工程项目管理工作计划范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：计划管理技术；室内装饰；工程项目

1、引言

戚安邦，张连营定义项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。进度、

成本和质量是项目管理的三大控制目标，在室内装饰工程项目中业主往往标明所需装饰材料的特质甚至品牌，并对其质量有硬性标准，材料成本也有既定指标，在项目实施中主要控制要点集中在进度，通过充分的项目规划和进度安排合理配置人力资源是项目成功的关键。

2、主题背景分析

美国项目管理学会（PMI）认为项目进度计划的核心技术是网络计划技术，网络技术为现代生产提供了科学的管理方法，主要应用于制订规划、计划和实时监控，在缩短建设周期、提高工效，降低造价以及提高企业管理水平取得显著的效果。网络技术的基础工作为项目工作分解结构（W BS），依次进行项目活动定义WBS工作编码，估算活动历时，项目活动排序，绘制网络图，制订进度计划。白思俊指出制订进度计划最常用的方法有甘特图和关键路径法，甘特图的优点是简单、明了、直观，至今仍在项目管理中广泛应用，但是各活动之间的关系却没有充分表示出来，同时也没有指出影响项目进度的关键所在；关键路径法用网络图表示项目中各项活动的进度和它们之间的相互联系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项活动时间，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。关键路径法国内外众多学者进行了深人的研究在此不再穷举，在室内装修工程项目中更注重的是在关键路径限制下非关键路径利用时差在最合适的时候配置人力资源，确保室内工作场地宽敞畅通，以提高工作效率，利用非关键路径的时差通过可变甘特图平滑配置人力资源正是本文研究的重点。

3、利用非关键路径时差平衡人力资源配置的研究

室内装饰工程项目由于场地有限，工作界面重叠，空间和工作界面成为室内装饰工程的限制性资源，因此室内装饰工程作为普通工程项目除了通过关键路径法进行进度计划、更经济地压缩或延长工期之外还要充分利用非关键路径的时差平衡人力资源配置，科学利用空间和工作界面来提高工效。下面以普通民居的室内装饰工程项目为例，论述如何利用网络技术、关键路径法和甘特图技术平衡人力资源配置，达到提高空间利用率从而提高工作效率的方法。下面利用实际案例说明：

根据图工作分解结构：室内装饰工程项目工作先后关系，制作项目网络图确定关键路线；作出关键路径甘特图及人力资源配置图。

分析非关键路径：

由以上网络图显然可知非关键1320瓦工材料采购、1330木工材料采购、1340安装材料采购、1451墙面批灰工程、1430贴瓷片工程、1452墙面底漆工程、1420天花吊顶工程、1460水电安装工程，由于室内装修工程操作场地面非常有限，虽然1320瓦工材料采购、1330木工材料采购、1340安装材料采购在人力资源配置上用人不多，但是材料堆放会占用较大的

地方，也应作适当的调度安排尽可能达到时间刚刚的效果。1460水电安装工程在墙面底漆工程完成之后1470铺地板工程之前，该工程与1453墙面面漆工程天数相差2d可同时完工可考虑向关键路径环节1453让路；1451墙面批灰工程、1452墙面底漆工程、1420天花吊顶工程、1430贴瓷片工程属室内装饰的主要工程，科学配置人力资源充分利用操作界面正是本文研究的重点。本文采用绘制非关键路径的可变甘特图，使之与关键路径甘特图及人力资源配置图重叠统筹分析达到平衡人力资源配置的要求，从而充分利用操作场地提高效率缩短工期。

4、研究结论和创新

本文通过简单典型的例子研究利用非关键路径的时差进行人力资源的配置，通过对比关键路径甘特图和非关键路径可变甘特图，固定关键路径人员配置，利用可变甘特图的可调整范围进行统筹配置人力资源，达到平滑人力资源，充分利用操作场面，避免操作界面重叠，加快工作进度，提高效益。该方法简单、直观、效果明显，充分一发挥了网络图、甘特图、关键路径法等计划控制方法的优点，为室内装饰工程等场地受限，工作界面重叠的工程项目管理提供借鉴。

参考文献：

[1]白思俊.项目管理案例教程〔M].北京：机械工业出版社，2009

[2]戚安邦，张连营.项目管理概论[M].北京：清华大学出版社，2008.

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关键词：项目管理；工程项目；建设；作用

在工程项目建设过程中，随着多方信息的传递，项目参与各方在信息传递过程中会存在信息丢失、信息传递不完整等情况，从而影响工程项目建设过程中的效率，严重影响工程进度。因此，有效进行项目信息沟通，能够大大缩短信息的搜寻时间，提高了参与各方的决策效率，从而能够加快工程进度。然而，如果改善信息传递不完整所带来的影响，主要从两个方面入手：一是在硬件方面设立项目信息管理系统；二是建立项目管理办公室，从组织方面加强对项目工程信息的管理[1]。研究得知，项目管理办公室最早出现于20世纪末期，在进入到21世纪以后，工程项目逐渐需要进行统一的管理，使项目管理办公室的应用越来越广泛。项目管理办公室主要是负责开发和监督整个管理系统的组织元素，而该管理系统主要是为了有效实施工程项目管理行为，从而实现其组织目标。于是我们详细的分了项目管理办公室在工程建设中的作用[2]。

一、项目管理办公室的类型评价

项目管理办公室在不同的工程项目建设中具有不同的组织层次，主要包含以下类型：（1）战术级，它主要应用于规模较小的、成本较低的、影响较小的、客户较少的工程项目，其主要作用是对计划和成本进行管理和问题进行追踪；（2）跨功能级，它主要应用于中型大小的工程项目，其主要作用是对问题、人力资源和利益获得者进行管理，为了能够避免工程项目中出现较大风险；（3）战略级，它同跨功能级相比而言，也是主要应用于中型大小的工程项目，只是其管理范围更大，主要包括：商业规划、检测监督、计算计划收益、提供工程项目管理技术支持；（4）企业级，它的主要作用是提供项目综合管理以及对人力资源进行管理，主要是为了工程项目的投资回报。在工程项目建设过程中，项目管理办公室的类型需要根据项目的层次结构与每个层次的主要职责以及项目的规模大小进行合理的选择。另外，项目管理办公室在组织中所扮演的角色应该根据组织的具体特点而进行选择，主要会扮演三种角色：充当工程项目管理的支持者，充当工程项目的领导者，充当工程项目战略的管理者。于是项目管理办公室与项目管理组织之间形成两种关系：①参谋机构，它充当工程项目管理的支持者，主要提供技术支持，对工程项目负责人提供信息管理以及项目管理的技术支持；②决策管理部门，它充当工程项目的领导者或者工程项目战略的管理者，主要是制定工程项目标准和制度、工作人员培训等行政管理工作[3]。

