经销商管理范文
时间：2023-04-11 08:36:40
导语：如何才能写好一篇经销商管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人、这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来!”
小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了! 当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
所有品牌的业务员都被经销商搞得一脑门于郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做?真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里的资源都变成了自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。
利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那根牵牛的绳子，你有没有把绳子抓在手里?
经销商利润管理管什么
张立强
要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：
区分经销商的不同利润
经销商的利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润，一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润，包括：提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价、淡季投款补息、投款奖励等。
另一类正当利润，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品、谎报工程等。
管理经销商利润，肯定是在保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包含两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。
经销商利润应该来自市场不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。
这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子――有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。
经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面说，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。(作者为新中源陶瓷培训经理，曾在快速消费品、家电、建陶等行业任区域经理、营销中心主任、高级培训师等职。)
经销商不该捞的十条“鱼”
郭 旭
现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游(厂家)“捞―把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。
经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：
第一条鱼：推广费用截留得利
现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用到市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20％的品尝包(印有“非卖品”字样)派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆成“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：虚报费用得利
现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。
第三条鱼：特价造假得利
现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造出了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。
后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没有真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取
眼前利益的同时，实际上是在掩耳盔铃，欺人欺己。因为，当厂家取消时你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。
第四条鱼：贿金换费用得利
现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用：暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。
后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也很有可能失去企业重视。
第五条鱼：压货得利
现象：由于企业对业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。
后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大了“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”(换经销商)去压货。
第六条鱼：缓进货得利
现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给经销商更多的费用支持。
后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。
第七条鱼：窜货得利
现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。
后果：窜货的结果必然是渠道冲突、产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且。企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。
第八条鱼：恐吓得利
现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。笔者在安徽蚌埠曾经帮一个新经销商(之前是做华龙方便面)用15天的时间销了27万元的白象方便面，这个经销商马上凭借白象的销售业绩，向华龙公司进行“恐吓”，要了5个人的费用支持、“5个空袋换1包方便面”的终端促销支持，以及通路上的促销支持。然后，又拐回来向笔者“恐吓”，要求与华龙一样的政策支持，否则“白象面就做不起来”。
后果：笔者先是“冷处理”，对其不理不睬，重点拜访了其他几个优秀的食品经销商。然后，向经销商进行“反恐吓”：“你再做华龙，我就打算换户了。我能用半个月帮你做到27万元，就能用3个月的时间帮别的经销商做到100万元。”优秀的企业和优秀的业务人员是恐吓不倒的，经销商反而会“搬起石头砸了自己的脚”。
第九条鱼：掺假得利
现象：这主要集中在一些散装产品上，如在速冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里―掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。
后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。
第十条鱼：骗货得利
现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。
后果：这类经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。(作者为健丰食品有限公司营销总经理，曾任白象集团企划中心高级产品总监，福建亲亲集团市场总监。)
识破经销商“器穷”
张立强
“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢?
ROI，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROI指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。
基础：注意收集市场信息
对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成(哪些是银行贷款，哪些是自由资金，哪些是民间融资)、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。
对外：经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
应用：合理使用ROI指标
ROI％=净利／平均投资额x100％
净利＝毛利－费用
平均投资额＝库存+应收账款
掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗?不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1．以百分比表示，而非金额。比如说：1000万元赚到200万元，等于投资回报率为20％，而用200万元赚到100万元，则投资回报率飙升到50％，远超前者。
2．以同样的时间区间来衡量。如果1000万元花了六个月赚到200万元，则年回报率为40％，而200万元却花了10年才赚到100万元，则年回报率仅为5％。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小1
3．以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张1000万元的三方承兑汇票，享受了4个点的投款奖励。商家只向银行支付了300万元的备用金，则本次打款的收益就不是4％，而是：1000万元×4％／300万元×100％：13．33％
掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知己知彼，又手持利器的时候，基本上就可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探讨、共赢的心态去和经销商“算账”，拉着经销商老板做一个经营分析。
案例：
笔者就举一个曾经发生在自己区域的案例。
经销商老赵运作我们K牌空调，每年我都会参与他的年终盘点，并随即做经营分析。老赵自有资金200万元，民间融资；500万元，一年的销售额为1 500万元，平均毛利率为5％，完成销售任务拿到全年返利2％，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约1 5万元，又有1％左右。经过计算可知：
此经销商的毛利为：1500万元× 8％＝120万元
经营成本为： 民间融资；500万元，月息0．8％，周期半年：；500万元X 0．8％× 6＝1 4．4万元
人员工资加差旅费用：22万元
卖场固定费用：3万元(共6万元，厂家帮助解决3万元)
运输费用：11万元
仓储费用：7．5万元
招待费：4万元
办公费：3万元
费用合计：64．9万元
净利为：120万元-65．9万元＝55．1万元
库存为：150万元
应收账款为：厂家账上余款150万元；下县客户和卖场赊账150万元
该客户的E01=55．1万元／(150万元十150万元+150万元)×100％：12．24％
12．24％的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，我就开始了与其经销的其他品牌的对比分析：
“赵经理，您看您的2品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万元。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让您损失了两三万元。整体的投资回报率只有5％，还不到我们的1／2。再看看S重工，虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有100万元的销量，还不够付您在6大商场的进场费呢，起码要达到200万元的销量才能平衡呀!”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思：
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了4000万元，可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了1000万元的货，厂里还趴着500多万元，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫! 虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的!将近2000万元呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把您压死了! ”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的赏，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县?您现在的身份地位愿意做二批吗?他的价格这么透明，您还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱?!”
分析完了其他的品牌，再回头看看自己品牌的经营状况：“其实您今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”
“去年您图人家2品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季11月份一口气压了200万元的货，但是这种郊县品牌要到3月份才启动销售，结果基本没出货。1 50多万元的资金整整4个月没劝窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去2万元，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要再大量压z牌了，备个50万元的货绰绰有余，您少跟外边融1 00万元，半年就省下来4万多元。把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，您还能再退一个小仓库省个2万块，里外就能差出七八万来!”
