产品线调研报告范文
时间：2023-04-11 03:22:27
导语：如何才能写好一篇产品线调研报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
为了加快果品产业的发展步伐，把开县建成全国锦橙第一县，重庆市果品第一县，以提高果农的经济效益，实现农业可持续发展。根据农业局的总体布署和安排，结合果品生产的实际情况，由经作科、果树站3名技术干部，分赴到花林、长沙、铁桥、临江等乡镇，对果品产业的现状、存在的问题和发展规划进行了调研，现将调研情况报告于后：
一、 果品产业发展现状
开县是三峡库区乃至全国久负盛名的柑桔产业大县，素有“桔乡”、“金开县”之美称。果品产业是开县农村经济中农民致富、财政增收的优势产业。近几年，我县大力实施“换掉柑桔劣种跨世纪、改善基础条件上档次工程”，对盘强果品产业，改善果品质量，提高果品商品率和市场竞争力起到了巨大的作用，果品生产初步实现了布局合理化、基地规模化、生产专业化。
（一）有宏大的生产规模。开县果品产业经过二十多年的发展，已先后建立起以长沙镇为中心的柑桔生产基地乡镇22个，面积27万亩，年产量8万吨；以铁桥为中心的伏淡季优质水果生产基地11个，面积10万亩，产量2万吨。果品产业常年产值突破1亿元，占全县农业产值的10%，已成为重庆市果品生产大县。特别是 “渝开”牌优质锦橙名闻遐迩，2002年已获“绿色食品”标志使用权，形成了以“渝开”牌锦橙为主导品种的传统优势柑桔产业。
（二）有较多的优良品种。1998年“白桥会议”之后，果品产业加紧实施高换工程，加速劣质品种改换，积极推进果品产业化，坚定不移地走优质、高产、高效的发展道路。截止2002年，全县累计完成柑桔高换790万株，共引进、推广锦橙、脐橙、夏橙、血橙、桠柑、杂柑等名、优、特、新品种品系50多个，20多个伏淡季早、晚熟梨、李、桃品种，果树良种率达60%，果品优质果率达55%。
（三）有较高的生产效益。90年代以来，成功地实施了长江柑桔带建设项目、重庆市柑桔高接换种项目、果品品种改良示范基地项目和锦橙标准化基地建设项目。通过实施，果品产量、质量和效益同步上升，果品改良新增产值800万元，改良实施区域农民人均收入增加300元以上。如去年长沙镇长沙村改良的优质锦橙和脐橙，销售收入较2001年增收60万元。随着良种柑桔的逐年推广，所产生的经济效益逐渐显示出来。
（四）有知名的品牌。 我县是全国闻名的锦橙生产基地县，开县锦橙曾连续六年获全国柑桔鉴评锦橙组第一名， “渝开”牌锦橙先后于1999、2001年获中国国际农业博览会金奖，2002年已获“绿色食品”标志使用权。开县锦橙、纽荷尔脐橙、太田桠柑被推荐为全国柑桔产业结构调整良种；开县“铁桥牌”优质梨已名扬川、渝两地。加入WTO后，三峡汇源果业集团等龙头企业的推动，将使我县优质水果生产更具有广阔的前景。
（五）有得天独厚的自然优势。本县境内地形以丘陵低山为主，立体气候明显，属亚热带季风气候，年平均气温18.5℃，年降雨量1220毫米，相对湿度80%，日照时数1463小时，无霜期306天。我县海拨500公尺以下的耕地占70%，土壤以紫色土为主，成土母质氧化钾含量丰富，PH值6.5左右，土层深厚肥沃，保水保肥力强。因此，发展果树有得天独厚的自然优势。
（六）有广阔的市场前景。在国内市场上， 我县与“三北”地区和京、津、沪、渝等国内大中城市建立了长期的较为稳定的产销关系，县外年销售量柑桔7万吨以上，梨主要销往“渝——万”干线为纽带的周边区县；在国际市场上，我县每年向俄罗斯、蒙古、香港等国家和地区出口柑桔5000吨左右。入世后，我县以“渝开”牌锦橙为主体的开县柑桔将抢滩国际国内市场，优质梨、李等伏淡季水果也将在整个渝东北市场觅得更多的机会，开县水果将有着更为广阔的市场销售前景。
二、果品产业发展规划
2003年至2007年，全县果品种植面积发展12.5万亩，其中：柑桔发展8万亩（锦橙3万亩，夏橙5万亩），优质梨2.5万亩，桃李等2万亩。到2007年，全县果品种植面积发展到50万亩，产量达20万吨，产值2.4亿元，实现果品生产增加值1.77亿元，税收1939万元。其中：柑桔发展到35万亩（锦橙22万亩，夏橙5万亩，红桔4万亩，脐橙、桠柑等4万亩），产量16万吨，产值2亿元，增加值达1.5亿元，税收1664万元（锦橙产量5万吨，产值0.7亿元，增加值0.5亿元，税收560万元）；优质梨发展到5万亩，产量1.2万吨，产值1200万元，增加值877万元，税收96万元；桃李等发展到10万亩，产量2.8万吨，产值2240万元，增加值1637万元，税收179万元。
三、 果品产业发展中存在的问题
（一）缺乏发展资金。按照县委、县政府打造中国锦橙第一县、重庆市果品第一县的发展要求，需果品产业发展资金2.5亿元，就目前看，资金投入较少。一是农民不原出钱发展果品生产，全县在县外打工的农民达30多万人，每年打工收入达2.4亿元，其资金主要用于农村房屋建设和发展三产业上，用于发展果品生产的资金较少；二是乡镇近年财政较困难，在果品产业发展中，很少有资金安排；三是据了解，今年县上安排的扶贫资金用于果品生产的发展资金只有75万元，较去年少一半，退耕还林政策也只有2万亩（其中柑桔1.5万亩，优质梨0.5万亩）；五是去年县上安排用于柑桔高换的扶贫资金，经过县上有关单位验收后，至今部分乡镇资金还没有到位。
（二）部分乡镇认识不到位。部分乡镇领导对果品产业发展认识不够，认为年年都在抓果品生产的发展，但“卖果难”现象仍然突出，没有真正将果品生产工作作为当地农业产业结构调整的硬仗来打，对今年工作及“届期”规划思路不够清晰。如江里片区县上规划发展优质梨，但该片区的个别乡镇领导认为县上硬性规定发展优质梨，而农民认为这些区域不适宜种植优质梨，愿意种植柑桔，因此这些乡镇领导对发展优质梨缺乏行之有效的措施，对县上规划的任务难以完成。
（三）部分乡镇规划不成片。前两年虽然新植的柑桔、优质梨面积比较大，但由于没有集中规划成片，而是分散种植，不利于田间管理；加之建园的基础条件差，管理技术没有到位；特别是去年其他部门从县外引进的优质梨种苗质量差，导致果树栽植后成活率不高。
（ 四）果树栽后管理不力。有些干部没有督促、指导果农按照科学技术要求抓好果树生产的管理，配方施肥、保果壮果、病虫综防、树盘覆盖、果实套袋、人工授粉六大实用技术落实到位差，特别是今年少数乡镇出现了柑桔高换树不能下砧的问题。
四、 果品产业发展中的对策
（一）借鉴工业思维模式。用工业思维谋划果品业，着眼于经济全球化，按照技术高新化，生产专业化，产品标准化，商品品牌化的要求，把果园办成“绿色工厂”，使农民成为“产业工人”，全面提升果品产业升级。
（二）推行企业化运行机制。按照政府引导，业主开发运作的产业化运行机制，在果品业发展中积极推行企业化管理。要主动与三峡汇源果业集团等企业建立合约关系，为果品加工争取订单。大力争取有一定资金、技术实力的工商企业、私营业主到我县落户，从事果品鲜销及批发市场建设。壮大果品生产者及运销协会、农村专业合作社的生产、经营能力。
（三）探索绿色食品生产模式。果品业本质上即是一个生态型产业。 “猪——沼——果”生态模式实用性强，经济、环保效益高，颇受果农的欢迎。要进一步合理利用果品业发展的自然资源，注重自然资源的保护和增值，大力引进环保技术，开展环境综合治理，按无公害生产技术规程，开发生产绿色食品。
五、 果品产业发展的几点建议
