
【中图分类号】G645 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0158-02
随着高校规模的不断扩大，学生人数的激增，高校教学改革的不断深入，学校教师、学生、教室等教学资源的增多，对教务管理工作，特别是学生成绩管理工作也提出了越来越高的要求，促使高校成绩管理工作向制度化、规范化、信息化和科学化方向发展。
一、成绩管理工作在高校教学管理中的重要性
（一）高校成绩管理工作的地位
成绩管理是高校教学管理中的一项十分重要的基础性工作，是高校教学管理的一个重要组成部分，是对学生学习质量和教师教学效果的一个全面管理过程，也是实现人才培养目标、评价教育教学管理的重要手段。
（二）高校成绩管理工作的作用
1.能够指导学生树立健康学风
在当今多元开放的社会环境下，学校除在加强学习学风建设上下功夫外，更应加强学生实事求是的思想作风。成绩管理工作的好坏直接影响着学校学风的健康发展。
2.可以督促教师提高教学质量
只有通过成绩的分析，任课教师才能在一个教学进程结束后发现自己的问题，不断的发现和总结成绩问题，才能更好的促进教学改革，提高教学质量。
3.有效推动教学部门完善课程体系
课程体系建设需要对学生成绩的难易度、效率、诚信和知识的普及面加以完整的分析，这些才是了解学生掌握知识的程序、完善学生培养方案做出重要的科学依据。
二、新疆师范大学成绩管理工作存在的问题分析
（一）学校招生规模扩大，导致工作量增加，使成绩管理工作压力增大
随着学校办学规模不断扩大，学校的在校生人数和全日制本科专业逐年增多，使得学生成绩管理工作环节增多，成绩管理所需处理的信息量也越来越多，成绩管理工作面临的问题也随之增多，对成绩录入的及时性、准确性要求更加高，成绩管理人员的工作量不断增大，任务加重，压力不断增加。
（二）教学管理模式的改革，使成绩管理工作难度加深、复杂性加大
高等教育的大众化使得社会对高等教育的需求更加多样化、多元化，使得成绩管理工作更加复杂。学校实行的公共课（例如外语类、数学类课程）的分层次教学模式，也使得成绩管理的难度加大。
（三）教育理念宗旨的转变，使成绩管理工作服务要求更高
现代教育理念不断向“以人为本”转变，对成绩管理又提出了“人性化”的要求。这也就使得成绩管理的对象从群体转向个体，要求成绩管理工作既要制度化也要人性化，既要大众化也要兼顾个别化，既要有原则性也要有灵活性。
（四）成绩管理队伍不稳定，成绩管理水平有待提高
目前，学校的津贴分配政策进一步向一线教师倾斜，管理岗位拉大了领导岗位与普通管理人员之间的差距，在职称评定、进修等方面成绩管理人员面临不利地位，影响了工作积极性，造成了成绩管理队伍的不稳定。
（五）个别任课教师不注重成绩管理，增加成绩管理工作难度
任课教师在学生成绩管理工作中具有十分重要的作用，任课教师的敬业态度、专业精神、责任心对学生的成绩具有很大的决定作用。存在个别任课教师对待学生成绩不负责任、随意评判或忘登漏登晚登等情况。
（六）部分学生对成绩不重视，影响自己学业进程
有一部分学生放松对成绩的要求，只有出现留级或与奖助挂钩时才得到重视。由于学校为学生提供了很多次考试机会，而学生对自己的考试时间又没有准确的印象，所以查找成绩的难度比较大。
（七）学籍变动给成绩管理带来一定难度
在高校中，学生的学籍变动是时有发生的。学生休学、复学、降级、留级、等情况均导致学生学籍的变动，其成绩也应随学籍变动情况作相应的调整和修改。作为有着几万名学生的高校，其工作是十分繁琐和复杂的。
三、改进成绩管理工作的对策建议
（一）建立健全学生成绩管理的相关制度
首先，建立建全成绩管理工作的规章制度。这些制度应从成绩管理工作的操作性与可行性出发，规章制度要包括有关于成绩管理工作的各个环节，使得每项具体的工作都要有章可循。
其次，要切实执行成绩管理工作的规章制度。程序规范，流程明确，减少工作的盲目性和反复性。确保学生成绩管理工作的制度化、规范化、科学化。
（二）成绩管理要与时惧进，不断创新
随着高校教学改革的深入，教学管理也应随之进行改革。学分制和选课制的人才培养体制的发展，给成绩管理工作提出了更高的要求。成绩管理工作人员应与时俱进，更新观念和方法，提高效率。
（三）完善校、院二级成绩管理体制，提供人性化服务
学校实行校、院二级管理体制，以适应学校管理的运行机制。学校教务处在宏观上掌握学生成绩管理的各个环节，学院及教学秘书负责成绩管理的基础工作。校、院两级之间权责明确、分工合作、相互协调、密切配合，建立健康有效的运行机制，才能使成绩管理工作更加科学规范。
（四）提高教学管理人员素质，稳定成绩管理队伍
学校要注重对教学管理人员的职业道德教育和思想政治教育，注重引进计算机和教育管理方面的专业人才来充实教学管理队伍，全面提高成绩管理人员的整体素质。在进修、职称评定等方面给予倾斜，调动他们的工作积极性和敬业爱岗意识，从而稳定教学管理队伍。
（五）完善成绩管理工作的监控，增强成绩管理的透明度
增强成绩管理的透明度，加强监督和控制。一是考试前应公布学生的平时成绩；二是考试要采用“教考分离”的方式，或是采用试题库随机抽题的方式；三是采用集中阅卷、流水作业的方式评卷，以增强评卷工作的公正性和可信度；四是充分保证学生成绩的公开性；五是提高成绩管理系统的数据更新速度。
（六）提高学生成绩对成绩重要性的认识，加强学生成绩档案管理
学生成绩档案是学生原始成绩的记录，对学生的评优、入党、就业、转学、出国、出具学历证明、补办学籍档案等有着重要的作用。在成绩管理工作过程中，要注重原始记录的保存，强化档案管理意识，准确的记载，做到有据可查。
（七）实现成绩管理网络信息化
随着高校教育向学分制模式的转变以及高校教学管理复杂化，使得教学管理工作信息化成为大势所趋。实现成绩管理工作信息化，可以做到数据准确、客观，统计可靠、全面，减少不必要的手工劳动和重复劳动，对于学籍变动带来的各种繁杂的程序可以通过信息系统的操作来实现，对于解放学校成绩管理人员的劳动力具有重要的意义。同时也实现了资源的共享，便于二级管理体制的实施，使成绩管理更为科学和规范，使成绩信息能及时、准确和完整地传递。
总之，成绩管理工作是一项十分复杂的系统工程，只有学校、院系的高度重视，并通过每一位任课教师以及成绩管理人员耐心、认真、细致、负责的努力，才能不断提高成绩管理工作的效率，充分发挥成绩管理工作的效用，保障成绩信息的全面、准确和完整，使学校的成绩管理工作不断走向规范化、科学化。
参考文献：
[1]冯祖琴.高校学生成绩管理探索[J].中国林业教育，2006，（1）：47-48.