二、项目管理办公室的组织结构

在进行组建项目办公室工作之前，首先要明确以下几个问题：工程项目的层次和规模，项目管理办公室的预期实现功能，组建过程中可能会出现的问题等。然后，确定项目管理办公室的各个设计参数。通常项目管理办公室的构建主要包含以下几个步骤：（1）做好项目管理办公室的准备工作，主要包括分析组织的现状，设立建立项目管理办公室的目标及整体工作计划；（2）开发项目管理办公室的工作计划，主要确定项目管理办公室的组织结构以及招收工作人员的要求，确定工程项目管理的方法，确定项目管理办公室的操作流程和建立检查的制度以及绩效评估准则；（3）建立项目管理办公室，主要包括招聘工作人员，选取合理的工程项目管理运行流程、组织设计、工程项目管理制度，实施制定好的项目管理办公室工作流程和程序[4]。项目管理办公室的组织成员主要包括：项目管理办公室经理、项目管理小组、协调员、技术支持小组等。其中，项目管理小组的主要在准备阶段负责建立工程项目管理的框架；在实施阶段负责工程项目管理的运行与维护。协调员主要是负责对项目经理及其团队提供技术支持和监督，确保有效实行制定的计划，并实时对计划提出修改和建议，对工程项目管理工作进行协调，统计工程项目的相关资料。技术支持小组主要是负责解释工程项目管理规则，提供规范的工作标准，对员工进行工程项目管理软件的培训等[5]。

三、工程项目管理办公室的作用分析

工程项目管理办公室在组织中的作用，主要表现在它的具体职能上，具体作用主要包括以下职能：

1.服务支持中心

工程项目管理办公室一定要把自己作为服务支持中心，只有这样才能协助做好项目管理工作，使项目管理更高效，这正是一个不断提供帮助和支持的过程。如果工程项目管理办公室不断需要大量的信息和服务，那么项目工程管理是难以顺利完成的，因为项目管理是靠工程项目管理办公室提供支持才能成功的。其工作主要包括为项目提供技术咨询支持，制定项目管理流程和制度，提供检查清单，进行项目监控，协助项目负责人完成工作计划等工作[6]。

2.沟通协调中心

首先，就外部项目管理角度而言，工程项目管理办公室管理体制是属于项目管理体制框架的，它需要把公司项目的管理模式、管理理念、管理方法与外部部门进行沟通，另外也要对公司整体项目管理理念进行深入理解和完善。其次，就内部项目管理角度而言，工程项目管理办公室是各部门之间的剂，一定要改变各自为营，相互之间没有沟通、协作的情况，因此，工程项目管理办公室必须成为项目信息交流中心[7]。

3.管理培训中心

事实上，在很多项目管理过程中，工程项目管理办公室的最主要职责就是进行项目管理培训。大多数情况下，培训一定要全面，并与工程项目管理办公室的其他服务一起提供[8]。

四、结论

研究得知，在项目管理办公室的百分比中，建筑行业占了7.69%，在众多统计行业中排名第7位。由此可见，项目管理办公室在工程项目建设中是非常重要的。虽然建立项目管理办公室对工程项目的建设是有很多好处的，但也不是所有工程都要建立项目管理办公室，因为建立项目管理办公室需要较高成本。因此，需要在成本可行的前提下，建立才项目管理办公室才是有意义的。

作者:侯伟 单位:中铁二十局集团第六工程有限公司

参考文献：

[1]谢烨.工程建设管理系统化——项目管理办公室的应用[D].复旦大学，2013.

[2]谢军.项目管理办公室（PMO）在多项目管理中的运用[D].北京邮电大学，2008.

[3]李红宇.以项目管理办公室为核心的”211工程”建设项目组织结构[J].高教探索，2005，（2）：52-53.

[4]纪凡荣，成虎.项目管理办公室（PMO）在大型建设工程中的应用研究[J].施工技术，2006，35（12）：124-127.

[5]张俊华.建设方在工程项目管理中的作用[J].山西建筑，2014，40（9）：273-274.

[6]张星明.谈项目管理办公室在组织多项目管理中的作用——访青岛海信网络科技股份有限公司项目管理办公室总监王大伟[J].项目管理技术，2012，（9）：13-14.

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关键词：工程项目管理；计算机应用技术；应用效果

随着我国市场开放程度的增加，加上产业转型与升级，复杂的市场环境使得各行各业的竞争压力不断增大。企业要想在激烈的市场竞争中占据先机，就需要不断发展和改革。工程项目管理是工程管理的重要环节，能够对现有资源进行整合与配置，确保工程项目的顺利完成。因此，管理人员需要采取先进的管理技术，使其能够更加符合社会现状，提高项目管理效果。目前，我国计算机应用技术快速发展，这对工程项目管理来说有着积极影响，因此，可以充分利用计算机应用技术，提高工程项目管理水平。

1计算机应用技术在工程项目管理中的应用价值

计算机应用技术的应用能够实现信息共享以及信息化管理，一方面，能够提高工程项目管理的工作效率；另一方面，能够确保工程建设进度，缩短建设周期，并且对工程的材料、设备、施工安全、人力资源以及质量等因素进行有效控制，从而对各个生产要素进行管理，合理控制工程建设成本，并促使工程管理从事后管理转变为事前管理。随着信息技术的快速发展，信息化建设成为各行各业改革的重要方向。从目前行业发展趋势来看，我国建筑企业竞争压力大，且近年来的盈利水平逐步降低。从实际情况来看，通常是注重项目投资，但是，没有关注整体收益情况。在激烈的竞争中，企业很难获得良好的发展。随着外部环境的日益改变，建筑企业需要根据自身实际情况改变传统的管理模式，尽可能地推动企业的发展，并且提高工程项目管理水平，确保工程进度及建设质量。因此，需要加速计算机应用技术在工程项目管理中的应用。计算机应用技术的应用主要是利用各种计算机软件及其功能，从而为用户提供相关的服务，其在工程项目管理中的应用通常是负责计划、组织与协调等方面的工作，从而将各方信息整合起来，提高管理效率，确保工程项目能够在预期时间内完成。计算机应用技术的应用不仅仅是为了满足市场竞争的内在需求，同时，能够充分发挥计算机应用技术的潜力，从而提高工程项目管理效率，在市场竞争中国占据先机，全面推行信息化管理，发挥计算机应用技术的作用。

2计算机应用技术在工程项目管理中的应用问题分析

虽然计算机应用技术的应用能够提高工程项目管理的效率，减少建设成本，但是在实际应用过程中仍旧存在一些问题，影响了计算机应用技术的应用效果。

2.1管理人员问题

管理人员作为工程项目管理工作的实施者，其专业水平对工程项目管理效果有着直接的影响，但是，从实际情况上来看，很多工程项目管理工作都不是由专业人才负责。工程项目管理是一项复杂的工作，对于工程建设质量有着较大的影响。因此，工程项目管理中需要有具备扎实专业知识与计算机应用能力的管理人才，但是，很多管理人员虽然有着良好的专业知识，却由于工作主要在工程建设前线，其计算机应用能力相对薄弱，无法满足计算机应用技术的需求。

2.2软硬件问题

计算机应用技术的应用需要相应的软硬件设施的支持，因此，工程项目管理过程中需要配置相应的软硬件设施。企业需要投入一定的资金购入各种设备，包括计算机网络设备以及工程配套管理软件，但是，这些设备及软件的前期投入相对较高。但是，有部分管理人员过于重视眼前利益，没有重视软硬件设施建设的重要性，只是采购一些比较便宜的设备或者是使用盗版软件，导致计算机应用技术无法发挥其作用，导致工程项目管理效果下降。

