高校后勤调研报告范文

导语：如何才能写好一篇高校后勤调研报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、制约目前高校后勤社会化发展的瓶颈

（一）主体因素

主体问题在这里主要是高校后勤工作人员的问题，它直接影响和制约着高校后勤社会化改革方向、过程及其结果。主体作用良好则高校后勤社会化改革发展良好，否则反之。目前高校后勤工作的主体由后勤管理人员、后勤经营人员和后勤服务人员三部分构成。经高校后勤社会化改革多年的探索，高校后勤社会化改革工作主体的基本情况稳定，但是不足和所面临的问题也相当突出。

1、后勤管理人员

这里所说的后勤管理人员是特指高校学校层面的从事大后勤管理工作的干部，他们高校后勤社会化改革的探索者和实践者，肩负着服务师生、服务教学科研、保障后勤体系顺畅运行、保障后勤实体经济效益和社会效益的双赢的使命，后勤管理人员的责任不可谓不大，任务不可谓不重。然而，多年来，由于思维习惯和管理惯性使然，不少高校对此重要和关键部门的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同样是服务和服从于整个高校发展的大局，为高校发展贡献心力，但是广大后勤管理干部的地位却始终处于边缘地带，使得许多后勤管理人员荣誉感和成就感缺乏，致使不得不时常考虑个人出路和前途问题，无法全身心投入工作；有些高校将后勤部门作为干部分流的承接单位，使得后勤管理人员基本是按经验和习惯来从事后勤管理工作，往往没有经营管理知识，业务水平不高；部分外聘管理干部对学校的认同感和责任感较低，加上待遇上与学校在编管理干部又有较大差异，稳定性和积极性较差；在很多高校，后勤社会化改革又将后勤管理部门条块划分太多，缺少整体的规划和统筹，加上一些后勤管理干部本位主义的影响，人为造成高校后勤社会化改革的壁垒和障碍。

2、后勤经营人员

后勤经营人员指在高校后勤各个实体从事具体经营管理的干部。和高校后勤管理人员一样，有较多的高校后勤经营人员也来自学校机关干部分流，存在年龄老化、专业水平低下、开拓创新能力不足、服务意识较差等缺点，使得很多后勤实体的经营管理远远滞后于社会企业的水平。而且由于大多数高校将后勤经营实体剥离（或相对剥离）学校，实体实行独立成本核算，自负盈亏，后勤经营人员的经营压力很大，往往有重经营轻服务的现象和思想，容易把后勤工作的经济效益看得过重而轻视或忽视社会效益，容易导致后勤服务质量和水平不高，产生不好的后勤服务形象。同时，在高校后勤社会化改革中，后勤经营人员工作积极性不高，奉献精神欠缺，也严重影响了的高校后勤整体形象和战斗力。

3、后勤服务人员

后勤服务人员是在后勤实体工作一线，直接面向广大师生的员工。后勤服务人员的整体素质影响着对广大师生的服务水平和质量，也影响着整个后勤在广大师生心目中的地位。多年来，由于历史原因，后勤的很多一线正式员工来源于本校教职工家属、农转非人员、部队转业军人、高校征用土地后的农民等，人员素质参差不齐。随着高校管理体制改革，机关、学院等部门精简机构，压缩下来的不少人员又进入了后勤部门。这些人员长期在后勤工作服务，形成了一种工作动力不足、服务意识淡薄、责任感不强等的工作氛围和态度，干好干坏一个样，没有积极主动思考单位进一步发展的意识。同时，对于外聘的一线员工，因与社会同类企业相比，高校后勤实体的经营成本相对较高，因此在薪酬方面不具备优势，而且往往与正式职工相比差距过大，这些也使得这些外聘员工的激励不够，看不到自身职业发展的平台和前景，因此荣誉感低、稳定性较差，流动频繁，这也大大影响了后勤实体的健康发展。此外，由于后勤实体的整体实力不足，经营成本和风险相对较大，加上后勤工作环境较差、地位较低、工作辛苦等，这也使得高校后勤劳工用工面临诸多难题。