[2]张敏.高校成绩管理工作中的问题与对策[J].教书育人，2005，（1/2）：37-38.
[3]刘玉文，吕英.浅谈高校学生成绩管理[J].科技信息，2006，（7）：43.
[4]崔凤明. 高校成绩管理中存在的问题与对策[J].高教高职研究，2009， （4）：206-208.
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企业成本管理者应该具备的素质
1、系统建设
1)组织建立分管系统的管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。
2)指导下属部门制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、培训、激励、考核下属。
3)协调系统内外的工作关系。
2、成本管理体系
1)组织建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理。
2)组织建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核。
3)组织建立成本监控预警机制。
3、合同管理
1)参与权限范围内的合同谈判。
2)组织对合同履约情况的检查和监督。
4、造价咨询单位选择与管理
1)负责公司造价咨询机构的选择考察、合同签订工作。
2)负责造价咨询费用支付审核与履约评估管理工作。
5、项目建造成本管理
1)在项目拓展阶段，协助财务部门进行投资成本估算。
2)负责在方案设计阶段进行建造成本的测算，负责制定项目目标成本。
3)负责收集、整理项目建造成本信息数据，组织建立成本信息库。
6、动态成本管理
1)组织对项目建安成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。
2)审查项目超出目标成本控制范围内的支出，控制目标成本的非预期超支。
3)组织审核权限内项目工程、技术服务、涉及工程施工的营销类合同进度款结算申请。
4)组织审核权限内项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。
5)组织编制项目竣工结算成本分析报告。
7、成本后评估组织
1)组织收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。
2)组织总结分析项目成本管理的经验和不足，完善成本管理体系。
3)组织开展项目成本管理经验交流活动，提升成本管理人员的专业能力。
企业成本管理者应该具备的能力素质
以上是从专业线的七个方面对成本总的岗位职责进行了全面的约定，基本上涵盖了现今成本管理的核心七要素。这七要素里面体现的很大一部分都是专业方面的素质要求，但同时也体现了其他几个方面的能力要求：
1、协同能力：优秀的成本管理者不能只站在本专业考虑问题，需要时常站在其他专业线的角度思考问题，从协同的角度出发，来推进成本管理工作。如估算阶段需协助财务部门估算整体目标成本，如方案阶段需与营销部门、设计部门一起确定方案内容，如招标阶段需与设计、工程等部门就各项计划达成一致，确保公司整体目标达成的前提下，实现本部门工作的落地;
2、数据整合与分析能力：成本管理者经常会查看下级部门汇总上报的成本月报，里面包括目标成本兑现情况、合同付款台账、合同变更台账、招标完成进度以及合同结算台账等信息，如何透过现有的数据发现潜在的问题和存在的问题，是成本管理者的必备能力之一。同时，还要求成本管理者能基于问题结合自身的工作经验提出切实可行的解决措施。另外，当企业的项目数量达到一定量级，对成本管理者的此项能力提出了更高的要求，此时往往不能通过一已之力来实现数据的整合与分析，而需在固化成本分析模型的基础上借助信息化系统实现数据的整合与分析;
3、宏观统筹：很多成本管理者的专业能力够强，但是对成本管理的宏观认知不足。没有站在整体宏观视角考虑哪些成本是必须花的，哪些成本是可以省的，哪些是需通过前期决策优化的，哪些是成本投入相对固定的，仍然按照核算思路，对成本的每个细节都投入大量的精力，导致出现“成本管理工作量大，但效果却不明显”的窘境。同时，对优秀的成本管理者而言，可以在此基础上对本企业不同产品类型的“成本结构”进行优化，确保“把钱花在客户感知明显的地方，把钱省在客户感知不明显的地方”，实现成本效益最大化：
4、总结能力：在项目开发全生命周期，很多问题是由于前期规划不周导致过程中出现很多的问题。在项目开发完成后，需组织各专业线一起进行项目后评估，总结经验教训，并形成各项改进措施，包括完善制度、优化流程、改进思路等，保证成本管理工作进入良性循环的轨道，实现成本管理能力的逐步提升。
5、学习能力：对于当下的成本管理工作者，外部环境的技术规范和管理思想的发展非常之快，如何与时俱进，学习先进管理思想和技术规范，确保自身的技术革新和管理思想的先进性，也成为成本管理工作者的核心能力之一。
企业成本管理者应该具备哪些素质相关文章：
1.优秀企业管理者应该具备的素质有哪些
2.一个优秀的管理者应具备的素质
3.管理者应具备的四大基本素质
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关键词：企业 经济成本 管理 措施
企业经济陈本管理是企业施工运行的关键环节。随着建筑市场规模的扩大，中国也陆陆续续成立了许多建筑企业。近年来经过研究建筑企业的发展形势，不难看出，企业发展过程中要想在建筑业中独当一面，光在资金上有实力是远远不够的，现在企业经营理念的关注度直线上升，施工企业要是全方位的得到提升，就要把创新和科学的管理体制结合到一起。所以，建筑施工企业在注重加强经济成本管理的同时，更要重视企业在发展中多采纳好的建议和决策。
一、企业经济成本管理中存在的问题
1.企业没有真正认识到成本管理的重要性。受我国经济体制的严重影响，许多施工企业为了盈利在发展过程中可以说是不折手段。这种思想上的误区和错误行为导致企业疏于管理经济成本，由于没有建立合理的管理体系，致使企业经济成本管理工作未能顺利开展，因而在工程建设中导致工程没有在规定时间内完成。还有可能会拖累整个项目的进度，致使企业遭受经济损失和资源浪费。除此之外，一些施工企业在开发新项目时没有理性的管理和控制工作的成本，沉重的工作量导致工作人员忽略施工质量，最后，极大阻碍了企业前进的步伐。
