物流公司年度工作计划范文

导语：如何才能写好一篇物流公司年度工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、采购部内部

员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。但部分员工的工作责任心和业务能力还有待强化和提高，力争在20**年采购部全体员工发展水平能和公司发展相适应。

二、工作情况：

1、采购物资

（1）20**年应付总额：￥1372384.20，20**年采购总额：￥3425032.4，支付总额2666146.67，支付比例56%。主要产品的成本价格在铜材和化工原料涨价的不利因素下，都有5%-10%的成本降幅。

（2）采购物资到货及时率和合格率85%，92%。

（3）加强了与原有供应商的沟通和协调，并拓展了一批新的合格供应商，基本解决了电源适配器的老大难问题，保证了电源适配器的性价比优势，同时积极寻找质优价廉的原材料进货渠道，大部分原材料的价格都有一定程度的下降。

2、库房管理

20**年公司整个产成品和原材料出入库数量和品种都比较繁、多，原材料的存放基本能做到按类摆放，成品、半成品能划分区域，分类堆放。原材料发放过程中对数量、品名、规格都进行把关，降低了发料中可能存在的各种隐患。但成品发货过程不容乐观，出现了混装、错装、漏装等现象，极大的影响了公司整体形象，因此20**年针对库房暴露出了许多问题，库房管理人员的工作责任心必须要进一步强化，杜绝类似情况的再次发生。

在20**年整个采购工作过程中也存在许多问题与不足。采购物资的及时性在20**年必须要有一个质的飞跃，尽量克服以前到货不及时的各种不利因素，安排好原材料的到货时间，减轻由此给生产带来的不利因素。进一步维系好与现有供应商的合作关系，并多渠道开发新的合格供应商，拓展进货渠道，降低采购成本。提高采购部全体员工的工作能力和工作责任心，优化采购部内部整个管理方式，全方位适应公司未来发展的需要。

20**年度工作计划

20**年整个公司即将面临巨大的发展机遇和市场机会，伴随着公司整体规模的不断壮大和行业竞争能力的不断走强，对公司采购管理工作和业务技能提出了更高的要求。为了提升采购部全体员工的工作能力和工作责任心，顺利适应公司改制发展和大规模生产的需要，现对20**年采购工作规划如下：

一、继续加强和稳定采购部人员的配置结构，提高全体员工的人员素质。考虑到大规模生产的需要，需增设一名采购人员，一名库房管理员，配合和加强采购部内部管理和物资出入库管理工作。

二、保持和加强同现有供应商的管理与联系，通过与质量和生产联系，淘汰一些在供货及时率、质量合格率方面较差的厂家。继续多渠道拓展针对数字机顶盒的合格供应商，充实原材料进货渠道，确保数字机顶盒的大批量生产。

三、进一步降低原材料价格，控制好对供货单位的付款比例，在减轻财务部资金压力的同时，保障原材料进货渠道畅通。

四、库房的出入库物资20**年全面实现电脑化管理和票据打印，加强库房成品出库的监督力度。库房管理人员的业务水平和工作责任心还要进一步强化，定期对库房进行检查，按ISO9000规范库房货物堆放和原材料摆放要求，杜绝库房脏、乱、差现象，提升整个库房工作形象，确保原材料发放和产成品进出的一致性和准确性。

篇2

众所周知，成本包括固定成本和变动成本两部分，是在制订年度工作计划或计算收益利润时所统计出来的相对稳定的数额。传统的成本管理通常是在财务部门需要时，如利润上涨或下跌，对成本金额及名目等所作出的暂时反应，是对经营状况和经济收益的一种短期而速效的反应。我国出版业目前关于成本管理依旧进行传统的粗放式的管理，这种管理方式不仅仅存在于成本环节，甚至涵盖出版产业的整个供应链。出版业供应链所涉及的各方如内容提供商、技术提供商、终端设备运营商等环节，其资源均缺乏有效合理的安排和利用。

一、出版社传统成本管理过程中存在的问题

（一）成本管理涉及范围小

在出版社转企改制前，图书的编辑制作是出版社的基本任务，甚至是唯一任务，其余工作，如策划、出版、发行等几乎全部都由国家来统一统筹管理，出版业只对图书编辑生产过程生的诸如纸张、人员等少部分费用进行成本控制。出版社以往的成本管理只侧重于对图书编辑生产过程中各项固定成本和变动成本进行控制，很少考虑对编辑工作之前的策划成本、发行成本以及之后的市场营销成本和售后服务成本进行控制。久而久之，在众多出版人眼中的“成本”，只是关乎图书编辑人员费用及纸张成本费用，并将成本管理局限于生产活动中的成本，进而忽视了对选题策划、发行推广、市场营销、售后服务等环节的成本监控。这种观念虽然在出版社转企改制后，迫于市场压力而有所缓解，但想从根本上发生质的改变，并不是一朝一夕或是一纸政策之事。

