仓库理货员工作计划范文

导语：如何才能写好一篇仓库理货员工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：职业能力 人才培养 校企合作

近些年，随着物流产业的发展，企业需要大量物流人才，服务于物流企业中低端要求的人才需要具备一定的操作能力。而目前担当此项培养任务的中等职业学校由于培养目标定位不明、课程体系设置滞后、学生缺乏技能训练等因素，一定程度上影响了物流操作人才的培养。因此有必要对中职学校的物流专业人才培养模式进行重新思考和探讨。

一、中职物流专业人才培养目标及就业情况分析

（一）中职物流专业人才培养目标及定位

国家对中职物流人才的培养目标是“培养适应经济发展和行业变化的需要，有理想、有道德、有文化、有纪律、具有良好的职业道德和行业规范，掌握必需的文化基础知识，了解物流运营过程，从事运输业务、仓储与配送、物流营销、信息处理等物流活动，具有相应的综合职业能力的初、中级物流作业专门人才”。 具体来讲，中职物流专业培养的人才要以一定的理论知识作为基础，但主要倾向于实用性和操作性。

（二）中职物流毕业生就业情况分析

根据调查，中职物流专业毕业生就业主要面向制造业、商贸服务业、第三方物流企业、仓储配送企业。从事运输的岗位有业务员、操作员、现场管理员、信息员、录入员、单据管理员；从事仓储岗位有装卸、叉车司机、 理货员、仓库管理员、监装员、信息员、从事配送岗位的配送员、检验员、从事商贸业的岗位的客服文员等等。由于天气原因、客户需求个性化因素、服务质量提高要求等原因，物流工作往往需要经常加班、甚至需要24小时之间倒班作业。随着生产力的提高、物流技术和设备应用到仓储、配送、包装、装卸等物流各个环节。

物流业对员工的素质要求也越来越高。根据笔者对深圳近些年中职物流毕业生的就业情况跟踪发现：中职物流毕业生进入制造行业的比例大约为6%、商贸服务业的比例约为84%，真正从事物流行业的大约为10%。

二、传统中职物流人才培养存在的问题

通过对中职物流专业人才培养目标和就业情况分析，我们发现中职学校物流培养方式与就业市场对人才的需求存在一定的错位，主要体现在下面几个方面。

（一）课程设置与职业能力需求存在差距

根据老师对深圳多年中职物流就业市场的调查发现，物流企业需要的是有一定物流专业基础、懂相关操作技能、身体好、能吃苦、有礼貌、会沟通的中职生。但是我们现在毕业的学生明显不受到就业市场的欢迎。由于中职物流课程体系沿袭高校物流管理模式，课程设置理论课时分配比较多，管理成分比较大，技能操作课时严重不足。这在传统的中专学校表现更为突出。另一方面，由于现在的中职生大部分都是独生子女，从小自我中心比较严重，而我们的课程设置如商务礼仪开设不足、同时就业教育也缺乏针对性的矫正，导致学生刚走出学校就遭到用人单位投诉。

（二）学生就业需求与培养定位存在差距

由于物流行业的特性，绝大部分物流企业都希望招收男性员工。根据物流就业市场调查，除了客服文员、接待、收银等有限岗位需要女性员工外，大部分岗位如配送员、仓储员、快递员、货代员等都需要男性毕业生。所以学校在制订物流人才培养方向的时候，要考虑到就业市场岗位的实际需求，有针对性的界定男女招收的比例，分流一部分女生到商贸连锁业、旅游专业、会计专业去。

（三）物流教学缺乏企业有效支持

我们对中职物流毕业生的定位的是服务于物流中低端的技能型人才。由于中职物流学校“双师型教师”成色不足以及学校内部物流实训条件有限等等。因此加强与物流企业的合作，建立真正意义上的校企合作就显得非常必要。但是，一方面学生不愿意去企业从事单调、重复的工作，另一方面，大多企业也不愿意接受短时间的实习生，从而打乱自己的工作计划。真正意义上的校企合作需要政府、学校、企业、学生和家长、方方面面的支持。校企合作的不足也导致了我们大多教学脱离了企业实际，我们培养的学生不能适应企业岗位需求。

三、中职物流人才培养模式的改革

（一）以就业需求为导向确立培养目标

中职教育是以就业为导向，以培养职业能力为中心的非学科教育，更多强调对技能和操作的应用。因此中职物流人才的培养要针对岗位需求培养应用型和操作性人才。物流产业遍布流通业、制造业、后勤服务业等领域，所以对物流应用型人才的需求也比较广泛，在专业设置的论证调研中，我们把物流从业岗位划分为四个岗位群：以运输为核心的货运站、港口、机场和集装箱货场；以仓储配送为核心的储运、批发中心、物流中心等；各类制造企业、商贸企业，包括企业采购、库存控制、在制品和产成品管理等；以电子商务为基础的新兴物流企业。通过以上需求分析，我们专业的设置大致可以分为下面四个方向：商业物流配送专业；货运专业；生产物流专业；电子商务物流专业。这样我们可以将物流专业的培养目标从新表述为：培养企业物流操作第一线的仓管员、验货员、拣货员、配送员、订舱员、录入员、采购员等岗位的职业能力，熟悉岗位操作流程，掌握操作技能，养成良好职业素养，具有职业生涯发展基础的应用型人才。