（二）客观环境因素

工作的是个环境问题，主要表现为社会大环境和高校小环境、以及各种外在因素影响下的后勤人员自身微环境的改变。

多年来，全国高校后勤社会化改革呈现了多样化发展的态势，国家对于高校后勤社会化改革没有做出统一的部署和规划，不同高校按照自身特点和需求采取了不同的发展路径和模式。对于后勤社会化的具体含义一直处于探索甚至是含糊的状态。高校后勤将往何处去，没人能给出一个明确统一的结论。同时，在这种不确定的发展思维之下，国家及各省市、各高校对于后勤实体的政策也未能明晰，各地的政策也很不统一。不断变化的政策环境使得很多高校后勤产生无所适从的感觉。这也导致在后勤社会化改革一个阶段之后，许多高校走了回头路，回到原有的后勤管理模式，这离当初国家设想的后勤社会化、市场化、企业化的方向无疑是有了更大的偏离。

现代高水平大学的建设，需要高校各部门具备“一盘棋”的观念，但目前的情况是高校后勤的建设从高校其他相关职能部门获得的关心和支持不够，高校后勤实体与其他职能部门的协调性差，配合脱节，经常处于孤军奋战的局面。高校很多政策的制定忽视了后勤发展的实际，过于从紧；对后勤干部的支持力度不够，使得很多后勤改革的想法得不到真正实现，后勤改革的步子也受到阻碍。高校稳定看后勤，这个道理大家都明白，但具体到实际的工作中时，很多问题却没有得到应有的重视。

在高校后勤社会化不断进行的同时，众多社会企业也经过在竞争中不断洗牌和发展，很多具有实力的企业不断通过竞争脱颖而出，并逐步涉入高校后勤服务市场。这对于高校后勤实体无疑造成了巨大的冲击。很多后勤实体在这种冲击之下，涅磐重生，找到了合适的发展道路，并不断做大作强；但更多的后勤实体受制于高校市场和高校发展要求的局限，未能开拓出更广的发展空间。鉴于诸多历史遗留因素，后勤相关实体存在着经营项目、规模、实力、环境等诸多差异，虽然这些单位都以自身功能服务高校发展，但是其各自的发展很不均衡。同时，与社会同类行业和企业相比，在市场竞争日益加剧的状况之下，后勤实体无论是从发展规模和实力，还是管理人员的整体专业水平，都存在着很大的差距。在高校地位的边缘使得众多后勤实体的

发展动力不足，资金、技术、管理水平、扶持政策等的缺失，使得很多后勤实体的发展举步维艰。二、对当前高校后勤社会化改革遇到瓶颈的一些对策

困难是现实的，高校后勤社会化改革面临的困难虽因院校不同存在特点和程度的差异，但却存在普遍性和共通性。因此，在新时期思考高校后勤社会化改革和发展，必然具有普适性和全局意义。面对当前高校后勤发展的诸多瓶颈，寻求一条科学、务实、有效的发展道路，合理使用和配置资源，排除不利因素的制约，提升发展能力，更好地促进高校的发展就十分必要。对此，笔者通过对多所高校后勤社会化道路的研究及在后勤实践中获得的经验，总结了一些想法和应对办法。

（一）加强人才队伍建设

现代社会的竞争，以人才为本。人才是一个组织得以健康长久发展的最根本动力和支撑，一支精练强干的后勤员工队伍，是搞好高校后勤社会化改革工作的根本保证。高校后勤肩负为广大师生提供安全、稳定、高质量的后勤保障任务，其业务关乎师生生活的方方面面，都与高校师生密切相关。如何为高校来访人员提供优雅、舒适的接待服务，为广大师生提供卫生安全、质优价廉、品种丰富的餐饮服务和物资供应服务，为高校提供干净、整洁、有品位的物业服务等，都是后勤管理人员需要不断思考的问题。从原材料采购到物资供应，从食品卫生安全到消防安全，从财务管理、人事管理、采购管理到工程管理，从人员招聘培训到干部选拔培养，从服务广大师生到服从高校大局，方方面面都考验着后勤管理人员的管理能力和责任意识。高校后勤多年来面临的最大发展问题说到底是人才的缺失，人才培养机制的不完善，以及激励机制的不合理。同样的实体和环境，不同的人来管理经营，其效果是截然不同的。为此，就需要打破后勤多年来用人的思维和习惯，突破用人的诸多不合理局限，以适应现代企业发展的眼光，建设一支适应市场经济发展，同时真正能够促进自身和高校共同发展的蓬勃向上的后勤管理和员工队伍。

1、引进和培养专业化的人才

在人才引进方面，改变原有的行政化人才引进模式，突破地域和行政级别等限制，通过多种渠道引进各类专业人才。对于技术性和专业性要求较高的行业和实体，同时注意从行业内部挖掘和培养。

