精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。 

 

一、精细化竞争的趋势 

 

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。 

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点: 

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。 

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。 

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。 

第四,精益求精的思想。 

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。 

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。 

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。 

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。 

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。 

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。 

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

 

二、精细化竞争与精细化财务管理 

 

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。 

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题: 

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争 

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。 

(二)强调运用价值链的分析 

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。 

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。 

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。 

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。 

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。 

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。 

 

三、精细化财务管理应注意的问题 

 

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。 

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节 

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。 

(二)实施信息化管理 

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。 

(三)实现“三个转变” 

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。 

 

四、结论 

 

总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。

 

【参考文献】 

[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51. 

[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004. 

[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148. 

[4] 厦门航空有限公司.精细化财务管理[j].企业管理,2002(5):48-52. 

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关键词：医院；预算；精细化管理

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-02

一、预算精细化管理

全面预算管理是对医院内部各部门的财务和非财务资源进行分配、考核和控制，以现金流为核心，按照实现医院的目标与规划等的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等管理活动，建立全面具体的管理制度，精细地组织预算编制、报告、执行、调整与控制工作，加强内部协调，强化执行监督，实现医院的经营目标以及长远目标。因此，实行全面预算管理对提升预算精细化管理水平以及全院的精细化管理都是有益的。

全面预算管理――预算不仅仅是财务部一个科室的工作，也不仅仅是资金的预算，是整个医院的工作，是整个医院的财务管理。如果预算编制出了错误，那就从源头引发预算执行、绩效考核等诸多后续问题。所以预算不仅要财务部需要担起来，更要全院各部门扛起来。只有全院互相合作的预算管理，才是全面的，完整的，有意义的。这样的预算管理才是与整个医院的整体发展目标、年度工作重点、各个科室的实际情况等相互匹配的，而非纸上谈兵、缺乏实际意义或者与事实相脱节等情况。更值得一提的是，我院预算管理委员会是由本院院长担任该委员会的主任，这样方有强有力的执行效果，将全面预算覆盖到医院各个科室、临床、医技、医辅、管理的各个部门，并严格按照相关制度执行预算，配合绩效考评等各项工作。

在开展医院财务管理过程中，应当充分利用现代信息化建设，同样的，预算精细化管理也离不开电子化和信息化操作。尤其是卫生系统等各口径的上报都需要电子化上传。所以预算管理软件的设立是亟不可待的。而且，随着数据量的急剧增加以及数据分析的需求，软件的设立更能够满足各方面的需求。

二、本院A算软件介绍

软件名称为复旦大学附属儿科医院预算执行控制系统，其为本院各科室预算控制、经费报销等服务，现阶段在职能科室中试行，软件已录入以前年度实际发生数，未来将推广全院范围应用，并扩大职能至成本核算及绩效考评等。

该界面严格把关各科室报销的分类以及金额是否符合预算，同时也便于各科室查看预算执行进度，保证预算执行进度的同时，也监督了各项报销的合理性。

该界面是明细报销申请单，需要报销人填具凭证类型、凭证金额、公司名称、支款金额，报销类别等各项明细。这和经费报销控制中的报销总额是相匹配的。

各科室根据发展要求及工作计划预估次年各项费用、收入（非职能科室），将数据由主任及分管院长通过后，上报至财务部，由财务部汇总并分析数据，并从财务管理角度出发，结合医院年度业务规划以及发展目标，形成预算初稿。由院长召开预算管理委员会议，对医院预算进行讨论分析，并结合实际情况，平衡部门之间的预算，由财务部进行整理汇总后，反馈至各部门，得到认可回复后，由预算管理委员会审核通过后上报至相关部门。

由于业务发展以及新技术的需求，医院每年都需要购置大量仪器设备，或物资耗材，或信息软件等，所以关于资产的预算编制需要相关部门进行统筹编制，这样才能结合各部门相关需求、全院发展目标以及资源配置的优化等，对各类资产进行预算编制，从而提高资源利用率，使得资产经济效益得到充分发挥，相关涉及到物流中心、设备中心、信息中心等资产管理部门。

预算流程粗线条流程如下：

底稿（工作计划）预算编制反馈考核下一年度工作依据之一

预算编制流程如下：

三、不足与期盼

预算执行在预算精细化管理中占据了十分重要的地位，因此有效的监督管理对于预算执行是十分有必要的。事前分析，事中控制，事后监督，从三方面进行控制，进而提升财务预算执行的效率与质量。

在预算批复环节，应当严格控制内部预算的追加调整，确有需要进行调整的，应当提交预算调整申请，根据该部门实际情况以及预算执行的差异情况进行分析，召开预算管理委员会议进行讨论，调整后的预算经审核后再下达到执行科室。

预算执行中，各部门可以通过预算软件查看到各项执行进度，且软件可以直接控制各科室执行申请不得超过预算额度。在预算额度范围内，进行财务的合法合规审核。定期召开预算执行分析会议，通报各个部门的预算执行情况、分析、讨论预算执行中的问题，并提出相应的改进措施。

预算执行结果的分析也是预算精细化管理中的重点以及难点。医院应加强绩效管理，对预算完成情况进行评价、反馈等，通过科室目标责任书来进行约束考核，包括预算收支执行率、滥用超支等各类情况的考核。考核结果应当通过会议传达到各科室，并通过考核结果进行奖惩，以提高预算执行效果以及职工积极性。

预算管理之路任重而道远，不仅要重视，更要加强预算执行工作，在预算管理工作中不断推进精细化管理，以提高医院预算管理水平。

参考文献：

[1]孟宪红.财务预算精细化探讨[J].文摘版：经济管理，2015（3）：165.