（二）以职业能力为核心构建教学体系

1、课程内容以知识本位向能力本位转化

中职物流专业学生基本能力包括沟通与表达能力、基本计算机和外语能力、自律能力、分析和判断能力。专业能力包括订单处理能力、采购能力、运输组织能力、库存管理能力、新兴处理能力、客户服务能力、物流管理能力等。在知识经济时代，培养和发展能力比获取知识更重要。因此中职学生职业能力的培养要超越和突破知识本位观，实现由知识本位向能力本位的转变，在实际培养中，一方面要培养学生获取知识的能力，另一方面要培养学生的动手实践能力，实现中职学生全面而综合发展。

2、分析典型工作任务，采用专项技能训练

在中职物流核心课程设置中，《物流概论》、《仓储管理》、《运输管理》、《配送管理》、《供应链管理》。它们之间有很多内容交叉和重复，我们在上课过程中，可以把相关内容抽调出来形成典型工作任务，采用专项训练手段，提高学生的技能。比如：我们把《配送管理》和《仓储管理》中重复的入库、在库和出库作业，可以看作一个流程让学生训练。也可以把它们分拆出来，《配送管理》课程中针对入库子系统、保管子系统、出库子系统等进行的单项实训；《仓储管理》课程中入库凭证的填制和审核，账簿的设置和登记，简单物流报表的编制等单项实训。我们甚至可以进行更为详细的保管员、单证员、分拣员、统计员、报检员项目等实训。

3、尝试项目教学法，提高学生动手能力

项目教学法主张先练后讲，先学后教，强调学生的自主学习，主动参与，从尝试入手，从练习开始，调动学生学习的主动性、创造性、积极性等，学生唱“主角”，而老师转为“配角”，实现了教师角色的换位，有利于加强对学生自学能力、创新能力的培养。物流课程操作性比较强，多媒体展示和案例教学还不能让学生彻底掌握课程，更不能提升学生动手能力，而项目教学可以解决这个问题。以仓储作业实务为例，老师可以把入库作业、在库作业和出库作业按小组布置任务，小组之间相互衔接，完成整个流程。在小组作业出错的过程中，老师不要立刻去纠正，等出错小组作业完成后，让其它旁观的小组指出错误并纠正，老师在旁给予指导，这样能更多提高学生的实践能力。

（三）以校内和校外实训基地为载体，强化学生实践能力

1、建设校内物流实训中心

根据物流教学模块化的需要，我们可以把物流实训室分为《仓储配送训练模块》、《运输训练模块》、《单证训练模块》、《叉车训练模块》所需要的设备有：黑白激光打印机、手持多功能收货平台、手持激光扫描器（收货用）、条码打印机、重型货架（组）、流利式货架（组）、电子标签拣货系统含软件、液压托盘车、手推车、条码电子秤（分拆及销售用）、轻型托盘、加工工作台、封口机、收货磅秤、周转箱、POS机、单证操作软件、叉车。这些训练项目和设备可以从第三方物流角度仿真物流中心运作。从供应链的角度，用各种物流设备来模拟产品从生产加工到销售整个流程，其主要目的和任务是由学生使用自己所学过的物流相关知识和方法去完成物流全过程的模拟作业，从而能够熟练掌握现代化物流技能。目前，这些校内实训设施基本能够满足理论与实践教学的需要，能够完成对学生物流岗位技能的培养任务。

2、建设和拓展校外实习实训基地

为了进一步提高学生的实践能力，学校必须走去校门，与物流企业建立校企合作关系，成立校外实习基地，为学生进入物流企业专业实习、顶岗实习提供保障。为加强学校与实习企业的合作，学校首先要选择专业对口、在业界有一定知名度的品牌企业，双方就学生实习人数，实习时间、实习岗位、实习工资与保险、劳动强度等内容达成一致、签订校企合作协议。其次要加强与企业的沟通与协调，学生走出教室，进入实际岗位上岗，环境发生了很大变化，学生有很多不适应，这时候老师要与企业沟通，包容学生出现的问题。在工作内容上，尽可能让企业两个月给学生换岗，一方面减少学生工作的单调，另一方面通过轮岗，学生可以体验到不同岗位的工作体验。最后，要加强对学生的管理。实习中，除了学生刚上班的不适应之外，也会有部分学生迟到、消极怠工。这在同学和企业中形成很坏的影响，老师要及时找学生谈话，了解实习过程中的遇到的困难，帮学生分析问题，同时督促学生遵守学校、企业的有关规章制度，保障实训正常，使实训真正起到提高学生职业能力的作用。

