生产流程管理范文

导语：如何才能写好一篇生产流程管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工时物量管理；生产效率；生产流程管理系统；

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一个庞大复杂的系统工程，现代造船模式以中间产品为导向，按区域对产品作业任务进行分解和组合，生产作业要实现空间分道、时间有序，从而达到壳、舾、涂作业的精确协调，实现一体化造船。因此，要对劳动力、生产能力、工程量分割等进行细化和量化。建立船舶建造工时物量管理系统，可以为造船工程管理合理安排中间产品的进度计划，指导现场生产，做到计划可控。并通过对造船的工程物量、所需计划工时和实动工时的分析，了解船企造船生产效率高低，为造船成本、经营估价、全面预算等管理提供依据。

工时物量管理，日、韩的船企较早开始应用，上世纪90年代也引进到国内，并取得一定的成效。不过，国内部分船企在应用工时物量管理过程中，也暴露出不少问题：单船工时总量及分解的来源和依据不合理；工时/物量原始数据采集点分布不完善；实动工时填写和收集不完全准确；完成物量与实动工时不真实等。导致形成的工时/物量数据不实，不具可操作性、指令性与可比性，使工时物量管理在实际应用中并不能真正起到指导生产、辅助船企决策的作用。

究其原因如下：（1）意图用一套工时物量管理系统复盖所有工种的实动工时采集、管理，忽视了各工种之间的差异性；（2）不能针对各工种的工作内容算出定额工时，只是采集实动工时，无法在具体工作内容上实现定额工时与实动工时的对比；（3）缺乏管理监督手段，船企员工填写实动工时过于随意；（4）相当多的专业根本不使用工时物量管理系统，仅以工作日作为计算工作和薪酬的依据。

因此，要真正应用工时物量管理系统，使之起到提高生产效率、辅助船企决策的作用，建议分专业设立各自的生产流程管理系统，使之更贴近专业生产实际。文船的管子加工生产流程管理系统经过十多年的使用实践，对工时物量管理、提高生产效率起到极大的推动作用。以下对文船的管子加工生产流程管理系统作简单介绍，希望能起到抛砖引玉的作用。

2 管子加工生产流程管理系统

应用该系统的前提：管子加工要以应用成组技术原理为基础，根据相似性原理将管子族细化、分类，采用虚似化生产流水线组织生产。

2.1系统设计

2.1.1 生产流程图

见图1。

2.1.2 生产流程简介

（1）资材准备

设计部：按计划将管子加工所需的生产物资预估清单提交物资部；

管子加工车间工艺组：，将设计部数据库中管子加工图纸数据导入系统数据库，。由系统自动生成各种管理表格，提出经细化的资材纳期汇总交物资部，由其准备生产资材。

（2）生产环节

管子加工车间：根据管子生产计划、批次，按系统自动生成的各种表单安排各工序生产――下料、 弯管、较焊、焊接、打磨、报验分组 、表面处理分拣、管子表面处理、管子表面处理后分拣、入托、进库等。

（3）管子安装部门领用

管子安装部门按需求计划，办理管子领用出库手续。

数据库库间关系图 ，见图2。流程及数据来源步骤图，见图3。

3 工时物量数据收集与分析

（1）由系统自动生成的管子加工生产单元内场作业日报表，已经有了管子加工所有工序的定额工时和物量，并随管子加工单元按工序向前滚动。每个工序完工，作业员工必须要填写该工序的实动工时。完成作业后，将填好实动工时的管子加工生产单元内场作业日报表交给工班长，同时领取下一个工作任务。

（2）管子加工单元所有工序完成后，由专人将各工序的实动工时输入电脑，进行实动工时与定额工时、工时与物量等分析、储存。

（3）通过管子加工生产流程管理系统，将管子加工生产与工时收集有机结合起来，使实动工时收集的准确性接近真实工时消耗。这样的工时物量数据，可以用作生产计划编制、预算新船的工时预算和人工成本，起到作为估价、报价依据等辅助船企决策的作用。

文船应用管子加工生产流程管理系统，对提高生产效率起到较大作用，人均生产效率较高。与对标的日本水岛船厂相比：文船2014年6月为151根/月/人，约为水岛船厂的1/2。

4 结束语

船企分专业编写各自的生产流程管理系统，有利于解决本专业的生产计划、生产前准备、工时定额、实动工时收集等一系列问题。并通过生产流程管理系统，要求工人每天必须填报实动工时记录表，如实记录当天实际工作情况，并由专人按作业区域、作业阶段、作业内容等录入工时物量系统数据库。各管理层可以调用数据作为生产计划编制、平衡劳动力等依据；经营部门调用数据来预算新船的工时定额预算和人工成本，作为估价、报价依据。

如果各专业都有自己的生产流程管理系统，船企就能够完善各工种、工序的原始工时收集，真正有效地建立和应用工时物量管理系统，实现船企间的纵向和横向对标。便于船企计算制造成本和制定生产计划，进一步提高船企的生产效率，降低生产经营成本，实现向管理要效益。

参考文献

[1] 赵东，马晓平，蒋志勇.船舶制造中的工时/物量数据统计分析系统

研究[J].造船技术，2003（2）：8.