2.企业没有先进的成本管理理念，现存观念过于陈旧。目前，我国许多企业在经济成本管理过程中，限制企业经济成本的资源浪费，没有形成全面的系统的经济管理体系，没有建立科学的、合理的经营理念，没有针对整体工程作出控制经济成本的有效规划方案。
3.企业管理不足。随着我国正式加入WTO以及市场经济体制的深入改革，我们的经济管理模式不断的经受国内外先进的科学管理思想打击，我国建筑企业施工管理中的弱点和漏洞日渐显明，主要原因是没有组建完善的经济管理系统。
二、改善企业经济成本管理的方式方法
1.成本预算和经济合同的履行。以对企业各项成本的理性估算为前提，企业与单位就项目的相关事项签署一份经济合同，接着对工程的经济成本做出合理的预算和实施方案。此过程中，还要根据本地市场建材的价格，测算出本次工程的实际成本。此外，要对合同的各项条款、工程质量验收、工程建造的价格、项目施工和完工日期等进行仔细的核对，双方责任人按照合同的规范，自觉履行各自的职责，自愿的在合同上签字，保证项目的顺利施工完成。
2.做好材料管理工作。企业发展中，控制工程预算和管理建材在整个项目的总成本中占主要地位，比例大于50%。所以，在经济成本管理中，材料管理工作马虎不得。回归现实，项目在中标后，公司应该组建团队，对工程进行施工成本进行评估和测算。审核并批准的施工预算可作为制作项目建材需求方案和限制操作层金额的依据。建材的购买工作由专门的部门负责，若采购需要的资金超出原始预算，物资管理部门将介入并实行监控审查。
公司实施项目材料同意管理制，其目的是促使采购部的工作能够有效推进。达到招标交个一致。工作人员在进行其他项目的建材需求采买产生的信贷要格外注意，并做出合理的工作计划，避免出现资源浪费的现象。建材购买的信息及价格都要设有专人负责和审查。
3.提高相关管理工作者的整体素质和责任意识。企业员工的整体素质及责任感不仅是羡慕施工的先决条件，更是有效控制经济成本的重要保证。故而提高相关部门工作人员的综合能力是必不可少的一环。经济成本管理工作开展的同时要对相关员工进行高效的培训，巩固熟悉业务知识，提升工作能力及专业度。高效优质的完成工作任务。另外，开展工作激励计划，激发员工的工作积极性，促使他们高效的完成本职工作。会计人员必须及时采集有效数据掌握项目施工的相关运作部门的最新信息，并准确计算出随之改变的生产成本，并对此实行监控。在整个工程运转过程中，项目经理是其作战指挥员，关系到项目整体的管理水平，所以更要自己自律，在原始基础上不断改善自己，定期参加业务培训，参与内部人员的学习与交流中，使项目的整体管理能力更上一层楼。
4.做好项目成本核算管理和监督工作。企业项目经济成本管理是整个工程运转的重心和关键，成本计划、分析、评估、和控制工作都要以成本核算是为基础才能完成，包括。所以会计部要充分利用其潜在的能力，认真完成施工项目中的工作内容，促使项目管理人员明确工程造价管理的重要性。此外，要不定期的对员工进行工作考核，组织工作人员进修。加强会计人员的工作能力及工作效率。
综上所述，根据目前我国经济发展形势，建筑施工企业的责任人务必要从实际发展状况出发，随着施工项目和施工条件的不同，制定科学合理的企业成本管理计划，成立系统的管理体系，完善企业的工作理念，采用有利于企业文化的创新思维和先进的分析评估工具，不断改进、提高和完善，只有这样，才能从根本上保证施工企业的顺利的发展，实现企业最大的经济效益。
参考文献：
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也可以引导经营人员一步一步做好企业管理的工作。
一、加强集团公司的预算管理工作
企业成本控制目的在将各项活动中的预估与执行差异找到,但找到各项活动其预估与执行间的差异,远比找出各活动间的差异会更有执行上的效果。对集团企业日常运营活动的成本而言,每一工作所对应的预算并非一项,故管理人员通常以工作类型为领款的依据,但不一定为成本控制的对照。集团公司要想做到对于成本的很好控制,有必要加强自身的预算管理工作。预算是指以数字来表示的计划,主要目的在于说明工作计划与所需经费的配合。预算管理是指预算筹编、审议、执行与控制及考核等过程。其中筹编与审议主要工作为总预算、部门预算等进行筹划与编制,并交由集团公司主管进行审议。执行与控制主要工作为分配预算及监控预算的执行。主管部门在总预算通过后,必须依据预算规章、企业集团不同部门的预算执行要点及集团公司总体的预算执行要点进行分配预算,按月或按季编制分配预算表,并送交主会计处加以审核,以作为年度预算执行与控制的依据。预算考核的主要工作为办理决算及年度预算执行绩效评核。另外,集团公司要持续生存还必须实施全面预算管理,实现内部资源配置效用最大化,有效帮助企业控制成本及提高生产效率。这就要求集团公司不仅需要确保企业内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变,而且要构建较为完善的全面预算管理规章制度。全面预算管理工作也需与企业总体的经营战略相融合,这种融合要充分体现在企业高、中、基等所有层次,保持不同层次员工对其具有共同认识,最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企业最基本的工作之一,其正确与否会影响企业各项工作的顺利开展。在顺利实施计划制定工作之后,预算编制阶段更是最重要的工作之一,它将影响整个企业各项工作执行的结果,有经验的预算编制人员,懂得收集许多相关的资料,无论在工作过程中,对于成本的控制或是在工作完成后对于决算的管理,都可以适时的作合理的分析判断,并提供明确的数字根据,以做为企业成本管理的参考,有助于各项工作的决策质量。而在企业项目施工中,由于其用途、造型、设计及材料都较为固定可循,如果能够对成本结构有效的剖析,其结果将更具有参考价值,尤其在瞬息万变的环境中,经专业工程人员的分析比较后,往往能够迅速的提供精确的施工预算,来协助产品销售的定价核算及利润保障,这对于企业产品销售条件的影响巨大,因此成本分析及工作预算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本结构比较表建立;单位成本比较表建立;成本造价比较表建立。另外,对于企业各项工作成本分析,还需要做好如下工作:依工作性质将成本结构分类;比较同类型工作判断成本结构的合理性;差异性较大的成本结构剖析比较;市场行情,判断与预估,确实修正成本单价。
