财务管理体制范文

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摘 要 我国现行的中央储备粮财务管理体制的主要内容是国家对粮食储备进行垂直管理的基础上，中央财政对中储粮总公司实行粮食储备费用（含轮换费用）定额包干，再由中储粮总公司对粮食承储企业采取定额包干。这种体制在保证粮食安全、降低储粮成本、减少财政补贴、提高资金效率等方面发挥了积极作用。但在实际工作中，也存在着许多问题，因而必须加强粮食承储企业的财务管理，建立长效管理体制，进一步完善中央储备粮垂直管理体制。

关键词 中央储备粮管理体制 财务管理 财政补贴

我国现行的中央储备粮财务管理体制的主要内容是国家对粮食储备进行垂直管理的基础上，中央财政对中储粮总公司实行粮食储备费用（含轮换费用）定额包干，再由中储粮总公司对粮食承储企业采取定额包干。这种体制在保证粮食安全、降低储粮成本、减少财政补贴、提高资金效率等方面发挥了积极作用。但在实际工作中，也存在着许多问题，因而必须加强粮食承储企业的财务管理，建立长效管理体制，进一步完善中央储备粮垂直管理体制。

一、加强中央储备粮油财政补贴的管理

财政补贴是中央储备粮存储生存和发展的保障，因而对财政补贴的管理就是中央储备粮管理的重中之重。在现行的粮食流通体制下，粮食储备费用的补贴范围、补贴标准和补贴责任比较明确。但在实际执行中，存在补贴办法不够合理，补贴费用标准较低，企业存在不均问题，抗风险能力较弱。针对这些问题，笔者认为完善中央储备粮财务管理体制应着重从以下几个方面考虑：

（一）完善粮食政策性补贴办法，正确处理好国家目标和企业利益的关系

企业的利益与国家利益的关系看，粮食企业的政策性业务大致可以分三类：一是国家利益与企业利益相一致的业务。如粮食储备业务、粮食企业按国家的要求保管好粮食，保证粮食调得动，同时获取国家补贴，这时国家利益与企业利益都得到实现；二是国家利益与企业利益不确定的业务。如储备粮的轮换业务，轮换盈利了，企业利益与国家利益达到了一致，如果轮换亏损了，企业利益与国家利益就出现背离；三是国家利益与企业利益相背离的业务。如国家为了平抑物价抛售粮食，要求企业按保护价敞开收购粮食，导致企业亏损，这些业务是国家利益与企业利益不相一致的。因此，在政策补贴制度上应区别对待，使得企业的利益与国家利益尽可能保持一致。

（二）适当提高粮食储备费用补贴水平，保证粮食企业合理的利益

目前，国家对中储粮公司采取了定额补贴，财务包干的方法。财务包干的好处是在补贴标准合理的情况下，有利于调动企业的积极性，缺陷是如果补贴标准不合理，尤其是补贴标准不到位的情况下，造成企业亏损挂帐，不利公司企业化管理，从实际情况看，目前的中央储备粮储备费用的补贴标准还是偏低的。因此，为了确保粮食的储备安全，保证粮食企业正常业务开支，调动粮食企业储粮管理的积极性，应当适当提高粮食储备费用的补贴标准。

（三）合理调整补贴标准，解决企业苦乐不均的问题

粮食政策补贴分为储备费用补贴和轮换费用补贴。粮食储备费用高低受粮食储备环境和不同地区物价水平的影响，而粮食轮换费用高低受粮食产销区和粮食品种的影响。而在目前的补贴标准中，粮食储备费用补贴没有考虑粮食储备环境和物价水平对成本的影响，轮换费用仅考虑不同品种和轮换周期，没有考虑市场风险。因此，要合理的调整补贴标准，一是适当提高南方粮食承储企业和经济发达地区粮食承储企业的储备费用的补贴标准；二是要适当提高粮食销区和稻谷轮换费用补贴标准，解决粮食承储企业苦乐不均的问题。

（四）建立以丰补歉的机制，防范企业经营风险

粮食承储企业的主要收入来源于财政的政策性补贴，在财务定额包干的制度下，企业只能靠压缩开支，降低成本费用来换取效益；另一方面粮食企业又面临着巨大的政策性风险和市场风险，尤其是储备粮的轮换。因此，从财务管理的角度看，为了保证粮食企业正常运行，防止经营的不确定性给企业带来的风险，有必要建立一种以丰补歉的机制，企业在有盈余的年份可以按一定的比例在利润中提取一部分以丰补歉的基金，企业一旦发生亏损，可以按一定程序动用这笔基金来弥补企业亏损。

二、加强中央储备粮企业的财务管理

（一）以资金管理为中心，防范财务风险

一是资金使用必须坚持“合规、管住、盘活、用好、安全、有效”的资金管理原则；二是各种资金必须存入法定的银行帐户（农发行），不得以个人名义存入银行；要严格执行《现金管理暂行条例》等法规的规定，加强对现金收支和库存现金的管理；三是遵守中国人民银行关于设立银行帐户和资金结算的规定，做好货币资金的结算和管理工作；四是要严格资金收支管理。按照“统一收入，预算支出，收支两条线”模式运行。货币资金的收入和支出，要建立严格的授权批准制度，所有资金进出，必须具备合规合法的凭据，并按照“申请、审批、复核、支付”的程序，及时准确入帐；五是企业从农发行取得的地方增储计划贷款，只能用于增初粮食计划规模，不得挪作他用，不得用于投资或资本性支出。六是严防收购资金体外循环，严防“小金库”和帐外帐问题。企业应在合同约定的结算期内保证销售货款的回笼，及时偿还借款本息，恪守银行信用。

（二）加强成本和费用管理

一是成本管理问题。粮食承储企业要如实反映地方储备粮的财务收支状况，正确核算成本，原则上应通过规范的粮食批发市场竞价采购,，也可以通过国家规定的其他方式进行，如企业在接到增加储备收购计划后，可以直接参与市场收购。，但其入库成本必须是在省财政厅、省粮食局和省农业发展银行联合核实认定后才可确认。地方储备粮入库成本不论高低，只要一经核定，承储企业必须严格遵照执行，不得随意变动。同时，要加强财经纪律，严禁利用成本核算方法虚增和隐瞒企业利润。

二是储备粮费用管理问题。 储备粮的费用按环节分为收购费用、调拨费用、储存费用和销售费用等四个费用部分，按性质分为经营费用、管理费用和财务费用。在大力推行科学保粮新技术的前提下，企业要严格实行费用定额管理制。努力降低费用成本。一要加大收购环节的管理，加强对包装物、露天器材的使用情况的检查，减少损失，降低费用。二要管理费用要大力压缩，对招待费的开支，应当按照需要、合理、节约的原则，在财务制度规定的控制比例（销售的万分之五）内开支。 对储备粮的费用开支管理，有两种有效管理办法：一是实行预算管理办法。年初企业根据上年的费用开支情况，结合储备粮的费用开支标准，编制出当年的费用开支预算情况。年终要编制出全年的费用开支决算表。二是实行分环节管理办法。把储备粮的经营分为收购、储存、调拨、销售等环节，按各个环节制定具体指标，实行费用定额管理，并严格实行考核，建立内部费用控制制度。

（三）加强财务监督

按照中央储备粮垂直管理体系的要求，对国家储备粮的管理是三级负责制，第一级是中储粮总公司，第二级是中储粮总公司的派出机构——分公司，第三级是中储粮总公司的直属库（以下简称中储粮直属库）和接受委托承储中央专储粮的非直属企业（以下简称非中直企业）。分公司应充分发挥其对辖区内粮食承储企业的管理职能，建立财务监督检查制度，对企业进行财务的有效管理。对会计基础工作、会计资料的真实性进行检查评比，对企业的财务收支、资金管理及经济效益实行定期审计制度。督促粮食承储企业遵守国家财经制度，改善企业经营管理，提高经济效益，做到管理制度与机制相结合，通过财务管理，进一步完善中央储备粮管理体制。

参考文献：

[1]龚京翠.加强中央储备粮的财务管理.粮食科技与经济.2000(2).