[2]陈林，刘玮.医院预算科学化、精细化管理[J].管理会计，2017（3）：103.

[3]李淑挺.医院预算精细化管理的实践与思考[J].行政事业资产与财务，2017（3）：44.

[4]吴绍荣.医院预算业务控制[J].现代经济信息，2016（28）：200.

[5]吴迎春.浅谈医院预算管理[J].行政事业资产与财务，2016（16）：28.

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关键词：精细化管理规划

1 精细化管理要做到“人人有责任”

“众人拾柴火焰高” ，群众是精细化的主体，精细化管理不是管理者的“独角戏”，而应该成为全体被管理者的自觉行动。推行精细化，责任是前提。精细管理涵盖行政管理、经济管理、后勤管理等各个领域，涉及硬件建设和软件规范等方方面面，实现全面抓精细，责任意识必不可少。无论是工作谋划、组织实施、督导检查还是总结考评，都要吃透上情，摸清本情，抓好结合，依据法规制度和岗位分工，细化工作内容，将工作目标细化成具体的工作责任，并逐级分解，把责任明确到具体单位和个人，让每名被管理者都清楚自己要实现什么目标，形成横向到边、纵向到底、覆盖全员、贯穿全时、渗透全程、无缝链接的责任体系。坚持能级管理，督促每个层次、每个级别按职责抓好落实，坚持一级抓一级，一级对一级负责，不包办代替，防止“越位”；落实反馈跟踪评估措施，防止“失职”；明确工作链接中的责任主体，防止“脱节”；要分清主管和协管，防止“推诿”；区分执行和监督不同职能，改善评估体制，避免责任人既当“运动员”，又当“裁判员”，导致监督失效。

2 精细化管理要做到“事事有标准”

“知之深切，方能行之自觉”。精细化管理讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。要达到这一效果，必须要解决“知”和“行”的问题。通过“学、查、对、改”，做到制度规定和规章制度条条知晓、项项清楚，明白什么是标准，怎样达到标准，自身与标准存在的差距。使每个被管理者做到眼中有尺度，对工作、对事物、对活动、对设置，一看就知道对不对、该不该？达到“标准一口清，问题一看准，隐患一查明”的要求；要结合单位实际，对相关标准进行细化和量化，保证每项设施建到什么程度，达到什么标准都有具体的指标；每件物品什么材质、什么规格、什么颜色、放置什么位置，都有统一的标准。精细化管理标准不仅体现在抓内务建设上，更体现在每项管理工作的细致、精准、精确上，要明确时间节点、阶段目标和质量指标，搞好过程调控，实施精细指导。同时，每完成一项任务，每接受一次检查，都要总结经验教训、积累心得体会，多想一想成在哪儿、败在哪儿，标准能不能再高一点，是不是可以更完美一点，还可以采取哪些措施，不断提高标准质量。

3 精细化管理要做到“时时有规范”

规范是单位建设内容、程序、方法的统一化、标准化、制度化，落实精细化管理必须强化按章办事、按规操作的观念，走出“散打”误区，坚决克服“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的随意行为。在具体实践中，就是要从制度入手，实现全部活动都能在时空上精确定位，井然有序。坚持通盘考虑、科学统筹、分步执行、协同推进的模式，理清工作思路，形成工作规律，定位工作内容，避免工作无序，互相撞车；坚持全程调控，形成谋划部署、组织实施、检查评估、反馈修正的闭合回路，避免工作脱节，有始无终。要运用好各类会议、检查考核、排查治理、请示报告、登记统计等行之有效的载体，形成程序规范、内容规范、评估规范、记录规范的工作套路，保证“事事有着落、完成有回音、效果有底数、查证有记载”。

4 精细化管理要做到“处处讲规则”

规章制度是实现正规精细的依据，精细化管理要求依“法”决策、依“法”指导、依“法”组织、依“法”规范。实践中要克服随意性，干任何事情，都要按标准办、按程序办、按职责办、按规则办，不能想当然，不能临时动议，不能脱纲离谱，做到事事有依据，件件有出处；要强化尊重法规、服从法规的自觉意识，坚持“法”大于“权”，防止主观臆断、个人独断、以权代法。要强调法规的权威性、严肃性，在法规面前，不搞变通，不搞选择性落实；要强化执法是责任、是政绩的意识，各级领导要把组织落实法规视为基本职责，把执行法规质量作为考评的重要指标；要强化抓全面抓经常的意识，依据法规调控部门的全部活动，更要保持执行法规的持续力度，克服应急突击，不搞短期行为，走出以教育整顿落实法规的低效行为，避免“一阵风”，努力实现人人知法守规，事事依法规范的长久效益。

参考文献：

[1]吕笑飞.精细化管理在沈阳经纬客运公司企业培训项目中的应用研究[D].吉林大学，2014.

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第一，中国词所有叫“化”的东西，其实都是指“过程”，“精细化管理”就是企业管理向深度推进的一个“过程”，因此精细化管理没有一个绝对的标准和度，我们虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估，但从来没有提出过一个精细化的绝对标准，没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段，不同的行业，不同的企业，处在不同的阶段，管理水平如何都是一个比较概念。

2009年12月23日工信部了《中国中小企业管理运营健康报告》提出2009年我国中小企业内部管理水品属于中下游，平均健康水平为6.57，处于亚健康状态，这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。

第二，所有企业永远存在一个不断提升，不断修正，不断完善的过程。严格意义上说，企业推行精细化管理不需要具备任何前提性的素质和条件，你只要是个真正的企业，就可以搞精细化管理，那就是对照你的过去，也可以对照你的同行，或者对照你的标杆企业来分析。