“去年6大商场您捆绑进场，3个牌子光进场费就收了您6万元，除了我们帮你解决了3万块，S重工和2牌都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年您就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低；z牌再找个专供商场的去做，您把点位让出来就完了，最好再能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这3万块全省下来。把我们在6个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给您树形象出销量。您的市内商场这块就挣钱了。”
老赵一算：嘿!商场省5万块，库房省2万块，利息省四五万块，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万元。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长S0％，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能!这小子说得有道理，看来明年我s个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定，于是，我又轻轻松松地将明年的好业绩预订了下来!
经销商在你面前哭穷，那是再正常不过的事情了，用好ROI指标，你的晶牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装穷，就知道如何化解，并顺势而为，引导经销商的操作思路了!
给经销商制订一份盈利方案
朱 波
厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。
一、对产品资源进行优化组合
主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把有限的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。
例如，一位做彩电的经销商要扩大生意规模，在是美的中央空调还是厨卫小家电上摇摆不定。经销商自己认为他经营家电多年，有相当的网络资源，而做彩电利润低，中央空调利润丰厚，美的又是知名品牌，应该好操作，所以选择中央空调的可能性大些。
然而应该注意的是，彩电和中央空调走的是完全不同的渠道。彩电是传统家电，而中央空调更多的是设计院等机构，需要另外组织一班人马开展操作，无疑要增加不少经营费用，而经营厨卫小家电，可以
利用现有的网络资源，现在的这班人马开展，并且利润率也不低。
衡量一下两者的成本和经营风险，还是做厨卫电器来得实在，虽然利润额低些，但是经销商的整体利润率将大幅提升。只要业务开展得顺利，在成本没有明显上升的情况下，就能取得不错的利润率。
二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。
对此，可以给经销商两点建议对于成熟产品，要尽量降低经营成本I对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。
例如，甲产品市场已经很成熟，利润贡献率低，只有0．8％，但是因为总量大，金额达5000万元／年，因此40万元／年的利润额还算比较理想，如果能够压缩成本空间，将现有的操作费用从30％降低到25％，则利润额要增加20多万元。
如果增加新产品乙，利润贡献率达到10％，要让总量上去，就要增加推广支出，增加30％，但是厂家对于新品的推广费用有各种各样的补助，虽然这些补助往往是阶梯式的，但是，通过和甲产品的互相补充，以及促销产品的支持，这部分可以冲抵20％左右，因此，新产品乙的最后利润也会相当可观。
二、提升经销商经营能力，优化经营环境
很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。
厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量(进款、出款、余款、应收款)、毛利、经营费用等具体数字要清晰。
通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。
厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。
另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。
在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。
三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通
所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。
篇2
随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。
经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？
在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。
要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现
双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：
第一：正确对待经销商的不同利润。
经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。
第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”；可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。
作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。
三、如何进行经销商的利润管理
从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降；而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。
作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：
1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。
任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。
案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。
老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。
2、通过内部沟通获得厂家支持。
虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。
作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢！现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。
真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。
在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。
3、定期生意回顾，进行量本利管理。
现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1）产品进销存量；2）现金流量（进货、回款、应收）；3）毛利（单品、平均、整体）；4）费用（人员、配送、管理、市场）；5）与前期的同比环比；6）活动的投入产出比；7）分销渠道分析。
例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。
如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。
篇3
经销商管理一直是快速消费品企业必须面对的重要课题。对于实行经销制的企业来说，经销商是最重要的市场资源之一，是企业在市场渠道设计中最关键的一个环节。有无经销商直接决定了企业的产品能否进入目标市场，经销商的好坏更是直接决定了市场的好坏，毫不夸张的说，有什么样的经销商就有什么样的市场！
随着整个快速消费品行业发展的日趋成熟、市场竞争的程度也越来越激烈，企业对优质经销商资源的争夺也变得异常激烈，同时相当一部分的经销商通过市场的“洗礼”及自身的学习与实践具备了许多先进的市场理念与方法，企业传统的相对粗放的经销商管理办法（过分关注客情关系、简单搭赠促销压货等）已经很难得到经销商的认同！企业的经销商管理方法必须与时俱进，才能适应新形式的需要。
笔者经过10年一线市场的经销商管理实践，提出经销商管理着重强调“渗透”的理念，并形成一整套的经销商管理“渗透”模型。其主要精髓在于：企业的经销商管理人员在精密的数据分析基础上，通过规范性的执行具体、细致的经销商管理动作，从而最大限度的引导经销商相对有限的资源（人、财、物）投入到本企业的产品上来，在帮助经销商整体生意成长的基础上，实现本企业产品销量的持续、良性增长！
模型板块
经销商选择途径渗透
经销商管理数据渗透
经销商作业模式渗透
经销商管理细节渗透
1、经销商选择途径渗透