三、导入风险管理
集团企业的成本控制一向是管理工作的重点项目。由于成本管理本身存在许多不确定因素,因而使得风险管理也逐渐成为企业成本管理中不可或缺的管控环节之一。在以往国内营建风险管理的领域中,主要系针对项目的执行面及技术面进行风险管理,但实际上具备许多不确定因素的成本控制流程,也应考虑成为风险管理的执行对象。
将风险管理系统的精神(PDCA循环)用于企业工作成本控制生命周期,导入这一序列的成本控制作业要项,并以有秩序、系统化的方式循序执行,以期获得较好的成本控制效益。风险管理过程可分为风险规划、实施执行、检查矫正及管理审查等四大步骤。这四大步骤恰可说明风险管理的执行程序。此外,在集团企业风险管理执行的过程中,通过检查矫正这些步骤,风险管理程序必会获得一些新的信息及结果。通过这些新的信息及结果,又可重新启动风险管理的整体流程,进入新一阶段的风险管控。如此周而复始,就可以达到较高的成本的效果。企业项目风险管理系统导入项目成本控制的要项,仍依照风险管理的PDCA循环,分为风险规划(P)、实施执行(D)、检查矫正(C)及管理审查(A)四个过程。
四、重视成本控制制度的作业基础
现今企业的成本结构,随着交易形态及服务的多样化,直接人工与直接成本占企业总成本的比重越来越低,而制造费用的比重却日益增加。由于传统成本会计对于费用分配的方式,并不够严谨,难以对资源价值作出正确的评估,因而可能产生企业成本结构扭曲与交互补贴(cross subsidies)的现象。作业基础成本法(activity-based costing,ABC)则可以反映不同作业基础下,真实的成本状况,而且可以根据不同的需求,针对企业资源所产生的耗用程度,进行成本评估,足以弥补传统会计系统在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的发展分为两个阶段:第一阶段为单构面模型(one-dimensional model),主要在于建立产品成本与资源间的因果关系,作为成本分摊的基础,以提升成本的正确性,改善定价策略;第二阶段为双构面模型(two-dimensional model),为作业成本基础/作业基础管理(activity-based management,ABM)的整体改进架构。
参考文献:
[1]张楠,徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨,2006年第9期.
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医院全面预算管理中存在的问题分析
目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：
（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。
（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。
目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。
如何加强医院全面的预算管理
（一）成立预算管理机构，落实责任
医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。
（二）发挥审计监察职能，保障预算
医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。
（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行
医院的财务管理的重要内容之一便是医院的预算制度，健全的财务制度是医院预算管理工作顺利落实和开展的重要保证。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，也是医院管理的核心部分。因为预算管理工作的每一个环节都与财务制度有关联，从预算的编制，执行控制到预算的评价和考核都与相应的财务制度和内容息息相关。医院的财务制度主要包括预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、医院各科室成本管理制度等内容。一套健全的财务制度能为医院的预算管理提供条件，而良好的预算机制又能促进医院财务管理工作的进行。因此，为了真正落实和全面落实医院的预算管理工作，健全财务制度是必须的。
篇6
（辽宁省水利水电科学研究院，辽宁 沈阳 110003）
摘 要：行政事业单位作为代表我国政府经营的公益机构，传统的行政事业单位财务管理比较薄弱，但是，随着我国经济市场的到了迅猛发展，行政事业单位原有的财务管理方式无法适应新时期的要求。在新时期下，行政事业单位的财务管理是现阶段我国行政事业单位财务管理工作的基础。行政事业单位在进行财务管理的过程中，应该要加强对行政事业单位的成本的控制，提升行政事业单位的关机水平，促进行政事业单位经营发展。但是，现阶段，我国行政事业单位在进行财务管理的过程中，还存在一些问题，给行政事业单位财务管理带来了一定的难度。因此，加强对行政事业单位财务管理中成本管理中存在的问题进行有效的研究，是节约行政事业单位的开支，促进行政事业单位发展的重要手段。
关键词 ：行政事业单位；成本会计制度；财务管理成本管理
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0150-02
一、引言
现阶段，我国行政事业单位的财务管理得到了一定的完善，为了能够适应日益激烈的市场竞争的要求，我国行政事业单位的财务成本管理方式也进行了适当的改革。行政事业单位成本管理是对行政事业单位内部的各项活动的成本进行分析、核算以便于能够在后期进行决策，以达到成本控制的目的的活动的总称。我国行政事业单位管理改革方式进行了改革，在一定程度上推动了我国行政事业单位财务管理方式的发展，因此，在当前经济市场和财务管理制度的要求下，行政事业单位财务成本管理变得越发的重要。当前，我国行政事业单位的竞争越来越激烈，因此，必须要完善行政事业单位财务成本管理的改革，才能够减少行政事业单位的成本，促进行政事业单位以及为我国经济的发展。