当然，这需要系统考虑，但实际推进仍然是一个阶段一个阶段的，是一部分指标一部分指标的，我们在“精细化管理特训营”上都会列出中小企业回去可以立即着手的事情，可以同时展开，也可以先选择其中的几件事做起来。应该说，此时你已经在推进精细化管理了，尽管不够全面，也没到位，但那一定是精细化的过程。

第三，精细化管理依然比我们所说的常规管理要做得更通透，那么会不会加大管理的成本呢？我的答案非常坚决，绝对不会。现在中国很多企业管理非常粗放，表面看你做事很快，实际上你是缓慢的。你的很多规范整理没花什么时间，但后来由于规范不到位带来的最终效果上的麻烦将要付出更大的代价；你很多东西前面没说清楚，你后面去弥补这个没有说清楚带来的混乱，你将要付出更多的成本。重新去收拾旧山河，常常是改造和维修一座旧房子比盖一座新房还困难。所以，企业真正的效率是基于规则清晰的效率，是第一次把事情做对的效率。简单地追求表面上所谓的效率和简单地分析浮在面上的成本是不对的。

第四，中国企业多数目前管理基础还相对比较薄弱，很多企业目前还在进入规范化的阶段，有一些企业可能到了规范化向标准化过渡的阶段，按照我们提出的“四化”阶段发展分析，离数据化、信息化还有很远的路要走，在这种比较差的基础上启动精细化管理，启动之初的一段比较短的时间内，你的效率会有所下降，你的成本会有所增加。这是肯定的，要承认这一点。因为你需要停下来，重新思考一些问题，要为过去的不足补课，要为以前扭弯了的东西整形。这种成本的增加也不能怪到精细化的头上来，只能是为自己过去的补课交出的学费和修理费用。

用一个例子来说，很多企业在营销队伍的管理上经常犯一个错误，企业和业务员之间是简单的公司和销售商之间的关系，企业把产品卖给了业务员，业务员再把产品卖给客户，业务员简单的用业绩来拿提成。

这样做我们不能说一定就是错的，但是这样的组织有很大的麻烦，业务员文化上是不认同你这个公司的，因为他跟你之间仅仅是商业关系，你给我一个价格就什么都不要管，这样未来的麻烦非常多，比如说市场上的价格管理你就管不住，市场上的实际状况你就不知道业务员也不想让你知道，怎么帮助客户成长你也就没有办法，新产品怎么开发你就很迷茫，你也没办法思考如何维护企业品牌，更不用说你的团队如何互相支持，不用说你的客户信息怎么共享，好多事情你一点办法也没有。

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【关键词】酒店；精细化管理；对策；意义

精细化管理是一种新的管理理念和管理技术，将规则系统化和具体化，使用程序化、标准化、数据化的手段，提高管理的效率、品质和服务的水平，将目标、标准、任务、流程细化，使决策、计划、控制、考核更加的精确，这是一种科学的管理模式。

从酒店方面来说，整个酒店的运作都有精细化管理，在酒店中就能感受到精细化管理，例如，北京的JW万豪酒店为了使遮光效果达到最好，在客房和墙的侧面安装了雌雄布胶带，这样客人就会感到更加的舒适；北京长富饭店前厅部的办公室非常的整洁干净，为了提高和改善员工的工作环境，在大堂的门口放置了冷风机给员工降温；北京的丽都维景员工的宿舍一直都很干净，给员工提供了良好的宿舍环境。精细化管理在酒店的各项管理和服务中都有体现，无论是从环境，还是从服务，还是从餐饮方面都能感受到。

一、精细化管理的对策

1.清晰和明确发展战略，准确定位市场

进行精细化管理的一个重要部分就是要清晰和明确发展战略，酒店的命运和酒店的发展方向都和酒店的战略有关，只有酒店的发展战略符合酒店的现状，和酒店发展的规律相适应就能促进酒店的发展。一个酒店提供的产品和服务不可能满足整个市场的需求，因为酒店行业发展很快，导致同档次、同类型的酒店供大于求。为了对酒店进行清晰目标市场和产品定位，就要具体的划分市场，发现机遇和挑战，然后根据自身的实际情况对产品进行调整满足不同顾客的要求，同时充分发挥自身的优点，提高市场竞争力，在不断变化的市场中，制定最优的营销方案，扩大经济效益。

2.将制度和操作体系精细化

对于酒店的产品和服务需要制定一套标准。进行精细化管理的一个重要部分就是标准化，使酒店的每一个环节都有执行标准，然后严格依照标准执行。如果没有一定的标准无论是从酒店的角度，还是从顾客的角度都会出现理解有误的现象，会使顾客觉得酒店不够规范，心理对酒店产生怀疑，酒店自身的管理时也没有明确成本控制标准。为了使酒店管理更加的规范和精细化，首先就要制定规范化和精细化的规章制度、工作标准、管理制度，然后根据这些规范和制度对员工的行为和业绩进行考评，使他们达到考评的要求。

3.对员工的精细化管理

酒店需要人为顾客服务，生产和销售产品都是瞬间完成的，人在这个过程中发挥很大的作用。在进行精细化管理时，要激发员工工作的主动性，在管理员工的整个过程中都要进行精细化管理，不断的对员工进行培养，激发员工工作的潜力和创新力。第一，使员工对精细化管理充满期望，使他们认识到在精细化的管理之下，可以有效的提高产品的质量和服务的水平，这样酒店的经济效益就会提高，同时自己的专业知识和专业技能也会获得发展；第二，协调好员工和酒店之间的关系，创设良好的生活环境和工作环境，用人性化的管理方式提高员工的工作效率和工作质量。