（一）落实果品产业发展资金。县政府应设立果品产业发展资金，安排的农业基础设施建设、扶贫开发、农村移民开发、生态环境建设、退耕还林等各种农业专项资金应集中使用。同时，建议县委、县政府及时安排和兑现今年果品产业发展资金，以确保果品产业的稳步发展。
（二）积极引进龙头企业。汇源三峡果业集团已落户万州，并计划在我县长沙镇建立分厂。建议县上应尽快与汇源三峡果业集团联系，早日在我县建立加工分厂，以确保果农生产的水果不售销路。
篇2
〖 目 录 〗
1.导言
1.1本报告研究的动机
1.2相关研究综述
1.3数据来源
1.4相关指标/术语解释
1.5研究方法
2.国内外饲料行业发展分析
2.1国外饲料行业发展分析
2.1.1相关数据分析2.1.3发展趋势分析
2.2国内饲料行业发展分析
2.2.1相关数据分析
2.2.2发展现状分析
2.2.3发展趋势分析
2.3中国饲料行业产品质量现状
2.3.1质量现状分析
2.3.2质量管理动态分析
2.3.3质量标准分析
3.被调研企业的现状
3.1被调研企业的基本情况
3.2生产车间现状
3.2.1人员情况
3.2.2设备情况
3.2.3生产工艺流程
3.3被调研企业的饲料存在的质量问题
4.HACCP 质量管理体系的建立
4.1HACCP 的基本原则
4.1.1实施危害分析4.1.3确定关键控制点的界限
4.1.4建立监控程序和方法
4.1.5制定纠偏措施
4.1.6建立资料记录并保存文件
4.1.7建立审核/验证程序
4.2建立HACCP 体系的前期工作
4.2.1建立并推行基础管理体系
4.2.2制定企业的管理目标和管理承诺
4.2.3教育和培训
4.2.4制定HACCP 计划
4.2.5被调研企业饲料产品及其销售范围
4.2.6被调研企业饲料产品的用途和适用动物
4.2.7被调研企业饲料加工的流程图
4.2.8验证饲料加工流程图
5.HACCP 在被调研企业的应用研究
5.1饲料厂的安全性危害分析
5.2饲料生产中关键控制点的确定
5.3制订关键点的控制限（要求或标准）
5.4建立关键控制点的监测程序
5.4.1原料接收点监测程序
5.4.2原料储存点监测程序
5.4.3输送环节的监测程序
5.4.4清理设备效率监控程序
5.4.5粉碎系统的监测程序
5.4.6配料系统配料误差的监测程序
5.4.7混合作业的监测程序
5.4.8液体添加点的监控程序
5.4.9制粒工况的监测程序
5.4.10干燥冷却工段的监测程序
5.4.11成品发放的监测程序
5.4.12配方设计质量的监测程序
5.4.13检化验工作的监测程序
5.5建立纠偏措施
5.5.1原料接收纠偏措施
5.5.2原料储存纠偏措施
5.5.3中间输送环节的纠偏措施
5.5.4原料清理纠偏措施
5.5.5粉碎系统的纠偏措施
5.5.6配料误差的纠偏措施
5.5.7混合料变异系数超标纠偏措施
5.5.8液体添加的纠偏措施
5.5.9制粒工段的纠偏措施
5.5.10干燥冷却工段的纠偏措施
5.5.11成品发放的纠偏措施
5.5.12配方设计纠偏措施
5.5.13检化验工作的纠偏措施
5.5.14原料投料点纠偏措施
5.6建立记录和文件保存制度
5.7建立验证/审核程序
6.结论
篇3
托罗拉/MOTOROLA手机市场调查报告从手机市场四个季度的关注走势来分析，三星、索尼爱立信、LG基本保持平稳态势，摩托罗拉则呈现出明显的下降趋势。2009年，摩托罗拉上市新品的数量远远低于诺基亚的50款、三星的57款，新品数量同样较少的索尼爱立信也有17款。低下的产品生产、换代能力，是摩托罗拉关注比例持续走低的最主要原因。
从竞争来看，托罗拉/MOTOROLA手机市场调查数据显示，在搜索摩托罗拉手机品牌的网民的二次搜索中，转向搜索诺基亚的网民比例也在50%以上，为50.7%。诺基亚是摩托罗拉的最大竞争对手。转向搜索三星、索尼爱立信的比例均在10%以上，二者对摩托罗拉的竞争压力也较大。其他对摩托罗拉能够产生分流压力的品牌中除LG、飞利浦外，均为国产手机品牌，可见，国产品牌正在与业绩不断下滑的摩托罗拉展开激烈竞争。
从细分市场来看，通过2009年四个季度智能手机市场排名的对比，摩托罗拉则面临着多普达的追赶，并最终在第四季度被多普达超过。尽管2009年摩托罗拉在音乐手机方面没有推出新机型，但凭借往年的E系列产品仍排名第三，得到7.9%的关注比例。
[研究方法]：
1、本报告框架是为客户量身定做的专项报告框架，客户可以根据公司实际需求，对报告框架作适当的修改，报告的数据我们将通过以下6种方式实现：案头研究、电话调研、深度面访、统计局数据库、海关数据库、公司既有研究成果。我们力求做到报告数据真实准确、翔实有力。
2、报告完成时间大约为5-7个工作日，参与人员包括：行业分析师、数据分析师、市场调研员、高层访谈顾问、咨询顾问。
3、各章节具体实现方法如下：
---第一章：深度访谈相关行业专家(相关协会，秘书或者是副会长)，其他章节内容在深访中也会涉及到，访问时间大约是90分钟左右；---第二章、第四章：电话调研相关生产企业，结合行业协会专家的意见和建议；(电话调研时间大约是15-30分钟)；
---第三章：电话调查下游企业；(调研时间大约是15-30分钟)；
---第五章：通过海关数据库8位代码，可以查出相关行业进出口情况，包括进出口数量和金额；
---第六章：案头研究电话调研统计局数据库(从事相关行业企业数据主要利用统计局数据库及电话调研查询)；
---第七章、第八章：案头研究既有研究成果
[报告目录]：
第一章摩托罗拉/MOTOROLA手机行业概况
第一节行业介绍
一、摩托罗拉/MOTOROLA手机行业的划定
二、摩托罗拉/MOTOROLA手机行业在国民经济中的地位
三、摩托罗拉/MOTOROLA手机行业特性分析
第二节产品发展历程
第三节当前产业政策
一、国家出台的对于具体行业的规划政策
二、国家出台的对于整体产业的发展和支持政策
第四节摩托罗拉/MOTOROLA手机产品所处产业生命周期
一、根据产品发展周期理论判定
二、根据产业整体进入与退出壁垒判定
三、根据产业的整体生产形态判定
第五节摩托罗拉/MOTOROLA手机行业市场竞争程度
第二章生产调查
第一节国内摩托罗拉/MOTOROLA手机行业产量统计
一、产品构成
二、产量统计数据
第二节企业市场集中度
一、主要产品市场分布
二、整个市场区域划分
第三节产品生产成本
一、原材料
二、生产成本
三、管理费用
第四节近期摩托罗拉/MOTOROLA手机产品发展动态与机会
一、近期新兴产品动态以及其市场定位
二、产品新技术及技术发展动向
三、企业投资的方向和空间
第三章消费调查
第一节产品消费量调查
第二节产品价格调查
一、不同层次产品价格区间二、不同区域市场价格区间(提供不超过三个区域的分析)
第三节消费群体调查
一、消费群体构成
二、不同消费群体偏好以及对产品的关注要素
A群体消费偏好及侧重点
B群体消费偏好及侧重点
C群体消费偏好及侧重点
三、下游消费市场需求规模调查
第四节品牌满意度调查(提供不超过三个品牌的分析)
一、品牌构成
A企业群体品牌分析
B企业群体品牌分析
C企业群体品牌分析
二、品牌满意度
A企业群体品牌满意度概况
B企业群体品牌满意度概况
C企业群体品牌满意度概况
第四章销售渠道分析
第一节行业产品销售的主要渠道(提供不超过三个渠道的分析)
一、A渠道分析
二、B渠道分析
............
第二节不同企业群体的渠道方式分析(提供不超过三个渠道的分析)
一、A企业群体渠道分析
二、B企业群体渠道分析
............