3计算机应用技术在工程项目管理中的应用策略

3.1管理软件

计算机应用技术在工程项目管理中具有较好的应用效果，且随着计算机应用技术的快速发展，其适用范围也不断扩大。由于工程项目管理工作繁多，因此，管理人员可以使用管理软件进行信息统计分析、图纸绘制、工作计划编制等工作，从而确保工程施工的有序开展，利用计算机软件统计购入工程材料的使用情况，从而合理制定采购计划，尽可能提高资金的合理利用率，减少超预算金额，同时，还要合理控制施工周期，避免工程延期造成的人工成本增长，做好施工安全管理，减少安全事故的发生。

3.2办公软件

Word、Excel以及Office是现代办公常用软件，这些软件具有强大的功能，在工程项目管理中也有较好的应用效果。管理人员需要充分利用office软件进行管理，充分采集工程中的相关数据，从而提高工作效率，为监督管理工作提供有效的数据支持。Excel具有较好的计算功能，可以利用该软件进行预算数据与实际数据对比，并且可以直接在表格中修改，同时，还可以通过云空间上传，实现数据共享，为其他工程项目管理提供相应的参考信息。办公软件能够对工程数据进行系统化整理，并且确保各项数据的标准化，以便以后的使用和查询。此外，这些办公软件的更新速度快，交互性能强，能够让管理人员更好地完成管理活动，且修改方便，为工程管理提供有效支持。

3.3CAD软件

CAD软件是一个功能强大的制图软件，能够完成建筑施工图纸绘制，并且还可以利用数学模型来分析施工方案的科学性与合理性，一定程度上实现对工程数据信息的优化，让工程管理人员更好地了解整个施工计划，从而掌握施工方案中各种数据资料，做好施工管理。在完善施工计划中，CAD软件也有较好的应用效果，能够直接对已经完成的设计图纸进行修改，完善施工方案。随着CAD软件的不断发展，其在工程项目管理中的应用也更加广泛，能够满足工程管理各个环节的基本需求，促使管理信息化发展，例如，施工进度管理、施工图纸管理以及施工数据管理等方面，能够充分发挥计算机应用技术的作用。

3.4网络技术

由于领导经常不在施工现场，导致管理者在施工期间进行问题汇报时，无法及时加工信息传递给领导。而通过网络技术能够提高交流效率，及时反馈施工问题，从而提高问题处理速度。施工人员通过网络技术将收集的问题和相关数据传输给领导，并结合实际制定完善方案，并通过网络会议与领导进行探究和分析，由领导下达最终解决方案，从而确保工程项目问题能够顺利结局，确保工程建设的整体质量，同时，减少建设成本。网络技术的应用能够有效节省人力物力，还能够减少人为漏洞引起的问题，快速完成管理活动。此外，企业还可以根据自身的需求与计算机企业合作开发一款适合企业自身的管理软件，从而让企业内部人员能够更方便地使用，根据工程进度对施工材料进行有效调度，提高工程建设效率，减少工程成本，减少人力物力投入，提高工程项目管理的效率和质量。

4结语

随着现代计算机技术的快速发展，其在各行各业中得到了广泛应用。现代工程项目管理中虽然也广泛应用了计算机应用技术，但是，在实际应用过程中仍旧存在这些问题，影响了工程管理效果，因此，需要充分使用各种计算机应用技术，提高实际管理效率，控制工程建设成本，确保企业的经济效益，从而实现可持续发展。

参考文献：

[1]侯明娜.公路工程项目管理中计算机技术应用的几点思考[J].消费导刊,2019(40):207.

[2]李静.浅谈计算机技术在通信工程项目管理中的应用[J].知识经济,2021,575(13):72-73.

[3]俞五炎,张亮,裴少婷等.计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究[J].科技风,2021(21):78-79.

[4]罗娜,周礼萍.关于计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].信息记录材料,2021,22(5):154-155.

[5]周红波.关于计算机应用技术在工程项目管理的应用[J].电脑迷，2019(1):146.

[6]黄江兵.计算机技术在工程项目管理中的应用[J].电子技术与软件工程,2019(12):145.

[7]于文杰.工程管理信息系统在工程项目管理中的应用[J].中国新通信,2021,23(4):108-109.

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关键词：建筑工程项目管理；合同管理

1.问题的提出

工程项目管理是项目管理技术在建筑工程管理实践中的应用，自1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已近20年了。在我国工程项目管理早期普遍采用了美国项目管理协会的PMI管理体系，重点放在以质量管理、进度管理、费用管理等为核心的目标管理，以采购管理、人力资源管理、沟通管理等组成的资源管理，以及以集成管理、范围管理、风险管理等组成的综合管理上。经过多年在实践中的学习和探索，人们已经逐步摆脱PMI管理体系的窠臼，摸索出一些在我国工程管理实践行之有效的管理方法，其中合同管理日益受到人们的重视。本文将结合笔者的工作实践，从业主方的视角谈谈如何在工程项目管理实践中如何做好合同管理工作。

2.合同管理在工程项目管理中的重要意义

建筑工程合同是建设单位（业主）与勘察、设计、施工、采购等单位（承包方）为了完成其所商定的工程建设目标及与之相关的具体内容，而明确双方相互权利、义务关系的协议。它是合同签订方在工程项目实施过程中的最高行为准则，是规范双方活动、协调双方关系的法律依据。

任何工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程的质量、进度和造价进行有效控制，更遑论对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。因此，人们将合同管理作为工程项目管理的中心工作，作为统筹调控整个工程项目的运行状态、监控项目风险，实现项目目标的有效途径。

从目前我国建筑市场的实际看，不正当竞争、不诚信行为比比皆是，而这些现象的主要根源是工程项目主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱。因此，工程项目管理中加强合同管理，促使项目各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范各方行为的积极作用。

3.业主方应如何做好工程项目合同管理

工程项目管理是业主方、施工方和监理方三方管理体制整体运作的过程，是项目各方对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

由于工程项目的各参与方所处位置不同，各自所关注的重点也有所不同。作为业主方的主要任务之一，就是要以合同管理为纽带，协调监理、施工各方之间的关系，确保了工程项目的顺利进行和质量、进度、造价等方面目标的实现。根据自己多年工程项目管理实践，笔者认为业主方必须抓好以下几方面的合同管理工作：

首先，在项目前期，建立合同管理制度、完善合同管理组织、培训合同管理人员。合同管理是事前控制、事中控制和事后控制。在项目启动前期，一方面，必须加强内部管理，制定项目的印章管理制度、合同管理制度，有利于合同的履行和避免合同纠纷的发生。另方面，由于合同管理涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。

其次，在前期招投标阶段，必须从重视合同文本拟定与分析入手，订立一份科学合理、符合双方利益的项目合同。一方面，在合同文本的形式上，应该尽量采用《建设工程施工合同（示范文本）》中的规范合同文本，以免合同出现缺项、漏项及不平等条款。另方面，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。此外，还应严格实行合同评审制度，每份合同签订前就进行严格、细致的合同评审，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施，最大限度地减少和避免法律风险。