4.创设精细化的酒店文化

精细化管理的顺利执行和企业文化有一定的关系。现在很多的酒店管理者的管理方法仍然是以传统经验为基础的粗放型管理方法，而员工不能仔细做事，以较低的标准要求自己，甚至无法达到工作的标准，同时管理者和普通员工在理解精细化管理时会有所不同，酒店没有认识到质量、目标、共赢的重要地位。创设精细化的企业文化，就是在每一个工作的环节中都要融入精细化管理的思想和理念，使工作态度更加的认真，认识到细节决定成败的一种文化。同时使全体的员工都认识精细化管理，进而改变自身的工作态度和改进自身的工作方法，使他们明确如何正确高效的完成工作，这是精细化管理的基础。创设了精细化管理的文化以后，酒店每一个层次的员工都要理解精细化管理的内涵，逐渐转变员工的工作方式，进而改变酒店给人的整体印象。

5.对精细化管理的错误认识

并不是所有问题都能通过精细化管理解决，而且精细化管理不是口号，精细化管理的根本目的在于提高酒店整体员工的专业素质和拓展酒店文化，这样精细化管理的效果才能持续下去。同时精细化管理并不是将所有的程度都复杂化，这样不仅不能提高工作效率，还会降低工作效率，精细化管理的一个目的就是将问题用最简单的方式就绝，并获得最好的效果。

二、酒店进行精细化管理的重要意义

精细化管理具有很强的操作性和很好的效果，将其应用于酒店管理，可以有效的提高酒店管理水平，有效的利用资源。第一，酒店需要很多的人员，存在的很大的风险，假如有一个环节出现问题，也会引起很大的影响，现在信息传播迅速，后果是酒店无法承受的；第二，现在市场竞争非常激烈，很多国外的酒店进入我国市场，因为国外的酒店有先进的管理模式，其经营效益很好，国内酒店大都是传统的管理模式，效益就不是很理想了。精细化管理都能有效的解决以上两个问题，酒店在进行精细化管理以后，产品和服务的质量都会提高，出现事故的概率会大大降低，同时管理模式突破传统，有和国际酒店竞争的实力了。

三、结束语

综上所述，精细化管理是酒店管理发展的必然趋势，精细化管理可以有效的提高酒店的管理水平和服务水平，进而提高酒店的市场竞争力，使酒店在激烈的市场竞争中获得发展。

参考文献：

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【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82

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关键词：变电所；精细化管理；设备管理；制度管理

社会的进步趋势与现代科技的快速发展，这些都对传统、老旧的管理模式提出了新的挑战。全面提升管理水平已经成为时展的必然潮流。近年来，精细化管理模式也逐渐引起人们的关注。本文从变电所管理工作出发，初步提出了一些精细化管理的做法。

1精细化管理概述

1.1“精细化管理”基本概念

精细化管理，一种起源于20世纪中期的企业管理理念。“精”便是精确、精准、精益求精，“细”就是细节。精细化管理是由常规的管理发展而来，它将日常管理工作划分成若干小块，将管理网格化、具体化、标准化。从这点来说，它与粗放式管理有着本质的区别。

1.2精细化管理核心内容与基本特征

精细化管理的核心内容是“五精四细”，即精华（技术和经验）、精髓（管理精髓）、精品（质量）、精通（高素质管理者与专业技术人员）、精密（各项管理有序、精准）以及细分对象、职能与岗位，细化分解每一项具体工作。精细化最基本的特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，强调在每一个细节上精益求精。精细化管理与传统规范化管理相比，既有区别又有联系。可以说，精细化管理是将原有的规范管理方法向更精准、更细致的方向发展。两者相辅相成，循环递进。

2设备管理精细化

设备管理精细化应该遵循下列几项原则。

2.1变电设备管理专业化

所谓“专业化”，即结合变电所自身实际情况，充分利用理论对设备进行详细的规划和管理。“精细化管理”是一个广泛的概念，其在不同的领域有着不同的体现。由于变电所设备专业性强，更需要将精细化管理理念专业化。设备评估、设备检修、设备缺陷等一系列因素都必须纳入设备管理当中，并对主要内容进行进一步细化。

2.2变电设备管理系统化

变电设备管理系统化，要求在对设备进行分析的过程中统筹规划，考虑容量、成本、维护改造、使用寿命、设备间配合等众多因素。也就是说，不能孤立看待某一设备，而应充分考虑其对后期使用以及对其他设备的影响。

2.3变电设备管理数据化

在设备管理过程中，应对其具体指标进行量化记录，便于在后续使用过程中查阅与分析。通过及时、有效的数据记录，可以解决在后续维修过程中不结合设备具体使用状况而仅仅按照以往经验来拨付管理费用这一问题。

3制度管理精细化

不以规矩，不成方圆。变电所的“规矩”之一便是制度。制度管理精细化是将制度细致化、条理化，做到全方面、多角度。下面以巡视检查制度为例来说明。巡视检查设备是随时掌握运行设备健康状态，及时发现设备隐患及异常情况，确保设备和系统安全运行的重要措施，将其细致化、条理化，可大大提高该制度的执行力度，保证设备的稳定、安全运行。

3.1对设备巡视检查的要求

对设备巡视检查的要求有以下几点：①巡视检查由当班值班长按现场规程规定的要求安排定期性和特殊性巡视检查；②巡视设备时，应按《安全工作规程》和《现场运行规程》中的有关规定，对设备进行全面、仔细的巡视检查，并做好记录；③每班至少对设备巡视一次；④对于巡视中发现的问题，应及时向值班长汇报，分析原因，按缺陷管理制度分类，填写记录，并加强监视；⑤每班除交接班对设备巡视外，还应进行定点正常巡视检查；⑥遇到特殊情况时，应增加巡视次数，进行特巡。当遇到下列情况时，应增加巡视次数，并进行特巡：①设备过负荷、过电压运行或负荷有显著增加时；②恶劣天气、事故跳闸和设备运行中有可疑现象时；③法定节假日和上级通知有重要供电任务时；④设备有重大缺陷或设备缺陷有发展时。