人才的引进以及人才作用的最大限度发挥，需要对人才的知识结构和专业技能不断地进行提升和充实。因此，要将广大员工的继续学习和培训以制度的形式确定下来，制定培训计划和设立专项培训经费，推进学习型组织建设，要求所有后勤人员不断自觉进行知识更新，专业培训，鼓励各实体多开展技术竞赛，鼓励员工个人参加学历及职业资格等考试，定期派出干部职工到相关高校和企业交流学习。在总体提升后勤职工素质的同时，拟定员工晋升计划，选拔优秀人才进行重点培养。要坚决反对和杜绝后勤实体负责人在用人中“任人唯亲”和“武大郎开店”。在对后勤实体进行目标考核时，把人才培养和员工队伍建设情况作为对单位负责人考核的重要内容。

2、建立科学、有效的人才激励机制

建立适应高校后勤特点和发展的薪酬体系，推进分配方式改革，使薪酬计算的指标更加规范化和科学化，逐步减低保障性基础薪酬部分，加大激励薪酬部分比例，提升干部职工的开拓性和工作积极性，这也将有利于进一步吸引专业人才。通过建立并实行有效的绩效考核制度，以绩效考核推动员工素质的提升。在具体的待遇方面，按照国家经济发展的要求，参照社会同类行业和企业的待遇标准，以在同样的工作条件、工作标准和工作效果的前提下，给予支付不低于社会企业的待遇。顺应社会经济的不断发展以及整体物价水平的不断提高，对于员工薪酬的调整是必然的。通过克扣员工待遇或损失员工应有福利而控制企业成本的做法是不可取的，这只能造成加速优秀员工流失的后果，对其长远发展是十分不利的，这也已经有很多的前车之鉴。

此外，对于积极主动关心单位发展，并通过为单位发展献计献策使单位的经营服务指标或客户满意度得到明显提升的员工，实行额外奖励，并给予其进一步发展的空间和平台。

3、打造一流的经营服务形象和服务品牌

后勤存在的天职和宗旨就是为高校师生提供周到、安全、高质、高效的服务。服务水平不上去，高校后勤的社会效益就得不到体现，其存在的理由就会受到质疑。同时，提升服务水平也是现代企业尤其是服务类企业发展的必然要求。现阶段企业之间的竞争已跨越了硬件设施竞争的初级阶段，更多地体现在软件方面如人才、专业化、信息化、服务附加值、客户满意度、服务细节等方面。

高校后勤服务部门及后勤人员的服务形象、面貌、作风和素质直接影响着高校的整体形象，而其形象和口碑是留存在服务对象心里的第一印象，是单位经营和发展状态的直接呈现，它直接影响着服务对象对单位的评价和忠诚度。虽然后勤实体在一定程度上占据着校内市场的天然优势，但这种优势一旦因为后勤形象的损坏而失去之后，其结果也是不堪设想的。就目前国内高校后勤实体的总体情况而言，校内市场一旦失去，所占有或可能占有的校外市场还无法支撑实体的生存，更妄谈发展。优质的服务形象是后勤实体的宝贵的无形资产，这种形象一旦得到服务对象的肯定，其所能创造的价值也是十分可观的，并且在一定程度上它还可以弥补单位经营的一些小的疏漏。因此，除了要强化对实体员工的专业技能培训，对于他们服务意识、责任意识的培养也是十分重要的。

4、强化干部员工的责任意识

后勤部门作为高校经济管理的关键部门，对于高校发展、教学科研的支撑、师生生活的保障等都责任重大，对于各级干部不断提高管理水平，增强大局意识、责任意识和廉政意识的要求也很高。后勤系统一旦出现干部员工责任和廉政意识不强的情况，所造成的损失和影响可能是非常重大的。

因此，在为高校广大师生提供服务的过程中，后勤部门的各级干部和员工都要有高度的责任感。在后勤管理的过程中，要加强对干部员工的责任意识、廉政意识、大局意识等的

教育和培训。防止因责任意识不强出现的管理漏洞和损失，并将此作为对后勤实体负责人和员工考核的依据。（二）创新运行模式

很多后勤实体多年来没有得以有跨越式发展的另一个因素，在于很多后勤实体的管理者观念过于保守，守土的观念强，基本上是按经验和习惯来经营和管理后勤实体，而开拓的精神不足，不愿在原有运行模式的基础上做更进一步的探索和创新。面对后勤社会化不断深化的要求，后勤的发展不能再因循守旧和固步自封，在激烈的市场竞争态势下，后勤实体也正面临着前所未有的机遇和挑战。不创新发展机制和运行模式，不积极思考更适应社会经济和市场竞争的发展模式，在竞争中就有可能被市场经济所抛离，最后只能是死路一条。