第三节渠道新策略
一、新的销售渠道
二、渠道整合
第五章进出口市场调查
第一节进口市场
一、进口产品结构
二、进口地域格局
三、进口量与金额统计
第二节出口市场
一、出口产品结构
二、出口地域格局
三、出口量与金额统计
第三节进出口政策
一、贸易政策
1、倾销
2、反倾销
3、区域或本土保护政策
4、贸易壁垒
第六章典型企业与品牌调查
第一节A.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、公司主要财务指标分析五、产品线构成以及各产品市场定位
六、渠道策略
七、近期发展规划
第二节B.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、公司主要财务指标分析
五、产品线构成以及各产品市场定位
六、渠道策略
七、近期发展规划
第三节C.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、公司主要财务指标分析
五、产品线构成以及各产品市场定位
六、渠道策略
七、近期发展规划
第七章摩托罗拉/MOTOROLA手机行业上下游市场调查
第一节原材料市场
一、摩托罗拉/MOTOROLA手机上游原材料构成
二、摩托罗拉/MOTOROLA手机上游原材料最新市场动态
三、国内产销量
四、原材料价格走势
五、主要供应企业供应量
六、产业政策
第二节消费市场
一、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品消费市场构成势
二、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品消费市场结构变化趋势
三、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品下游市场相关政策
四、主要消费群体(企业)消费量
第三节潜在市场
一、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品的现有潜在用户分析
1、潜在用户的对与摩托罗拉/MOTOROLA手机产品特性需求分析
2、潜在用户市场规模分析
3、潜在用户市场的开发
二、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品的潜在用户挖掘
1、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品潜在市场分析
2、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品如何开发潜在市场分析
第四节产业链运行分析
一、摩托罗拉/MOTOROLA手机产品产业环境分析
二、上下游关联度分析
第五节摩托罗拉/MOTOROLA手机产品产业发展前景预测一、技术
二、消费者对于产品特性要求新变化或趋势
三、整体市场前景预测
第八章细分市场调查(提供细分市场不超过三个)
第一节细分市场一
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
第二节细分市场二
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
第三节细分市场三
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
第九章本调研报告主要结论及尚普咨询独家策略建议
第一节主要结论及观点
第二节尚普咨询策略建议
一、产品策略
二、渠道策略
篇4
上海共享单车调研报告
上周，一款披上黄金甲、装上充电宝的共享单车再度成为全民话题，半小时1.5元的骑行价格也刷新了共享单车的最高单价。吐槽如潮水般涌来。颜色不够用了的担心在此刻显得有些滑稽，但不断涌现的新车却一再挑战经济学的生产规模边界。距离7月的共享单车正赛已经到达冲刺阶段，这辆被誉为新经济代表的战车将何去何从?或许是所有人都迫切想知道的答案。
扩张!扩张!共享单车演绎速度与激情
刚刚过去的一周，共享单车的玩家们用实力演绎了什么叫做速度与激情。
如果你在上周四的早上路过北京和杭州的街头，或许已经被一款涂成土豪金颜色的共享单车晃晕了眼。虽然被网友吐槽颜色丑到爆，但这款名为酷骑单车的共享单车还是迅速成为全民话题。在南方的一些城市，车身涂成黑白线条的斑马车也在悄悄地等待时机爆发。兴奋的人们开始重新思考一个问题，颜色不够用了的担心是否是多余的?既然市场能容得下土豪金战车的重金属摇滚，那么文艺小清新的糖果色单车，或是野性款的豹纹、虎纹，或许也能等到出头之日。更重要的是，将没个性的绿色版单车涂上金粉，装上充电宝，骑行单价就可以顺理成章从半小时3毛钱变成1.5元，这样的赚钱速度，能让投资人兴奋地睡不着觉。
但对于共享单车的高阶玩家们来说，颜色就像皮肤，确定了就不能改变，但提高颜值的做法却有很多，故事讲好了，还能将企业带入品质骑行的新阶段。前不久，ofo宣布，将官方名称改成ofo小黄车，一方面拉近品牌与用户的距离，小名变大名，另一方面也是重新强调品牌效应。6月9日，ofo小黄车全新公主车，首批投放1万辆，将率先在北京、上海地区投入使用。这款专为女性量身定做的新车，在产品和体验方面进行了复古风格的精细化设计，在实用性上充分考虑女性用户的需求。
除了增添产品线，ofo的步伐也已迈向海外。6月10日，世博会在哈萨克斯坦首都阿斯塔纳举行，作为本届世博会中国馆唯一官方共享单车合作伙伴，1000辆ofo小黄车将全面撒向阿斯塔纳街头。这也是ofo小黄车自去年宣布出海计划以来，继美国硅谷、英国剑桥、新加坡之后进入的第四个海外国家。
摩拜单车的扩张也丝毫没有停歇，最新进驻的中国城市列表在不断刷新，已经超过90个城市了，光这几天就新开了好几座城市。刚刚还是盘锦，但这周末还要有新的。
多了?还是少了?标准答案变得越来越难给出
一个城市到底需要多少辆自行车?当共享单车出现以后，这道数学题的标准答案变得越来越难以给出。
5月23日，交通部运输服务司副司长蔡团结指出，据不完全统计，目前我国共有互联网租赁自行车运营企业30多家，累计投放车辆超过1000万辆，注册用户超1亿人次，累计服务超过10亿人次。目前部分城市的部分区域出现了共享单车过剩现象。
今年3月，上海4500辆共享单车因乱停乱放并侵占公共资源，被政府扣押在停车场内的照片刷了屏。五颜六色的自行车密密麻麻地挨在一起，再没有暖春三月街头巷尾的畅快自在。车辆过度投放、局部公共空间饱和、自行车无序停放、故障率高、无法准确定位、押金管理不规范、未成年儿童骑车过程遭遇事故等问题，共享单车的问题也日益突出。
根据腾讯创业的调研，北上广深四个一线城市的人口数共计7132万，现有的共享单车投放量达108万辆，若未来ofo和摩拜继续进行投放，可以达到181万辆，但远远消耗不了3000万的单车产能。即便是下沉到二三四线城市，一共需要约1745万辆车，距离ofo与摩拜今年3000万辆的订单总和仍有不小的差距。
共享单车过剩了吗?从数字看，是的。但在着急上班的周一清晨，每个人又都会遇到出门十分钟还找不到一辆好车的尴尬。所以，蔡团结指出，交通部不会对共享单车做出总量控制的要求，而将鼓励各城市根据现实条件，按照属地管理的方式，自行制定管理办法。
单车骑向何方?严管将加快市场洗牌速度
如何管理共享单车，考验的是一个城市的智慧。随着政策的密集，共享单车也将迎来严管阶段，市场的洗牌也将加快。
在刚刚结束的科博会上，北京市经信委宣布已与大兴区沟通跟进试点事宜，年内本市电子围栏的数量也将增至700个左右。后续有关部门还将在ofo小黄车已纳入的基础上，尽快推动摩拜、小蓝、酷骑等企业接入共享自行车政府监管与服务平台。6月7日，共享自行车政府监管与服务平台在通州区上线运营，北京市将率先利用北斗导航技术实现共享单车精细化管理。5月22日，交通运输部网站《关于鼓励和规范互联网租赁自行车发展的指导意见(征求意见稿)》，拟规定共享单车推广实名使用，加强信用管理，违规记入信用记录，并规范对用户在骑行、停放等方面的要求。5月15日，由上海市自行车行业协会和天津市自行车电动车行业协会共同发起起草的共享自行车三个团体标准，进入上报审批阶段。
篇5
事实上，IT消费化、移动化正在成为云存储服务的幕后推手。显而易见的一个事实是，随着后PC时代的到来，消费者正在使用多个移动设备，其中大部分都配备了高清摄像头，这导致了存储容量需求的增加。据CNNIC的《第29次中国互联网络发展状况调查统计报告》显示，2011年12月底中国网民规模达5.13亿，其中手机网民达到3.省略进行远程访问以及双重验证(two-factor authentication)功能都是SkyDrive的“拿手好戏”。
谈到云存储当然不得不提到苹果的iCloud。2012年6月，在苹果WWDC大会上官方公布了这样一组数据，iCloud用户已达到1.25亿。iCloud为何能在短时间内吸引了大量用户?