3.2定期巡视检查的主要项目

定期巡视检查的主要项目有以下几项：①运行设备有无异常杂音。②电气设备瓷质是否清洁，有无裂纹，有无放电痕迹。③各电气设备连接部分引线有无接触不良、过热断股现象。④充油设备的油色、油位、油温是否正常，有无渗油、漏油现象；SF6设备的气体压力是否正常，有无漏气现象。⑤接地是否可靠。⑥继电保护与自动装置的压板（插件）及接点位置、整定值、线圈温度是否符合规定要求。⑦信号指示、表针指示是否正常。⑧主变冷却系统运行是否正常。⑨所用电系统的运行是否正常。⑩熄灯检查时，检查带电设备连接部分有无过热发红、放电现象。⑪设备控制箱、6kV电缆转接柜应定期开门检查是否正常。⑫防误装置的完好程度。

3.3特殊性巡视检查的主要项目

特殊性巡视检查的主要项目有以下几项：①雷雨季节检查电缆沟积水和二次回路绝缘情况，检查门窗屋顶墙壁有无渗水现象，主变排油坑是否积水、积油；雷击后检查瓷瓶套管有无闪络痕迹，检查避雷器的动作记数器，并将动作情况记入专用记录簿中。②台风季节检查避雷针避雷器、构架是否牢固，场地周围有无容易吹起飞扬的杂物，导线摆动以及接头有无异常情况，控制楼门窗是否关闭。③高温季节重点检查充油设备有无油面过高、接头发热、示温腊片熔化等现象，检查通风冷却装置是否正常。④寒冬季节重点检查充油设备有无油面过低、导线拉力过紧、瓷瓶积雪结冰、管道冻裂等现象，防小动物进入室内的措施有无问题，加温装置是否完好并投运。⑤事故跳闸后重点检查信号和继电保护的动作情况，故障录波器动作情况，检查事故范围内设备的情况，比如导线有无烧伤、断股，SF6气体的压力情况，瓷瓶或套管有无烧损、闪烙、断裂等情况。⑥高峰负荷期间重点检查各分路负荷是否超过额定值，检查设备有无过负荷及发热现象，监视回路接点示温片是否熔化。⑦对继电保护及自动装置定期安排逐项核对定值及压板（插件）位置。⑧对于运行方式变更、压板切换、定值变更的继电保护及自动装置，接班时必须复核校对一次。

4人员管理精细化

4.1岗位设置

坚持按需设岗、因事设岗、科学设岗，不设“人情岗”，不留“特殊岗”，不搞“照顾岗”，杜绝“因人设岗”。这样才能大大提高管理效率，保证整个团队高效、稳定运行。

4.2确定岗位职责

变电所设立所长、站长、工程师、运行工等岗位，在人员管理上细化每一个岗位的职责。同时，建立责任岗位分解表，做到专事有专人，借此杜绝不作为、不担当、乱作为等不良现象。

5结束语

精细化管理不是一蹴而就的，它是一项长期性的且细致的工作，是一项动态的系统工程。其既是一种理论，又是一种方法，它将持续对具体实践工作加以指导、修正。没有十全十美的管理方法，只有不断实践、总结、反思，将基础管理进行长期的细化，使其植根于管理创新之中，渗透到日常管理之中，才能切实提高管理水平。

作者:韩煦 单位:江苏省灌溉总渠管理处

参考文献：

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一、目前存在的几种倾向

1、认识不到位。班组精细化管理是一项涉及面广的系统工作。有的单位、职工认为这仅仅是班长的事情。还有的认为，班组当前各项工作非常繁重，只要抓好生产、搞好服务、完成任务就可以了，没有时间也没有必要再投入精力加强精细化管理。有的甚至把活动当作包袱，认为是增加了班组的负担。这些都是对班组管理精细化的片面认识。

2、实功虚作。当前在班组精细化管理工作中，还存在着一些形式主义的做法：只是停留在嘴上、纸上，满足于以会议贯彻会议、以文件落实文件。有的简单理解精细化，认为整理整理资料、规范规范环境就可以了，满足于做一些表面文章。有的“一手硬、一手软”，在班组硬件投入上下功夫，在内部管理、苦练内功上不动脑筋，甚至弄虚作假，应付检查。班组精细化管理的“五化”目标，集中反映了班组日常基础管理水平，反映了企业、班组学习创新能力，反映了员工的基本素质。不是靠临时突击加班、整理材料、打扫卫生就能够达到的。一定要坚持实事求是的原则，真正把管理工作做实、做细、做深。

3、贪大求全。在班组精细化管理中，有的在理解上出现了偏差，刻意追求深度和广度，力求全面出击。精细化并不是什么高新尖的事物，它的一些标准和要求，并没超出我们的管理范畴，只是对管理的细化、量化、具体化。所以，要抓住重点，分清主要矛盾和次要矛盾，选择重点班组，抓住薄弱环节，重点突破，以点带面，就会收到事半功倍的效果。

4、短期行为，功利主义。在推进班组管理精细化的工作中，有的存在短期行为和功利主义的思想。认为精细化就是“热闹一阵”，为开展活动而活动，为评比而评比，没有班组建设和管理的长远规划，导致了许许多多形式主义的做法。企业加强班组管理，为我们提供了一个平台和机遇，绝对不能搞成运动式，一阵风。任何短期化、功利化的行为，只能带来危害，只会对企业的长远发展造成负面影响。所以，必须坚定常抓不懈的思路，始终把班组管理作为企业管理的基础和重点，踏踏实实做好工作。