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一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

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企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。

一、企业集团财务管理体制模式及其利弊分析

企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度，简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题，采取集权型还是分权型成为企业集团管理所面临的最大难题。由于能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性，是一个具有战略意义的重大问题。根据企业集团管理总部或母公司与企业集团子公司的权责利关系，可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制。三种模式各有利弊。

（一）集权型财务管理体制。集权是指相关权力在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权型财务管理体制，是指企业集团的财权几乎都集中于集团公司，集团公司对成员单位进行严格控制和统一管理。其特点是：财务权力高度集中于集团公司，对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。集权型财务管理体制的主要优点有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致：便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面：一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益，削弱了成员企业对自身利益的追求，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大；另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。同时，由于决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分权型财务管理体制。分权是指相关权力在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权型财务管理体制，是指集团公司对成员单位以间接管理为主，成员单位拥有充分的财务管理权限。此模式的优点是：（1）企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；（2）成员单位拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少集团公司的决策压力，提高决策效率；（3）有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。其缺点是：（1）难以统一指挥，不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题；（2）易形成诸侯割据，各自为政的局面，不利于产生财务协同效应；（3）容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等，增加了企业集团的资金风险，降低资金使用效率。

（三）混合型财务管理体制。混合型财务管理体制，是指集权和分权相结合的财务管理体制，强调在分权基础上的集权，不仅发挥各成员单位的积极性和主动性，而且从严理财，是一种自下而上的多层次决策的体制。其特点是：集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。此模式的优点是：有利于综合吸收集权与分权的优点，克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端；由集团公司对重大问题统一领导，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力；各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但是，集团公司往往会造成管理链条较长，相关的监督成本较高。而且集团公司难以把握集权和分权尺度。

综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合我国实际，从而做出合理的选择。本文认为，对我国企业集团而言，应建立起以集权为主、分权为辅的多层分级财务管理体制。

二、企业集团财务管理体制选择及其影响因素分析

影响企业集团财务管理体制选择的因素是多方面的，既有集团内在的也有集团外部的因素，有主观的因素也有客观的因素以及历史的原因。概括而言，影响企业集团财务管理体制的因素主要包括财务环境和财务主体两大方面。

（一）财务环境因素对企业集团财务管理体制选择的影响分析。财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境分为宏观财务环境和微观财务环境两方面。其中，宏观财务环境主要是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境；微观财务环境主要是指企业自身的组织形式、所处的发展阶段、行业性质和规模等。

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对企业集团而言，从宏观角度看，主要包括社会文化环境、政治法律环境和经济环境，虽然它们对企业集团的财务管理体制有着重要的影响，但真正影响企业集团财务管理体制形成因素主要来自企业内部微观的财务环境。

1、企业集团的经营方式。经营方式的选择与财务管理体制的构建之所以密切相关，其源于出资者与经营者的委托-关系的确定。委托-关系是一种契约关系。在确定这种关系时，双方的“要约”和“承诺”构成了对经营者财务管理要求的基础，经营方式不同，双方的“要约”与“承诺”的内容不同，对财务管理的要求也显然不同。在每一种经营方式下，国家（即所有者）对其产权中各项权能的转让、分离程度不同，因而对经营者的具体要求不同；经营者接受的产权权能“强度”不同，因而享有的权责利程度也不同。这些必然对财务管理体制的构建产生影响。

2、企业集团的规模。不同规模的企业集团，在财务管理制度上有明显差别。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多，则集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。

3、企业集团的组织结构。企业集团的组织状况，包括其联合方式（横向或纵向）、成员企业紧密程度、组织结构等方面，对于已经初具雏形企业集团而言，其中以组织结构模式，对其财务管理体制影响最大。组织结构的设计主要包括三个要素：集权与分权——决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置；组织构成——需要将详细结构与组织经营业务相匹配；管理系统——怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为。企业集团为实现其战略目标，必须设计并采用相应的组织结构，而集权与分权是企业集团采用何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。可见，财务管理作为企业集团管理系统的一个子系统，其财务管理体制的集、分权程度必将受到企业集团组织结构模式的重大影响。

4、企业集团的发展阶段。企业集团的孕育形成、成长、成熟和衰退蜕变的生命过程，也是财务管理体制自我控制性与灵活性的矛盾发展过程。在孕育形成初期，为实现创业构想，财务管理体制的自我控制性占优势地位，母公司财权高度集中；在成长阶段，为了追逐更大的利润，客观上要求牺牲部分控制权利，以获得更大的灵活性，因此，财务管理体制的集权度降低，子公司获得充分的经营、资金运用权和一定的决策权，财务的组织化制度化建设开始发挥效用，企业集团走向成熟；在成熟阶段，企业集团形成了垄断优势，财务体制的灵活性要求继续上升，分权度进一步扩大，财务管理体制的控制力和灵活性达到了平衡，规模经济效益达到最大；在成熟转向衰退的时期，企业集团转向追求稳定的收益，而不是最大的利润，灵活性要求开始降低，自我控制性要求渐渐转为上峰，但财务体制开始僵化，从而内在地要求变革。

5、企业战略。企业集团是一种特殊的组织形式，是由核心层（终极投资母公司）、紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股子公司）等组成的多层次经济组织。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定，也即需要考虑集团公司的发展战略。一般而言，集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，倾向于采用集权型财务管理模式；而对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，通常实行分权管理。换言之，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

（二）财务主体因素对财务管理体制的影响分析。财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体。由于不同的财务主体代表了不同的利益集团，有不同的理财目标，这将直接影响到财务管理目的，进而影响到财务管理体制的架构。基于不同财务主体的角度，会对财务管理体制提出不同的要求，包括财务管理体制的内容、实现的方式，对财务管理体制关注的侧重点也各有不同。

学术界关于财务主体颇有争议，本文倾向于接受财务分层理论。财务主体分层理论则综合了所有者（出资者）财务主体论、经营者财务主体论和财务经理主体论，将企业集团财务主体分为“出资者、经营者、财务经理”三个层次。下面主要阐述出资者、经营者两者对财务管理体制的影响。