1、推行股份制试点改革，创新管理体制和经营机制

后勤社会化改革的最终目标虽然一直没有一个具体明确的定论，但是保持高校后勤实体规范、顺畅的运营并不断发展壮大，保障教学科研和师生员工的后勤服务需求，促进高校的不断发展，无疑是高校后勤存在的根本使命所在。从具有浓重的行政化色彩，到模拟企业运作，高校后勤走过了艰辛的社会化改革道路。但是，这种所谓的“模拟企业”在现实社会经济发展的情况下，在不断与社会企业一同参与市场竞争的情况下，无疑是不合时宜的。因此，在继续深化后勤社会化改革的要求之下，在后勤实体逐步推行股份制试点改革，采取成熟一个发展一个的方法，探索适应经济社会发展和企业自身发展的、规范的现代企业制度和运营模式。在股份制的过程中，后勤实体的所有制形式、出资形式、经营及管理方式、财务管理、分配制度、人力资源管理等都得到相应改变，在此基础上，具有明晰的责、权、利的企业真正实现规范化运作，实力不断增强，进而真正融入公平的市场竞争去。

2、不断发展校外项目，开拓后勤服务市场

后勤的很大一部分业务属于保障师生基本生活的服务性项目，在保证良好服务质量的同时，为高校分忧解难，支持高校各项活动以及负担高校分流正式职工的安置等，使得从事这部分服务项目的实体承担着巨大的运行成本。后勤实体要真正发展壮大，除了做好服务校内市场的本职工作，还需积极向外拓展业务和发展空间。随着社会的发展，社会分工越来越细，社会上许多单位和部门也将其后勤服务项目剥离出来，交由后勤专业化单位（公司）来管理经营，可以说全社会后勤管理经营的市场是巨大的。高校后勤社会化改革中开展校企合作，就是高校后勤实体通过改革，摒弃“小而全”和“包打天下”的思想和做法，要有所为也要有所不为，在社会化改革中找到“位子”，在竞争中不断提升能力，塑造优质的服务品牌。

“农校对接”即将农民专业合作社与高校食堂直接对接，实现农民增收、学生受益这一双赢局面。它可以减少高校农产品采购环节，降低学生食堂采购成本，能够更好的保障学生食品安全，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。为了缓解近年来饮食物资等价格不断上涨造成的压力，为高校师生提供质优价廉、安全卫生的伙食服务，自国家到各级省市自治区、各高校的有关领导都对“农校对接”问题倾注了高度关注和心力。在“农校对接”问题上，很多省市已开始积极行动，做了很多有益的尝试。

在这个问题上，笔者认为，一定要保持一个科学、务实的态度，要做好前期调研和可行性分析，要致力于搭建长久、共赢的合作平台；通过尝试多种合作方式选择出最适应农民增收、高校后勤物资采购的路径。在合作的范围上，不仅可实现饮食物资与农民的对接，还可实现超市等物资流通部门所售的农产品与农民的对接；在物资采购项目上，逐步扩大和开发新的供应物资品种。对于农校对接的对象和方式选择，首先以试点的形式展开，并同时建立从产地到销售终端的可追溯源头的农产品食品安全的物流体系。

（2）开展校企合作

“农校对接”是高校饮食物资实现降低成本、提升安全和质量的有效方式。高校后勤实体则可以通过校企合作的方式谋求更大的发展空间。

对于高校后勤的接待单位，一是可以发挥人才培养基地作用，将接待单位作为高校相关学院旅游人才和管理人才的实习基地，同时可以培养和选拔有潜力的管理人才；二是可以与社会企业合作，利用高校人才、教学科研等资源，为他们提供培训、交流活动、接待等服务。

对于高校后勤的商贸单位，可与社会企业结成战略合作伙伴关系，一方面通过向广大师生推广社会企业的形象和产品，提高师生对企业产品的认知度，提高企业在高校中的影响力，为企业培养潜在客户；一方面通过由商贸单位与社会企业达成物资采购协议，由社会企业给予高校商贸单位优惠采购价格，而这种做法也会进一步惠及高校的广大师生。