5、标新立异，朝令夕改。班组管理需要不断创新、同时也鼓励积极创新，但是反对不切实际的盲目创新。对以前的管理全盘否定，标新立异，另起炉灶，为创新而创新。有的不结合企业和班组实际，拍脑袋、想当然，闭门造车。没有务实的工作精神，没有深入实践的探索，就失去了工作创新的前提。创新要建立在继承的基础上，企业要保持管理思想的连贯性，花样翻新、朝令夕改，只会使职工感到无所适从，与管理创新大相径庭。

二、创新管理，推进班组精细化建设

1、体现数据管理。精细见于数据，要采取行之有效的方式，对班组各项指标进行动态监控和分析，使传统经验管理、粗放管理向科学管理、精细管理转变。围绕班组的中心工作，将班组的安全、质量、服务、基础管理等各项工作进行明确的专业化分工，责任到人，压力到位，确保各项任务的完成符合工作标准和要求。

2、体现过程管理。班组管理同其他管理一样，也体现了PDCA的循环过程，任何管理目标都是在循环改进的过程中不断提高的。因此，要加强班组各项工作任务的全过程管理，科学设计管理流程，优化工作程序方法，进一步完善各项作业指导书，将精细化管理的要求体现到每一个步骤，落实到每一个环节。要特别关注班组管理的“短板”，通过控制关键点，加强薄弱环节，促使均衡发展，实现班组管理的最优化。

3、体现全员参与。班组管理只有全员的积极参与，才能充分发挥每个职工的才干。管理过程的有效性取决于参与人员的意识、能力和主动精神，要让每个员工充分了解自身贡献的重要性及其在班组中的角色，以主人翁的责任感去解决各种问题。因此，只有每名职工都行动起来，全身心投入到班组管理中来，充分发挥团队精神，才能实现班组精细化管理水平的提升。

4、体现文化特色。班组文化是企业文化的基础，搞好班组文化建设，不仅对企业文化的建设起到促进和提高的效果，而且在企业管理中将发挥独特的凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作用。在班组管理精细化竞赛活动中，要高度重视班组文化建设，逐步形成具有特色的安全文化、生产技术文化、管理文化、学习文化、创新文化、团队文化。加强文化载体建设，通过开展系列活动，宣扬班组理念和价值观，增进班组凝聚力、执行力，提升班组创新发展能力。同时，良好的班组文化，有助于推动班组精细化管理的深化。

5、体现以人为本。人是生产力中最活跃的因素。人的能动性的发挥对于管理成败都起到至关重要的作用，因此必须充分考虑管理与人的完美结合。开展班组精细化管理，必须坚持以人为本的原则，充分考虑基层班组和职工的实际，致力于人与企业的共同发展，最终达到提高效率、提高效益，让职工和企业共同受益的目的。企业要为职工创造良好的环境和空间，为职工打造成才的道路和平台，逐步开展职业生涯规划与设计，采取科学合理的激励机制，增强职工对企业的归属感，实现企业与职工的和谐发展。

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关键词：燃煤电厂；燃煤精细化管理；关键问题；解决办法

作者简介：庞岳红（1968-），女，四川岳池人，湖州职业技术学院商贸分院，副教授。（浙江　湖州　313000）

中图分类号：F273?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0130-01

我国的可持续发展战略需要企业由传统高能耗、高排放的粗放经营模式向资源节约型、环境友好型的集约经营模式转变。目前，我国煤炭消费占一次能源消费的比例高达70%以上。煤炭消费时产生的SO2、NOx、烟尘等对环境会造成污染。如何高效洁净地消费煤炭已成为我国未来能源利用的重中之重。

燃煤电厂是我国煤炭消费大户，因此要受到国家节能环保部门的格外关注。近乎强制性地、惩罚性地节能环保政策逼迫燃煤电厂积极研究节能环保之良策。同时，燃煤成本占燃煤电厂发电总成本的70%左右，不断降低燃煤成本也是燃煤电厂降低发电成本、扩大赢利空间的主要途径。

为积极响应国家节能环保政策，也为降低自身企业的发电成本，不少燃煤电厂开始尝试燃煤精细化管理。

一、燃煤精细化管理的主要特点

燃煤精细化管理是一项系统工程，主要有以下特点：

1.流程多

燃煤从进厂到入炉要经过接卸、验收、结算、储存、掺配等流程。如图1所示。

2.牵涉面广

燃煤从煤矿到电厂牵涉到燃煤供应单位和运输单位，在燃煤验收环节还得有第三方检测单位在场。在电厂内部，燃煤精细化管理不仅需要燃煤接卸、验收、储存、输运设备的运行维护部门，还有电厂纪检部门时时关注。

3.目标明确

燃煤精细化管理的目标可概述为：降煤价、保煤量、提煤质和控损耗。[1]即在采购尽量接近锅炉设计煤种的前提下与上游煤炭企业签订供煤合同，稳定入厂煤单价，努力做好燃煤计量及采制化工作，加强燃煤运输途耗、储存损耗以及燃烧损耗的控制。

二、某燃煤电厂的燃煤精细化管理

1.燃煤精细化管理进展

某燃煤电厂自建厂开始就制定了《燃煤管理》和《燃煤管理监督考核管理》。《燃煤管理》对该厂燃煤计划、订货、调运、验收、结算、储存、掺配等过程管理提出了明确要求。《燃煤管理监督考核管理》则是对燃料管理全过程执行情况的监督考核细则。