1、出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系：即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。出资者以确保资本安全和资本增值为目标。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，企业经营方针、融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，规范经营者的理财行为。出资者不直接参与企业的经营管理，对企业经营情况的获得主要靠经营者提供。而这些又取决于经营者。只有建立有效的控制和激励体制才能解决这些问题。因此，出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2、经营者因素。企业集团是基于多层“委托-”关系的企业联合体，每一层次的企业，既是下级子公司的出资者，也是上级母公司所委托的经营管理者，出资者将资本交由经营者经营，最终目标是实现资本增值，而资本增值又取决于经营者的财务管理，经营者侧重于操作性的具体战略和财务决策，具体包括合理规划资金需要量，选择筹资渠道和筹资方式，进行有效投资，以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求，体现在财务组织的安排、财务制度的设计等方面。经营者素质的高低直接影响到财务管理体制的健全程度。

三、我国企业集团财务管理中存在的问题及完善措施

转贴于

企业集团财务管理体制模式一般有集权、分权和混合型三种。在我国，一方面多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的，由此造成产权的先天不足（即产权不明晰），难以有效整合各成员单位的财务政策和资源；另一方面由于管理体制不成熟，倾向于集权式的财务管理体制，难以充分调动各子（分）公司的积极性。同时，我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程，一旦选定，不管企业集团外部环境（如政治、经济、法律环境等）和内部环境（如产权变动、组织结构、发展阶段、竞争状况及信息化等）是否发生变化，一般很少考虑改变体制模式，使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。基于以上问题，应从以下几个方面完善企业集团财务管理体制：

（一）建立完善的内部资本市场。由于集团式多部门企业的资本需要进行流通和配置，各部门可以从各部门内部调集资金或融通资金。而各部门之间为了获取资金展开的竞争，类似于外部市场的竞争机制。但内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来，投向高收益领域，使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。因此，这种企业内部形成的资金流动和资本配置，就是我们所称谓的企业内部资本市场。

内部资本市场是基于企业集团的内部资本配置机制。它是计划与市场的结合体，相比于外部资本市场单一的市场价格配置机制，其是一种更为灵活的配置机制，其作用体现：（1）内部资本市场具有显著的缓解融资约束的功能，包含两个方面：一是给定项目条件下，更多的资金供给；二是给定资本的情况下，更多的资本配置在高收益的项目上。（2）内部资本市场信息优势。在外部资本市场进行投融资，由于信息不对称问题的存在，使得企业必须承担较高的交易成本，并面临较大的风险。而内部资本市场恰恰在这两方面显示其优势：资金交易的成本低、效率高；在内部资本市场中，总部与各部门同属一个大家庭，获取的信息更真实，并且所花的费用也较少。公司经理和部门经理可以获得充分廉价的信息，而且总部可以协调各部门集体合作。（3）资源配置方面的优势。首先，内部资本市场总部的收益来源于项目的剩余，总部将现金留在公司内部进行统一调配，将有限的资源投入到投资收益率高的项目上，以使企业整体收益最大；其次，内部资本市场有利于更好地重新配置企业资产。当公司总部拥有多个相关业务单位时，如果一个部门业绩不佳，由于业绩不佳和运行良好的项目由一位所有者提供融资，其资产将被有效地重新配置（直接与公司总部控制的其他资产合并）；最后，在内部资本市场上，总部对项目的投资是多期进行的，在项目开展过程中，资金收入并非自动流向其生产部门，而是通过内部竞争由总部加以重新分配，分配的标准是资金的投资收益率。这种方式大大提高了资金的使用效率。

对于大型企业集团来说，内部资本市场同外部资本市场一样重要，企业集团的内部资本市场如果运行的有效率，可以大大节约交易成本，从而实现更好的经营业绩。所以，内部资本市场对于企业集团来说具有重要意义，企业集团应像重视外部资本市场一般重视内部资本市场的发展。

（二）完善财务监督及激励机制

1、实施财务总监聘任制度。为了进一步加强集团财务管理和财务监督，规范会计核算，严肃财经纪律，确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化，安粮集团实行财务总监聘任制度，这是对集团成员实施财务控制的重要手段之一。财务总监，是由集团公司提名并经子公司董事会聘任的，对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控的高级管理人员。可以规定财务总监人选由集团公司董事会提名，符合任职规定要求的，经集团公司董事会讨论同意后，由集团公司董事会做出聘任或解聘提名的决定。财务总监的任期，一般与所在子公司总经理任期相同。对不具备任职资格的财务总监，集团董事会可以随时撤消其职务。为了确保财务总监尽职尽责，集团应对财务总监实行严格的定期和任期考核，由集团公司董事会组织实施，集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

2、建立科学的业绩评价制度。传统的业绩评价体系采用财务指标评价经营业绩，难以全面衡量、评价各子（分）公司及事业部的经营状况及可持续发展能力。随着企业集团公司的发展壮大，迫切需要建立新的业绩考核制度。首先，要尽力建立起一套科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚；其次，还要合理地选择对经营者的激励方式，坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。

（三）建立统一的内部信息披露制度。集团公司应制定统一的内部财务信息报告制度，包括事前报告和事后报告制度。各子公司在进行权限范围外的经营决策（重大经营决策）前，必须事前向集团公司报告，由相应部门和领导审批。集团公司应根据自身业务特点和财务监管的重点，建立财务信息质量标准和财务信息报告标准，规范财务信息报告内容结构，如会计报表及附表、重大事项情况（如重大投资、重大经营项目、重大融资与担保、诉讼等）、预算执行情况和应收款项及存货的账龄情况等，要求各子公司按规范的报告模式定期向集团公司报送内部财务信息报告，以便于集团公司进行财务分析。

（四）设立企业集团财务预警系统，加强企业集团风险控制。要建立实时、全面、动态的财务预警系统。财务预警系统是以集团信息化为基础，对集团在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统，它贯穿于集团经营活动的全过程，以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，发现经营活动中存在的风险，并向经营者示警。该系统不仅应包括流动比率、速动比率、资产负债率等财务指标，还应包括企业经营中一系列诸如产品合格率、市场占有率等指标，对财务管理实旋全过程监控，一旦发现某种异兆就着手应变，以避免和减少风险损失。

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一、全面预算财务管理体制的实施价值和原则

1.实施全面预算的财务管理的重要意义

（1）能够保证经营战略的有效实施。全面预算的财务管理体制的不断完善能够实现企业产业结构的优化，促进资源的合理配置，从而达到企业的发展目标，推动企业经营战略的顺利实施。

（2）改善企业的财务管理模式。通过全面预算的编制和实施，可以有效地促进财务预算管理，创新成本控制的管理模式，将成本控制和财务控制有效地结合起来，提升财务管理的透明度，及时地规避财务风险，减少财务管理中的失误，加强对企业财务的管控力度。

（3）能够对企业的内部进行合理的控制。实行全面预算的财务管理能够确定企业的经营管理目标，保证目标实现的一致性，同时能够对权力机构进行有效地控制，避免滥用职权的危害企业发展的现象出现，对于强化企业内部管理具有重要的意义。