通过校外实习，学生了解到物流企业组织、生产、技术、设备、生产工艺流程、以及与本专业有关的职业岗位的工作过程、主要工作任务；通过在相应岗位上进行专业基本技能训练，并在限定时段依据相关规则完成系统的工作任务，锻炼了学生的专业能力、合作能力、社会能力等。通过实习，学生也会感受企业管理制度、工作强度、企业员工生活和企业文化等等，这为学生从“物流学生”到“物流员工”打下良好基础。

四、结束语

物流产业已经定位为国家的支柱产业，但是我们中职物流专业培养的的人才不能适应社会要求，尤其在质量上与企业需求有较大的差距，为了更有效培养物流产业所需要的中职人才，学校可以改革人才培养模式、构建符合企业需要的课程体系、加大校内外实训实习力度，培养合格的物流人才。

参考文献：

[1]张小彤.中职物流专业建设与人才培养模式讨究[J]，广东教育，2007（9）：17-19

[2]彭智勇.中等职业学校教师能力构建与专业发展[M]，重庆出版社，2008（11）64-70

[3]马树超.工学结合：职业教育与用人单位对接的关键举措[J]，职教论坛，2007，（1）

篇2

而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。

在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？

深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

深度分销的导入流程如下：

1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；

2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；

3、厂商分工协同，掌控终端；

4、二三级市场渠道互补与协同；

5、企业高效组织和客户顾问的保障；

6、营销系统整体的精耕细作。

核心手段：区域第一，滚动复制

不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。

企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板， 然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。

“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：

第1步：区域市场划分：

通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。

基地市场的特点：

 市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；

 市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；

 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。

进攻市场的特点：

 市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域

 市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者

 核心任务：以中高端市场突破为主

整改市场的特点：

 市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

 市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展

 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率

第2步：样板市场的选择：

选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。

其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

第3步：目标样板市场的调查：

市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。

第4步：样板市场分析及策略制定：

样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。

营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

第5步：搭建区域营销管理平台：

深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。

所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。

对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。

第6步：样板市场启动、发展和巩固：

首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。

总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。

第7步：滚动复制样板市场

复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。

在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。

以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，

要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：

一、确定渠道分销模式，构建营销价值链

构建“伙伴型分销联合体”

传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。

宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。

娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。

每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是 ，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。

首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。

在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。

当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。

在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。

优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和 中国企业深度分销路线图 _ 文库 _ 中国营销传播网 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在线投稿　热销丛书

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中国营销传播网， 2006-09-29， 作者: 沈志勇， 访问人数: 2595

随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道上。

而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。

在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？

深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

深度分销的导入流程如下：

1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；

2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；

3、厂商分工协同，掌控终端；

4、二三级市场渠道互补与协同；

5、企业高效组织和客户顾问的保障；

6、营销系统整体的精耕细作。

核心手段：区域第一，滚动复制

不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。

企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板， 然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。

“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：

第1步：区域市场划分：

通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。

基地市场的特点：

 市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；

 市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；

 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。

进攻市场的特点：

 市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域

 市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者

 核心任务：以中高端市场突破为主

整改市场的特点：

 市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

 市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展

 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率

第2步：样板市场的选择：

选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。

其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

第3步：目标样板市场的调查：

市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。

第4步：样板市场分析及策略制定：

样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。

营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

第5步：搭建区域营销管理平台：

深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。

所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。

对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。

第6步：样板市场启动、发展和巩固：

首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。

总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。

第7步：滚动复制样板市场

复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。

在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。

以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，

要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：

一、确定渠道分销模式，构建营销价值链

构建“伙伴型分销联合体”

传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。

宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。

娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。

每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是 ，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。

首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。

在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。

当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。

在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。

优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。

通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。

提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值

二、厂商分工合作，掌控终端

渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：

在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。

在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！

掌控终端的内容包含3个方面：

1、 监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

2、 推动销售：通过了解到终端的销售情况，有计划和有目的的策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。

3、 客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。

然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。

企业要有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。

要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。

另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。

三、二三级市场渠道互补与协同

在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。

在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。

所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：

在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升”。

同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。

四、高效的组织和客户顾问

任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。

这其中，首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导； 办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，按照逐步扩大的原则扩大办事处规模；同时，要建立规范的业务流程和管理制度。

更为重要的，则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。

客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：

1、营销人员的职业化

-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫

-客户顾问+工程师+销售业务员

2、客户顾问的选拔与培训

3、客户顾问的自我管理

主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来

-行动计划

-工作写实

-时间管理

4、过程管理

-掌握信息：

-加强辅导；

-调整和控制；

5、考核与激励

-考核要素

-激励类别

6、学习与技能开发

-营销队伍培育

-内部信息与知识、经验的共享

五、营销系统整体的精耕细作

我们前面所讲的，主要是渠道方面的深度分销，当然，深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面，都要做到精耕细作，才能叫真正的深度分销。

总之，深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：

首先是“情报力”，即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力；

其次，是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；

再次，是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；

第四，是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，蚕食对手的市场，扩大自身市场份额；