管理经销商的前提是寻找到符合企业要求的优质经销商资源，让后期的管理尽可能变的简单！因此能否选择到资质相对优秀的经销商直接决定了后期经销商管理的难易程度。换一种说法，别让经销商的管理“输在起跑线上”！总的来说，要尽可能多的搜集、掌握市场上相关或相近的经销商资源，并建立资料档案。所谓的相关的意思即快速消费品的企业主要搜集、掌握快速消费品的经销商资源！如做水的企业不单要搜集掌握市场上做水的经销商资源，同时还要收集做其它快消品的经销商资源，如做牛奶的经销商、啤酒的经销商等等！所谓的相近指的是销售渠道的雷同或相似，如同时以终端小店为销售网络的不仅有做水的经销商同时还有做日用百货（如蚊香、扫把等）的经销商。虽然这两类经销商品类相差较大，但网络资源可能高度重叠。企业在搜集、建立备选经销商资源的时候往往忽略了相近经销商的资源建立！只有最大化的全面建立起庞大的备选经销商资源，后期企业的选择面才会相对较大，选择到符合企业要求的经销商的可能性才更大！
2、经销商管理数据渗透
数据管理渗透是整个渗透管理模型的核心部分，因为经销商管理的终极目的还是为了通过经销商实现企业产品销量的快速成长，只有通过全方位的数据渗透分析才能找到销量增长的机会点！
阶段性目标达成率：经销商的阶段性实际销量/阶段性目标销量*100%。阶段性一般按照月、季度、年度来划分，此数据主要反映出经销商的实际达成情况与目标之间的差距、通过此数据可以判定经销商的整体业绩进展情况。
阶段性同期比：经销商的阶段性实际销量/历史同期阶段性实际销量*100%。此数据主要反映出经销商的销量成长情况，通过此数据可以判定经销商是否在实现有效的销售增长！
铺市率：有效网点数（产品实际进店数）/资源网点数（市场内能销售产品的所有网点数）*100%。此数据主要反映出经销商的网络覆盖能力，通过此数据可以判定经销商对网络的覆盖面究竟有多广。
铺货率：有效网点的实际进店条码数/有效网点的目标进店条码数*100%。此数据主要反映经销商的条码进店情况，通过此数据可以判定经销商的品项铺市达标程度！
3、经销商作业模式渗透
品项结构管理渗透
实际的市场营销过程中，企业只经营一支单品的情况很少，大多数企业都是多品项甚至是多品类经营。企业对自己的产品链都会有一个清晰的界定与规划。产品线的划分一般是按照品牌型产品、利润型产品、销量型产品来界定。换一种通俗的说法，产品有重点产品、辅产品和跑量产品！由于经销商的自身性质特点（追逐能够快速实现的利润，目光相对“短浅”）往往在实际的产品市场推广过程中与企业的初衷想法相差甚远！企业一般都希望经销商要把主要推广精力放在企业的品牌型产品上，尤其是新品的推广上，而经销商往往把精力放在能够快速实现销量带来“现实利润”的跑量产品上！企业要想达到自己的目的，在经销商的品项结构管理上就要设定相应的政策措施来“强制”要求经销商按照企业的目的要求去做。
库存管理渗透
快速消费品一般都有着不同的保质期要求，实际中不乏产品在经销商仓库就已经放过期的现象。对于经销商的库存管理要严格要求经销商按照先进先出的原则（绝大部分的经销商都已能做到这一点）、同时尽可能的执行安全库存的法则。但实际的过程中往往出现企业的区域销售人员为了完成销售业绩，通过“威逼利诱”的办法把经销商的实际库存“搞”的很大，这时候就要注意通过强有力的分销及促销措施，尽快的将超负荷的库存分解到二批商、终端从而避免出现产品在经销商仓库积压变成临期或过期产品。
人员渗透
这里的人员主要指的是经销商团队的人员，无论是铺市率还是铺货率的提升等具体业务动作还是要通过经销商团队的人员来完成，因此对经销商团队人员的有效渗透让其尽可能的按照厂家要求去做得至关重要。在实际的操作过程中可以通过定期的培训、日常的客情沟通、小恩小惠的诱惑等层面来实现逐步的渗透管理。
4、经销商管理细节渗透
专业形象的树立
这一点主要是对企业一线经销商管理人员提出的要求。良好的专业形象尤其是第一印象是建立信任与合作的基础。专业形象的建立不单是指个人的穿着打扮、言谈举止，更多的是在知识、技能方面的要求。企业的一线管理人员要能够对经销商的生意给予切实有效的指导，从而帮助经销商把生意做的更好，这也是我们常说的企业的经销商管理人员要成为经销商的“生意顾问”，这样经销商才能够真正的从心里信服你，所有的一切后期管理才有了基础！
信息传递的及时准确
这里面的信息传递包含两个层面的意思，一是指企业的政策、促销等信息要及时传达到位。二是指市场层面的信息包括经销商的网络拓展情况、终端反馈、市场问题以及竞品的相关信息也要及时准确的与经销商进行有效的沟通。
篇4
我们要首先弄明白，对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的：
1、使经销商完成公司制定的销售任务；2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略；3、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的操作并且加大对终端的投入。这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时，我们必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。大致而言，经销商一般会关注这些问题：1、产品的销售前景。没有前景的产品利润再大，经销商也是不会去做的；有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做。2、利润。做生意就是为了赚钱，没有钱赚经销商当然不愿去做了。3、投入产出比。整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益。4、风险。经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风险程度。5、厂家的支持。做一个产品尤其是刚投入市场的产品，需要很大的市场投入，厂家能投入多少这也是经销商所关心的。6、从厂家学习终端操作的技巧和方法。
二、经销商的分类
每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类：
1、自傲型。这类经销商仗着自己着很多名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于斗争，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。
2、顺从型。这类客户没有太多的意见和要求，公司的政策都能严格地执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。
3、反抗型和对立型。这类客户的决策容易受到情绪的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要么改变它，要么换掉它。
4、口是心非型。你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多理由，让你再给他一次机会。对于这类客户，就是看他有没有改变的可能性，如果没有，也是要换掉的。
三、厂家和经销商的关系
厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在：1、经销商往往多种品牌，不能把全部时间花在本品牌上。2、经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者。3、厂家都希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往要在各个品牌上进行分配。4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以，因为厂家和经销商有共同利益，所以他们具有统一性，因为利益有不同，所以他们之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。
四、经销商管理的几个策略
策略一：一拉二推三打
在农村，农民在赶毛驴上坡的时候，经常采取一种策略，就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时，首先是拉着它走；拉它不走时，就推着它走；如果推它还不走的话，那就打着它走。其实对待经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”，就是给经销商讲道理，讲收益，讲投资回报率，讲市场前景，让经销商行动起来，这也称之为对经销商进行引导。如果经销商还是没行动的话，就采用推的方法，就是利诱的方法，一是给他一定的市场支持；二是协助经销商解决终端问题，给予方法和技巧支持；三是“打”的方法，当给予经销商市场支持，帮他解决问题，经销商还是不行动的话，那就采用打得方法，就是惩罚，给予罚款，或者换掉，要学会杀鸡给猴看。
策略二：从思想上进行管理
经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要求经销商去做一件事的时候，首先要解决他的思想问题，从道理上给他讲清楚做一件事能给他带来多少好处。经销商只有从思想上认可公司的思路和方法，在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可，即使你强逼着经销商去做，他也不会尽力去做的。所以，做一件事首先就是解决思想问题，然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场，怎样做终端，再协助经销商做市场，给经销商树立起一个样板市场，让经销商按照这种方法去操作市场。
策略三：多利用经销商的资源
管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢？资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间、经销商对公司的态度等等，这些都是经销商的资源，我们需要想办法尽可能多的占有经销商的资金，尽可能多的占用经销商的仓库，尽可能多的占用经销商的车辆，而且要尽可能占用经销商的业务团队的时间，让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品，还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作，使经销商理解公司的企业文化，了解企业的市场策略，市场操作手段。
策略四：采用目标管理法
篇5
优秀的营销人员，或成功的商人，他们究竟为何成功?