2.实施全面预算的财务管理的基本原则

（1）要与企业的经营战略目标相适应。全面预算的财务管理要考虑到企业的发展战略目标，与企业的发展方向保持一致性，并与企业的年度计划有机结合，从而制定出准确的财务预算目标，保证企业财务预算工作的顺利实施。

（2）确保企业实现效益最大化。企业以盈利为目的，追求经济效益的最大化，因此要使得全面预算的财务管理中的各项预算指标达到先进的标准，优化产业结构，实现资源的合理配置，减少企业额外费用的支出，实现企业创收增收的目标。

（3）确保企业的综合水平平衡。企业发展的稳定性与各个部门的综合水平有着密切的联系，只有保持企业经营的正常运行，才能够实现企业的长远发展，要为企业的发展留有余地，考虑到企业各方面的利益，确保企业预算中综合指标的平衡。

二、全面预算财务管理体制的实施策略

1.要不断地建立健全财务预算管理组织机构

全面预算的财务管理与企业的经营发展战略有着密切的联系，同时影响到了企业的采购、生产、销售以及服务等各个环节，而企业单位的领导阶层对于实施全面预算的财务管理也有很大的带动作用，要重视并支持全面预算的财务管理工作的开展，确定统一的目标，不断地完善财务预算管理的措施，对于财务预算要进行审议和平衡，协调解决编制和执行中的矛盾，建立健全财务预算管理组织机构。

2.完善全面预算的财务管理体系的信息反馈工作，考虑到预算指标的刚性和弹性

预算编制要涉及到一定的变量，而变量的确切数值具有不确定性，要根据实际情况进行预算的编制。不断地强化预算编制的信息反馈可以及时有效地纠正财务预算中的偏差，准确地把握企业的财务状况，确定企业的战略目标。加强各部门的责任感和使命感，提升企业的生产效率和管理水平，发挥企业员工参与管理和决策的作用。

例如在许多企业在编制全面预算时，预算指标具有一定的弹性，而在对全面预算进行执行的过程中，执行者会只片面的强调业务的特殊性，认为全面预算的随意性大，不容易进行准确的把握，因此要重视全面预算的刚性，根据不同的预算项目来确定预算方式，例如固定预算、滚动预算、定期预算等，确保全面预算的准确性和有效性。

3.不断地强化全面预算的财务管理体制中的控制和考评工作

将各部门的责、权、利相结合，建立健全业绩考核体系，依据企业全面预算管理的目标，采用混合式的方式对全面预算的目标进行分解，将岗位责任到人，划分各部门的权限和职责。将预算执行考核与内部的经济责任制相结合，实行严格的奖惩制度。

4.要强化全面预算的财务管理体制的控制力度，避免预算超出控制范围

首先，要避免预算过于精细和繁琐，过于细致的预算会限制各部门发挥职能的自由，不利于提升企业的生产效率，影响到企业的正常运行。其次，要避免企业目标不明确，预算目标要与企业的目标保持一致，只是片面的强调企业的活动按照预算计划进行，却忽略了企业的整体目标，所以要体现企业规划要求，把握预算控制的分寸。最后要具有创新精神，避免因循守旧，一成不变的预算模式会滋生投机取巧等不良作风，扩大企业的财务漏洞，导致企业的生产效率降低，造成企业的经济损失加大。

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关键词：集团公司;财务管理;资本保值增值;管理工作

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年1月22日

一、集团公司财务管理体制

财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业（母公司）和控制企业（子公司），应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时，集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，还负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以，要不断对集权式财务管理体制进行创新。根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。

二、加强集团公司财务管理的方法

（一）建立并培养一支高素质的财务团队。建立并培养一支高素质的财务管理队伍是财务管理的基本点。如，鹰鹏公司遵循“成长组织，成就个人”的学习宗旨，一是从外部引进高级财务管理人才，给企业带来新的活力和理念;二是侧重于内部人才的培养，外部培训和内部学习相结合，根据自身情况制定工作方案，并让主管对其工作质量进行考核，从而给他们形成一种紧迫感和责任感;三是组织各层级的负责人、主管以及企业员工，分层次的进行成本管理培训，加强成本管理意识，使财务管理意识在各层次企业员工中都能得到充分体现，财务部门在企业管理中真正起到核心作用，为此鹰鹏公司财务部多次被评为先进集体。

（二）全面预算化管理，实现价值最大化目标。预算作为企业未来的一种规划，就是对企业资源的组织、使用做出合理的安排，预算目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的战略性还体现在他沟通了企业战略与经济活动的关系，使企业战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。为了使年度预算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企业近期的经营状况，每月各层级的母子公司，均应编制企业财务管理报告和未来三月预算，以财务管理报表和预算报表为主线，进行经营管理分析，根据预算执行实际效果及存在问题，问题出现的环节和原因，偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算;第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核;第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。

（三）进行资本金的管理，确保资本的保值增值。现代企业的国有资产，是我国社会生产力发展的物质基础，在国民经济中起主导作用。对资本进行管理可以有效地保证企业所有者的权益，使企业各项资本性支出都建立在科学决策的基础上。特别要保证和发挥投资项目的最佳效益，确保资本的保值增值。在考核企业资本金保值增值的内容上，一般包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个部分，资本金是实现企业自主经营、自负盈亏的前提条件。因此，建立资本金制度，防止企业行为短期化，防止资产流失，维护企业法人的权益，在现代企业财务管理中就显得十分重要。

（四）进行成本费用控制，提高企业经济效益。成本费用控制是指对企业成本费用计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动，是企业成本费用管理的重要环节。它是保证目标成本和成本费用计划实现的重要措施;是保证成本费用核算真实准确的必要条件;是促进降低成本费用的有效途径。

（五）理顺财务管理部门与其他职能部门的职权关系。在现代企业制度下，根据产权明晰的原则和企业财产委托经营制度的要求，财务部门与会计部门必须是分设的。财务管理部门还要明确划分与企业管理、生产销售和决策等部门之间的职权范围，形成以财务管理为核心、分工明确、相互协调的管理网络系统。

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关键词：企业集团 财务管理 体制

随着我国经济的发展，企业规模逐渐壮大，经营范围也在不断的扩大，从而促成企业集团的形成。一个企业集团是否能健康快速的发展取决于这个集团的管理制度，而财务管理又是其中心环节。财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，科学、合理的财务管理制度对企业的发展将会产生重要的影响。

一、企业财务管理体制

财务管理体制是指对关于会计信息处理、成本管理、资金管理、风险管理及内控制度的财务组织机构、权责结构、人员体系加以规范的基本管理制度。它是企业集团管理体制的核心。企业的财务管理体制不完善、财务组织功能发挥不到位，通常会出现内部监管不力、资源不能有效利用、效益低等现象。在提高企业集团绩效方面,如何发挥好企业财务管理的作用则显得尤为重要。