第三，合同签订后做好合同交底和责任分解工作。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每日工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，要将各项制度落到实处，将其作为实现合同管理工作的有力武器。blog.省略

第四，对项目合同进行动态管理。合同变更在建筑工程项目实践中是经常发生的事，而合同变更往往会导致纠纷，这就需要对项目合同进行动态管理。在这方面应主要做好以下四个方面：一是，重视现场签证；二是，及时记录、收集和整理工程项目有关的图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等文件，对合同变更部分进行审核与分析；三是，及时处理停工损失，双方按合同约定的时间以书面形式，按合法程序签认停工的相关具体内容；第四，严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。

第五，对项目合同履行情况进行及时监控。工程项目合同的内容涉及整个工程建设的全程，因此，必须在整个项目过程中及时了解和评估项目合同的履行情况。这是工程项目合同管理的日常事务性工作。一方面，随时检查、评估和监督各工程小组和分包商的合同执行情况。在项目实施过程中，由于实际情况的复杂性，可能导致合同执行与预定目标偏离。这就需要合同执行情况跟踪，以便尽早发现并纠正偏离。尤其是在进入施工现场后对工程变更进行有效管理。另方面，要随时依据合同对项目各参与方进行工作指导或做经常性的合同解释，协调项目各方工作关系。

第六，做好合同的风险管理工作。工程项目合同风险是指建筑工程活动中一切与项目合同有关的损失发生的可能性。它不是工程项目的一切风险，而仅仅是与合同有关的风险；它不仅指合同履行过程中当事人损失的可能性，而且还包括合同签订过程中以及履行完毕后当事人损失发生的可能性。这种损失是合同各方非故意的、非计划的、非预期的损失，或合同的不履行、不完全履行和瑕疵履行给另一方带来的损失。可能导致这种损失的因素既有诸如由于不可抗力导致合同不能履行的实质风险因素，也有诸如当事人欺诈行为而使合同无效的道德风险因素，以及诸如建筑设计师之疏忽导致工程项目的失败的心理因素。工程项目合同风险管理则是指项目合同主体通过对合同风险的识别和衡量，并采用合理的措施对合同风险进行处理，以最小的成本代价获得最大的安全保障的一种管理活动，一般要经过风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价四个阶段。合同风险管理应贯彻于工程项目的勘察设计、合同订立、施工、竣工验收、工程结算、质量保修等阶段。在工程项目管理实践中，研究合同风险并实施有效管理，不仅有利于工程项目的质量、进步和造价等方面目标的实现，有利于保障合同主体的经济效益。

最后，及时总结项目合同执行的经验和教训。在合同终止之后，合同管理人员应该做好项目合同资料的收集、保存、整理、分类、登记、编号、装订、归档备案工作，实现工程合同档案管理程序化和规范化。同时，对合同履行情况与项目实施计划进行分析比较，对合同履行情况做出客观评价，从中找出差异和干扰因素并分析其原因。通过开展建筑工程项目合同履行情况评价工作，总结合同履行与管理的经验与教训，用于指导今后的合同管理工作。

4.结语

项目管理是系统工程方法在管理领域的应用，而系统工程方法讲究的是，在时间和逻辑两个维度对工程项目的各项事务进行综合、全面地统筹安排，并牢牢依靠工程项目所涉及的方方面面的相关专业知识，整体、动态地做好这些事务。笔者在此强调了合同管理，决不是主张在工程管理中只顾一面不及其余，而是认为在当前我国社会主义市场机制发育尚未成熟、规范之际，应以法律为纲，纲举目张地以合同管理带动其他各方面的管理工作，才能更健康、更高效地完成工程项目。

参考文献：

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关键词：公路工程管理问题策略

中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

前言：公路工程施工管理有狭义和广义两种。广义的施工管理是指工程从施工准备、建筑安装到交工验收的全部施工过程的全面管理，其中包括计划管理、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理、劳动管理，经济管理等等；狭义的施工管理是指在施工过程中对生产作业方面的管理，如施工准备、现场作业组织、平衡生产能力、指挥调度等项管理工作。随着社会的不断进步，公路的发展也越来越快，并且对公路的设计标准和工程质量要求越来越高，必须要加强公路工程项目管理，提高公路工程质量。此外，公路工程施工有其自身独特的特点：一是工程线性分布，施工流动性大；二是产品各类繁多，施工协作性高；三是工程形体庞大，施工周期长；四是受外界干扰及自然因素影响大。面对如此多的问题只要管理才是确保工程有序可循的保证，不但要有先进的管理经验，还要有高素质的综合型管理人才，才能很好的将我国公路工程项目管理提升到一个新水平。

一、公路工程项目管理的目标和任务

公路工程项目管理的目标即在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，创造利润，包括施工的成本目标、进度目标和质量目标。工程的质量、工期和成本三者不是彼此孤立的，项目管理的基本任务就是在于求得质量、进度、成本三大目标和谐统一，合理地组织工程项目的施工过程，充分利用人力、物力，有效地使用时间和空间，保证协调施工，按期、保质并以较低的工程成本，完成工程项目的施工任务。

二、公路工程项目管理的内容

主要包括安全管理、合同管理、质量控制、投资控制、进度控制和其他目标的管理。安全管理是公路建设项目管理中最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康和安全，其它几项则主要涉及物质的利益；合同管理在公路建设项目管理中的地位也很重要，离开它项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据；业主的质量控制目标是通过公路工程施工全过程的全面质量管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准；对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”；进度控制是指对公路工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。

三、公路工程项目管理存在的问题

1. 公路工程项目招投标管理问题

公路工程项目招投标管理在公路建设中占据着十分重要的位置，但由于当前的公路项目招投标管理中存在着一定的问题，导致公路招投标管理没能发挥出应有的作用。在招投标阶段，不正当竞争普遍存在，有些地方主管部门直接或间接的参与市场竞争过程，破坏了公平竞争的市场基础，使得施工企业不能真正参与到整个建设市场竞争中。招标单位和各投标单位为了自身利益都会采取一系列措施影响招投标工作的公平性，并且招标文件缺少规范性，严重影响招标工作的顺利进行。

2..项目管理水平不高，缺乏优秀的项目经理

尽管现代工程项目管理体系日趋完善，但仍有很多施工企业还停留在粗放式管理阶段，项目管理指导思想不明确，实际操作陷入了误区，对项目生产运作的各种要素管理没有系统的规划，在施工过程中经常处于无序状态。现在企业的管理层很多都是搞技术出身，缺乏必要的管理基础知识和领导素养，对如何降低成本、控制质量、保证工期和更好地服务顾客缺乏意识和经验。

3. 产品及顾客服务意识淡薄，质量与进度难以保障

建筑产品属于订购产品，只要签订了承包合同，所建工程业主一般都是要接收的，很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制，公路工程施工企业更容易产生这种现象。如果缺乏管理，必然会隐藏很大的质量问题，带来很大的安全隐患。