其实很大一部分原因是因为他们的思维模式不同，这在营销领域叫做“差异”，在管理领域叫做“控制”――因为你和别人的思维不一样，你才能控制别人，否则只能让别人控制你。
时代在变化，市场在变化，人性也在变化，但是对人性的研究是所有商业活动问题中成本最低廉的一个解决方法。这一招同样适用于管理经销商。
商人的小农意识形态
受到几千年传统文化思想的熏陶，国人的农耕意识严重，而且中毒很深。农耕意识从本质上看就是一种自私自利的意识，在商业上的表现就是目光短浅，希望投入小、见效快、产出多，贪小便宜，不要钱的东西都希望往家里搬，多多益善。
这个大的前提，对经销商的日常管理有着深刻意义――以前经常有人抱怨为什么客户一天到晚要政策要支持!从这里可以找到一个根源性的答案。
“贪性”不止
在任何商业活动中，都要有利益驱动的因素在里面；人都是贪便宜的，而且是越有钱越爱贪。在这两个前提下来分析，会更加容易理解和把握经销商。
细说起来，人有三个贪念：
一是想得到别人没有的东西；
二是想得到别人有而自己没有的东西；
三是想得到比别人更好的东西。
正是有着这三个贪念，导致经销商经常琢磨着要支持、要政策。那么把握“贪性”有什么作用呢?
台湾某信用卡公司联合一个大型商场，发起了一个顶级信用卡卡友派对活动，在这个活动中有个营销环节，是这样设计的：进去的时候先喝酒(或许是想让客人头脑不清醒)，然后再吃甜点，最后是有奖活动――活动现场刷卡最多的人将会得到一只价值高达6万元人民币的高档手表!
按理说那些人那么有钱、有身份、有地位，会在乎这个手表吗?结论是他们真的很在乎，而且当天的活动现场很恐怖，大家在刷卡比赛，刷卡最多的人消费超过了400万台币，然后拿着那个赠送的百达翡丽手表在台上炫耀，而那个活动现场做了3亿新台币的销售额。
这时你或许不由自主地联想到了自家企业召开的经销商大会， “进货有奖”几乎是常规动作，在有的会上它能够让经销商攀比订货，一举扫空经销商的腰包，大获成功；而有的会议则是参与度不高，几乎无人问津。
这时得出“这个招数失灵了”为时尚早，或许正因为你的气氛没能制造到位，没能抓住客户的心理。
掏了腰包才珍惜
免费的东西得不到经销商的重视，我们要多人为地去制造门槛。
这是人的普遍弱点，在经销商眼里，只有自己掏了腰包的、付了费的才会当作“亲儿子”对待，免费送上门的东西不会珍惜。
举例来说，在公司举办的经销商年会中，通常都配有免费的经销商培训，但是经常能看到，讲台上面的讲师激情万丈、十分卖力，下面的经销商却鼾声四起。对这个问题解决的方式只有一个：人为地制造资源紧缺，让经销商付费，调动起他们的积极性。
怎样制造资源紧缺?首先把经销商分等级(中国人向来喜欢把人分为三六九等)，按照等级条件确定培训资格，不是所有经销商都能免费享受培训。
怎样让经销商付费呢?毕竟他们已经将厂家提供的培训看做是理所当然，收费之后他们谁还来参加培训?思路是，培训费一定是羊毛出在羊身上，无论如何也要让经销商来承担(不付出就小心疼)。
收取手段可以分为明收和暗收。暗收就是在经销商的返利上面做文章，比如去年经销商年度返点是4个点，今年就定3.5个点，若能参加全部培训并通过考核，依然可以享受4个点的返利。
明收则是我们先让经销商打一个欠条，让经销商自己感觉培训效果。若效果明显，就从经销商返利里面扣除，若认为效果不好，我们可以给你免单!