（二）缺乏沟通意识，合作观念

出版社对于外部资源的利用率较低，缺乏合作观念，与供应链上下游企业没有形成“战略同盟”关系。虽然有个别出版社或者终端运营商开始尝试与供应链中其他环节建立同盟关系，以实现共赢，但更多的出版业依旧处在观望阶段，其目光始终停留在自有产业的生产管理上，只遵照出版业自身生产规划及工作制度安排图书制作进度，而不是勇敢面对全媒体时代带来的挑战与机遇，积极与其他相关企业协同合作。众所周知，出版产业的生产供应链中各个环节是紧密联系的，这些联系是出版业在削减成本过程中潜在的、强有力的依据。

其次，处于供应链中的其他企业，由于经营模式和运营方式的不同，会导致出版社的高库存压力，进而提高出版社的成本总额。在传统成本管理理念中，很少会考虑到出版社以外的成本因素间的相互关系，尤其是与技术提供商、终端运营商、发行单位等其他企业以及各种活动间的联系。出版业常常认为，自己拥有的才叫资源，这种思想已经过时。

（三）缺少论证，盲目而为

目前，出版业纷纷斥重金，涉足数字行业，建立数字产业园区，以期扩大市场份额，获取更多经济效益，殊不知在数字技术研发初期，其投入与产出是不成正比的，很可能多年只有投入而没有收获。出版社在蜂拥而至的数字化浪潮中没有深刻考虑成本问题，盲目而为，很可能对出版社将来发展带来不可预知的负面影响。

（四）独立核算，缺乏整体观念

传统的成本观念受财务会计制度的影响，只关注处于生产环节中的资产和人员劳务支出费用，而对于图书选题策划前以及销售行为完成后的成本管理较少。这样的成本管理方式只以成本高低作为考评出版业业绩的唯一依据，忽视了供应链其他环节成本变化带来的影响，缺乏整体统筹观念。

（五）缺乏全员成本管理意识

传统的成本管理只是出版社负责人和决策者的工作，基本与各部门员工无关，编辑只负责编辑校对图书，办公室只负责上传下达，做好后勤工作，成本管理只是财务部门和领导的工作。事实上，一个企业的成本主要表现在生产经营全过程中的人员劳动和材料消耗两部分。成本费用的多少是关乎出版社各部门、各环节甚至是各项要素的。参与成本管理的不应局限于上层决策者，应扩大至出版单位的部门和员工，有意识地培养员工参与意识，让全体员工都成为成本管理的影响者和成本控制的参与者和实施者。

二、精益成本管理在出版社的必要性

“精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制出版业供应链成本，以达到出版业供应链成本最优，从而使出版业获得较强的竞争优势。”

（一）以客户为前提，创造最大经济效益

“精益成本管理模式要求将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。所谓‘订单经济’，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计出更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。出版社应该坚持需求拉动生产，即依据市场需求来进行图书生产，尽量降低产品成本，确保图书价格符合读者经济承受力。”同时，出版社在图书选题策划之初设定目标成本，结合市场同类图书价格，估算出图书定价，目标利益就基本确定。“目标利益侧重考虑出版业长期利益计划，以目标成本为基础来管理和控制经营活动中的成本。这种成本管理模式还要求出版业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量，从而减少存货费、仓储费用以及存货损失和价值损失等。”

（二）成本管理活动具有前瞻性和预见性

出版社运用精益成本管理理念实行成本管理活动始于图书选题策划阶段，选题的策划对图书编辑、出版发行、营销、售后都有巨大影响，同时，出版业的选题也决定着出版社图书在市场上的竞争力与销售力。

据统计，图书的成本有60％～80％在策划初期就已确定，图书进入编辑过程后，基本没有降低成本的潜力。因此，成本管理模式的重心应在选题策划阶段最大限度压缩成本费用。在如何压缩成本方面，需要从目标成本和目标利润入手。出版社制订出书计划，确定目标成本后，编辑人员和发行人员等就可根据市场结果进行成本核算，如果该成本低于目标成本，则该图书的盈利空间较大，且风险较小；如果与目标成本相差较大，则需要找出成本差额较大的环节，重新设计，对成本进行挤压，直到符合要求为止。需要明确的是，图书的选题不仅要考虑图书价值取向等问题，更要确保图书出版后的市场占有率和影响力，只有在这一前提下紧缩成本费用，才能保证图书市场竞争力。