二、新时期下我国行政事业单位财务成本管理中存在的问题
（一）我国行政事业单位缺乏完善的成本会计制度
在新时期，我国行政事业单位管理者一般都是政府单位的管理者，他们的主要的工作都集中于行政事业单位战略管理以及统筹管理等较大方面的问题上，对行政事业单位的财务成本管理以及成本核算并没有一定的了解和认识。这些行政事业单位财务管理不够重视，对行政事业单位财务部门不够重视，导致行政事业单位财务管理被忽视，由于行政事业单位缺乏健全的内部管理成本核算制度。此外，行政事业单位财务成本管理绝大多数是针对行政事业单位的后勤部门以及行政部门的成本进行核算和管理，对行政事业单位的其他的职能部门的管理不足，导致了行政事业单位的其他职能部门存在严重的浪费情况。由于行政事业单位缺乏健全的财务成本管理制度，导致行政事业单位财务成本管理存在很大的问题。
（二）我国行政事业单位缺乏有效的内控制度
现阶段，我国行政事业单位的财务管理中，绝大多数都缺乏有效的内部控制制度。由于我国行政事业单位缺乏科学有效的内部控制制度，严重的影响了行政事业单位的财务管理以及成本核算的工作，进而影响了行政事业单位上级部门对行政事业单位的会计监督工作。在行政事业单位经营还礼的过程中，行政事业单位的领导者对行政事业单位的内部控制工作，导致行政事业单位的财务管理工作没有的到有效的控制和监督。由于现阶段，行政事业单位的各个部门和员工的设置存在一些不明确的问题，导致行政事业单位的财务信息存在一定的不确定性，导致行政事业单位的财务管理工作有一定的混乱。由于行政事业单位缺乏有效的内部审计制度，行政事业单位内审工作流于形式，并没有发挥应有的职能。
（三）我国行政事业单位缺乏科学预算管理制度
行政事业单位对单位的预算管理的重要性了解不足，没有把预算管理作为行政事业单位财务管理的重要组成部分。首先，行政事业单位的管理者对单位预算管理的作用了解不足。行政事业单位管理者认为只需要做好对行政事业单位的经营战略组织安排，就可以实现行政事业单位的战略目标。现阶段，我国不少的行政事业单位对单位预算管理的作用了解不足，没有进行有效的预算管理，导致影响行政事业单位的发展。行政事业单位的预算管理是为了对行政事业单位的成本、收支等进行预测，并为行政事业单位的经营活动进行必要的干预和指导。在当前行政事业单位的预算编制的过程中，行政事业单位的预算的执行以及手续的考核工作都流于形式，并没有发挥其应有的职能。由于行政事业切法有效的预算控制制度，导致行政事业单位在执行编制的财务预算的过程中，并没有足够的重视，严重影响了行政事业单位预算管理的严肃性。
（四）行政事业单位缺乏专业的财务人员
新时代下，行政事业单位的财务管理工作越来越复杂，传统的会计人员已经无法胜任现有的行政事业单位财务管理工作的需求。现阶段，不少的行政事业单位的会计人员都是由行政事业单位的领导者直接任命，并没有对其进行必要的技能的考核，甚至不少的行政事业单位的会计人员连基本的会计从业证都没有。由于行政事业单位财务人员的能力的限制，导致行政事业单位财务成本管理工作受到了一定的限制。
三、对新时期下行政事业单位财务成本管理的建议
（一）完善行政事业单位的会计制度
现阶段，行政事业单位为了提高单位自身的财务管理的销量，有效实现的行政事业单位的成本管理和提升行政事业单位的经营效益，因此，必须要建立完善的行政事业单位的财务成本管理制度。行政事业单位只有通过健全的成本管理制度，才能完善行政事业单位成本的预算、决策、控制、核算、计划以及分析等行政事业单位财务成本管理中的各个环节，只有通过科学、有效的成本的管理体系，才能够有效的约束行政事业单位中各项经常活动中成本的消耗和浪费。有效的行政事业单位会计制度是提高行政事业单位内部的资产、人力资源等使用的效率，也需要通过对行政事业单位内部资产的使用、存储、采购的各项的控制，才能有效的管理行政事业单位的财务成本管理。
（二）加强行政事业单位的内部控制制度
为了能够保证行政事业单位财务管理制度能够有效的执行，加强行政事业单位内部控制是行政事业单位首要的工作之一。首先，应该要加强行政事业单位的财务人员对行政事业单位各个具体工作环节的流程和重点的了解，通过对行政事业单位经营重点的分析来设定对行政事业单位的经营目标的控制并且积极的鉴别行政事业单位经营中需要控制的重点，这样才能强化对行政事业单位的财务内部控制制度。行政事业单位应该要完善单位的内部控制制度，提高行政事业单位财务管理的水平。完善的内部控制制度可以规范行政事业单位的成本管理工作，加强行政事业单位的绩效考核制度的实施，促进行政事业单位的员工的工作的积极性，最终达到行政事业单位的成本控制的目的。完善的行政事业单位内部控制制度有利于促进行政事业单位内部控制工作的有效运行，有助于行政事业单位形成一种监督、制约的内控环境。可以说，有效的内部控制制度是行政事业单位成本管理的基本保障。
（三）加强行政事业单位的预算管理
完善的预算制度是保障行政事业单位成本控制的重要基础。行政事业单位应该根据上年度的实际经营数据以及行业相关的信息等等相关的数据信息，结合行政事业单位各个部门下年度的工作计划编制完善的行政事业单位预算。行政事业单位需要严格按照行政事业单位的预算编制的内容来执行行政事业单位的各项工作，严格的按照预算内容来控制行政事业单位的成本。并且将行政的预算的执行工作与行政事业单位员工的绩效考核联系起来，提高行政事业单位人员财务成本管理的积极性。
（四）加强行政事业单位财务人员的管理
行政事业财务人员是形式行政事业单位财务成本管理的直接人员，因此，加强行政事业单位财务人员的选择至关重要。首先，应该加强相对行政事业单位的财务管理人员的而直接选择，注重对其专业素质以及综合能力的考核。其次，在财务管理人员的日常工作中，应注意对其财务管理专业知识的后续教育和培养，保障其知识的更新。最后，还要对财务人员的道德水平的培养。
必须要完善行政事业单位财务成本管理的改革，才能够减少行政事业单位的成本，促进行政事业单位以及为我国经济的发展。
参考文献：
[1] 王尚集.新时期行政事业单位财务管理创新研究[J].中国集体经济，2013（07）.