这里面要注意两点，一是培训老师要有一定知名度，二是培训内容一定要能针对经销商目前急需解决的问题来设计，避免经销商赖账。所以，通过区域主管主动搜集各地经销商发展中遇到的问题以及各地优秀的解决办法，至关重要。
既然收费了(经销商老板心疼了)，既然都说有效果了，既然经销商老板高度重视了，其下属就不敢不重视，最后厂家还可以和经销商一起来检查培训后的效果，大家一起打板子。
防损动力超过贪图利益
经销商和营销人谈生意，首先要接触的通常是产品，所以，产品能给经销商带来哪些利益一定要深刻、清晰。这个利益有三个意思：
一是一般产品利益，就是产品能够给经销商带来什么利益；
二是特殊利益，就是我们产品和别人同类产品不一样的利益，即自身卖点；
三是意中利益，就是你的产品刚好具备经销商需要期望的利益。
其中后两个才是你在谈判中最应该强调的利益。经销商经营了某个企业的产品，就意味着和某个企业有了联系，与某个品牌有了利益关系，这个利益就是品牌利益。这对经销商也好、终端消费者也好，都是非常重要的。对于这个利益的描述就考验着营销人员的“画饼”能力。我们要反复地描述经销商经营这个品牌的未来发展潜力，而且越具体越好。比如，5年后经销商有多少销售额、有什么样的身家等等。
另外，不论上述的三个“贪点”还是三类“利益”，都是经销商正面的多的时候是利益和地位的争夺关系，指望真正控制经销商，这个想法本身孰是天真的，要客户既出钱又听话，只能是理想状态。
我们能做的，只能是引导、沟通，在思想上达到共鸣。成功的人自信，失败的人自卑，很多经销商目前成功，甚至自高自大，但是日益复杂激烈的市场环境，也给他们带来了很大的压力，很多管理问题已经超过了经销商现有的能力，他们创造了昨天的辉煌，但是一不“想得到”，事实上，另一个事关经销商的利益角度是反面的，即“避免失去”，避免什么损失。
比如，你向某个顾客推销口香糖，你说口香糖让你口气清新，就不如说“口香糖可以避免让你遭受蛀牙，避免因为口臭而让你失去生意”。
心理学研究表明：人是一种只有面临压力(很痛苦)才会改变的动物，而且逃避痛苦的压力比追求决乐的动力要大四倍。所以和经销商谈利益时，多讲一些负面的东西，可能更容易引起经销商的兴趣。比如：你不我的产品，我们可能找老王去做，到时候你别后悔……
完全控制=自欺欺人
管理经销商的核心是在思想上控制，怎么控制?很多营销人为这个千古难题伤透了脑筋，其实笔者认为：这是心态的问题。
经销商和厂家不是共同利益体，更小心明天就可能破产。
所以，经销商是自信和自卑的结合体，特别敏感：
一是经销商很成功的那一刻。比如说经销商刚刚进账1000万元，这是个敏感点，你和他谈新的生意，很容易成功，因为他信心大涨，会以为新项目也可以带来可观的利润；
篇6
产品是企业获利的基础，产品也是厂家与经销商合作的桥梁，没有产品作为桥梁，我们和经销商也就没有关系。
在市场营销学里，对产品下了一个概念，就是整体产品的概念，1、核心产品指的是向购买者提供的基本效用或利益，也就是产品的使用价值。2、形体产品就是核心产品展示的所有外部特征，主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。3、期望产品主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。4、延伸产品是指消费者在取得产品或使用产品过程中所能获得的除产品基本效用和功能之外的一切服务与利益的总和，主要包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员与操作人员的培训等，它能给消费者带来更多的利益和更大的满足。5、潜在产品是指产品最终会实现的全部附加价值和新转换价值，是附加产品服务和利益的进一步延伸，指明了产品可能的演变给顾客带来的价值。这是市场营销学中对整体产品的一个概念。本文指的是在竞争过程产品的特点，准确指的是品类的特点。
产品的分类有几种：1、畅销产品和非畅销产品。2、潜力产品和非潜力产品。3、战略性产品和战术产品。4、领导产品和跟随产品。 5、也就是本文讲的产品分类，基础产品、核心产品、阻击产品。一是基础产品，就是公司销量最大的产品，目前体现出公司竞争力的产品，这是公司生存的基础，没有基础产品，就没有公司的生存。二是核心产品，这是公司未来长久发展的产品，着眼的是未来。这种产品我们重点是培育。这是未来竞争的根本立足所在。是下功夫要推广的产品。三是阻击产品，这类产品不是公司的重点，它主要是针对竞争对手，阻击对手，在竞争中准备牺牲的产品。这是基本品类的划分，还有的是规格的划分。这也是产品。每一个规格就是一种产品。
品类策略与经销商管理的关系。所谓的公司我们最重要的是就是销量的增加，销量来自于两个方面，一个是市场容量，就是铺货，二是产品品项的增加 。对于经销商的管理，每个经销商都很多产品，我们的最终目的就是让经销商花在我们产品上的时间最多，经销商的时间，也是我们要管理的经销商的最重要的资源。经销商的时间，是最重要的资源。而我们管理经销商的方法有几个方面，品类策略管理是最重要的方法。我们要时刻给经销商压力，就是不断要经销商推广新的产品，随着产品铺货率的提高，消费者的接受，产品的利润会逐步减少，那么我们就需要经销商不断的推广新品来提高利润，提高经销商的积极性。使经销商一直保持高昂的激情，尽量多的占用经销商的时间。随着产品品项的增多，销量自然也就增多。所以，品类策略是对经销商管理的最重要的策略。在这一方面可口可乐、康师傅是榜样，前期，康师傅两瓶绑在一块卖。后来又四瓶绑在一块卖。不断的刺激消费者购买产品。品类策略有利于经销商进货，当你的品项少的时候，每个单品要进好多才能完成任务，但是当单品多的时候，每个单品进的少一点也能完成任务，最重要的是畅销产品与非常畅销产品的搭配，可以不断的迫使经销商进货。
篇7
经销商对于促销的正确认识。经销商往往是促销的使用者，但很多经销商对于促销却有着一种错误的认识，认为促销就是厂家给予的返利，应该是自己的利润所在，因此，他们往往把促销“收入囊中”，而不投向市场。这种操作误区，导致了很多市场做不大，或者长不了。其实，促销顾名思义就是促进销售，但主要是拉动或者刺激终端消费者销售或者消费，并不是停留在压货这个环节，明白了这一点，作为经销商一定对促销有个正确的态度，即要有一种投入的意识，不仅将厂家的促销费用用在终端及消费者拉动上，而且在关键时候，甚至还要主动出击，“该出手时就出手”，主动去做促销，一份投入就有一份回报，做市场就是如此，经销商一定要有市场投入意识，大投入才能带来大回报，因此，不能将厂家投向市场的促销费用占为己有，更要携手厂家，主动对市场进行促销投资，从而获得最大化的收益。
经销商的促销管理，应该分为费用管理及促销物料管理，我们来分别讨论一下，看如何去有效管理。
促销费用管理：专款专用。很多厂家往往会根据市场需要，比如，开发新市场，推广新产品，或者提升品牌打广告等，都会投入一定的市场费用，对此费用，经销商一定要坚持一个原则：专款专用，尽量不要挪用甚至截留。对这些促销款项，一定要量化、细化使用，把它的用途搞清楚，比如，打广告，是通过什么形式？电视、电台、分众传媒、还是墙体广告、条幅等，具体费用是多少？对此，经销商要做到心中有数，对费用标准也要大致了解，并要进行审计，防止下属从中“揩油”，另外，经销商还要协助厂家，对所在市场的促销形式进行了解和摸排，如果是城市市场，电视、电台、分众媒体也许效果不错，但如果在县乡或者农村市场，电影、戏曲、广播、墙体、车身广告等也许是最合适的形式，只有找到了合适的促销形式，经销商才能让促销费用灵活使用，才能有一个良好的投入产出比。
篇8
首先：企业文化，发展之本
每一个企业的存在，都有它发展的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚的个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销尚老板必须带头对企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，这企业文化的内容和思想将会变的一纸空文。
其次：人力资源，重头之戏
许多经销商，管理依然采用的是家族式的管理模式。创业时期，经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯亲，不能任人为贤。久而久之，便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。虽然不少经销商已经意识到，如今企业虽然规模扩大了，团队却没有形成，没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识，另一方面，我们经销商还没有建立塑造团队的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。 今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才，而是管理！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。
再次： 财务管理，进行到底
目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
进而：责权分工，势在必行
在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。企业大小不同，文化不同，各自的企业管理行为也各具特点。但企业如何在市场竞争如此激烈的浪潮中如何才能走更远的路，爬更高的山，这需要企业拥有一套适合自己企业特色的管理体系。经销商多是个体企业，管理方面也多是老板讲的算，领导说怎么搞就怎么搞，具有很强的灵活性，缺少起码的系统管理工程。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工都不太明确，大多是谁想起来就去做，老板指派谁做就去做，老板指派谁出差就出差，许多东西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人闲死还卖乖巧，造成奖金分配无法合理，人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等，使各司其职，最大能力发挥员工的长处，最大能力使其做好各自本职工作，已成为经销商必须考虑的问题。避免成绩是某个人的，坏事是你我他的。
篇9
当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。
做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。
中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。
先来看两个典型案例
案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。
1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。
2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。
4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分。
案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。