4.不能严格遵守施工管理程序

在施工管理中存在先开工后报告的现象，先检验而后有检验申请报告的现象也时有发生，还存在不按规定频率检验的情况。而工程资料更是缺、假、乱现象严重，由于承包人技术资料管理人员的缺乏或经验不足，有的资料真实性、可靠性也不足。

5. 公路工程项目设计变更多，为施工带来不稳定因素

公路工程建设主要涉及进度、质量、投资三大控制，通常会遇到变更设计的问题。而导致变更设计的原因有很多，如前期工作不充分，调查不详细，或是施工时公路沿线地形地貌及社会经济情况发生了变化或是有了新的认识或需求，或是设计标准提高或方案改变引起的造价增加等。

四、关于加强公路工程项目管理的对策研究

1.规范公路工程项目招投标管理问题

凡从事公路工程的勘察、设计、施工、监理以及与工程相关的重要设备、材料的采购，都必须依法实行招标,并且地方主管部门、各招、投标单位都不得人为干扰招投标工作，做到公平竞争，严格遵守《公路工程施工招标投标管理办法》和相关招标投标法规定。

2.提高高速公路施工管理质量的策略

按照分级管理、层层负责的原则，建立项目经理部、工程施工处、专业工程施工队三级质量管理体系。以项目经理为质量第一责任人，由质检负责人全面负责质量管理工作，具体业务工作由质检处负责开展，并组建工地试验室、质量自检组、资料整理组，分工协作各负其责。组织参加施工的全体人员学习合同文件、技术规范，依据有关文件精神，结合本工程的实际，制定全体施工人员的质量责任明确岗位职责，并制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。

3.注重培养工程项目管理人才

公路施工行业想要保持是内同行为的领先地位并具有与外境同行竞争的实力，需要有一批复合型的项目管理人才。可开展对外合作，取长补短提高人才素质，通过合作使外资工程的项目管理既能符合国际工程管理惯例，又能遵行我国工程建设的法律、法规和程序要求，通过对外的学习和实践锻炼培养出一批高素质的项目管理人才。此外，还要不断开展项目知识培训，培养员工终身学习的观念，通过多渠道多层次的知识培训使管理者能更好的适应企业和个人的发展。

4.加强组织领导，搞好工程项目

公路建设项目涉及面广，政策性强，在实施过程中，一方面，必须紧密依靠各级政府的支持，充分发挥各级职能部门的行业优势，才能营造良好的工程建设环境，才能保障工程建设的顺利实施。另一方面，项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合，齐心协力，不断提高管理单位内部的凝聚力，才能提高项目管理的战斗力。

5.做好公路工程项目变更设计工作

变更设计在施工过程中不可避免，因此抓好变更设计是控制投资增加的一个重要环节，也是监理工程师工作的一个重要内容。首先要加强勘测设计调查，抓好前期可行性研究及初步设计审查、提高施工图设计质量。其次，业主或建设单位与设计单位经常沟通，尤其在设计的指导思想、使用功能、技术标准等方面与设计单位详细交底，并在设计阶段进行跟踪。最后，严格认真抓好变更设计阶段的管理，制定操作性和规范性较强的操作程序，用严格的程序规范监理人员和施工人员的行为，杜绝或防止某些监理与施工单位串通一气弄虚作假或搞假变更。

参考文献：

刘万忠公路工程施工项目管理存在问题浅析中国外资 2011年13期

篇6

关键词：建筑工程业主投资项目管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，因此作为投资方的业主，从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

工程项目管理是指为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施筹划、组织、指挥、控制等一系列工作的总称。由于建筑工程项目具有投资大、延续时间长、一次性、不可逆性等特点，就决定了工程项目管理工作是一项非常复杂的工作，而建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。

一、建筑工程项目管理的策划

在以往的工程管理中，业主往往对管理策划环节重视不够，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。经验表明，工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决了这些问题。

“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打下良好的基础。

1、确定组织架构

组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理

2、项目管理目标分解

项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。

二、工程各阶段管理解析

不同的工程，阶段划分也会有差别。对于建筑行业而言，这种差别不大。下面以双屿3#地快安置房为例，对工程项目管理内容做简要解析：

1、工程前期报建(批)管理

对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

2、设计管理

确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。

3、招标(采购)管理

初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。

4、施工管理

编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

5、竣工验收和结算管理

编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。

6、全过程投资控制管理

要分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

三、业主在做好建筑工程项目管理要解决的问题

业主作为工程项目的投资方，在整个项目实施过程中自然而然地处于主导者的地位，在项目管理层次中处于最高层。目前在我国，业主在建筑工程项目管理中的绝对主导地位将在很长一段时间内不会改变，所以业主管理水平的高下对项目管理的成败有着决定性的影响。要成为一个合格的业主，至少要做到：

（一）、遵纪守法，宽厚待人

业主是建设工程项目的最高管理层，对各个参与单位起着总监督的作用，如果业主自己存非分之心，行不轨之实，很难想象整个工程还会在一个规范的轨道上运行。

1、严格遵守相关法规制度，按程序办事，按规章办事，以程序公正实现结果公正；其次要加大工作的透明度，自请监督，自觉做好廉政工作，打造阳光工程。无数事实证明，没有监督的权力必然堕落成腐败的工具。有了完善的监督制约机制，坏人也不得不转变成好人。

2、要对自身有一个正确的定位，尊重参与工程建设的每一个单位。一个工程项目从立项到竣工投产，参与单位少则十余个，多则几十个，业主应把自己定位在总组织、总协调、总服务的角色，工作中管理中以鼓励、沟通为主，为工程建设创造一个良好的环境，这样的业主才是文明的业主，受尊重的业主。

（二）、知人善用

一个优秀的管理都并不需要亲力亲为， 而是充分发挥团队的力量去完成工作，这是管理的精华所在。项目建设涉及环节和学科众多，即使是建筑专业毕业的大学生也只能了解其大概，偏重于其中一部分，更何况业主从事基建的同志大多数是半路出家，要求他们都能够掌握很多的专业知识是不现实的。好在现在的分工越来越细，程序越来越规范，可以通过招标选择设计和施工单位，工程质量有监理把关，付款有审计单位控制，只要充分督促发挥设计、监理和审计的作用，就能够控制住大局，另外专业的项目管理公司也在起步之中。因此，尽管大多数业主非专业出身，但只要掌握了其中的规律，知人善任，也能够胜任这份工作。所以一个合格的业主不一定是一个出色的技术人员，但必定是一个合格的管理人员。

既然是管理，必然有一个授权的问题，如果业主使用的国有资金，则宁紧勿松。如果是自有资金，在现实中常常会出现控制过严的问题，甚至有的业主为了最大限度地节约投资，凡事亲力亲为，包揽项目建设、管理的全过程。事实证明，这种办法不仅不能够节约资金，反而会造成更大的浪费，甚至会导致整个工程项目建设的失败。