企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内部和外部关系而构建的，而财权的合理配置是构建企业集团财务管理体制的核心。包括两大方面的内容：一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置,另一方面是企业集团内部各层级之间的配置。企业集团财务管理体制的目的就是要实现资源的优化配置，保证企业决策的合理性、科学性及企业健康、快速、稳定的发展。由于企业发展的多样性和内部结构的复杂性，企业集团不可能采取单一的财务管理体制，企业必须处理好集权与分权的关系，从而实现企业资源的优化配置。

二、企业财务管理体制存在的问题

在市场经济环境不断发展变化下，企业的兴衰很大程度取决于企业的管理，而财务管理又是其管理的核心。但由于我国的企业大多是在市场经济不健全、政府职能没有转变的形势下形成的，在其发展的过程中，又受诸多因素的影响，存在着许多问题，如管理体制受阻，监督不力等。目前我国的企业大多实行的是分权的财务管理体制，在这种财务管理模式下，我国企业的财务管理的状况不容乐观。

1、企业的财务管理监管不力。2007年新的会计准则实施以后，对我国的财务管理起到了更好的监督作用，使我国的会计制度更加的完善。但由于长期以来，我国企业的财务管理监管力度不够，会计核算失真的现象也时有发生，造成大量资产的浪费和流失。其主要原因包括以下两个方面：(1)财政部针对企业出现的财务管理问题制定了《内部会计控制规范》，对相关的职务进行了分离，但由于有些企业并未按照《内部会计控制规范》来实施，出现了相关职务的兼容，权利过分的集中，甚至出现没有相互监督的职务，这样就会导致舞弊及违纪事件的发生。(2)企业集团的权利过分集中在少数人甚至个别人手中，放权过多，没有完善的约束体制，在处理一些资产问题时不受约束，造成大量资产的流失，使企业的发展受阻。

2、管理体制不完善。从企业管理的角度来看，企业集团必须对母公司及子公司的财务进行统一的规划、协调，以保证集团利益的最大化。但由于财务管理体制的不完善，集团公司对下属企业的管理要么过于分权，很难从集团整体的发展战略思想来安排投资活动，下属企业也只是根据自己的情况来安排投资活动，只是追求局部利益的最大化，有时会因此损害集团整体的利益。这不仅不利于公司资源的优化配置，还会削弱公司的综合实力。要么过于集权，使企业的经营决策权掌握在母公司手中，这样就会挫败子公司的积极性，增加企业的相关成本，束缚了企业的发展，使企业很难做到自负盈亏，从而导致企业集团的效率下降，影响企业的发展空间。

3、资金管理不到位。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的中心环节。目前企业的资金管理普遍存在着管理方式落后，手段欠缺等问题，下属企业的多头开户，投资随意性大，盲目对外投资，致使企业的资金监管不到位，造成企业的资金信息失真、账外循环等问题。公司内部之间不能有效地调节资金的使用，致使资金短缺的企业向银行机构大量贷款，使公司的财务费用居高不下，造成资金的浪费。缺乏准确的现金流量预算，不能做到事前计划、事中控制、事后分析，缺乏统一的财务资金调配制度和资金管理平台，造成财务信息无法集中分析，使企业决策者不能很好地了解企业的资金状况，实施有效地管理和监控。据统计，目前，我国企业资产负债率普遍高于75%，有些甚至超过90%，呈现出较大的财务风险。有的企业集团一方面资产大量闲置，一方面又有大量的外债，致使不能充分发挥企业的资金效应，形成资金资源的浪费。

4、预算管理制度不健全。许多企业没有建立完善的预算管理体制和科学的管理理念，对企业的发展带来许多不利的影响。有些企业的预算只是涉及个别指标，有时在执行的过程中还会出现不一致的情况，使预算成为了一个摆设，这些都给企业的财务管理在实际运用中带来阻碍。企业的预算对于许多企业还处于刚刚开始阶段，没能根据企业的实际情况来进行整体的评估和预算，这样对集团的发展都是极其不利的。

三、企业财务管理应对的措施

随着我国市场经济的不断发展和产权制度的逐步建立，建立现代财务管理制度显得尤为重要，同时也是企业发展的客观需求。对于出现在财务管理方面的问题，应采取相对应的措施，使企业的财务管理制度更加的完善，其作用得到更好的发挥。

1、完善内部监管体制，使其作用得到更好的发挥

下属企业之间存在着各自的利益，加上信息的不及时性，很容易出现监管不力的问题。为保证企业高效运行，就必须建立完善的内控制度。其一，企业要从内部机构设置上保证监督作用的发挥。集团公司应设立审计委员会等内部审计监督机构，对企业的各项经济活动进行有效监督和控制，及时发现和解决问题，以保证企业健康、快速、稳定的发展。其二，要从制度和措施上保证日常内部监督作用的发挥。企业要定期检查，定期实施内部审计，检查下属企业的内控制度是否完善、合理，内控制度是否得到有效的运用，同时对下属企业的各项工程项目及经营活动进行监控，对其出现的财务管理问题进行改善，制定相应的措施，保证企业的发展。

2、建立完善、合理、有效的财务管理体制

企业集团的财务既相对独立，又相互交错，要通过优化企业的内部结构，建立有效的财务运行机制。企业应根据不同的发展阶段采用不同的财务管理体制，处理好集权与分权之间的关系，保证企业财务管理体制的合理性。同时企业应保证信息的畅通性，发现问题及时反馈和解决，避免因信息不畅造成的财务损失。强化财务风险意识，提高企业的市场竞争力，降低企业的财务风险。总之，建立合理、有效、科学的财务管理体制是保证企业正常运行的关键，对企业的发展起至关重要的作用，不能忽视。

3、加强资金管理

企业资金管理不到位，会造成大量资金不能合理有效地使用，甚至会造成资金流失。所以资金管理在企业的发展过程中扮演着重要的角色。建立统一的资金调控制度和资金管理信息平台，能使企业的财务、资金结算、投资、融资等信息快速汇集起来，动态掌控企业资金的使用情况，及时调整企业的投资预案，从而实现资金的优化配置。

4、建立合理、全面的预算制度

预算控制是财务控制的主要方式之一，企业应根据自身的情况进行预算控制，使预算保持一定的弹性。应当建立责任预算制度，在此基础上推行全面预算，这是企业加强财务预算控制，提高管理效率的有效途径。全面预算管理必须以企业的战略发展为基础，确定企业发展目标，明确各部门的责任。预算不只是财务部门的工作，各部门也应积极配合，相互协调，共同参与。

综合上述，企业要想快速、稳定、健康的发展，就必须根据自己的实际情况，按照现代产权制度的要求制定出适合自己企业发展的财务管理体制。本文只针对普遍存在的问题进行了分析，并提出了一些解决措施，但在实际的运用中还会存在一些不同。企业的财务管理体制也不是一成不变的，许多问题还必须根据企业的实际情况来进行探讨、研究，从而摸索出适合自身企业发展的财务管理体制。

参考文献：

1、陈定然，《企业集团财务管理体制问题探讨》，《财会研究》，2005年4期

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（EDF（中国）投资有限公司，山东 济南 250014）