·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；
·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金；
·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；
·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；
·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；
·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送；
仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。
中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异
西洋拳：
大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。
在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。
请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款
——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权
——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
分析：
西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——
·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；
·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；
·经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货；
在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。
·为什么不签“独家商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定（签独家权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）。
·授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。
“授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的其中一支，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；
“如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”——这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”；
工作指标不仅仅是销量、还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议，有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”这就回避了厂家不具备行政处罚权利的陷阱；
冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼——厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会进行取证备案，保留证据，到那一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还得保留进一步追究的权利。
软指标考核：什么叫软指标？销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是案例一经销商奖励政策中讲得铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！
点评：
老外守法——在法律空子中寻找主动，合同制定是温柔一刀，占尽主动，不管奴才们有没有反意、主子却一开始就有杀心，外企对经销商的战略定位由此可见其真谛， 不要因此骂洋鬼子，商业原本就是利益交换，商业不存在感情，甚至不承任道义，经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时也想想这句话“不要让友谊承担责任”
中国功夫：
成功的内资企业大多是横行于农村市场，外面看着金碧辉煌、实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄，在合同里往往郑重承诺只要经销商完成销量、就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是“经销商开拓市场、厂家辅助提供支持”“经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴”。
在这种主导思想之下厂商关系会在前期相对融洽，但是一旦经销商做大、难免会追求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行。通路反控于经销商手中。通路扁平化是大趋势再所难免。大经销商想保留自己的袭断区域情也有可原，企业和大经销商签好合同化的第一天就决定了，未来有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商的时候常常要付出正常生意之外的代价——甚至要“花钱买市场”，比如：
·华南某知名实木地板品牌在省级经销商分解同时给经销商一次性支付所谓的市场建设补偿。
·华北某知名方便面企业给经销商“吃余股”。
原来山东总经销被扁平化成为济南市经销商，必然会造成抗拒和反弹，怎么让他心里面平衡一点？告诉他2005年把你剁掉，变成济南市经销商，但是淄博、莱州、青岛……地级城市新开经销商和分销商的销量算你的返利， 2005年他只要把济南做好，别的城市不用你管，厂家白给你一笔返利。当然厂家把返利给了这个经销商，青岛那个新开的经销商也要给返利，这叫双重成本，这个成本必须由厂家来承担。当然啦，便宜不会一直白占，第一年，厂家给山东总经销商返利。2006年呢？给他一半返利。2007年呢——不给了。
·华南某中型食品企业给经销商留遗产：
该企业要剁掉一个大客户，明知道这个大客户很大，把他剁掉的话，一个小企业很可能出现冲突、而且在当地市场企业可能 “打”不过他。怎么办？给客户留个“遗产”。跟某个客户结款方式是“上打下”，就是进第二车货付第一车的钱，临剁掉这个客户之前，送货车的型号就越来越小，刚开始八吨车送货，然后六吨车送，然后四吨车送，三吨车……，总之找各种借口让送货的车越来越小，最后这个经销商手里只欠厂家三吨货的时候（大概只欠四万块钱），突然翻脸——剁！剁完以后业务代表还跑过去，装模作样：“嗨，张老板，那个四万块钱你还没给我” ，这时经销商肯定不给：“混蛋，无缘无故把我换了还来要钱，滚！”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我，他压根没打算要那四万块，那四万块就是留给经销商的遗产。
为什么叫遗产？你想想，这个客户拿了厂家三吨货（四万块钱）没给，他嘴硬，但心里也怕厂家找工商局、公安局、或者上法院告他；厂家剁掉一个大客户之后，嘴上硬，心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼，两头害怕，咱们俩谁也别惹谁。
点评：
中国企业 “厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义，遗憾的是环境逼人，厂家迫与竞争压力还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点纵容培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价，早知如此，何必当初！
中外经销商政策制定对比差异二、考核方向
西洋拳：
外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。
回头看一看在案例一某国际领先饮料企业年度经销商政策的第四条款。
1、经销商的工作指标、以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱 ，准期付款再奖0.3元/箱 ，专销（不经销指 定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
分析：
在这个条款里面强调了两件事——市场秩序处罚和过程指标完成奖励，和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光——市场秩序就是这样考核出来的。
年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；引导经销商，给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等），只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题——“过程做得好，结果自然好”。
有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是五分。大小经销商在同一个起跑线上赛跑，
厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。
点评：
种善因得善果，注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场、为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少、为什么外企业可以多品种销售，由此可知。
中国功夫：
内资企业在经销商考核方向上和外企完全相反，结果导向，激励经销商完成销量绝对是工作核心，在如何刺激经销商进货意愿上内资企业发挥出惊人的智慧，绝招百出，其经销商奖励政策关键是一个“套”字，连环套，只要你一踏进门就想尽办法不停的套你，让你“一入宫门深似海，回头已是百年身”。
看看前面讲的“案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策”的条款，应该就明白了。
分析：
·“美博会上，当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车”，卖货送车，你想要车，就要现场打款进货，这是第一套，但是这个方法早已经不新鲜，仅仅靠这一招（“套”）已经很难“套”住经销商；
·“经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金”——完了，这台车不白给，但是只要一上交保证金你就坐上了“贼船”，从此欲罢不能。这是第二个套；