（三）、提高自身素质水准

项目管理是一项非常复杂的管理工作，涉及规划、设计、施工、监理、审计等等多个专业，优秀的业主能够运用管理学的原理来组织他人进行项目管理的具体工作，但业主还是有必要学习建筑工程基本建设的一些专业知识，这些专业知识不是作为一个合格业主绝对必备的，但具备了专业知识必然会有助于提升业主的管理水平，而反过来项目管理水平提升后其最大收益方也是业主，正所谓求人不如求已。这与上面所说的“善用人”并不矛盾，正是相辅相成的。

（四）、树立全局观念

所谓树立全局观念，是指业主能够掌握基建项目的内在规律，对整个项目的流程有清晰的认识，能够紧抓住项目大的主线脉络，永远走在所有人的前面带领项目进，要做到胸有成竹，做工程项目合格的领导者、组织者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏，使人昭昭。

一个工程是否合理，是否能够取得成功，本质上取决于其项目可行性论证是否科学合理；一个工程的观感如何，造价是否能够控制得住，本质上取决于其设计。施工只是项目建设的最后一步，虽然是最引人注意的一个环节，但实际是将一个既定的虚拟转变为现实。将更多的精力和资金用于前期论证准备、规划、设计工作，必将有丰厚的回报。

参考文献

1、国家建设部，建设工程项目管理规范（GB/T503262001）

篇7

关键词：建筑工程；项目管理；管理策划；相互影响；分析

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2008)07-0148-03

1　前言

建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。

2　建筑工程项目管理的策划分析

传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。

2．1　项目管理策划的主要内容

2．1．1　确定组织架构

组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。

按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理(见图1)。

2．1．2　项目管理目标分解

项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标(见表1)。

2．1．3　项目合同分解

工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等(见表2)。

2．1．4　项目管理工作内容分解

2．1．4．1　前期及报建(批)管理

主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

2．1．4．2　设计管理

主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。

2．1．4．3　招标(采购)管理

主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。

2．1．4．4　施工管理

主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

2．1．4．5　竣工验收和结算管理

主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。

2．1．4．6　全过程投资控制管理

主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

2．1．5　总控计划的编制

在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。

2．1．6　沟通程序制度的建立

项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。

3 建筑了程项目管理的实施

“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打

下良好的基础。

如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。

3．1　建筑工程施工管理的主要内容

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。

3．2　施工项目的质量管理

3．2．1　在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

3．2．2　正确贯彻执行的政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。

3．2．3　按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

3．2．4　根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

3．3　施工项目的安全管理

安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。

3．4　施工项目成本控制

施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。

3．4．1　采用技术、经济、组织措施控制

工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

3．4．2　指标偏差对比控制法

在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：

实际偏差＝实际成本－预算成本

计划偏差＝预算成本－计划成本

目标偏差＝实际成本－计划成本

故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：

a　设计变更；b　资源供应；C　价格变动；d　现场条件；e　气候条件；f　定额和预算的误差；g　质量和安全事故：h　管理水平。

要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。

篇8

【关键词】工程监理 项目管理 关系 分析

工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分,如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地,并得到长足发展,已成为我国监理企业面临的严峻挑战。由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。

一、工程项目管理内涵

1、工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪,工作过程中千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息,汇总并制定一份连贯、一致的计划书,在项目实施过程中,要根据现场变化情况,及时、有效地调整计划,加强控制,以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理。投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。

5、质量管理。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目进展情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心,跟据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生的因素。

6、人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。

7、沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

8、采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目目标的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标、签订合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险,及时调整对策,使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务,项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质,满足用户需求。

(1)独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他因素干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析的方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。

(2)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

(3)系统性。工程项目从立项到建成使用,都是一个庞大的系统工程,涉及面广,要能运用系统工程理论,随时平衡各种条件,调整各方关系,不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。

虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢?有如下几点原因:

(1)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的管理项目理制,在计划经济影响仍十分顽固的情况下,项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

(2)目前监理企业良莠不齐,形式各异。有挂靠的,有出资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的,等等,在社会上形成不良影响。因而,相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目,业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往,除少数有利的监理公司外,都将被社会所淘汰。

(3)尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控,二管,一协调”,大都不承担前期科研和采购工作,与真正意义上的项目管理有差距。

(4)多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。

(5)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

(1)高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式变革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要,是有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要,是贯彻“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

(2)关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字,可以从两个角度理解:一个是工程项目的全过程管理,即由项目策划,可行性研究,一直到项目完成和进行项目后评价,另一个指工程实施过程中某一方的项目管理,如业主方的项目管理和承包商方的项目管理,在国外一般说到“项目管理”(Project Management)均指业主方的项目管理。

(3)建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大,但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出,项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。

每一个项目都是互相联系的,它们之间是会互相影响的。每一个项目的领导者必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。只有定位准确,抓住机遇,研究一些中国国情下的特殊的问题,逐步形成中国特色,结合我国蓬勃发展的建筑市场,监理企业才会进一步壮大,最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司。

参考文献:

[1]全国监理工程师培训教材[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

篇9

论文关键词：政府投资，公益项目，目标导向，组合监管

1 研究背景

公益项目，是指政府为满足社会公共发展的需要，而投入资金建设，且不以盈利为目的非经营性政府投资项目。这类项目具有非盈利性质，属于市场机制发生失灵的领域，通过政府来协调全社会的重大投资比例关系，进而推动经济健康发展和投资结构的优化。随着我国的市场经济从初步发育向比较完善阶段的发展，政府对公益项目的管理也在发生深刻的变化。该类项目的投资与建设，为社会管理提供了重要的公用基础设施，是社会总投资的重要组成部分。

2004年7月，《国务院关于政府投资体制改革的决定》提出加快对政府投资公益项目建设实行代建制。2008年底，面对当时全球经济危机的严峻形势，国务院出台了到2010年底主要面向公益基础设施建设的4万亿政府投资经济刺激计划，受到国际社会的高度关注。为加强政府投资项目管理，发挥政府投资在促进经济社会全面协调可持续发展中的作用，2010年1月，国务院法制办公室就《政府投资条例（征求意见稿）》，公开征求社会意见。这是政府在投资体制改革方面迈出的关键一步，它意味着政府投资监管体制的建设将步入实质性的法制化轨道，违规者将承担相应法律责任。4月，国务院常务会议审议并原则通过《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》，其中第十一条第二款明确提到深化投资体制改革，出台《政府投资条例》，加快制定企业投资项目核准和备案管理条例，制定中央政府投资项目决策责任追究指导意见和代建制管理办法。至此，政府再一次表明了改革投资管理体制，研究和解决政府投资建设监管领域问题的决心。

政府投资项目代建制是一种委托制度，政府作为委托方只能通过契约对建设进行监督和指导，不能直接参与到项目的建设过程中，直接干涉代建人的项目管理工作。课题组在政府投资建设项目监管领域研究的基础上，提出一套针对非经营性政府投资建设项目的监管理论体系。体系强调以合同管理为核心，以目标导向，强调代建人纵向自控体系的构建，并引入政府职能部门的横向监管体系，在寻找共同监控点的基础上将二者有机融合。文中将着重研究基于进度目标导向以及合同中心理念的公益项目代建管理监管机制问[①]。