摘　要：随着我国市场经济的不断发展，电力企业的面临的市场竞争越来越激烈，电力企业面临的财务环境也越来越复杂。因此，在当前的形式下，如何建设完善的财务管理体制就显得越来越重要。目前，电力企业正在走向集团财务管理的方向，这也是企业未来经营管理的方向。在当今信息化系统的情况下，进行集团财务管理体制的建设也是电力行业的必然趋势。但是，目前，电力企业在集团财务管理体制的建设上面还存在很多问题，如何找到解决这些问题是值得研究的课题。

关键词 ：电力企业;集团财务管理；财务控制体系

中图分类号：F275文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）25-0149-02

一、引言

由于我国特有的体制和国情，国有经济把握着我国国民经济的命脉，国有经济的发展直接关系着人民生活水平的提高和国家综合实力的增强。电力企业是国有经济的典型代表，因此，电力企业的财务风险和企业管理水平直接关系着国有经济的长远发展，因此，研究电力企业集团财务管理体制有助于防范财务风险、优化资源配置、提高企业管理水平。随着电力企业体制改革的不断深入和外在市场环境的影响，电力企业正在从旧式的管理制度向符合市场要求的新式管理体制转变。目前，电力企业已经实施了很多现代化的系统，其中包括SIS系统、营销系统、先进的管理系统等等。随着我国经济的快速发展，高度集成的信息系统逐渐建立起来，实现了企业的集团管理想信息化发展的趋势。另外，企业的财务管理是企业管理的核心，财务管理的效果如何直接反应了经营效果的现状。尤其是针对集团管理，集团的财务管理体制建设有助于更好的进行财务管理，合理配置资源，掌控资金动态，进而为电力企业的长远有序发展提供服务。

二、电力企业集团财务管理体制中存在的问题

（一）缺乏健全的财务控制体系

目前，电力企业集团的财务管理体制还存在一些问题，首先是集团内部的资金管理混乱，缺乏对资金的审批授权，以及支配支出的控制。另外，资金的使用和配给不匹配，使得资金的使用效率低下，有些项目亟需得到资助和开发，但是因为资金的匮乏，最终失去了这个机会。而有些项目不需要巨额的资金资助，这使得项目耗费大量的资金，最终造成资金的浪费。资金的使用和配给方面的信息不对称最终使得资金的使用效率低下，造成资金的流失和浪费。如果电力企业仅仅依靠财务报表的相关指标而对资金进行控制则不能达到应有的效果。另外，电力企业集团还缺乏对财务信息进行预警的系统，当集团内部出现财务危机就不能及时的发现为题解决问题，最终造成巨大的损失。同时，有些电力企业还没有完善的财务监督体系，最终使得企业集团的财务信息不能得到很好的监督，从而使得人员的随意操控，降低财务信息的质量，使得企业经理人的追逐短期利益化目标，损害企业的长远利益。

（二）缺乏完善的财务信息系统

当今社会是信息泛滥的社会，信息化已经普遍应用到日常的工作和生活当中。在复杂的经济环境中同样如此，如果电力企业不能及时获得有价值的市场信息，那么将会失去很多有价值的机会。首先是在电力企业集团的内部缺乏完善的财务信息的沟通渠道。在信息不通畅的财务体制下，电力企业集团将很难了解到子公司的财务信息状况以及有关预算目标的执行情况。比如子公司的财务处理是否是合规的、财务管理有没有得到执行、财务风险有没有得到控制。如果电力企业集团不能及时的获取财务信息，将会使得集团总体出现各自为政的现象，同时也把集团总体的风险放置于无控制、无约束的环境中，增加了电力企业的经营风险。另外，财务信息不健全，将会使得子公司之间的财务信息缺乏可分析性，也不利于之间的对比分析，阻碍了企业集团个组成部分之间的协调与合作，进而阻碍了整个集团的管理水平的提高。

（三）缺乏有效的财务激励和约束机制

随着企业所有权和经营权的分离，企业的成本增加，其两者之间的矛盾也就成为了企业经营和重大问题。企业的经营者与企业的所有者拥有不同的目标，企业的经营者为了实现自身的目标，往往做出很多不利于所有者的行为，比如道德风险中的职位高新、过度享受等。这两者之间目标的分离时的职业经理人对公司的资产加以转移和侵占。有些经理人为了满足公司的考核目标虚增利润和收入，有的则为了满足自身的目标隐瞒利润，这些情况都会影响财务报告的信息质量，最终误导信息使用者做出正确的决策。出现这些问题的原因就是集团的财务激励与约束机制不健全，激励与约束是两个不同的方向，如果只有约束而没有激励，将会降低工作人员的积极性，如果只有激励而没有约束，将会放大负责人的职权，造成高级管理人员的控制风险。因此，建立完善的财务激励与约束机制是解决上述问题的突破口。

三、加强电力企业集团财务管理体制的对策

（一）建立健全的企业集团财务控制体系

电力企业大多数属于国有企业，也是关系国家民生问题的关键企业，只有做好财务管理的工作，才能保障电力企业的正常有序的运转，才能更好的为人民群众的日常生活服务。因此，我们应该做到的是建立完善的企业集团的财务控制体系。主要可以从以下几个方面加以控制。首先是电力企业集团应当加强对资金的控制，建立适合自身企业的资金管理系统，结合自身的资金使用和筹集情况，制定可操作的资金使用预算，合理的调动和配置资金，保证资金的安全和完整，提高资金的效益水平。其次是建立规范的财务预警体系，结合企业的财务风险特点，建立适用性强的财务预警系统，时刻监督企业的财务风险，以便及时的应对风险。最后企业也可以建立财务监管机制，，对日常的财务活动加以监督和管理，从源头上根除不恰当的行为，防止财务风险的发生。

（二）建立完善的财务信息系统

随着科学技术的发展，信息技术逐渐应用到日常的经营管理当中，电力企业集团的经营环境和组织结构也越来越复杂，为了实现高效的管理，集团内部必须使用高科技的信息技术和网络技术。这些信息技术能够提高财务管理的效率，也有助于集团内部的沟通与交流。在电力企业中建立完善的财务信息系统是非常也必要的，首先这个系统能及时的提供财务信息和实时的财务监控情况，有助于管理层及时的调整战略目标。在企业内部使用局域网，及时的分享内部信息有助于解决子公司内部信息不对称问题，也有助于不同部门的协调与和合作，提高电力企业的经营管理效率。财务信息系统便于集团及时的了解资金和资源的配置和使用情况，有助于提高资金的使用效率，提高资金的周转率，有利于管理层从全局把握企业的战略概况。

（三）建立完善财务激励与约束机制

在财务中，资金是最重要的也是最需要引起重点关注的内容。现金流量是企业的血液，是企业的管理的核心内容。企业应当建立完善的财务激励与约束机制，加速现金的回流，充分利用商业信用的机会，合理的利用客户的资金，最终增加现金的使用效益。电力企业大多数属于组织结构复杂和规模庞大的企业，因此，针对组织的管理和人员的培养需要建立适合的激励和约束机制，以控制财务管理中的风险。把激励与约束结合起来才能既提高企业的管理效率，又能约束控制权，防止控制权的稀释。

四、结束语

电力企业是国民经济当中重要组成部分之一，只有不断提高电力企业集团财务管理水平，才能更好的配置资金，提高企业的运营效率，进而促进电力企业的长远可持续发展。但是目前电力企业的财务管理体制还存在一些问题，只有不断建立健全的企业集团财务控制体系、财务信息系统、财务激励与约束机制等，才能更好的完善电力企业集团的财务管理体制。在实现这些措施的过程中，集团内部要逐渐的调整战略，并结合自身的情况，制定适合本企业的目标，最终实现集团的财务管理目标。

参考文献：

[1] 顾美霞.当前大环境下我国企业集团财务管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版）.2013（19）.