篇7
关键词：电力企业 成本预算 管理
成本预算，是指企业按照预算期的特殊生产和经营情况编制出一种预计的或未来的预定成本。上世纪20年代，美国在国内的大型企业中推行成本预算管理方法，而这些企业应用了成本预算管理后都取得了极大的管理效益，从实际运用方面证实了成本预算的可行性。而随着经济不断发展，我国的经济也向知识经济转型，科学有效的管理方法替代传统企业管理方法已经是大势所趋。目前，成本预算管理作为企业新型管理模式中重要一环，收到了业界的广泛瞩目和运用。
随着成本预算管理的深入开展，企业中也渐渐显露出了各种问题阻碍成本预算管理的正常成效发挥，使得成本预算管理没有对企业起到真正的辅助作用。本文简要分析了目前电力企业的成本预算管理现状，指出其中存有的问题，并就如何解决这些问题展开了探讨和分析。
一、电力企业成本预算管理现状
电力企业以成本预算管理作为其财会工作中的重要的一环，对与电力企业整体的财务管理有种及其重要的现代意义。以下我们将从成本预算管理的概念和作用两点入手，简要分析以下电力企业目前应用成本预算管理的现状。
（一）概念
目前电力企业对于成本预算管理的应用是电力企业通过科学的财会核算出未来应用在具体业务或项目中的投资预算，并且根据得出的具体数据，设定企业未来的工作目标，以此来促进之后对企业业绩绩评活动的展开。电力企业的成本预算管理工作从电力企业开始经营活动之前就一直开展并始终贯彻与企业的整个经营工作，以一种综合性的财务计划对企业进行管理控制。
（二）作用
电力企业的成本预算管理贯穿了企业的整个经营活动，从企业业务活动开展前的预算计划和企业发展计划的制定开始就已经在实行了。成本预算管理帮助电力企业在有科学依据的情况下制定企业的运营计划和发展目标，从而减少企业在实际业务活动中可能遇上的风险，并且以科学的资源分配为纽扣，加强企业各部门的联系，协调各部门的工作，减少部门之间的工作矛盾，帮助企业建设好内部考核机制，在企业的财务管理工作中发挥着极其重要的作用。
电力企业的成本预算同时也是电力企业进行企业的绩效评价的一个重要参考标准，完善好电力企业的成本预算系统，并且始终将其贯彻落实到每一个实处，能够有力改善电力企业内部的控制机制，促进企业的长远发展。
二、当前电力企业成本预算管理中存有的问题
电力企业中的成本预算管理工作是复杂的，它的工作贯穿整个企业，包含的工作内容广泛，因此必须要有一套完善的理论和方法体系来支撑成本预算管理工作的进行。然而当前的电力企业的成本预算管理体制尚未完全，其中还存在着许多妨碍成本预算工作正常开展的问题，以下文章我们将提出其中的问题症结所在，并对进一步完善电力企业的成本预算工作提出了完善对策。
（一）成本预算管理制度不完善
1、企业的预算编制方法不科学
电力企业内部的成本预算工作的开始首先要进行成本预算编制，以此来获取工作需要的可靠信息。然而电力企业制定的成本预算编制并非规范而科学的，实际操作上实用性低下，而用于成本预算编制的各部门的预算上报数据中，存在着人为的造假，导致编制数据失真，无法得出真是可靠的成本预算信息，企业的管理人员无法依据这种虚假的信息制定出完善的企业计划，对于企业的财务的全面掌握无能，导致无法均衡企业资源资金的配置，容易造成企业资源资金的浪费损失或是冗余，企业成本高出却使用率低下。
2、预算编制下达时间周期长
财会团队编制好的成本预算，经由企业最高管理人员审核后，再交由各级管理人员，再有管理人员分配到个个部门中去，等到成本预算的编制结果着实到达到实际营业人员手中时已经不能及时应对企业的经营变化了，导致编制好的成本预算没有对企业的实际经营工作提供到实用的帮助。
3、预算监督机制不完善
成本预算工作开展后，往往没有相配套的监督机制同时并行，对于成本预算工作进行严格的监督把关，保证成本预算工作如期进行，按时完成，影响到成本预算管理的整体的运行。监督机制不完善，监督人员工作不到位，导致成本预算管理工作形同虚设，工作人员主观地干预成本预算工作，导致企业的成本预算失真失衡，影响企业的正常运营。
（二）成本预算管理制度不能有效与企业发展战略实现融合
电力企业的发展战略决定了电力企业的未来，若是脱离电力企业的实际情况以及制定好的发展战略，盲目开展只重视短期目标的成本预算管理，会导致后期的成本预算管理工作与企业的长期战略目标脱节，导致两者无法相适应，成本预算工作也无法结合企业的实际情况进行有效的未来预测规划，企业各季度的成本预算相差悬殊，衔接不良，导致企业的长远目标难以实现。
（三）成本预算方案经不起市场的考验
电力企业在制定成本预算方案时没有结合外部市场环境的变化因素来进行分析，忽略了市场的变动，缺少对市场的实际调研和预测，导致制定出来的成本预算不能配合上市场环境，出现不合时宜的成本预算，以至于成本预算方案不能被市场接纳，企业整体的运营受到阻碍，无法适应市场变化。
（四）职能部门预算意识不够
相关部门对于成本预算没有形成高度重视的意识，上层人员即便重视，也无法和实际操作部门进行理念上的协调，企业上下出现偏差，导致预算分解下达时，部门人员无法完全理解成本预算计划，导致成本预算管理工作不能很好地开展。其次，成本预算管理工作人员工作积极性低下，企业内部缺乏实在的激励机制，来提高企业人员的成本预算意识，激励企业人员对于成本预算管理工作的积极发挥，极度不利于电力企业的成本预算管理工作的执行。
三、完善电力企业成本预算管理的有效途径
（一）强化预算编制
结合企业的自身情况，制定适合电力企业自身实际情况使用的成本预算编制，调整年度预算编制流程，创新预算编制方式，由企业总部介入预算编制工作，从中调控预算编制工作的进行，制定好年度总控目标和预算标准，财会团队再根据制定的目标和标准开展科学的成本预算编制，实现总部科学主导成本预算编制。
（二）做事项目预算
细化项目预算编制。将预算编制工作细化分解，并具体化实际操作项目和内容，增强成本预算的可行性，提高成本预算的执行效率。
加强项目评审和储备，建立起企业内部的项目储备库，独立分设专项部门，对企业的重点投资项目进行审核和分级评判，逐步实现项目的动态储备，优化安排项目的递补，增强电力企业决策人员的决策的科学性。
（三）加强企业的责任成本管理
电力企业责任成本管理的加强，需要企业上下都提高成本管理意识，完善成本预算管理监督机制，内部提高员工工作积极性，外部监督成本预算工作的执行情况，加强成本预算管理的力度，不断完善企业的责任成本管理预算方案。
（四）加强成本与资金的双向管理
成本与资金作为电力企业的两大经济命脉，关系到电力企业的生死兴衰，因此要在成本预算管理过程中，对成本和资金的双向管理力度要不断加强，以实现企业的长远可持续发展目标。建立起成本资金的双向管理机制，并不断完善，保证机制一直是科学高效可行的；聘用专业人才对成本和资金进行专业管理，要求管理人员的专业技能和知识过关，实际操作能力强，必要时引入竞争上岗机制。
（五）建立起激励机制，将成本预算管理工作列入绩效考评内容
建立健全电力企业的激励机制，鼓励员工积极参与成本预算工作，并对员工的实际工作情况进行奖优惩劣，提高员工的工作积极性，同时将成本预算管理工作列入管理人员的绩效考评内容中去，从最实际的地方，约束管理人员的行为，提高管理人员的工作意识。
四、结束语
电力企业在当今变幻的市场环境中要想脱颖而出，在激烈竞争的市场中稳固根基，不能单单依靠经营效益来拼，要从企业的整体发展和管理来加强企业的整体竞争力。从成本预算管理出发，协调企业的整体管理，才能更好地实现企业的可持续发展目标。
参考文献：
[1]李渭基.浅谈电力企业的成本预算管理[J].现代经济信息，2011
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关键词：路桥项目管理 建设 作用
Abstract: The comprehensive quality management is very important in highway construction. However, because it is a systematic science, a lot of people is not familiar with it and have difficulty to fully understand it, which needs a effective organization to promote, publicity and guidance work, needs the highway system conducting the work, and formulating measures. Below the problems were discussed.