2 代建项目的监管

2.1监管思想

代建需要监管。代建制的引入在一定程度上解决了传统建设管理体制下政府投资公益项目建设方面的诸多问题，然而若不建立良好的监管机制，就会导致代建管理水平低下，以及代建单位与承包商串通来蒙骗业主的行为。对于代建公益项目而言，政府职能的重点则应放在项目决策、资金运筹和监督管理方面[1]。因此，一个好的建设管理机制需要一个严格的监管机制来与之配套，才能保证该管理机制发挥应有的作用。

确立合同中心地位。合同是工程建设市场领域法制治理的具体体现，是工程建设管理利益相关方所必须依据的准绳。在工程建设市场运作中，合同是贯穿整个项目的主线，项目全过程管理目标的实现，合同是基本依据，本质上是合同目标的实现。代建制其实质是一种建设制度，其核心在于业主与代建单位的委托关系，而这种关系是靠业主与代建单位之间的委托合同来维持的，这也就意味着这个合同在整个项目代建过程中将是一个总的纲领，任何双方应具有的权责利都由这个纲领来确定[2]。因此，对于项目代建行为的监管就应该把重点放在对代建合同执行的监管上。

监管需以目标为导向。“目标导向管理”（MBO，ManagementBy Objective）是一种重要的项目管理方法论，其精髓是目标指导行动。目标具有未来属性，决定了目标管理是一种面向未来的主动管理；同时目标管理重视成果和人的管理，是组织系统功能的集中体现。因此，目标导向是监督和评价管理效果的基础。

项目管理协会（PMI）编制的标准和指南性出版物，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）给出了一般项目管理的9大知识领域；我国的《建设工程项目管理规范》(GB-T50326-2006)也界定了我国建设工程目标管理的主要内容。作为一般性指南和规范，两者都全面列举和阐述了项目管理所涉及的基本管理结构，可以为所有管理者提供管理指导。费用、进度和质量被定位为工程项目管理的核心目标，这三大目标之间的辩证关系体现在工程管理传统的三角形分析框架中；曹小琳，韩冰（2002）分析了工程项目目标系统的特征[3]；文艳芳，苏三庆（2009）提出采用六点分析法权衡项目目标系统[4]；任宏，晏永刚（2008）以新的思维视角诠释了工程管理三大基本目标的新内涵，进而提出了从“对立”到“共赢”的投资模式[5]；石碧娟，郭峰构建了建设项目全目标体系，明确了建设项目参与方的责、权、利[6]；赵晗萍，王立文（2000）曾提出项目管理六目标体系（界定、组织、质量、费用、时间和风险）[7]。关于目标管理的学术研究主旨都在于寻找更高效的目标管理理念和方法，以帮助管理者提高管理效率。

近年来，安全与环境管理从国家层面，已被提升到全局和战略的高度。《ISO14001:2004环境管理体系规范及使用指南》、《GB/T28001-2001职业健康安全管理体系规范》等相关规范文件从规范导向角度，形成安全和环境管理的依据。

本研究中将目标导向监管体系限定在进度、质量、费用、环境和安全五大目标范畴。其中的进度、质量和费用是工程管理最为核心以及传统的三大目标；政府投资公益建设项目，因其特别的社会公共属性，项目全生命周期的安全、环境是社会公共管理的重点关注问题，安全环保一票否决制在公共工程建设领域普遍推行，因此将环境和安全列入目标导向监管体系，由此界定了本研究的进度、质量、费用、环境和安全五大目标范畴。

2.2监管机制

本课题组提出的监管理论体系要求在整个监管过程都要维持合同管理的核心地位，即任何纵向或横向的监管工作都必须以合同为标准来开展，符合合同内容的给予通过，不符合合同内容的就给予整改，保证整个代建过程自控或者监管工作合法合理进行。五大目标是代建管理工作要实现的主要目标，同时也是代建监管工作所要求实现的主要目标，所以本体系强调代建人的管理工作以及政府部门的监管工作应该以五大目标为导向来进行，即在合同框架的基础上明确进度、质量、费用、环境和安全这五方面的达标要求，代建人在建设过程中以这五大目标为导向来组织政府投资建设项目的管理工作，政府职能监管部门也以这五大目标为导向来监督代建人的项目管理工作。该理论体系的具体内容将在后文中予以详细描述。

以合同管理为核心，以五大目标为导向的监管指导思想为政府投资代建项目的监管工作提供了明确的理论基础。强调代建人纵向自控和政府职能部门横向协同的监管手段为监管工作提供了操作方案。该体系具有如下特征：

1）合同是主线，贯穿整个监管过程。政府投资建设项目监管工作的设计是以合同文本为基础的，强调合同文本在监管工作中的先导地位。监管部门需在监管工作开始前就认真对合同结构进行分析，将合同目标和合同规定条款落实到项目建设实施的每个具体问题和具体事件上，依章办事，并不是等到纠纷发生后才去查找原始合同文件以寻求解决的办法。

2）监管工作是以项目管理目标为导向的。工程项目管理工作的好坏是根据费用、进度、质量、环境和安全这五大目标的完成情况来衡量和评价的，本监管体系提出以这五大目标为导向，意指监管目标的设置是以五大目标为蓝本的，监管体系的构架是以五大目标为基础的，监管体系的工作是以五大目标为指导来开展的，即本监管体系的最终目标是要实现五大目标的协同。实际上，五大目标主线与合同主线是相互交互的，合同主线可以协调和约束各个目标主线，反过来，目标主线也同样可以查询合同主线的相关内容。对政府投资建设项目的监管并不是最终目的，它只是作为实现项目建设目标的一个手段和方式，政府投资建设项目的建设目标才是最终目的。

3）监管工作是代建人纵向自控和政府职能部门横向监控相结合的。本体系是立体的监管体系，纵向上，代建人按照项目建设阶段对政府投资项目进行常规的项目管理自我监控，以五大目标的实现为导向来评价和监控自身的项目管理工作，编制阶段工作报告。横向上，由政府各相关职能部门组成专项监管小组对代建人的代建行为进行外部监管。代建人的纵向自控和横向监管在目标上是一致的，即都为实现项目最初制定的建设目标，这二者的区别主要体现在各自实现目标的方式和手段上。纵向的自控和横向的监管在合同管理和目标导向的指导下形成有机的立体网络监管体系。

3 代建项目进度监管体系

3.1项目进度的纵向自控体系

代建人需要建立自控体系。自控体系指的是代建人项目部基于全过程目标导向划分若干关键节点，在关键节点之间建立起自我控制、持续改进的约束机制。

代建人作为政府投资项目建设单位，必须具有相应项目管理资质，其对项目负有直接的建设责任，应全面掌握并控制项目的建设进度情况。进度自控的宗旨就是尽量避免超进度或拖进度的行为出现，代建人在项目建设过程中实行进度管理的具体内容如表1所示。