近年来该电厂自开展燃煤精细化管理后，根据实际情况的变化对《燃煤管理》和《燃煤管理监督考核管理》进行了修订，还制定了一系列燃煤管理新标准。

表1　某燃煤电厂新增燃煤管理标准

流程 管理标准 主要内容

卸煤 水运煤接卸管理 规范水运煤的调度、验收、卸运、验收数据的整理分析等工作

铁路来煤接卸管理 规范铁路来煤车皮进厂调度、验收、翻卸、车皮残余煤扫清、验收数据的整理与分析等工作

验收 实物料斗秤管理 规范水运煤实物料斗秤的运行、校验和日常维护工作

电子皮带秤管理 规范水运煤电子皮带秤和入炉煤电子皮带秤的使用、检验和检修维护工作

进厂煤采制化管理 规范本厂及第三方检测单位对进厂煤煤样的采取、制备和化验工作

燃煤数据分析管理 规范矿发预报煤种质量数据的分析、进厂煤数量分析、进厂煤与入炉煤二秤称重、质量数据的比对分析等工作

结算 燃煤结算管理 规范如何根据燃煤数量、质量数据进行燃煤结算管理

掺配 入炉煤掺配管理 规范入炉煤掺配依据原则、供煤与发电之间的信息沟通、燃煤试烧试验原则、入炉煤掺配编制要求、入炉煤掺配单审核执行等全过程管理

燃煤管理标准的修订和补充完善弥补了以前燃煤管理中存在的不足，并提高了各项燃煤管理标准的执行力度。

2.现存的关键问题

该电厂随着燃煤精细化管理的不断深入，一些关键问题也开始暴露出来。

（1）入厂煤偏离设计煤种较远。燃用设计煤种或接近设计煤种的煤种有助于锅炉安全经济运行。入厂煤中，有些“优混煤”也表现为难磨、易结焦、煤量超限很多也不能确保机组出力的情形，说明入厂“优混煤”与设计煤种相差太远。燃煤电厂自身没有混煤设施，不同煤种掺配至不同原煤仓后进入炉膛，这种依靠掺配的办法即使整体上能接近或达到设计煤种，但在炉膛燃烧区域局部还是难以实现。

（2）集控运行人员不清楚所烧煤种煤质，以致很难做到真正意义上的锅炉优化燃烧调整。对锅炉优化燃烧调整是提高机组经济效益的重要手段，及时的煤种煤质数据可作为优化燃烧调整有效的参考依据。为此，该燃煤电厂要求燃料部门将每一张入炉配煤单都通过电子版形式告知集控运行人员。但是，由于原煤仓上仓煤量、启停磨煤机、磨煤机煤量等存在随机性，集控运行人员只能从配煤单上了解到哪台原煤仓什么时候上了什么煤，却并不知晓此时此刻锅炉在烧什么煤，也就不能更好地作出优化燃烧的调整策略。

（3）燃煤验收环节人力成本有待降低。该电厂煤源较多，既有铁路来煤又有水路煤。每批次的燃煤计量和采制化要消耗大量人力。为防止在燃煤验收过程中存在作假行为，还不得不配备第三方检测单位人员以及本电厂人员负责监督。

3.解决办法探讨

（1）拓展燃煤精细化管理外延。将燃煤精细化管理的接卸、验收、结算、储存、掺配流程向两头延伸，即增加燃煤入厂前的混煤管理和燃煤掺配入炉后的燃烧管理。

受场地等因素制约，燃煤电厂一般不具有混煤设施。但是这并不说明电厂对来煤只能被动接受，电厂还可以积极与上游企业联系，尽可能按锅炉设计煤种进行真正意义上地“优混”。上游企业按电厂需求进行混煤后再送往电厂，从宏观上讲也是在响应国家节能环保政策。

为了让集控人员随时知道锅炉正在燃用的煤种煤质，文献[2]提出了原煤仓动态监测系统。该系统以动态图形表示每一个原煤仓。当燃料运行人员按照系统的取料安排将煤上到原煤仓后，系统会标志每个煤仓中的煤种，同时读取料位计的料位信号，并根据原煤仓料位与煤量的对应关系以及给煤机的给煤量计算出原煤仓中原煤至烧空需要的时间。当煤种将要发生改变时系统还将给出提示，以提醒运行人员及时调整运行参数，使燃烧处于最佳状态。目前，该系统在红海湾发电有限公司有着较好地应用。

（2）应用先进的煤质成分在线检测装置。南京大陆中电科技股份有限公司成功研制了MJA型煤质成分在线检测装置。该装置在具体操作中无需取样、制样和化验，可直接对输煤皮带上全煤流的发热量（热值）、灰分、水分、挥发分等煤质指标以及碳、氢、氧、氮、硫等12种元素成分指标进行实时在线检测。谏壁电厂、石嘴山电厂、大港电厂、莱城电厂等十多家大型发电厂都已使用该套装置。[3]

三、结论

我国可持续发展战略和燃煤电厂更好地生存发展的双重需要促使燃煤电厂推行燃煤精细化管理。燃煤精细化管理是一个系统工程。为更好地实施燃煤精细化管理，燃煤电厂需将传统燃煤管理流程适当拓展，即增加对上游企业混煤监管和对锅炉优化燃烧调整监控。条件许可的电厂还可以采用先进的煤质成分在线检测装置。

参考文献：

[1]贺永冰.影响火电厂燃煤成本的因素分析[J].中国电力教育，2009，

（13）：261-262.