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[关键词]财务管理体制财务环境因素财务主体因素

一、财务环境因素

财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境主要包括：企业集团的组织形式、企业文化、利益相关者的影响、行业性质和规模等

1.企业集团文化。企业文化对企业集团各方面的经营活动都有着巨大的影响，包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化，其财务管理体制倾向于分权模式。相反，一个专制的、等级森严的企业集团，其财务管理体制设计必然倾向于集权的模式。企业文化还影响到财务管理人员的选拔使用，在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。

2.企业集团规模。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。

3.企业集团组织形式。不同的企业集团，由于资本结构不同，其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。例如企业集团的产生往往伴随着兼并收购和一体化进程，实行同类产品相似行业横向一体化而形成的企业集团，成员企业独立性相对较高，因而财务管理体制的分权度较大；实行各生产销售环节纵向一体化的企业集团，由于成员企业内在联系紧密，其财务管理体制分权度相对较小。

4.企业集团发展阶段。企业集团都是由单体企业不断壮大发展而来的，都有从成长到繁荣到衰退的生命过程。企业集团生命周期的各个阶段，企业集团的经营目标和管理方式等方面都在不断地演变和发展，其财务管理体制也伴随着企业集团的不同发展阶段，呈现出不同的特点。

二、财务主体因素

财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体，主要包括出资者和经营者。

1.出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。

出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，如企业经营方针、投融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，规范经营者的理财行为，实现经营者财务目标和出资者财务目标的最优组合，保障资本安全和增值。同时，在考虑国家有关法律规定、股权稀释后的影响、举债能力、偿债需要,以及资产流动性需要的基础上，对收益分配的各种备选方案作出抉择。

出资者以确保资本安全和资本增值为目标，而经营者的财务目标是其自身利益最大化。目标差异的存在使经营者可能为了自身目标而背离出资者目标，即出现“逆向选择”和“道德风险”。如果只强调经营者的理财权而忽视了出资者监控的需要，这种背离的风险会很大。同时，由于出资者与经营者之间存在信息不对称的问题。出资者不直接参与企业的经营管理，对企业经营状况和经营业绩信息的获得主要依靠企业经营者提供，经营者所提供财务信息的真实性和质量高低对企业出资者的财务决策具有非常重大的影响。只有出资者建立一种监控和激励机制，合理配置理财权，按责权利相统一的原则建立分层分权的组织机构，按风险共担原则实现经营者业绩与报酬挂钩，并建立有效的信息披露机制，才能有效地解决这些问题。因此，出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2.经营者因素。企业集团是基于多层“委托一”关系的企业联合体，每一层次的企业，既是下级子公司的出资者，也是上级母公司的所委托的经营管理者。

出资者将资本交由经营者经营，最终目标是实现资本增值，而资本增值又取决于经营者的财务管理，经营者侧重于操作性的具体战略和任务决策，具体包括合理规划资金需要量，选择筹资渠道和筹资方式，进行有效投资，以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求，体现在财务组织的安排、财务制度的设计等。经营者素质的高低，直接影响到财务管理体制的健全程度。

需要指出的是，由于财务经理实际上没有相对独立的财权，而是受制于总经理，着重于日常财务管理的计划、组织控制和流动资金管理。严格的讲，财务经理只是财务方案的执行者，不能算作是财务主体。财务经理是财务管理体制的主要实施负责人，对财务管理体制的构建起到非常重要的参谋作用。其他利益相关者与企业签订的是固定或相对固定的收益合同，并不能干预企业财务活动，他们的经济行为属于财务主体的外部影响因素，属于微观财务环境的范畴，也不是财务主体。他们主要关注于财务管理体制中有关信息以及披露方面的内容。

参考文献：

[1]戴新民:《现代会计前沿问题》[M].北京:经济管理出版社，2003

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关键词：集团公司；财务管理

集团公司的财务管理体制大体上可分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策与管理进行集中统一管理；分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可；相融型财务体制，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

一、集团公司财务管理体制框架的构建

从集团公司的角度考虑，财务管理体制的设定应当遵循母子公司法人地位各自独立、与集团公司组织体制相对应、明确财务管理的综合管理和分层管理思想以及决策、执行、监督三权分立等四项原则。

根据以上原则，可由财务目标控制系统、财务制度控制系统、财务人员控制系统等构建出集团公司财务管理体制的框架。

第一，财务目标控制系统。首先应围绕集团公司利润最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统，再进行综合后确定财务目标。母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

第二，财务制度控制系统。以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

第三，财务人员控制系统。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，母公司对子公司财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏，而提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

二、落实财务管理体制的保障措施

集团公司重点要解决如何搭建资金管理体系，建立资金监控系统，加强资金统一管理，有效利用商业银行的优惠金融服务及建立核算、预算、结算三算合一的现代化财务信息体系等问题，就必须借助于网络技术和信息化手段，建立以资金平衡为基础，融合银行的电子化金融服务，满足公司资金计划管理、资金结算管理、资金调度、融资信贷业务、财务核算、风险监管和决策分析等应用一体化的集团资金管理平台。

第一，借助银企互联搭建集团资金管理体制。银企互联是一种技术手段，整合多个银行数据，实现多银行数据在统一界面的组合，使多银行数据的快速汇总分析成为可能，同时集团财务能实时掌握真实资金状况，为领导决策提供有效信息，降低经营风险。

第二，建立集团企业的资金监控系统。掌握所有子公司资金的流量、流向和存量。资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对子公司主要经济活动的安排和控制，防止子公司发生支付危机，保持现金流动的均衡性，这些都日益成为集团公司财务管理的核心内容。

第三，有效利用商业银行的优惠金融服务。集团公司只有依赖商业银行的结算系统，才能根据发展需要对整体资金进行统筹规划。如利用集团的资金规模与商业银行协商更便利的服务方式和更优惠的收费标准；由集团统一与银行协商授信方式和授信额度，根据集团资金需求选择适合的融资方式，降低集团资金的使用成本。

第四，建立预算、结算、核算三算合一的现代化财务信息体系。三算合一的应用模式，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过把资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过把结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。

总之，集团公司财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求，提高竞争能力。

参考文献：

1、强威.企业集团集权式财务管理体制的构建[J].经济师,2004(10).

2、朱永慧.探究集团公司财务的管理模式[J].管理观察,2009(12).