Keywords: roads and bridges; project management; construction; effect
中图分类号：U24 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）
一、路桥项目管理的基本现状
我国路桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。
二、路桥施工项目管理存在的问题
（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。
（二）项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发――这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。
（三）施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。
三、加强路桥施工项目管理的措施
项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。
（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。
（二）工程项目进度管理及过程控制 ；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。
（三）项目成本管理及成本预测 ；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）质量管理 ；建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。
（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。
（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。
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Abstract: With the application of PDCA mode used in quality management to construction project cost management, a dynamic loop control system running through the five steps of the construction project such as decision, planning, bidding, executing and final acceptance is formed. Furthermore, PDCA loop can also be applied to each step and the cost overruns can be effectively prevented with detailed cost plan, dynamic cost check, cost deviation analysis and effective control measures.
关键词：建设项目；成本管理；PDCA
Key words: construction project；cost management；PDCA mode
中图分类号：TU723文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）25-0078-02
0 引言
20世纪80年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目管理理论不断成熟与完善，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体看来，项目进度滞后、成本超支和质量达不到既定标准的现象仍旧十分普遍。与此同时，建设项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大，建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。究其原因，一方面，在成本管理中忽视建设项目的全过程成本管理，特别是决策阶段和设计阶段成本管理的重要性没有被充分认识，另一方面，忽视成本管理中的动态控制和主动控制，成为我国建设项目成本管理领域的两个主要问题[1、2]。
1 PDCA模式基本原理及特点
PDCA模式又称戴明环，是由著名质量管理专家W．Edwards．Deming博士最早提出的，它作为一种有效的项目管理工具，目前已在质量管理中得到了广泛应用并取得了显著效果[3、4]。PDCA分别代表PlanDoCheckAction四个循环阶段，一个循环结束后又进入下一个循环，同时大循环的每个循环过程中又可以形成若干小循环，从而形成大环带小环，环环相扣，逐步上升，周而复始的有机循环过程。PDCA循环强调项目实施之前的计划以及实施过程中的动态检查和偏差分析，通过有效的主动控制和动态跟踪，从而保证项目既定目标的顺利实现。
2 基于PDCA模式的建设项目成本管理
基于我国建设项目成本管理存在的主要问题和PDCA模式的基本特点，将PDCA循环应用到建设项目的成本管理，建立基于PDCA模式的建设项目成本管理，不但可以形成建设项目成本管理的全过程动态循环控制体系，而且可以针对项目各个阶段的形成具体的PDCA流程图，加强各阶段内部的成本管理工作，通过科学合理的成本计划，为下一阶段的成本控制提供切实可行的控制依据，解决目前成本管理中控制依据缺乏、主动控制不足等问题。
2.1 基于PDCA的建设项目全过程成本管理 建设项目的全过程成本管理，包括决策、设计、招投标、施工和竣工验收五大阶段。将PDCA模式应用到项目全过程，如图1所示。这种基于PDCA模式的全过程成本管理中，前一阶段的经济文件作为后一阶段的控制目标，环环相扣，逐步上升，贯穿建设项目的各个过程，形成一个由始至终的动态循环控制体系，有效地解决了目前成本管理中决策阶段和设计阶段成本控制力度不够的现状。
2.2 基于PDCA的建设项目各阶段内成本管理 由图1可见，基于PDCA的建设项目成本管理，不仅形成建设项目全过程的成本控制动态循环，而且在项目生命周期各阶段内部形成若干小循环，有效保证阶段性的成本控制效果。建设项目各阶段的成本控制，首先应通过详尽科学的成本计划（Plan），为后续的成本控制工作提供有效的依据，其次在计划实施过程中（Do），通过动态的成本检查和偏差分析（Check），及时采取有效的控制措施（Action），保证成本计划不被突破。基于设计阶段成本控制的重要性和当前现状，以设计阶段为例说明建设项目各阶段基于PDCA模式的成本管理流程，如图2所示，其它阶段原理类似，但采用的成本计划方法和成本控制措施有所不同。
2.3 基于PDCA模式的建设项目成本管理实施要点 基于PDCA模式的建设项目成本管理，形成了面向建设项目全过程的成本管理体系和面向各个阶段的成本控制流程和具体方法，但要保证成本控制的良好效果，在实施过程中尚需注意解决好如下问题：① 人员落实。通过明确的职责分工，将各阶段成本控制的每一项工作具体落实到人。②计划到位。计划（Plan）的科学性和合理性，直接影响后续工作的顺利实现，因此应该通过全面的数据收集、合理的方法选用等手段确保各阶段成本计划的科学性和合理性。③充分利用WBS。采用WBS（work breakdown structure）进行工作计划和成本计划的合理分解，不仅方便计划实施过程中的成本偏差分析，而且有利于人员职责分工，将成本控制的具体工作真正落实到位。
3 结语
本文将PDCA循环应用到建设项目的成本管理，不仅形成面向建设项目全过程的成本控制动态循环体系，而且可以在建设项目各阶段内，通过若干小循环进行有效的主动控制和被动控制，有效地克服了目前成本管理中过程控制和主动控制不足等弊端。
参考文献：
[1]丁士昭.工程项目管理.中国建筑工业出版社，2002.