高校后勤的物业单位和工程单位，可与社会同行业企业、高校相关院系合作，实现资源共享，进行技术合作，以达到双赢的效果。

（三）做好发展规划

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随着高校后勤社会化改革的不断深入，不少高校医疗机构也进行了相应的医疗制度改革。有的实行独立运营、自负盈亏的经济管理模式；有的采取学校发工资、津贴，自己创收奖金等运营模式，但以上模式都无法保证高校医疗机构所提供的医疗服务的质量。目前，多数高校医疗机构因运营机制、管理体制落后而导致医疗水平不足、学生满意度较低。针对这种情况，本文以国内较为先进的高校医疗机构浙江大学玉泉校区校医院为例，来探索高校医疗机构医疗服务水平改进的路径与策略。

一、吉林大学校医院概况

（一）吉林大学校医院概况

1.医院概况

吉林大学在校全日制学生现有66525人，教师6248人，是我国目前办学规模最大的高等学府。吉林大学校医院是学校的直属机构，是一所非营利性的综合医院，现为全国高校保健医学研究会常务理事单位。2010年1月1日正式被批准成为省、市医保定点医院。本部设在中心校区，在南湖校区、南岭校区、朝阳校区设有医疗分支机构。吉林大学校医院为校内学生提供健康保健服务的同时，还承担着教工及周边社会居民的医疗门诊、住院服务。

2.管理主体

吉林大学校医院目前的管理主体主要是吉林大学，有专管校长，其干部选用、人事制度、设备改进、环境改善以及学生医疗保险等部分都归学校管理。其他方面受到长春市卫生局、药监局、环保局的垂直管理。总体而言，吉林大学校医院由于它的非营利性的目的，对吉林大学的依赖性较强。

3.医院职能

除了医疗保健之外，吉林大学校医院还有一些行政职能：管理全校的计划生育、无偿献血、疾病控制、突发公共卫生事件的处理、学校教职工的医保等。

4.社会影响力

由于医疗服务水平有限，吉林大学校医院的服务对象主要为吉林大学的教职工及学生群体，社区居民前来就诊的人数不是很多。

（二）吉林大学校医院在发展过程中遇到的困难

1.没有充足的资金支持

吉林大学校医院目前的资金投入主要来源于校方，如设备改进、人事工资等。由于校医院为非营利性机构，学生前来就医都使用公费医疗，只需要付药品百分之十的费用，剩余的费用由校方补贴，公费医疗资金由学校专管专用，校医院不能动，而挂号费等成本由校医院自己承担。由此，校医院长期处于低收入或者亏损的状态，资金方面几乎完全依赖学校，而校方对校医院设备改进、人员补充的投入并不大，使得校医院很难改善现有状况。

2.没有充足的人员配备

吉林大学校医院的人事由学校管理，编制名额由学校配备。近年来，由于校医院的医护人员不断退休，又得不到新的编制名额，导致校医院医护人员紧缺，由此引发了一系列问题：一方面，当就医学生较多时，医生由于太忙易导致误诊状况的出现；另一方面，医护人员的轮班制度很难顺利进行，如医生多数白班工作，夜班缺少医护人员，甚至没有夜诊大夫，有的科室（如放射线科）也没有医生可以负责。而在人员招聘方面，由于校医院发展空间较小，很多医生不愿意来校医院就职。

3.没有完备的医疗设备

由于校医院主要针对的病人群体是学生，患病种类较为集中，所以一些用于极少数个例病种的设备并没有引进，难以应对一些紧急状况。且校医院为非盈利性质，校方资金投入的不足使得设备引进较为困难。而现有的设备由于使用率较低，实际消耗成本很大。

二、浙江大学校医院概况

（一）浙江大学校医院概况

1.医院概况

浙江大学校医院是集医疗、科研、预防为一体的，按二级甲等医院管理的综合性医院，是全国高校医院中唯一的一家二级甲等医院，是全国高校保健医学学会副理事长单位，浙江省高校保健医学学会理事长单位，医疗业务受卫生厅管；是学校直属单位，校医院的本部设在玉泉校区，下设紫金港校区分院、西溪校区分院、华家池校区分院及求是社区卫生服务站等医疗分支机构；是省市医保的定点医疗单位，实施对外开放服务。校医院业务水平不断提高，被群众誉为“放心医院”。

2.医师配置

浙大校医院现有职工274名，其中具有高级职称的医务人员47名，卫技人员210人。受医院规模限制，面临着吸纳优秀人才的问题，但校医院医护人员整体素质较高，不少是浙大本校毕业的学生。由于医院内部文化建设较好，且针对的病人群体多为高素质人群，医护人员的服务态度都很好。