3、贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].山西财税,2002(7).

4、李琦.企业集团应如何选择财务管理体制[J].财会研究,2002(3).

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太平财产保险有限公司（简称“太平财险”），即原太平保险有限公司（简称“太平保险”），为中国太平保险集团公司旗下的成员公司，是中国太平在国内拓展财产保险业务的主力军。

太平保险是中国保险市场上经营历史最为悠久的民族保险公司。 1998年，经国务院批准，太平保险成为隶属于国务院的国有金融保险集团，中国第一家金融保险控股集团公司，也是国内唯一一家将总部设在香港的保险主体—中国保险（控股）有限公司（即现“中国太平保险集团公司”）的全资附属公司。2001年12月20日，经国务院同意，中国保监会批准，太平保险全面恢复中国境内的财产保险业务。2009年8月7日，太平保险更名为“太平财产保险有限公司”。太平财险总部设在深圳，注册资本金15.7亿元。

2 国内研究现状

财务管理体制在于对集权与分权的选择，不过最终目的都是为了实现企业的价值最大化，这也是企业的长远发展目标。随着社会主义市场经济体制的建立，激烈的市场竞争对企业的组织效率与管理体制提出了更高的要求。国内专家从不同的方面对集团财务管理提出了不同的看法和建议。

目前学术界公认的财务管理体制有三种：集权型、分权型和相融型。

集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是集团公司（母公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理，具体地说，集权型财务管理体制就是将集团的大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有执行和细化管理的权力，而子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。

分权型财务管理体制是指母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他日常财务决策权与管理权下放到子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。

综上可以看出，集权和分权型财务管理是我国早先最常见的财务管理体制，但是集权和分权的选择要受到多种元素的影响，很难清晰地判断。在这种情况下.集权不死、分权不乱、收放灵活的相融型财务管理体制无疑是企业集团财务控制的最高境界。

相融型财务管理体制是指母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行控制的体制。该体制期望通过集权与分权的交织配合，来聚合各方面各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，推动集团整体利益目标的协调性和高效率性，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在财务系统的整体优化和企业资源的优化配置、动态调整企业集团财务管理方式和节约组织成本等方面，该模式具备其他体制所无可比拟的优势。

3. 相融型的财务管理体制的建立

3.1财务管理体制选择及权变因素

集团在运用财务管理体制时，为保证其有效的运行，保证集团的财务组织机构！管理机制和管理制度等方面的施行，必须从集团公司的角度出发，根据企业特点来选择财务管理体制，主要从以下几方面的思路入手：

1. 是现代企业制度是以产权为依托的，选择管控模式要体现产权制度管理思路"集团企业在选择财务管控模式时一定要充分考虑到集团各经济主体的产权关系，明确界定责！权！利的划分，切不可制造矛盾产生纠纷，各经济主体之间必须达成一致的目标，作为财务管控核心的母公司在实施管控时必须有制度！有规章可循，产权制度明确！思路清晰"

2. 是围绕管控目标根据企业发展的不同阶段，选择相应的管控模式"母子公司财务管控选择集权式还是分权式管控模式，以及如何确定集权与分权的程度一直是企业管理的一个重点和难点"集权过度会使子公司缺乏主动性！积极性！丧失活力，而分权过度则又会使集团财力分散！管理失控！削弱集团的整体实力"母公司一定要权衡利弊客观分析集团发展的不同阶段，选择不同的财务管理体制"要做到既能控制子公司财务，又不限制子公司发展，同时集团利益也不会受到影响"

3. 是要结合资本关系与业务联系程度选择财务管控模式"在母子公司权变因素的分析当中已经对母子公司关联度和资本关系做过分析"母子公司的关联度和资本控制关系在很大程度上决定了集团企业应该采用咋样的财务管控模式"所以在选择集权还是分权上要注重这两方面的考虑"

4. 是要明确集权与分权的轻重平衡度"母子公司在运营过程中要涉及方方面面的责权管理！如资源的利用！生产的组织分配！利润的取得分配等，母公司需要充分考虑在这一过程中的平衡度，母公司履行管控制职责但不能成为制约企业发展的障碍，子公司服从集团利益的同时，安排好生产经营，履行企业职责，合理分配利润，传递财务信息，维护集团的整体利益"

5. 要遵循成本效益的原则"在选择母子公司财务管控模式时，首先应遵循成本效益原则"任何模式在施行过程中都会有得有失，也就是要付出一定的成本"集权式财务管控模式产生的效益在于母子公司财务目标的协调和财务资源利用效率的提高，付出的成本则是子公司缺少了积极性和创造性，财务决策效率也会有所的下降"分权式财务管控模式的效益在于子公司财务决策效率的提高以及子公司积极性！创造性的极大发挥，从而为集团创造更多的效益，成本则在于子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标会出现背离以及财务资源利用效率的下降"所以在科学计算成本效益的同时制订管控模式才不致于集团成本投入过大高于产出效益，损害集团的整体利益"除此之外，母公司在选择集权式或分权式管控模式时，还应考虑母子公司所处的行业和市场环境及母子公司管理者的素质，管理层的业务和管理水平"这些因素也是可以影响到集团企业管控模式运行效果的"

3.2相融性财务管理体制建立的步骤

集团企业在选择企业管控模式上一定要充分考虑到自身的特点和情况选择更加适合自己的财务管控模式，只有这样才能充分调动子公司的生产运作的积极性和主动性，又能充分实现集团资源的合理利用，维护集团整体利益的实现，真正达到管控的 目的。财险公司建立相融性财务管理体制的步骤包括：

1. 确立财险公司财务管控的目标，包括财务目标、制度目标、人员目标

2. 确立财务管理体制实施效果评价标准。

3. 建立相融性财务管理体制实施项目小组，制定计划，推动实施。

4. 对项目进行分阶段监控，分析实施效果。

5. 对相融性财务管理体制实施效果进行评价。

6. 总结经验。

3.3相融性财务管理体制建立的要点

财险公司建立相融性财务管理体制的步骤包括：

1. 建立对子公司的指标考核体系以及建立财务信息系统

2. 规范重要财务决策的机

3. 对子公司财务人员进行掌控

4 小结

目前我国集团公司财务管理体制基本上有三种类型：一是集权式财务管理体制，二是分权式财务管理体制，三是集权与分权相结合的相融性财务管理体制。相融型财务管理体期望通过集权与分权的交织配合，来聚合各方面各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，推动集团整体利益目标的协调性和高效率性，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。通过太平财险贵州分公司的实践，我们发现在财务系统的整体优化和企业资源的优化配置、动态调整企业集团财务管理方式和节约组织成本等方面，相融性财务管理体制具备其他体制所无可比拟的优势。

参考文献

1. 陈一平肖明雄 加强信息化管理完善保险公司财务体系 冶金财会2006.12

2. 陈倩 财务分散管理模式的弊端与财务集中管理模式的实现 西部财会 2006.6

3. 董振东 集团企业财务集中管理模式探析 合作经济与科技2007.9

4. 李文彦 对企业财务集中管理的思考 山西科技 2006.1