·“保证会后6个月内总共给公司创造30万元的销量和回款”——你想要回保证金吗，保证金保证的就是你在后面六个月拼命卖我的货、进我的货、给我打款！否则……这是第三套；
·“如果经销商能够在六个月内完成30万元销量，公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品”——完成任务的经销商车是白送，而且给你退两倍的——货！注意你交的是钱、退给你的是货、厂家在合同里不明确到时候给你是什么货、而且以货顶款，厂家又一次实现了利润、而且这些货又是你的库存压力你还得卖、这是第四、五、六、一连三个套；
·“如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退保证金”——这是第七套，但是厂家还安慰你，没关系，就算保证金不退也没关系，你就当作是1万元买了一个价值3万元的车，咱一听好像也有道理，问题是大多数人都不甘心保证金打水漂，那就拼命卖吧；
·“如果30万货款里面含2万是某某指定产品、可再享受等价值产品奖励”——不用说这个指定产品一定是厂家有库存压力的产品，或者厂家正打算主推的新产品，而且奖励的不是钱、奖励的是厂家“最终解释权的”等价值产品奖励……算一算，这恐怕已经是第十个套。
点评：
“赠送”、同时必须达到以下条件：“如果”、“否则”、“假如”、这些关联词常常出现在内资企业的经销商奖励政策条文上，有点像中国武术里让人闻风丧胆的沾衣十八跌、断骨擒拿手——只要让我沾上你，你就得残废。
种恶因得恶果、这种主导思想之下，大家拼命完成销量、我说不会冲货、没有不良库存、没有单品种销售现象，你信吗？
中外经销商政策制定对比差异三、管理手段
西洋拳：
外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。
外企控制经销商无非以下几个步骤
1、提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店、只认识厂家不认经销商。
经销商，是消费者！谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌他才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！
更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商/批发商大会，（甚至是当地经销商出费用），搭台唱戏的一定是厂家，金碧辉煌的五星级宾馆里、厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，如纳米亚传奇里狮子王降临一样光芒万丈，让人不敢逼视，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。
厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服、一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——奥运会指定产品，泛某某品牌（厂家指定品牌）合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。
这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。
2、控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。
案例：2005年，宝洁重新设置为数较少的大户经销商，对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400 万；同时提出要“专营专注”的要求。不得经销竞争产品、资金不得随意组合占用。
某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量、被厂家扬言要取消经销权、经销商走投无路竟然上吊寻了短见。
3、控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机终端完全是我的业务人员来拜访。
案例：可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。
4、控制你的利润
案例：某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现——实际上经销商为了冲销量大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说一经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返例、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据取消该经销商年度/季度返利。结果是经销商出资进货、亏钱卖货，赚多少钱是厂家后返，返多少额度厂家说了算！因为厂家产品品牌知名度高。经销商又大多在这个产品上注入大量资金，虽然做得很累，也不敢向这个品牌说不，只能自己感叹“人为刀俎、我为鱼肉”。
4、控制你的大脑
这是外企企业最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念，产品知识，销售方法。建立经销商对可口可乐的信仰和归属感，笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。
案例：
可口可乐推广新的101销售系统，不但各分厂会组织经销商老板做接受培训，还要求各位经销商分批把他们的销售经理、财务、仓管送到公司接受全系列训练，最后经销商要到公司指定的样板市场样板经销商那里蹲点、参观、实习、考试——考试成绩与奖励挂钩。
某外资粮食品企业，推广营运一体化系统，投资拍摄有关经销商业务、销售、行政、财务各环节规范化管理的实景模拟的影音资料和光碟，要求各地经销商按照光碟里的管理系统作改善。
点评：
想象一下、一个经销商，网络全在厂家业务人员手里、而且出货库存明细都被厂家掌握、名片上的头衔成了厂家一员、经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服、老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑、资金被厂家套住、进多少货赚多少钱是厂家说了算、你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了、差一点的牌子经销商又看不上、最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓、经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。
请问，作为经销商、你还有什么？傀儡！
你认为这个厂家真的会跟你白头偕老、百年好和战略合作吗？笑话！刑场上早已经头颅滚滚，血迹斑斑！
外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就会可能揭竿而起、反戈一击，星星之火、迅速燎原！批发通路没利润没有合作意愿底永远是外企巨人的软肋！也是内资企业以小打大的跳板。
中国功夫：
内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想的是和经销商成为利益纽带——比如经销商厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持、经销商发动自己的人、车、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤。
内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。
内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。
洗脑问题上，内资企业做的最差，了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下，系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能，那得花多少钱、成本太高——注意，这句话是本质所在，外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。
内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！
案例：某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。 所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。
年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。
问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。
分析：劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布卖高端产品股值翻倍，唰！立刻全部高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，几百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。
案例四：某内资小家电企业、给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量、不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大。而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前三十名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。
分析：明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每个人的目标量都压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。
任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。
一个地区有四十个经销商，只有跑得快最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人认倒霉吧，接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。
点评：
凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制、内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的、心中似有隐忧，结果导向销量考核利诱管理，繁荣景色之背后隐藏的是什么、是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。