[2]何伯森.工程项目管理的国际惯例.中国建筑工业出版社，2007.
[3]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究.天津大学博士毕业论文，2006.
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关键词：油田企业；资金；预算管理
一、油田企业资金预算管理实施过程中存在的问题
（一）缺乏科学合理资金预算管理编制制度。一是油田企业的管理层基于传统的资金管理的模式和思维，将更多的精力放在了资金管理的过程和结果，而对于预算的编制缺乏足够的重视。这种由上层领导的意识决定的工作的侧重点的差异，就使得整个公司由上至下对于资金预算管理很难重视起来。二是对于资金预算的编制还未形成一套完整的流程。油田企业的预算编制是一项十分复杂的过程，在这一过程中需要有完善的编制制度对于预算编制过程中可能发生或者未能预料的情况做出足够的解释并且能够给出解决方案。三是油田企业并没有能够胜任资金预算编制工作的人才。良好和先进的资金管理工作更重要的是人对其的应用和实施，而我国预算编制人才的缺乏使得油田企业很难应用资金预算管理对油田企业的工作加以提升。
（二）油田企业资金预算难以有效执行。一是从预算编制的本身出发，由于预算编制本身固有的缺陷，使得预算编制在实际的工作中难以实施，二是油田企业整体对于资金预算的实施不够重视，在工作中，大多数的业务并不以预算作为参考目标，而是一味的根据实际情况自行调节，破坏了预算管理的整体有效性。预算的执行直接关系到预算管理工作的成败与否，甚至会影响油田企业原有的资金管理工作。
（三）尚未建立完善的资金预算考核机制。资金预算管理考核机制的不完善导致的最大问题是难以调动工作人员实施预算管理的积极性。面对油田企业的资金管理工作时，由于考核机制对员工的约束作用往往直接影响员工的工作态度，是否采用预算对于员工工作水平的评价并没有直接的影响，因此相关机制的不完善使得员工在工作中不够注重预算工作。这时预算管理将会如同虚设，浪费油田企业的人力和物力资源。这最终会导致油田企业的工作人员在工作过程中对于资金预算缺乏足够的重视，即使有小部分员工希望通过预算来进行工作，然而由于整体大环境的影响，他们也很难以预算来开展工作。
二、油田企业预算管理的有效实施
（一）加强预算管理的编制。首先要注重预算编制的事实依据，必须结合企业的工作目标和经营计划，在与油田企业有关规定框架下进行，考虑产品价格和关联交易的因素以及企业以往年度预算执行情况等。其次在预算编制内容、分工以及编制程序上，要本着“谁执行、谁编制”的原则对编制单位进行确认，结合油田企业的实际情况编制预算草案以及制定流程图。最后在编制原则和方法上，预算管理的编制原则一要结合重点预算管理，应用标准成本管理理念以及扩大预算编制范围；二是资金预算要结合业务预算，业务预算管理是成本预算的重点，可以分层次的进行成本核算与量化，能有效解决预算指标松弛这个难题；三是要将增量预算管理和零基预算管理相结合，充分说明预算编制中出现的费用。在编制方法上，要正视“增量预算法”的不足，引入弹性预算法和零基预算法等，对预算科目进行重构加强成本的动因和可控性，开发“标准成本”库，降低预算和实际成本的差异。
（二）强化预算的执行和控制。在预算的执行控制上面，由于执行层和管理层的信息不对称，经常导致“鞭打快牛”“冷热不均”等不良现象，要改善管理层信息劣势这种局面，应该提高预算编制的真实性，增强预算管理的可操作性，实行双线管控策略，也就是执行预算与储备预算双管齐下，储备预算主打节余，执行预算着重质量。首先是转变申报与审批制度方式，除了年度工作计划和预算执行之外，还要推行季度和月度的预算执行和工作计划，并将生产单位的预算审批与生产指标相挂钩，加强对预算的执行和控制。其次是要实行储备预算配额管理，并且每季度对储备预算进行考核兑现，惩罚超支奖励节约，减少执行层“突击花钱”造成的资源浪费，此外预算执行和分配的储备预算配额的关系必须是正相关，以此来鼓励执行层认真、细致的对待预算执行上报，方便管理层及时了解预算的执行情况。最后是要推行“三位一体”预算管理制度，也即是预算费用、工作量、工作计划这三者要联合一体，同时建立双重评价指标，将工作质量的评价指标和预算费用的评价指标结合起来，加强对预算管理过程的控制，减少预算松弛，避免虚报预算执行结果的现象。
（三）完善预算的考核机制。在考核机制方面可以将油田企业预算管理的考核评价分成两个部分，一是执行预算考核，二是储备预算考核，预算考核使用月度考核，储备预算考核使用年终考核，考核重点不能只关注节约，必须从预算的编制、执行以及完成程度等三个方面来进行，根据预算的分解指标建立绩效指标库，在考核过程中实施减分制，设定一百的总分，根据执行部门指标完成情况进行相应扣分。在绩效考核结束后，企业各部门和考核机构对预算管理进行总结和分析，进一步改进和完善预算管理工作。
三、结语
在油田企业资金管理中，预算管理的推行是一项长期复杂的工作，也是一个由粗略化到精细化，再由精细化到个性化的过程。随着经济的不断发展，预算管理的理论体系及其职能也会不断地完善，对预算管理的应用也将在实践中得到不断地发展。
参考文献：
[1]陈莉.油田企业加强预算管理研究[J].中外企业家，2015.