iCloud是苹果公司提供的云端服务，让使用者可以免费存储5GB资料，该空间可以使现有苹果设备间实现无缝对接。实际上，iCloud的推出在乔布斯看来并非简单的存储平台。iCloud将苹果音乐服务、系统备份、文件传输、笔记本电脑及平板设备产品线等元素有机地结合在一起，而且联系非常紧密。简而言之，iCloud平台可以将用户个人信息存储到苹果的服务器，通过连接无线网络，这些信息会自动推送到用户手中的每个设备上，这些设备包括iPhone、iPod Touch、iPad以及Mac电脑。
在国内云存储市场，虽然缺少像谷歌、微软、苹果这样在市场上呼风唤雨的巨擘，但参与市场争夺的厂商并不少，云存储服务包括金山快盘、酷盘、115网盘、新浪微盘、迅雷随身盘、360云盘等。
云存储的未来在哪里
云存储是当下市场热点，作为一项新兴的业务，目前谈赢利还为时尚早，但赢利也是厂商不得不考虑的问题。尤其是对中国的云存储厂商而言，赢利之路可能更不容易。正是基于此，金山快盘、酷盘、115网盘，无一例外地，它们都心照不宣地打起“免费”旗号，在这些厂商看来这是眼下最符合中国国情的商业模式，至于盈利模式依然模糊难辨。
酷盘创始人李刚的想法颇有代表性，他认为云存储服务商有两条路可走：一方面，是通过提供一定容量的免费存储服务吸引用户，等到用户需要再增加空间时再收费。另一个方法是，积累大量用户后开放平台，通过分成和其他增值服务赢利。不过，在他看来，这样两种设想目前在中国都很难被用户接受，“不少用户宁可不用你的产品也不会给你掏钱。”
当然，服务商们眼下似乎最关心的还不是赢利问题，而是要吸引更多的用户，为此，大家除了都提供不可缺少的“存储”功能之外，更强调提供各具特色的功能和服务：云端回收站、删除的文件随时恢复、基于云存储服务的开放平台、超大免费空间、断点续传等特色都是这些厂商夺取用户“芳心”的办法。
这其中尤为值得一提是云笔记。所谓云笔记，就是把我们的电子笔记放在云端，其最大的好处之一是其便携，就是不论何时何地都可查看和记录笔记的内容，特别是支持多种终端间的共享，如iPhone、Android 版客户端以及PC。Evernote CEO菲尔·里宾(Phil Libin)日前声称，该公司用户总数已达3400万，其中140万为付费用户，其公开的报价为：Android为1.06美元，Windows Phone 7为1.44美元。
云笔记的成功再次提示我们，无论何时，差异化的服务才是杀出云存储服务乱局的不二法则。
体验手记
移动办公新宠
篇6
如何区别与其它招商企业？如何在看似繁杂实则机会无限的市场寻求更多更优质的商资源？如何提升招商企业的招商目的性和有效性？这些关乎企业生死存亡的核心问题，值得我们探讨。 “定向招商”，是一种依据对企业自身情况的深刻解读，确定与之相适应的渠道和市场而整合优势资源实施有针对性招商的新模式。其核心在于明确招商对象、渠道，在特定形势下采用特定手段面向特定区域实施导向性招商。它可以很好的是企业打造细分市场的独特企业品牌形象，并且通过针对性极强的招商措施实施，可以大大提高招商的效率。
一、企业定位
招商企业实施“定向招商”策略，首要前提是明确企业特性，通过对这种独有特性的不断强化来区分其它企业，打造企业独有的个性品牌。
企业特性研究和打造，要建立在对企业本身的深入研究上，通过对企业产品、价格、模式、服务、渠道、管理、营销等各个方面评估，并结合商、同行企业、合作生产厂家对企业的看法认识，得出较为中肯的调研报告，然后通过整体的包装策划，使得原本比较模糊和不集中的企业特有的个性化品牌逐渐清晰，并配合资源进行宣传推广。
当然，企业也可以根据自身对市场的认识和把握，改变原有的市场定位，确立自己全新的定位，来实施做大做强。当然，这种全新的企业的定位一定不是盲目所为的跟风之作，看见人家大规模开发第三终端，自己就盲目接产品跟进；看见人家在临床市场发力，也匆忙接几个临床品种也一并跟进……这种盲目定位是度企业资源的严重耗费，最终会将企业拖累垮的，必须慎重。
二、产品定位
目前全国大大小小几千家的招商企业，无论是自营品种还是调拨品种，林林总总会印上厚厚的一本书，然后走马灯似的参加各种大大小小的展会。招商企业的生命线是产品，只有有了足够有优势的品种才可以获得较好的收益，这本无可厚非。可是，在这种盲目贪大求多的产品线面前，各个科室、各个渠道、不同价位、同一品种不同包装等问题就显露出来。没有一个清晰的产品线定位，建立不起企业在某一类别品种的核心竞争力，对于目前的招商市场而言，是相当危险的。
对于目前招商企业中的一些优势企业确定的以渠道细分为特性诉求的模式，笔者是肯定其对市场专业化把握的高明之处的。但是，笔者更看好的是其中一些企业实施的更为精细的市场细分策略，就是以产品定位为核心的招商策略。这种以产品定位渠道的招商模式，比之以渠道定位产品更清晰了许多。无论是单一产品，还是产品线组合，产品可以直接决定招商企业需要发力的渠道，再通过对企业特性研究把握，从而大大提升招商工作的方向性和招商效率。
需要注意的是，企业在产品选择定位方面，一定不能贪多，有一类产品组成产品线就可以实施渠道导入。如果产品选择过多且适应渠道不同，会大大削弱企业针对市场的资源配置，不利于企业在某一渠道做大做强。说的简单一点，如果招商企业手里产品定位于男科市场，一个男科用药市场就有很大的空间，企业通过中西药、高中低端的产品组合，专心做这一块市场就能获得很大收益。在没有充分挖掘市场之前，盲目的再转向其它领域，实在是一种赌博！既然赌博就会又输赢，不妨慎重啊。
三、市场定位
谈到“市场”，我们既可以理解为区域分割上的地域性市场，也可以理解为产品定位确定的特殊渠道。这个概念的清晰化，有助于招商企业根据自己的实际情况来实施定向招商。
1、 优势区域与非优势区域的个性化操作
对于大部分招商企业而言，没有实施专业化较强的市场细分，往往针对全国市场进行招商。这样的情况必然导致在市场的产品导入和商销售体系建立上出现贫富分化，产生大区、省区、县市等区域市场的销售差出现。
这种优势区域与非优势区域（乃至空白市场）的差距拉大情况出现，很大原因是由于企业在市场招商推进过程中的计划性和方向性不明造成的。而许多企业并没有出台有针对性的解决方案，往往是面向所有区域市场不停的打出招商广告。当然，在现在生产经营成本不断上涨的情况下，最大化的追求经营利润的做法我们不能说不对。可是这种没有规划布局的短视招商行为，最终还是以扰乱市场经营秩序为代价的。市场商招了一批死了一批，再重新招商。周而复始，使得招商市场规模不断缩小！ 面对这种情况，招商企业需要有个清醒的认识，将成熟优势市场与非优势市场（乃至空白市场）进行有效区分。针对优势市场，是如何进行市场深度挖掘和服务，不断提升产品的市场占有率为前提，全力打造出样板市场。对于非优势市场（乃至空白市场），则需要实施市场整合，渠道疏通，加大招商工作的力度。不同的市场情况决定了招商工作的侧重点不同，招商企业只有将自己的招商工作精细化和策略化，才是企业发展做强的有利保证。
2、 特殊渠道的特殊策略
以产品定位带动渠道为核心的招商策略，重在对渠道的研究。特别是一些临床专业科室、专科医院、专科门诊等特色渠道，因为其自身的特殊性有别于传统的临床大科室和社区门诊等基础临床，更是需要有针对性的进行招商策略研究。
这里重点研究的是两个方向的工作：如何找到操作这些渠道的优势人？如何让临床科室等主治大夫接受你的产品并愿意向供货方采购？两者独立性很强，通知有相互关联。商的产品供到特色渠道需要这些大夫认可；而得到大夫认可的产品，大夫又可以介绍给商进行特殊渠道。这就需要招商企业要研究操作特色渠道的人从什么途径获得产品信息并实施销售，摸清其采购产品的信息来源，并有针对性的实施招商。同时，也要实施以特色科室大夫容易接受的以学术推广、交流为核心的产品推介，提升产品的影响力来保证产品进行特殊渠道。
四、客户定位
招商企业完成了招商，并非整个招商工作的全部。更重要的是，需要研究客户商的市场营销行为，协助客户快速实施产品销售，缩短产品的销售周期，提升客户的进货频率，真正为客户带来经济收益，保证企业招商的运转系统高效有序，这才是招商工作的核心内容。
所以，招商企业的要真正认识到招商工作重心不在于招了多少个商，而是自己已有的商的个人产品销售流程是否顺畅，是否可以实现产品销售规模的持续性拉大。这就需要招商企业在实施招商工作的同时，要认真做好客户商的定位研究工作。
1、 老客户的单品拉动
企业的老客户，是一个企业生存的命脉。由于他们已经与企业进行了合作，认可了企业的产品和其它相关方面的东西，是比较容易实施产品扩张的。但是不得不说的一点是，客户在产品方面，很少有全科产品、跨渠道经营的能力。他们往往是在某一类、某一个渠道方面有比较好的资源，对于其它科室产品或渠道则可能不太熟悉，这是他们的实际情况，作为以盈利为主的这部分老客户，是不会为了看着挺好的产品而贸然进入他们不熟悉的科室或渠道的。
明白了这个道理，招商企业就可以在充分摸清客户所在渠道或科室的情况，通过一定销售扶持工作来提升其所的企业自有品种在其销售体系中的比重，从而靠这种单品销量的拉动工作，来有步骤的进行其它后续品种的导入。
2、 潜在客户的寻找
篇7
【关键词】奢侈品 本土品牌 品牌国际化