3.社会影响力

浙大校医院坚持“以病人为中心，以质量为核心”的办院宗旨，把社会效益放在首位，以优质的服务、优良的就医环境、合理的收费，热心为浙大师生和周边群众服务，享有较高声誉。校医院在体检工作中经验丰富，优势明显，已成为在杭高校的体检中心。每年为本校和其他在杭高校的教师、学生及周边居民进行体检几十万人次，是各单位健康体检的首选医院。

（二）浙江大学校医院的成功因素总结

浙江大学校医院的社会化改革较为成功，其良好运营主要得益于当地良好的经济环境带来的资金支持，以及学校所给予的充分的经营自主权。浙大校医院利用时代契机与自身优势不断改进经营模式、管理体制与软硬件配置，在长期的经营过程中与浙大学生及附近社区居民建立了良好的信任关系，不仅在激烈的市场竞争中生存了下来，而且运营良好，成为全国高校校医院中的先锋。我们从外部环境与内部因素两方面总结了浙江大学玉泉校区校医院能够良好运营的背后因素。

1.有利的外部环境

经济条件：浙江省是中国经济比较发达的沿海对外开放省份，而杭州市是浙江省的经济强市，经济实力位居全国前列。杭州和浙大本身雄厚的经济实力是浙大校医院得以良好运营的物质基础。

政治条件：当地政策及浙大领导的支持。浙江大学给予了校医院充分的经营自主权，使校医院在运营过程中受到较少的行政限制，从而在参与市场竞争的过程中激发了活力。同时，校方也给予校医院大力的资金与人才支持。

文化环境：浙大校医院位于浙大玉泉校区校内，前来校医院就医的人员多为高校学生及高校附近的社区居民，整体素质较高，较为注重保健，并对医院的服务质量有着更高的要求。从而对医院员工素质的提升起到正向促进作用。

2.积极的主观因素

良好的社会形象：浙大校医院历史较久，在长期工作过程中，校医院与师生和居民建立了良好的互信关系，在师生和居民中享有良好声誉，使其成为师生和居民的就医首选，在与大医院的包围竞争中仍能保证生存空间。

先进的发展理念：浙大校医院坚持“以病人为中心，以质量为核心”的办院宗旨，把社会效益放在首位；同时通过市场竞争的运营模式摆脱困境，取得发展。同时，校医院就医范围不只局限于学生，而是向整个社会开放，在学生与社区居民的共同支持下得以良好运营。

市场竞争激发活力：由于校医院自主经营、自负盈亏，全体员工的利益与医院的运营状况密切相关，因此工作积极性被充分调动；同时医院也在市场激励下努力提高医疗技术水平，医院整体实力不断提升。

三、先进经验对吉林大学校医院的可借鉴因素

浙江大学校医院在改革前与吉林大学面临许多相似的困境，却通过自身努力探索出了一条良好的发展道路。这为吉林大学校医院的改革提供了许多积极的可借鉴因素。与此同时，吉林大学校医院院方现在的积极改进策略在第一部分已经呈现，我们在现有基础上提出吉林大学校医院应当承接社区卫生服务职能来改进自身，具体措施如下：

（一）积极争取政府与学校的支持

医院发展社区卫生服务需要政府与学校政策、资金的支持。

政府层面，首先，高校校医院应当争取地方行政部门关于其承接社区卫生服务的资质认可，其次，争取政府对于社区卫生服务机构政策与资金上的资助，以缓解资金对其发展的瓶颈限制。

学校层面，在医护人员方面，学校应根据实际情况制定相应的优惠政策给予支持，为高校社区医院配备一支相对稳定的高素质人才队伍，以优化卫生服务队伍的人员结构，医务人员应以全科医师为主；同时，学校应积极鼓励并创造机会让医务人员参加培训，不断提高卫生技术人员的整体素质，提高卫生服务管理水平；在设备改进方面，学校要确保卫生经费的投入，根据行业管理的具体要求与特点，配备必需的医疗设备，满足高校、社区的卫生服务需要。

（二）充分发挥自身能动性

在赢得外部支持的基础上，吉林大学校医院应充分发挥自身优势、弥补劣势，改革管理体制，改善医护人员的服务态度与医疗水平，改进医护人员、医疗设备与就医环境的软件与硬件配置。通过长期的经营，不断积累病人群体，与学生群体和周边社区居民逐渐建立信任关系，从而促进自身的长远发展。