文章最后有两点说明：
1、 文中所提到的中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳，都不是绝对。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴韵，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳，不过是一种符号，方便行文，探讨两种经营风格代表（西洋拳大品牌，大实力，规范管理，中国功夫代表中小品牌实力有限、出奇制胜）的差异，不必对号入座，追究文字瑕疵。
2、 经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路，所以本文所讲并非仅供“肉食者谋之”，销售行业贩走卒，率布衣百姓一样身在局中。
综观中外企业，经销商管理政策制定的差异
项目 西洋拳 中国功夫
合作定位 重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。 寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。
考核方向 注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。 注意结果管理，埋下隐患。
管理手段 全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。 销售考核为道，利润诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。
外企不必自大，十几年来外企在中国市场上的成功让“洋鬼子”顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“从不对外采购销售培训课程”，“因为我们本身非常完善的销售体系”。笔者外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场实际表现外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。
内企不必自卑，对外企的所谓先进经验要懂得过滤。
比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈，抓住它满手茫刺，放掉它步履艰难，可口可乐，康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效频，反受其害。
外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。
外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起、经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。
经销商的交往层次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么书、听什么课、厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能请一个对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用的多。
培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识、国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势、财务管理怎样看报表、仓库管理怎样减少损耗、人员管理怎样监控员工、激励员工、怎样给员工授权、以及怎样防止他的操盘手把老板架空。
给老板培训完，接下来就要射人先射马——下去巡回给经销商的员工做培训、因为将来去市场上卖货的是这些人、他们被你洗脑之后、在市场上才会把你的产品更加主推。
有两种方法：
1、请进来：办经销商管理大学、把经销商分批请到企业里系列培训，这种做法相对花费较高，内资企业不要打肿脸充胖子，挂个经销管理大学的名头，每年年终年尾开经销商大会的时候办两期就行了，档次要高，宾馆要好，主要意义是“忽悠”，展示企业实力。
2、走出去：结合外面的培训资源，企业内部成立专门的部门、研发课程，从产品、销售人员良好习惯、常规促销方法、客户拜访方法等基本技术层面研发简单标准的培训教材，要求每一个销售主管经理死记硬背，把经理变成初级培训师、下去巡回给经销商的员工做标准化培训
另外有些相对高端的管理类课程，由内部严格训练的培训师执教，专门的讲师团下去巡回给各区的经销商和他们的业务经理分区集中培训。类似于美容企业的美容督导，教育营销制度。
厂家派人上门给经销商讲课、你说他们欢迎不欢迎？
要花很多钱吗？甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。
难度很大吗？每个月一两万元的月薪就足以请到能够在企业既有经验基础上研发课程的培训部经理。
成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货更踊跃，经销商的员工对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。课程效果好，经销商愿意交钱听课，培训部自负盈亏的案例，也不少见。
关键是老板的概念和决心——记住：培训不是成本、是投资。
中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。
篇10
第一、产品管理首先从产品引进开始
选择经销什么样的产品，要从自身实际出发，你所的产品一定是产品质量优而又是自己需要的，符合市场需求的，是跟自己目前的产品互补的，这可以说是产品管理的第一步。那种不切实际，或一味顾及面子，盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，会增加无端损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。
第二、清晰产品群的功能定位
这个定位，笔者认为应分为两种：一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象，其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列，其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免产生错乱。
二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，高档产品不一定能获得巨大利润，低档产品也不代表没有作为，一切都要在比较之后再下决定。比如，某经销商把自己的产品分为有量无利、有量有利、无量高利、无量无利四种，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建了一个良好的产品利润平台。
第三、产品的推广实施和销售
这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：一是是否为下游渠道，比如分销商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或产品质量缺陷，还是价格过高，性价比不足，抑或是促销不到位或缺乏创新，如果接受了，那又是什么原因，这些产品深受欢迎的因素能否复制和推广？
二是消费者接受度如何？消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石，产品的质量，产品的包装，产品的价位，顾客的回头率，顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么，等等，这些都需要经销商及其工作人员仔细观察，并及时跟厂家沟通，以便改进或调整运作方案。
三是相比较于竞品，多做SWOT分析：产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的？
四是产品动销工作，比如，产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，这些工作成效如何，有没有做到位，或做到竞品前面？这些都需要经销商进行检核和总结。
第四、产品流转管理（包括产品库存及存货周转）
产品库存，我们可以采用目前快速消费品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货而带来的损失，同时，也规避由于库存量太大，或者压货过多，而造成资金积压，或者资金周转停滞，而带来一些不必要的风险。
在这里，笔者需要给经销商朋友提醒的是，不要为了贪图厂家的一些富有诱惑力的政荒，而远远超出自己的实际消化能力，最后造成产品顶期、临期甚至过期，无论是自己出钱处理还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手，又是双亏，弄不好会翻脸甚至分道扬镰。
而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品运用先进先出的原则，及时摆到贷架上，以方便顾客选购，这是经销商要在制定终端巡访标准当中需要予以重点明确和要求的一项工作内容。
第五、产品的考核和淘汰
经销商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核，合乎标准的，保留下来，不合乎标准的“鸡肋产品”，要及时予班淘汰，并制定淘汰计划。
对于保留的产品，要根据2：8法则，确定哪些产品是要重点销售，或重点投入的，哪些产品需要培育或推广，而需要厂家支持的。之所以要进行对产品考核和淘汰，目的是经销商可以优化资源配置，让“好钢用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入却没有回报。
第六、产品生命周期管理
包括：在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，与厂家保持及时而良好的沟通；在产品成长期，经销商要大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，并做好销售服务工作；在产品成熟期，经销商要配合厂家采取更多形式的促销方式进行拉动，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品；在产品饱和期，经销商要不断拓展新渠道，比如团购渠道、互联网渠道等等，还要重点推广改良和换代产品，弥补产品老化带来的销量亏缺；在产品衰退期或死亡期，经销商可以采取自然销售的方式，降低运营成本，也可以当机立断，采取早退早主动的方式，及时推广新的品牌或产品，维持市场的正常运转及增长。
产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商只有做好产品管理，充分发挥各个产品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所为，有所不为，才能让自己更积极主动，才能让自己的销售步入良性循环，而不断地创造更大的发展平台。