据世界奢侈品协会统计，到2011年12月为止，中国成为了全球第二大奢侈品消费国，消费总额超过了94亿美元。另外，根据波士顿咨询公司预测，到2015年，中国可能会超过世界上最大的奢侈品消费国日本，位居世界第一奢侈品消费国。在此过程中，由于外来奢侈品的进入，中国本土的奢侈品牌也就面临着巨大地冲击和挑战。不过，机遇与挑战是并存的，在存在挑战的同时，也存在着机遇。我们应该充分发挥自身优势，抓住自身价值，打造出独具中国特色，个性与时尚完美结合的自身奢侈品牌。
一、本土奢侈品牌发展的优势
一是雄厚的经济奠定其发展基础。改革开放以来，中国经济一直保持着高速的发展态势，根据2011年的中日两国GDP数据对比，中国已经超过日本成为世界第二大经济体。2009年中国百万美元资产家庭数量已位居全球第三位，而手中有钱了自然就有更高的消费水平，进而奢侈品的消费成为一个很好的选择。 据社会学家研究分析，当人们的财富突然得到增加时，奢侈品成为他们最好的选择，因为奢侈品很好地表明了他们的经济地位和社会地位，成为财富的标志。 因此，本土奢侈品牌可以凭借国内坚实的经济基础来发展壮大，依托本土市场逐步国际化。
二是本土奢侈品牌高超的传统技术。对于中国企业来说，自创品牌能否取得成功的关键就在于是否具备了创造奢侈品品牌的能力。然而历史一再地证明，中国人自古就不缺乏这样的能力。2000多年前，丝绸就风靡西方世界，时至今日每个女人也都渴望拥有一件丝质长裙。丝绸是中国的第一个著名品牌，它的伟大继任者是品质卓越而昂贵的瓷器，几个世纪以来欧洲人一直为它们所倾倒。这些中国传统工艺就是现代技术工艺的基础，将会帮助本土奢侈品牌发展壮大并且走向世界。
三是本土奢侈品牌浓厚的历史文化积淀。历史与文化积淀是奢侈品品牌的一个非常重要的因素，只有经历了长期的打磨，才能成为积淀，锻造品牌，而这种历史与文化的作用不是资金与技术可以解决的问题，而中国从来都不缺少奢侈品的文化传统。早在汉朝，张骞出使西域开辟 “丝绸之路”，就把中国精美绝伦的丝绸转运到了当时的罗马帝国，并引领了欧洲的生活风尚。
二、本土奢侈品牌发展存在的问题
一是缺乏奢侈品牌营销技巧。产品的定位是奢侈品牌与其他一般品牌在营销上一个至关重要的区别。 很多国内的奢侈品经营者缺乏营销技巧，运作不得当，对品牌的管理理念不正确，例如，一些经营者对产品定位模糊，对产品线盲目，最终导致客户慢慢流失。总之，国内对奢侈品的营销缺乏一定的整体规划，营销渠道也不够完善。
二是缺乏奢侈品牌发展的相关人才。设计师可谓是一个品牌的灵魂，一个好的设计师往往能引领一个品牌走向成功。中国的设计师走出国门做大型时装会的机会太少，很难得到学习和交流的机会，因此时尚品味难以与国际接轨。而在国内高校中，并没有设立与品牌管理相关的专业，一些现有的专业人才都是自我发展，半路出家的，得不到相关的系统培训。而另一方面，从国外回来的相关专业人才，则可能由于对国内环境和企业发展状况不是很了解，往往得不到很大空间的发展，进而制约国内奢侈品品牌的发展。
三是中国消费者对国内品牌缺乏信任。国内消费者更偏好于国际品牌，过于崇尚国外的奢侈品牌。根据2009年《环球奢侈品报告》统计数据显示，中国顾客中，有86%的顾客不愿购买印有“Made in China”字样的奢侈品品牌，而《第一财经周刊》采访法国奢侈品品牌爱马仕全球总裁时，他明确表示，生产环节绝对不可放到中国来。对国外奢侈品牌的偏好使得本土奢侈品牌的发展之路走得尤为艰难。
三、本土奢侈品牌国际化的出路
一是提高营销手段，加强网络营销，提升品牌知名度。品牌最重要的是知名度。在奢侈品的国度里，只有高投资高回报，绝无省钱的道理，长期坚持精致强势的广告，产品才能获得全民的景仰追捧。根据贝恩2010年中国内地奢侈品消费者调研报告， 84%—90%的受访者称通过互联网获得更多关于奢华品牌和产品的信息，超过20%的消费者都表示博客、论坛和社交网站对他们的购买决定产生影响。由此可以预测，互联网未来将在奢华品营销中扮演愈加重要的角色。
二是加强品牌设计人才和管理人才的培养。中国奢侈品设计者面临的挑战是巨大的，在全球经济一体化的今天，中西文化的结合成为必然趋势，产品一方面要能传达中国文化精华，另一方面又要设计出符合现代审美观的产品，这样才能走向世界，走向国际。从这点来说，这些设计师必须对东西文化都有很好的了解与掌握。同时，对奢侈品品牌营销人才的培养，高超技艺人员的培养等，都是中国打造自身奢侈品品牌的重要步骤，也是其成功与否的关键，所以，中国要加大对这些人才的培养力度。
三是提升工艺与服务。工艺水平是奢侈品产业发展的基础条件，只有具有高超的工艺水平，奢侈品品牌才能得到进一步保证。所以，对中国自身奢侈品品牌来说，高超的技艺与产品品质对其向高端方向发展有着至关重要的作用。同时，服务质量的提升成为一个企业发展的战略手段，尤其在高端零售市场，这对赢得和维持消费者忠诚至关重要。
参考文献
[1]杨林，林攀登.中国消费者奢侈品消费特征[J].现代商贸工业，2007（08）.
[2]杨芳.中国奢侈品消费现状及奢侈品贸易发展趋势[J].现代企业文化理论版，2008（21）.
篇8
洗发水行业的格局和特点
目前洗发水生产厂家有2000多家，近4000个品牌在市场上激烈竞争。目前按市场份额占有率大致可划分为三大阵容：
第一阵容：宝洁凭借多品牌战略和本土化战略的成功实施，以及强大的资源和能力，持续的产品创新和品牌塑造。使得旗下海飞丝――去屑；飘柔――柔顺：潘婷――营养；沙宣――保湿；伊卡璐――天然；市场占有率达到60％左右，再加上联合利华携力士、夏士莲、清扬等品牌，两者的市场占有率达到75％左右。
第二阵容：丝宝集团的舒蕾、霸王、广东名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)、拉芳等品牌洗发水品牌市场占有率共计达15％左：右。
第三阵容：大部分国产品牌如采乐、好迪、奥妮、拉芳等，市场份额占10％左右。
洗发水行业与市场发展表现出如下趋势和特点
1、从市场规模上：市场规模巨大并继续呈现增长趋势。2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右；2007年中国洗护发产品市场销售额达260亿元左右。市场规模呈结构性增长：一是，三、四级市场增长；二是，消费者范围上下延伸――儿童、中老年；三是，细分市场不断被挖掘。
2、从品牌集中度上：市场品牌集中度将进一步扩大，消费者品牌意识逐步增强，对品牌的认可度和依赖度逐步提高，多数市场份额将集中到少数几个品牌手里，新品牌如果没有过硬的品质及宣传力度，将很难在格局中站稳脚跟，中低档市场竞争激烈。随着消费水平的提高和消费者品牌意识的逐步增强，以前充斥市场的杂牌洗发水将逐步淡出，洗发水行业将进入整合阶段。
3、从品牌结构上：国际品牌从一级市场向二三级市场渗透；国内品牌坚守中低端市场，跨行业品牌借机介入，如娃哈哈、五粮液、同仁堂等企业已经或准备进入洗发水行业分一杯羹。
4、从市场需求上：消费购买量稳步提高，产品在城市的基本需求趋于饱和，个性化需求和农村潜在基本需求较大，将逐步追求产品的品质和档次，新的功能和概念不断涌现，如二合一、三合一、植物精华、中草药概念等。
5、从产品功能上：洗发水功能延伸并细分，从最初的清洁头发功能，逐步延伸为护理、营养、滋润、去屑等功能，更进一步延伸到乌发、防脱、生发等概念。
(1)防脱。索英特的“现代汉方”坚定地选择了“防脱”细分市场，颇有垄断国内防脱洗发水市场之势，随后跟进的霸王以“中药防脱”的概念杀入“防脱”市场，借助强大的广告拉动和终端操控，成功超过索芙特。
(2)去屑。就消费者对功能的需求来看，“去屑”功能成为主要消费诉求点，有头屑困扰的人群能占到60％以上，目前，去屑类洗发水占了半壁江山，在市场中约有100多亿的空间，主要的品牌是海飞丝、采乐、康王、清扬等。
(3)中草药。康王、霸王等都打中草药概念，希望在激烈的市场竞争中走差异化道路，开创市场蓝海空间。
(4)黑发。一些洗发水从黑发的角度出发，打造黑发卖点，更有很多“一洗黑”概念的洗发水一度充斥市场。
6、从价格来看：飘柔的9.省略模式依然和传统日化企业趋同，竞争优势尚不明显，高档洗发、养发市场机会依然很大。总之，主要品牌将摆脱以价格优势维持市场份额的做法。将向中高端价位发展；反过来基于目前低端价位没有领导品牌的形式，将会有品牌在低端价位整合。
7、从渠道来看：作为快速流通消费品，洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进行销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等，在洗发水购买的渠道中，依次为：超市、便利店所占比重近40％，特大仓储型超市所占比重超过20％，公费发送、赠送、派送产品占将近20％。对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再达到消费者的手中。近两年，出现了一些精品日化店、网络、团购等新的渠道形式，并且销量占比在迅速提升。