（三）成本管理活动需要整体协作

目前，出版社之间的竞争正在逐渐变为整个出版业供应链间的竞争，若想在群雄逐鹿的出版市场中站稳脚跟，要立足整个供应链和图书销售生命周期，针对不同的对象采取不同的成本管理办法。随着文化体制改革逐步推进，出版社压力与日俱增，单个出版社已无法独立生存，只能融为供应链中的一个环节而存在。而通过控制管理整个供应链的成本实现成本优化则是出版社需要迈出的第一步。出版社的成本管理应结合供应链中的其他单位，从纸张等原材料购进单位到图书销售、售后部门，期间与图书交易有关的所有活动以及与之相关的信息流，都需要列入成本管理考虑范畴。出版社的成本管理只有将这些因素都考虑在内，成本核算才会准确，才会对出版社的发展起到积极推动作用。因此，成本管理需要从供应链的整体来考量。

三、精益成本管理在出版社的应用

（一）精益项目成本管理

生产环节是降低供应链成本的一个重要环节。在具体工作中，一方面可以通过改进印制技术等方式来降低成本，另一方面则需实施项目成本管理。这是一种以单个项目为基础的成本管理方法，它将管理重心放在项目上，并以提高客户价值为目标。项目成本管理模式下，通过该项目对资源的消耗过程，对其资源消耗过程的成本动因进行分析，分类归纳出所消耗资源的耗费效率，从中识别出必要消耗和不必要消耗、增值资源和非增值资源，从中排除不必要消耗和或非增值资源。成本控制从图书大类精细到项目个体，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

（二）精益人力成本管理

精益人力成本管理是针对出版社人资薪酬提出的管理办法。首先，要控制人员规模。在人力资源制度中，常常有一个1：5的换算公式，即一名员工除了要支付工资以外，还支出办公用品、福利费用、消耗品等其他费用，所以，在招募员工时，要本着合理、合适、公开、公正的原则，实行按岗定人，避免人浮于事。这就要求出版社进行精益人力成本管理，依据考核标准严格控制人员人数，确保每个员工都满负荷工作，努力为企业创造更多经济价值。其次，要精简机构。在日本，发展势头良好、图书质量优良的出版社大部分都是小型出版社，有的甚至只有十数人，每个人都是身兼数职，而反观国内，出版社不论大小，“五脏俱全”，办公室、人资处、发行部、经营部、外联部……人员冗余，职能叠加，既不利于信息的传递，更为企业增添了人力成本。再次，要建立扁平化管理架构。减少官阶差距，使每个员工都能第一时间了解内部办公信息和外部市场信息。最后，进行优化薪酬管理。优化薪酬管理的目的是调动员工积极性，为企业创造更多利润。目前，出版社员工工资标准基本是按照低工资、高绩效的方式进行设置。具体比例是基本工资30％，绩效奖金70％。这是一项好举措，但在实际操作过程中，需要注意的是，员工的工资收入除与个人的绩效关联外，还应与企业的整体效益、成本控制、图书质量、销售成绩等挂钩。

（三）精益物流成本管理

物流成本作为出版社成本支出的一部分，在整个出版业供应链成本中也占有较高比重，各出版集团竞相建立物流公司，以期完善健全供应链产业，实现物流成本最小化.精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。通过对物流中的每一个环节进行分析，找出不必要的成本费用所在，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除。

（四）精益客户服务成本管理

精益客户服务成本管理是指满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本旨在通过悉心的服务增加客户价值。出版社所在的供应链中，除了读者，还有网上、实体书店、数字平台提供商、数字终端提供商等众多合作客户。出版社可将客户分为大型客户、小型客户和潜在客户等，来实施精益客户服务成本管理。大型客户，如书店、数字技术提供商等，可从图书入手，提供无条件退换货、签约打折大宗售书等方式，建立长久而良好的合作关系；小型客户，如读者，可通过提供优质的售后服务来吸引读者不断购书，进而吸引更多潜在客户。

“服务成本与企业收益成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。在服务至上的年代，出版业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为出版业供应链成本的重要组成部分。”

四、结语

在出版业市场全球化和外包策略被广泛用来提升出版业核心竞争能力的今天，许多出版业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤，供应链管理也是提高出版业效益，更好地实现出版业战略目标的一个关键因素。

参考文献：

[1]hudong.com.