纵向自控体系是针对代建人的建设行为进行控制，实质内容是对政府投资项目本身进行工程管理工作，因此本文对该体系的设计主要遵照项目管理阶段的划分来进行。

表1 代建人进度管理内容

编号

工作内容

1

编制项目进度管理计划、项目总控制进度计划

2

审核设计进度计划

3

审核建安施工总包单位的施工总进度计划

4

审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划

5

审核监理单位的进度控制措施

6

制定设备材料采购工作计划

7

督促并审核各参建单位制定月/周工作计划

8

制定涵盖项目管理部及相关各方的月/周工作计划

9

督促各参建单位建立进度计划的管理体系

10

项目进度计划的前锋线检查（每月一次）

11

参加工程例会、检查和落实进度计划

12

工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析

13

督促赶工措施的制定、落实和综合协调

14

工期索赔与反索赔的审核与处理

15

阶段性工期目标的检查和奖励

16

制定竣工等专项工作计划

17

检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结

首先是合同订立前的管理，即对与项目相关的合同进行总体策划。此时代建人需弄清整个工程项目、合同签订和实施的重大影响因素，通过合同总体策划摆正工程过程中的各方面重大关系，以预防因不协调或矛盾而造成工作障碍和重大损失。而政府横向监管部门则要对总体策划要进行严格审查，确保合同的制定和签订符合国家相关法律法规，对重大问题要予以指导和协调解决。

图4 与自控体系对应的各阶段合同管理内容

确定代建人、设计、施工单位等参与建设的单位或组织的重要步骤为招投标，这个阶段，委托人需要按照代建项目的类型、规模、特点、技术的复杂程度，综合分析项目的总体要求，以法律为依据，在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护项目的整体利益的原则来确定相应的招投标合同体系；按照代建项目的资金状况、自身的管理能力、对项目目标的要求、项目进度款支付的方式，考虑确定发包方式；按照代建项目所在区域的法律环境、市场竞争激烈程度、物价的稳定性等来确定合同的分解层次；按照代建项目的特点选择合同定价方式。而政府横向监管部门要对招投标工作进行严格地监督，严格审查投标单位的资质以确保达到要求水平，保证招标、评标过程合法合理，避免招投标过程流于形式，确保招投标合同的签订符合国家相关法律规定。

合同分析是指从执行的角度分析、补充、解释合同，并进行合同结构分解，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，以担保合同得以顺利履行。合同交底的宗旨是按需要明确合同内容，包括合同主体双方的合同交底和合同主体一方内部的合同交底两种。政府横向监管部门应要求代建人对合同文本进行充分的交底，特别是重大的关键性的问题要阐释清楚，然后在监管部门内容做好交底工作，确保各部门在项目建设过程中所负有的监管职责及相应的权利。

合同实施控制是代建项目合同体系的实现过程。该阶段合同管理的主要工作包括如下内容：①代建单位必须建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有序进行，使工程项目的全部合同事件处于控制之中，保证合同目标的实现；②合同实施的监督；③合同实施情况跟踪；④合同变更管理；⑤合同资料管理。政府横向监管部门要依据合同并依法对代建人的项目管理工作进行监管，不能滥用权利强加干涉，有理有节地对合同实施进行控制。

合同实施后要进行合同策划是否准确、风险分析是否全面、实施方案是否有效、判断策略是否运用得当等的总结评价，即合同实施后评价。政府横向监管部门要严格审查合同实施后的分析和评价报告，并对重大问题的处理情况进行备案。

合同管理是全过程动态的，即在签订合同时要减少合同隐患，中期要加强跟踪、诊断，后期要进行总结评价，并在项目建设的全过程中加强与各方的协调和沟通，保证合同的顺利实施及项目的顺利进行。

4 结论和展望

本文研究了关于政府投资公益项目的进度监管机制，在介绍了政府投资体制改革的趋势之后，讨论了政府投资代建项目的监管方式，并重点提出以合同管理为核心，以进度目标为导向的代建人自控与政府职能部门横向协同监管的进度监管体系。

文中首先建立了代建人进度纵向自控体系，该体系是以项目建设阶段的划分为线索构建的，重点控制的是设计阶段、施工阶段及竣工验收阶段。接着构建了政府职能部门的横向监管体系，该体系是以需要参与政府投资建设项目的政府职能部门来组织构建的，为实现协同管理效应，本文应用组合管理的思想设计了政府投资建设项目组合协同监管委员会的监管机构，并详细阐述了该机构对项目进度实施监管的流程。最后以合同管理为线索对上述纵向自控体系和横向监管体系进行整合，主要根据纵向自控的阶段划分来组织合同管理的内容，并在各阶段穿插了政府横向监管所应注意的问题，从而形成了政府投资代建项目进度监管体系。

政府投资代建项目监管的研究是一项庞大而复杂的工程，本文只是从合同和建设目标的角度对监管方式进行了研究，并构建了理论体系。事实上，要将该监管理论体系付诸实施，方式之一就是构建一个基于上述模式的项目进度监管综合信息系统模型，以辅助代建人和政府监管方更直观地把握工程项目进展状况。

辅助监管的信息系统一方面必须是知识库，存储代建项目的总体和阶段性任务，并且允许代建单位有关责任人或者政府投资管理部门了解和查看这些任务知识，以作为建设过程中的进度监管工作的比对标准；一方面是信息资料库，要求系统自身或者相关责任人及时采集项目实施进度信息，以满足有关部门及时检查项目进展情况，而这些活动应该以进度信息的及时更新作为宗旨。与此同时，作为一个智能工具，信息系统最好能够根据项目实际需求准确、合理的分析和处理进度数据，并按照具体管理者的需求和要求输出数据处理结果，最终以计算机的方式实现进度的辅助管理。总之，该管理信息系统，应该实现项目进度从第一手的现场数据收集到量化处理，运用评价方法对工程进度情况进行评定，再参照前期进度WBS的总控任务对评定结果进行预警处理的功能。根据本文提出的理论体系研究上述管理信息系统的模型，将是课题组下一步的研究工作。

参考文献

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[2]乌云娜,牛东晓.政府投资建设项目代建制理论与实务[M]. 北京: 电子工业出版社, 2006. 57-58.

[3]曹小琳,韩冰.工程项目管理目标系统的建立与控制[J]. 重庆大学学报（自然科学版），2002,25(7):107-110.

[4]文艳芳,苏三庆,董晓宁.工程项目管理目标系统的权衡与控制分析[J]. 建筑经济, 2009, 11:42-44.

[5]任宏,晏永刚.工程项目管理三大基本目标的新思维[J]. 科技进步与对策,2008,25(10):63-66.

[6]石碧娟,郭峰,方东升.建设项目目标管理的新制度经济学分析——基于协调管理的视角[J]. 经济与管理，2008,22(12):34-36.

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[10]许江林,刘景梅译项目组合管理标准（第2版）[M]. 北京：电子工业出版社, 2009.25.

篇10

关键词：路桥建设；项目管理；管理措施

中图分类号：U448文献标识码： A 文章编号：

全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。

一、路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

二、路桥施工项目管理存在的问题

（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

（二）项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

（三）施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

三、加强路桥施工项目管理的措施

项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。

（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

（二）工程项目进度管理及过程控制 ；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

（三）项目成本管理及成本预测 ；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（四）质量管理 ；建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。

（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。

（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

（七）项目风险管理；工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险,调整对策使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。