8、从促销来看：除电视广告和平面媒体广告之外，常见的一些促销手段有新产品上市会、经销商分销会、同类产品或其他赠品返利、捆绑销售、打折、赠品一送一、抽奖等，基本是花样少、终端执行不到位、效果不明显。
洗发水企业操作的误区
一是缺乏系统市场调研，市场细分程度不够。近年洗发水市场细分不仅体现在功能的细分上，现在正逐步关注年龄、性别、地域、收入对消费心理的影响。在国外发达国家企业每隔一段时间对自己从事的行业以及市场进行系统的调研，为此向广大洗发水的原材料供应商、生产企业、研发机构、管理咨询机构，有关行业及政府部门和国际组织等提供专业化的市场调研报告，旨在对市场的总结并发现其变化，为企业的发展提供决策依据。
二是技术研发投入不足。很多企业惯性思维认为洗发水行业的技术门槛不高，无须投入专门的研发力量。目前的消费者越来越趋于理性，不会因为大张旗鼓的广告宣传就会盲从，越来越关注产品的质量。企业要生存必须拿出良好的产品品质，而良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的。跨国公司在研发上的投入是巨大的，联合利华在全球设有六个大型研发中心，每年的研发投入达10亿美元以上。本土企业对产品研发重视程度不够。
三是品牌战略定位不清晰。塑造品牌的意识不强。大部分本土洗发水企业处于生存到发展的阶段。也逐步意识到了品牌的重要性，但塑造品牌是个长期投入的过程。再者大多品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如。拉芳是一种什么洗发水?它跟其他洗发水的区隔在哪里?对价格相近、功能相同的同质化商品而言，如何凸现品牌的差异化?联合利华推出的清扬，就明确告诉消费者，清扬是专门去头屑的，是针对男性消费者去屑的，是要让男性消费者以后想买去头屑洗发水时，第一个想到的是清扬而不是“海飞丝”。
对于任何一个行业来说，都或早或迟经历四个发展阶段：刚起步时，凭借一个或几个好的产品即可盈利；产品同质化以后，稳定而覆盖面广的终端将成为企业盈利的关键点：当大家的渠道终端都日益完善健
全的时候。完善的终端服务将使你走在竞争者的前面；当行业整体服务都上来的时候。品牌将是企业制胜的法宝。对于当前我国的日化行业来讲，行业发展的进程要落后于家电、饮料等行业的发展，目前基本处于第二个阶段，也就是说，目前我国的日化市场还处于渠道整合和终端精耕的时期。不断进步的市场具备了巨大潜力，可以发掘的机会有很多很多，在中国日化市场上，真正的竞争还没有，或者说，才刚开始。我们每一个企业都有挑战的机会，都有成功的希望。
四是大部分国产洗发水品牌的主要市场定位停留在三四级。市场主要消费群体是广大农村，大部分一、二、三级市场空白的局面使得品牌形象难以提升和定位。跨国公司产品正快速由一二市场向三四级市场渗透，市场被逼到一个很危险和尴尬的地步。
五是渠道布局与产品的品牌定位不匹配。由于KA终端卖场越来越高的费用门槛，使得大多企业的“终端型”产品没有到有效的终端卖场，产品大量积聚三四级市场零售店必然会导致渠道的阻塞。
突破僵局的方法和策略
不怕有问题。就怕发现不了问题，孙子兵法讲“正和奇胜”，让我们一起来探讨国产洗发水企业突破僵局的方法或策略。
1、完成自身企业战略层面的思考：
企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境。“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策；企业至少应建立企业3-5年的发展愿景，对自身为什么要进入日化行业、企业的优势和劣势在哪里、希望企业在3-5年以后发展到什么样的规模等问题做系统思考；应完成企业的品牌定位，在细分领域打造一个专业的、积极的品牌形象；应做好企业的产品开发规划，明晰规模产品、利润产品和形象产品。打造出完整的产品线；根据相应的产品规划相应的终端或流通渠道：应结合自身的实力和状况对市场进行针对性地投入，不能跟随行业领先者的市场操作手法投入，从战略角度出发来评价其投入产出等一系列战略层面系统的思考。
2、组织职能发育：
营销不仅仅是一种策略。所有策略都应该跟职能联系起来。跟营销组织系统联系在一起，要从组织层面去解读营销背后的问题，只有构建起基于营销各项职能的有效的组织体系才能保证企业营销各项工作的执行。如市场和消费者调研、品牌推广、促销策划、计划考核、经销商管理、费用预算管理、市场督察、危机处理、培训等各项职能都需要相应的组织体系来保障执行。所以，首先要完善总部的职能发育，构建合理有效的营销组织结构，由战略决定具体组织结构；其次发育市场部功能，其主要职责为：市场调研、广告及品牌管理、产品推广、媒体管理、促销策划、市场物料支持、信息反馈等：再者规范各部门工作职责及业务流程。加强协同，提高整个营销系统的组织运营效率。
3、精准的品牌定位策略：
未来的竞争是品牌的竞争，没有鲜明品牌个性的产品是越来越难卖出去。众多本土中小化妆品企业，有不少正经历由传统的产品销售向科学化的品牌管理转型。但在经营中却出现品牌没有个性弊端，没有品牌个性也是制约其品牌升级的最大的瓶颈。
企业要塑造品牌就必须给品牌一个合理、明确、独具个性的品牌定位，品牌定位不是一件简单的事，更不是企业领导者主观上的某个想法，它需要结合企业现状和企业战略远景、行业现状以及社会发展的总体趋势来进行综合分析。首先品牌定位需要掌握消费者心理，把握消费者购买动机，激发消费者的情感，不失时机地进行市场调查，使品牌的心理定位与相应产品的功能、利益相匹配：其次要使品牌定位与企业资源相协调，品牌定位的成功与否并不一定取决于企业的综合实力而在于谁能将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中，从而塑造出个性化的品牌，如百事可乐公司发现自己较短的生产历史竟是一种优势(即在消费者心中是一个生产新产品的企业)，将百事可乐定位于“新一代可乐”，成了“年轻，活泼，时代”的象征；再者寻求差异点，提炼品牌个性，在市场进一步细分、产品多样化和产品生命周期越来越短、消费者越来越成熟的今天，定位的差异化是赢得市场利器。
4、产品策略方面：
打造产品的品类，一定要重视对消费者的前期调研，在品质保证的基础上找到市场需求的切入点，产品的品类不要追求“多而全”，首先打造一个消费群体的需求产品，做到“少而精”。以良好的品质和功能差异性在一个细分领域取得优势，集中资源做好一套产品，然后以此为基础纵向或横向延伸产品线，逐步形成较为饱满的产品组合，比如有针对于超级KA和大型超市卖场的形象产品，定位是树立形象。中心造势，起到品牌拉动和宣传展示的作用；有针对于中型社区超市和大型日化精品店的规模产品，定位是保证销售规模、打造有亮点的主力销售门店。因此必须保证进店的品牌是可以产生规模和利润的；有针对于小型超市和日化店的“防火墙”产品，定位是增加网点覆盖率或阻击竞争对手产品，因此必须保证进店的品质是价格相对低廉的走量产品。
5、价格策略方面：
根据产品的品项制订相应的价格体系，对于形象产品要定位较高价位，可以拉升品牌的品位和形象；对于规模产品要制订保证渠道各环节合理利润的价格体系，不要太高，以销量的提升来带动利润的提高；对于“防火墙”类产品，要定位较低的价格，也要保证渠道环节合理的利润空间，主要是通过该类产品达到扩；中网点数量和逐步完成对消费者的认知教育。
6、渠道策略方面：
一方面上移市场重心，构建二、三级市场，乃至一级市场的终端网络；另一方面，下移市场管理重心。精耕细作，打造利基性区域市场，现实可行的有效做法就是从区域市场突破，然后滚动复制，实现从区域走向全国。
第一是经营管理中心下沉，通过拉动终端的出货率，来整合整个价值链的效率。在区域最终竞争的本质是该管理中心的效率和竞争对手之间的差距，而打造一个管理渠道价值链是解决此问题的关键。建立区域管理中心平台，培育二级市场核心经销商，对市场的开发和维护更多依靠政策导向来调动二级经销商的积极性。由厂家业务人员协同经销商人员掌控终端，在三四级市场精耕细作，充分利用经销商的资源和能力，细分覆盖渗透该市场，保持渠道各环节合理的利差空间，以调动各级经销商的积极性；第二是在区域市场上打造立体营销渠道。就是通过打造具有树立形象和推广功能的“形象标准店”――KA卖场+日化专营店+美容美发店(高档)，通过“KA卖场+日化专营店+美容美发店”之间的产品推广和联动促销提高品牌的知名度和产品销量，进而带动以走量为主的其余类型的终端网点――连锁超市+便利店+学校超市，以最终实现网点的全面张开，销量的大幅度提升，品牌影响力大幅度的提高，实现区域市场的突破：第三是按照渠道内容进行整合：首先，终端和连锁为一种整合模式；其次，一二级市场出现的超级终端类型网点为一种渠道整合模式；再次，三四五级市场的网点为一种整合模式。
篇9
2008年7月已经在香港联交所通过聆讯,走完除发行之外所有IPO上市程序的安世亚太公司,因金融危机的突然来临不得不搁浅上市计划。原本计划的IPO融资渠道被堵,如何募集资金成为安世亚太能否在CAX行业维持领先并继续并购扩张的关键因素。