篇10

没有规矩，不成方圆。为此，我指导学生依托《中学生守则》、《中学生日常行为规范》和学校精细化管理有关规章制度，制定了一整套科学系统的、全面可行的《班级法典》，从班级管理目标、活动、评价、反馈等方面实现了班级事务的组织、管理、教育和控制功能的动态体例，使班级工作做到有章可循，避免了班级工作的盲目性和随意性。

首先，细化班级管理制度，制定《班级法典》，实施班级量化管理。定量化、精细化、科学化的班级管理是在规范化管理基础上的深化，是班级管理的一种内在需求，也是班级文化建设层次更新的必然之路。为避免班级精细化管理变为走过场、搞形式、随波逐流，将"精细"二字真正落到行动上，我先和班、团干部制定出讨论稿，印发给学生，组织大家反复讨论，收集、整理大家的建议和意见，反复修改，使《班规法典》能反映绝大多数同学的意志，并涵盖了学校生活的方方面面，反映了学生在德、智、体、美、劳等方面的表现情况及综合素质。在全班讨论基础上，我们拟定了我班内部执行的《2000级五班量化管理细则》、《出版《班级日报》的规定》、《文明用语公司职责》、《值日班长的职责》、《自来水公司职责》、《黑板公司职责》、《吉尼斯纪录规定》、《学职责》、《作业公司职责》、《室外环保公司职责》、《值勤组长职责》、《特别行动旅职责》、《自行车公司职责》、《室内环保公司职责》等无损学生自尊心、体罚学生等与教育规律、教育法规相违背的内容，又具体而有可操作性的包容班级管理目标、奖分原则、扣分细则等内容的精细化管理制度，对相应管理工作和学生常规以分数量化，专人考核纪录，每两周一次综合，进行相应奖惩。这样形成了立体、交错式的班级管理网络，调动了全体同学的积极性，凝聚了班级集体意识和团体荣誉感，确保了精细化管理实施的力度及针对性。与此同时，完善了检查反馈制度，不仅常务班长、值日班长、值勤组长随时监督，作为班主任的我按照学校精细化管理要求到位，及时将检查、指导情况以《班级日报》形式反馈到责任人手中，进行整改。实践证明，这个管理办法行之有效，能很快杜绝学生违纪现象，对规范学生的行为、建立良好的班风起到了很好的作用，收到良好的效果。其次，扩展班委会作用平台，营造精细化管理环境。在学生民主选举和推荐基础上扩展班委会作用平台，细化分工指责，强化监督力度，为班级精细化管理营造“自主、开放、立体”的管理环境。应对学校“学生会管理细则”的实施，我班的班委会进行了扩大选举，确立了常务班长负责制下的值日班长班务管理制度：设常务班长一人代表班委会对外参与学生会工作和代表班级参加学校组织、安排的其他事务，直接向班主任负责；其他班委成员如纪律委员、卫生委员等同时兼任班级常务副班长，由原先向班主任负责改为直接向值日班长负责；值日班长由全体同学轮流担任，任期内（一天）行使一切班级管理职权，如监督班委会、科代表日常工作、记载当日的出勤情况、维护自习课的纪律、监督并制止课间大声喧哗以及在走廊打闹的行为等，同时负责出版、编辑次日《班级日报》，对任期内发现的好人好事加以表扬，对违反学生会管理细则的人和事进行登报批评，并写出任职心得，使班务管理透明化；取消学习委员建制，拓展科代表的工作平台，由科代表兼理学习委员的职责，负责处理、应对本科学习方面的一切事物。

本着“不求人人升学，但愿个个成才”的育人原则而进行的如上班级管理体制改革，扩展了班委会的作用，更突出了班委会的服务理念，为班级精细化管理奠定了学生自主管理的原则和基础。同时值日班长体制的运作，减除了班主任琐碎事物的制约，使班主任更高层次的运作班级管理和班级文化导向；也消除了班级管理的局限性，人人参与班级的管理凸现了学生主人翁意识，有利于班级凝聚力的形成巩固，使班级管理更加开放，为精细化管理的正常运作组建了立体式操作平台。

再次，创建公司制奖惩制度，凸出学业管理。依托班级精细化量化管理体系，我们废除了沿袭已久的值日生制度，根据班级日常工作的性质和劳动量，创建了“室内环保公司”和“室外环保公司”，负责日常室内外的卫生清扫、保持；“自行车公司”负责每天自行车的摆放、监督上锁等工作；“黑板公司”负责任期内课后的黑板清擦；“文明用语公司”专事于学校“文明中学生”的班级内部宣传、监督事宜；“自来水公司”保证同学们日常纯净水的引用和饮水机的保洁；“特别行动旅”应对突发事件和学校安排的临时劳动性事务等等，将各种工作分配到个人，奖勤罚懒，天天检查反馈，将精细化管理落到实处。

第四，学生以学业为重，为解决困扰已久的部分学生不按时按量完成作业和我班课堂气氛沉闷而影响教学质量的问题，突出学习重心，学生们自愿推选、组建了“作业公司”配合科代表检查、监督作业的完成和上交；印发了“家、校作业联系反馈卡”及时把作业情况反馈至学生法定监护人手中，密切了学校、任课教师、班主任、班委会和学生监护人之间的联系，建立了校、师、班、监护人对学生的教育、管理及帮助的精细化立体运作机制；为活跃课堂、丰富学生文化生活，升华班级文化层次，学生自发设立“2000级5班级尼斯纪录”，以学业为核心，营造充满活力的、动态的班级文化氛围。同时，引入竞争机制，创建了七个学习小组（第七小组由部分学业困难学生组成，我兼任组长），在作业完成、课堂检测等所有于学习有关方面展开竞赛，即活跃了课堂气氛，又进一步培养了学生的竞争意识，为民主化的班级管理增添了活力。

二、以情感教育拉近教师与学生的距离，滋润学生的心田，感化学生的心灵。