CAX是CAD(计算机辅助设计)、CAE(计算机辅助工程)、CAM(计算机辅助制造)、CAP(计算机辅助工艺计划)、PDM(产品数据管理)的统称。通俗的解释就是为企业工程设计提供一个计算机虚拟平台,比如在汽车、飞机、轮船、医疗设备、桥梁、消费类电子等复杂产品的设计制造中,制造企业可以通过CAX软件进行高效复杂的研发,提升产品性能,缩短产品的面世时间、节约成本。国际主流的CAX厂商目前包括ANSYS、MSC、达索、西门子等。赛迪咨询《2008-2009年度中国研发信息化软件市场调研报告》)显示,安世亚太以1/3的市场份额绝对领先。
如果以1996年美国ANSYS(NASDAQ:ANSS)公司中国公司的身份算起,安世亚太已经在CAX技术领域拼搏了整整13年。生涯让安世亚太创始人张国明看到CAX在中国是一个尚未开发但潜力巨大的市场,抱着打造一个中国CAX行业大佬的宏图大志,2003年底张国明通过MBO(管理层收购)的方式以ANSYS的身份转型为以自主研发为主的独立公司。
多方融资
安世亚太成立初期,国内以新浪为代表的高科技企业早已在纳斯达克成功上市并获得资本市场认可。“高新科技+资本”的硅谷模式成为众多TMT(Technology,Media,Telecom,即数字新媒体)公司热衷的模仿对象,安世亚太也不例外。张国明招兵买马,在北美留学和工作多年,熟悉国际资本市场的侯学理被招致旗下,为安世亚太公司逐步描绘出资本战略蓝图――引入风险和私募投资,产业与资本结合,实现跨越式发展,复制硅谷模式。
融资成为安世亚太发展的核心支点。
2006年底,侯学理开始与多家知名国内外风险投资和私募基金开始接触。“当时我们对活跃在中国的私募还不完全了解,最简单的做法就是坦诚、透明地与投资者沟通,得到投资者信任。”回顾安世亚太的首轮融资,侯学理说那是一次很有价值的经历,从吸引投资者,到尽职调查,到投资条款的谈判,还要与律师、财务顾问、会计师等专业机构合作,他不仅准确掌控着引入国际私募融资的整个过程,而且自此之后一直与许多投资机构保持着积极频繁的沟通,这也为日后的再融资打下伏笔。
2007年6月6日,安世亚太宣布获得AIG集团1500万美元的投资。“引入私募更大的价值在于安世亚太的内部团队得到很好的提升。我们开始对公司业务模式、法律、财务、法务、内控等方面思考,使得企业管理、公司治理得以提升。”
时隔两年之后,因为上市融资搁浅而蛰伏了近一年的安世再次成为媒体追逐的焦点。2009年9月15日,安世亚太再次宣布获得霸菱亚洲4200万美金的融资。这是今年以来中国IT行业最大的一笔私募投资,也是有史以来中国软件行业单笔最大的私募投资。
“在设计创新和知识产权竞争激烈的今天,软件工具攸关重要。”霸菱亚洲董事总经理萧宇成说,“中国的CAE市场还属发展早期,市场渗透率只有发达国家的一部分。安世亚太作为中国计算机辅助研发领域的领导者,必将从产业快速增长中获益。”
相比较第一轮融资而言,安世亚太的第二轮融资则显得更加顺畅,侯学理更是轻车熟路。“第二轮融资过程中,我们会见过的投资机构不下20家,其中不乏世界顶级投资机构。”侯学理坦言,第二轮融资的工作强度不亚于上市路演。
谈及选择霸菱的理由,侯学理表示,感觉合适的才是最好的,双方互相看中的关键在于投资理念和团队风格的契合:霸菱比较低调务实,坚持长线投资的理念,不是那种追求短平快、快进快出的投资人,这与安世亚太引入私募的初衷不谋而合――看重长远发展。“除此之外,霸菱带给公司的不仅仅是资本层面的帮助,在同样协助企业做大做强。”侯学理说。
“作为一家未上市的软件企业,融资渠道确实比较单一。”侯学理分析道:从债券融资角度,轻资产公司想获得银行贷款确实比较难。幸运的是,今年3月安世亚太凭借良好的运营及财务表现从银行获得了一笔数额不小的授信,也算开拓了一条渠道;从股权融资角度,两次引入私募基金为安世亚太募集了巨额的发展资金;此外,安世亚太也不断加强自身的资本流动性,加强现金流的管理。“有资金和投资者支持,我们并不急于上市。但我们会密切关注国内外资本市场,选择对公司长期发展最有利的时间和地点上市。”侯学理说,经过金融危机后,企业变得更加成熟,他们会更加谨慎地看待上市的决策。
善用资本
融资之后,“不差钱”的安世亚太如何把钱用好呢?
“安世亚太的两轮私募融资用途基本相同。”侯学理介绍说,安世亚太以自主发展为主,并购为辅:从内部来看,部分资金用于不断提升自身运营的需求,比如说第一轮融资之后,安世亚太从5个办事处扩张到12个,以便更好地贴近客户,同时加速高端人才的引进战略、投入更多的研发资金,把自己的业务做好;从外部看,安世亚太的并购对象都是和业务高度关联的高端技术,除了在CAE市场继续占据领先地位外,安世亚太还希望通过并购丰富自己的产品线,不断完善计算机辅助解决方案。
首轮融资之后,安世亚太先后收购了CAI(计算机辅助创新)软件供应商亿维讯、QIS(质量管理系统)软件厂商北科汇智以及航空行业专业软件厂商星流航太。
据悉,以CAE为代表的高端研发专业软件的技术壁垒很高,研发甚至销售都需要多年的技术积累和丰富的专业知识,后来者很难跨入这一领域。安世亚太的核心竞争力在于之前ANSYS产品时的经验积累以及之后长达10年专注于计算机辅助设计解决方案的研发,并先后通过并购完善产品线。
并购无疑是安世亚太不断完善产品的一条捷径。比如安世亚太推出的PERA研发平台,就是在PERA仿真产品的基础上并购了两个全新的模块――PERAInovation和PERAQuality,由三个模块整合成完整的PERA。
但谁都知道,并购是一个企业经营过程中的最大风险。如何判断并购一个企业的价值以及并购之后的整合能力,无疑是“不差钱”的安世亚太面临的考验。
“并购的价值有些可以量化,比如投入产出比;有些不能量化,比如与公司战略、业务的吻合度,总体而言就是达到1+1>2的效果”。
收购之后的整合难点主要来自两方面:一方面是来自不同企业的文化整合;另一方面来自关键人员的保留。安世亚太在企业文化中既保留了外企相对规范的管理制度,又坚持“兼收并蓄”的中国式管理,巧妙地化解了整合过程中文化冲突与关键人员的保留问题。“人是轻资产公司的关键,安世亚太中西合璧的文化背景加以期权、员工福利等手段,离职率在业内一直保持很低。”
为什么安世亚太受到投资者青睐?侯学理总结说,归根到底在于企业的良好基本面。
“金融危机中,安世亚太展现出来的实力让投资者看到了潜力。”去年,安世亚太推出了针对中小企业的PERA研发平台――基于混合式的SaaS架构,中小企业可以根据自己的需求选择相关应用,再逐步升级、组合、完善,这种个性化的设计受到中小企业的欢迎,也为安世亚太带来丰厚的利润――安世亚太不仅出租软件,也出租硬件,包括工作站、服务器等,且都是按时计费。
“此轮受到投资者追捧,首先跟‘从中国制造到中国创造’升级的国家战略契合,CAX产业得到制造企业客户的认可;其次在于安世亚太在CAX这一市场中的绝对领导地位,安世亚太有超过2100多家客户,以制造业为主,涵盖航空、航天、船舶、核能、汽车、电子、电器等众多领域,在中国100强企业中,有36名是他们的用户,市场份额绝对领先;然后是团队,目前他们的团队汇集了中国第一流的CAX研发人员与销售精英,后来者很难在技术层面超越;最后是业绩,专业软件门槛高,利润率远远高于大众软件。”侯学理说。
事实上,最早成为安世亚太战略投资者的美国AIG(亚洲)投资有限公司副总裁汤柔对其在CAE市场的绝对领先地位有着非常直观的感受――“在尽职调查中为了找到安世亚太的竞争对手我们吃了不少苦头。”
“在设计创新和知识产权竞争激烈的今天,软件工具攸关重要。中国的CAE市场还属发展早期,市场渗透率只有发达国家的一部分。”霸菱亚洲董事总经理萧宇成表示,安世亚太必将从行业的快速增长中获益。
谈及金融危机前后PE的投资环境,侯学理认为不同基本面的企业感受完全不一样,对他们而言,感到危机后反而更加受到追捧,“PE在危机前的投资比较大胆激进,但看得清所司庐山真面目的不多。正如巴菲特所说,只有退潮了才知道谁在裸泳。危机后投资者变得更加理性、谨慎,更在意公司基本面,投资条件等方面也更加谨慎。”
生于1975年的侯学理,是安世亚太最年轻的副总裁,目前负责整个集团私募融资、并购,上市等资本运作,以及企业内部的管理与国际运营等支撑企业长远发展的体系。1997年大学毕业后,他先后在美国留学,加拿大工作和创业。值得一提的是,2000年计算机工程硕士毕业后侯学理加盟当时全球电信行业最知名的公司之一 ――北电网络,时值北美互联网泡沫破灭北电网络当年裁员3万多人之时,他却成为当年加盟北电总部的两名新员工之一。“在北电,我经历了它的兴衰历程,参与了大公司的运营与管理,这对我后来的影响非常大。”
安世亚太是侯学理2003年归国后加盟的第一家公司。“虽然当时的安世亚太是一家不到50人的小公司,但独特的市场定位与创业者的远大目标,使我看中它的未来潜力。”
一手促成两次关键融资、参与三次并购的侯学理以“总协调者”的身份定位自身角色,他说安世亚太因业务发展的需要不断的融资并购乃至上市,他的职责就是把公司战略与资本融合在一起,实现股东价值最大化。
谈及在安世亚太六年的过往经历,侯学理切身感受到民营企业家做大做强很不容易。“而资本运作的工作对内涉及企业战略、运营、财务、内控、法律等方方面面,对外要与投资者、投行、律师、会计师等专业机构沟通合作。复杂的问题经常交织在一起,稍有不慎就可能给企业今后的发展留下隐患,带来不利,作为CEO的助手,我时常感到如履薄冰。”
篇10
2006年12月广州摩拉网络科技有限公司成立，同时其旗下的梦芭莎网站上线，选择女性内衣作为主打产品。致力于为女性提供健康舒适、时尚美体的高性价比内衣商品和服务，努力实现“让每一位东方女性更加美丽自信”的梦想。经过4年多的发展，已经成长为国内领先的服饰类B2C电子商务。
梦芭莎的产品开发中心位于广州，并在香港、法国、韩国建立了时尚买手团队和设计研发工作室，在上海拥有200多人的专业电子商务营销团队，面向全球进行电子商务营销管理，在北京设有IT研发中心，并与全球领先的美国硅谷专业研发机构建立了战略研发合作关系，在印度与全球最知名的呼叫中心建立了战略合作关系。
梦芭莎自己设计产品并注册品牌，然后外包给有稳定合作关系的供货商生产，通过网站直接面向顾客进行推广销售，可以有效节约门店和渠道成本，通过快速反应，以及多频次、小批量的运作方式，既可以满足顾客追逐时尚的个性化要求，又可以显著降低库存成本和滞销带来的损失，从而获得尽可能多的利润。实践也证明，梦芭莎的自有品牌毛利率已达50%以上。
梦芭莎将电子商务、商品手册和商品体验店，三位一体进行有机结合，提供超高性价比的服饰商品，满足女性不断升级的自然、健康、美丽的需求。业内专家认为，自主品牌B2C能够对上游厂商进行有效掌控，围绕产品来不断优化和整合整个供应链，形成快速反应的供应链模式，有助于形成企业的品牌特色，代表了未来电子商务的发展趋势。
占据微笑曲线的两端
根据微笑曲线理论，产业链前段的开发设计，后端的品牌推广、物流配送以及售后服务，都是附加值比较高的环节，而梦芭莎占据了这些最有利可图的部分。梦芭莎选择了做自有品牌模式，因为美国有“维多利亚的秘密”转型成为网络品牌的成功案例，其2009年在线零售额达到14.45亿美元，占到整个品牌总销售额的30%，而国内内衣在互联网上还没有一个强势的品牌。加之纯粹的平台模式毛利率只有20%，这样的利润水平不足以支撑公司最初的运营发展。
女性内衣是私密性比较强的商品品类，比较适合电子商务来操作。但如果只卖内衣，规模会受到限制，梦芭莎以内衣为主逐步扩展品类，可以逐步提升团队的经验和执行力，也逐步积累品牌的影响力，从而有效降低风险。
自有品牌可以分为单一品牌和多品牌两种模式，单一品牌的优势在于推广资源集中，但随着品类扩张，定位会越来越模糊，像凡客一样，到最后就会变成一个电商品牌而非服装品牌。而且档次设定以后将来再调整的难度非常大。多品牌模式的优势是比较灵活，每个品牌都有自己清晰的定位，去满足主要目标顾客群体——25岁到35岁的女性消费群体的不同需求，弊端是资源比较分散。
梦芭莎的设计团队有300人，通常是20余人负责一类商品的设计，按照不同的顾客细分群体打造了多个自主时尚品牌，目前拥有的9个品牌分别是：梦芭莎女装，梦芭莎内衣，若缇诗时尚女装品牌，蒙蒂埃莫高端商务男装品牌，克莱菲尔男鞋品牌，宝耶童装品牌，ING2ING年轻时尚潮品牌，所然原创设计师休闲女装品牌，梦芭莎维多利亚高端内衣品牌。产品线涵盖了女装、内衣、鞋子、童装、男装、包包、家纺、饰品、婚纱、化妆品等多个时尚领域。
以超值体验实现品牌溢价
消费者通过网络可以轻松就同一类商品进行比价，如果商品没有特点和优势，就会导致同质化竞争，不可避免地被拿去比价，这样就难以产生品牌溢价并获得满意利润。只有品质优良的品牌才会在顾客心中形成独一无二、不可替代位置，梦芭莎旗下的产品，无论是从面料的选择、款式的设计，以及商品的配送环节都具有严格的流程和质量控制，目的就是为了让广大消费者认可梦芭莎的品牌。
在线销售的最大问题在于顾客体验，只能通过网页上的图片和文字来刺激顾客的购买欲，因此需要从页面设计、拍摄技巧、文字描述等方面让客户感知商品，在视觉上赢得顾客好感，最终认可商品的品味和设计风格。此外，服务也是顾客体验的重要环节，订购之后货品能否及时送达，接收时包装是否完好，退换服务是否方面快捷等，这些都直接影响到顾客的满意度。梦芭莎通过自建仓储和配送外包来尽力缩短下单到送达之间的间隔，当一天之内，甚至几个小时就可以收到订购的商品，就会大大减少顾客不能亲身体验的缺憾。梦芭莎还坚守“30天无条件退换货”的承诺，让购买者没有后顾之忧。并且公司在客户服务的后台运作方面，持续投入资源提升系统的软硬件设施，始终保持着领先于竞争者的水平。
根据国内专业的电子商务调研机构艾瑞公司2011年第一季度的调研报告，梦芭莎在中国女性内衣电子商务和自主女装品牌知名度均名列第一，网购者对服装B2C网站的评价方面，梦芭莎的满意度最高，有61.19%消费者非常满意，二次购买率高达70%以上，超过77%的顾客明确表示还会继续购买梦芭莎的产品，远远高于其他同行企业。
消费者满意度是一个综合性的衡量指标，既包括产品的质量和相关的售后服务，也涵盖了客户体验等。梦芭莎以优质的产品、设计和服务赢得了顾客的青睐和好评，目前产品已经进入欧美等海外市场，成为公司业务新的增长点。
轻资产成就快时尚
如今的网购主力军是在互联网浪潮中成长起来的80后、90后们，他们对于电商的体验期待，已经从单一的“廉价”，提升到更为复杂的“平价快时尚”，而这一趋势，在服饰类网购企业表现得更为明显。快时尚以“快、狠、准”为特色，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，满足了人们以低价享受时尚的需求。从设计到销售，国内服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，西班牙名牌ZARA只用7天，而以梦芭莎为代表的电商企业最短可缩至3天。
梦芭莎凭借着新潮设计和知名品牌，上游连结大量制造厂商，下游利用网站聚拢成千上万的忠诚顾客。相比传统渠道的高库存，电子商务可以节省大量的渠道成本，因而可以大幅让利于价格，对顾客形成非常有吸引力的性价比。根据长尾理论，区域内的个别顾客在全国范围可能就会形成很大规模，因此可以将之前无利可图的业务转变为新的盈利点。
梦芭莎的订单往往批量小且工艺复杂，对外包工厂的要求很高，只能选择较小的生产厂家逐步培养。这需要从招聘工人、生产工艺、管理机制、信息系统等去改善、磨合和对接，至少需要半年到一年的时间，也需要耐心、细心和执行力。如今公司已经和珠三角、长三角超过1000家生产厂商直接进行OEM生产合作，而这数量庞大的供应商的管理和协调又是一个更艰巨的挑战。这不仅需要很强的生产预测能力，更需要很强的快速反应的调整能力。4年多以来，梦芭莎从每天几单、几百单到如今的每天2万到3万单，整个供应链都处于不断的优化和升级之中。
2010年12月，梦芭莎宣布完成第三轮融资，所得投资将主要用于仓储物流建设、营销推广，其中优化供应链是重点。同时在上海、成都、北京建立自有仓储基地，大大提升了物流反应的速度。如今梦芭莎正在开发当日送寄的物流服务，物流公司一日接受梦芭莎的货物平均达到两次以上，争取能够做到早晨下单傍晚拿货的满意状态。公司也同联邦快递签署战略合作协议，由联邦快递负责70%的梦芭莎包裹的递送业务，该合作大大缩短了商品的递送时间，同时也消除了客户在递送过程中对商品安全的担忧。
传统服装企业采用订货制，有至少半年的生产周期给工厂去生产，而梦芭莎可以做到从下单、产品生产、入仓平均只须7天时间，产品链周转非常快。梦芭莎通常提前一年对产品做好规划，并在其后的时间不断改进。首先通过一个8到24小时测试来考察订单的反应，再结合历史数据所得出的经验判断不同颜色、不同型号产品的比例，据此指挥后端库存的调配和代工生产。梦芭莎的信息系统至今已经经历了5次升级，每一次的升级都会根据消费者的反馈，调整部分运算法则，提高分析结果的指导意义。
梦芭莎一个波段的产品一般按两个月的销售周期分成4批出货，一个批次7天，有3次返单的机会。7 天的快速反应无论对电商企业还是传统企业来说都是很大的挑战，这不但需要从前台的网络平台到后台的工厂高效的对接，也需要对上游的生产厂商具有强有力的控制力。梦芭莎凭借快速的供应链管理确立了自身的优势，除了比同档品牌更低的价格和更多的款型外，从设计、生产、销售到数据统计反馈的周期，梦芭莎已经缩短至30天。也正是因为有先进的供应链管理，梦芭莎才可以获得很高的顾客满意度，获得50%以上的毛利率，销售的规模迈上一个又一个的新台阶。
强势推广快速放大销量
作为一家高成长的B2C企业，梦芭莎以高的毛利率和多次的大额融资为后盾，在广告推广方面大手笔投入，试图在高速成长的网购市场抢占有利位置。梦芭莎的推广经验就是线上与线下密切结合，高举高打确立品牌优势，提升消费者信心，保证高转化率。线下广告方面，2010年12月，梦芭莎投放央视1套、3套和8套黄金档广告，成为首家投放央视广告的女性网购品牌，还找了当红影星范冰冰做形象代言人。在网购的中心城市——北京、上海、广州等的公交站、移动电视、地铁沿线，梦芭莎广告随处可见。