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摘要:物流成本物流成本管理策略办法

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理目前状况

生产企业物流成本是指企业在进行供给、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。和流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有和产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本新问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了熟悉的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的新问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决新问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要新问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在探究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能把握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算和分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和熟悉来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,探究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将和物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审阅企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。

(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

和流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有非凡重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须探究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供给链”管理

对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供给链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供给链”的管理转向关注从客户到供给商的“全程供给链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业和供给商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供给链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。

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关键词：数据治理；设备与资产；成效

一、主要做法

（一）成立数据清理工作组，制定数据治理方案。1、公司成立了以经理为组长、分管生产领导、财务总监为副组长的领导小组，财务部、营销部、运检部等部门组成工作小组，明确各部门相关职责。2、制定数据治理方案。从清理存量设备、增量设备、设备报废三个方面来实时动态维护“帐、卡、物”对应。（1）清理存量设备是账卡物对应的关键环节，也是工作量最大的环节，由于历史原因导致的账卡物不相符。（2）增量设备的数据清理工作相对简单，由业务部门在PMS系统中录入台账，同时启动ERP资产新增工作流，然后通过数据中心将设备信息传入ERP设备模块中，由财务部门在ERP工作流完成联动生成资产卡片号并及时转资。（3）设备报废是账、卡、物一致性工作的末端环节，是由业务部门确定实物报废的明细清单，交由财务审核，看是否符合报废标准。

（二）清理存量设备，维护到“帐、卡、物”一一对应。PMS系统中的设备是电网生产运行管理的后台程序，承载着几乎所有资产的基本信息、技术参数、运行维护信息及设备变更信息，ERP系统中的设备主数据是设备与资产的对应的通道，也是PMS系统设备和ERP系统资产同步衔接的桥梁，我公司按照国网的设备类别，通过分类、电压等级进行清查实现资产全生命周期的实物变化跟踪、设备检修成本归集和资产的帐、卡、物一致。

（三）设备报废，维护到“帐、卡、物”一一对应。1、PMS设备异动。选择PMS设备中心―设备变更（异动）管理，进入变电设备变更（异动）记录管理，确定选择设备、退运后设备状态及存放地点， PMS设备台帐置待报废状态并同步更新ERP设备卡片状态。2、ERP工作流报废设备。设备运维单位资产专责应用ERP事务代码ZFI00025新建资产报废申请单，选择报废设备、完善相关信息进入审批流程，审核完成后设备运维单位资产专责在申请单界面处理设备卡片，将设备置报废状态、拆除设备功能位置。3、财务报废处理。设备卡片处理后，财务资产专责进入资产的报废流程，录入相关信息，折旧已提完、符合省公司备案流程的设备待逐级上报至市公司审批通过后，过帐并做好凭证，折旧未提完须报省公司审批的，待省公司审批完成后，由财务过账并生成凭证。

二、主要成效

（一）数据清理和完善，PMS系统设备信息与实物相一致。首先组织相关人员全面清查PMS系统中设备信息质量，依据现场实物核查结果，对每一条线路、每一台设备与系统数据进行了详细比对，补录PMS系统中没有录入的设备信息，对于设备名称、设备类别、资产卡片编号、投运日期、设备状态、资产性质这些字段不全者进行补充完善，通过相关人员数十日的努力，基本实现了PMS系统设备信息与现场设备实物的一致。

（二）实现PMS系统设备台账与ERP中PM模块设备台账一致。首先将PMS系统中的设备台账与ERP中PM模块的设备台账核对，以PMS系统中的设备为基准，全面清理ERP中PM模块的设备台账，然后变电设备以每个变电站为一个单位、输、配电设备以每条线路为单位，逐项逐条核对每一个设备，对于PMS中有ERP中没有的设备，启动PMS设备修改流程重新设备，通过触发数据中心接口重新传输到ERP。通过数据比对，基本实现了PMS系统设备台账与ERP中PM模块设备台账的一致。

（三）实现主设备与资产的一一对应。将ERP中PM模块设备与AM模块资产信息一一对应，如设备没有相应资产卡片的，不同情况分别处理。未转资（超过六个月），财务人员尽快办理相关决算，拆分固定资产卡片，会同运检专责建立资产与设备对应关系；未转资（六个月内），财务人员密切关注该类设备对应的项目，一旦办理决算，立即建卡并会同运检专责与设备台账对应；一卡多物情况，财务人员会同运检专责分析一卡多物的具体情况，经过近一个月的数据清理，基本维护主设备与资产一一对应，实现存量设备“帐、卡、物”一一对应。

三、下一步工作措施

（一）公司资产管理办公室根据管理要素对应关系，组织责任部门对国网公司下发的通用制度、非通用制度，省公司下发的补充制度以及公司的管理办法、细则进行分析梳理，并根据资产账卡物一致性的要求，对现行规章制度提出完善建议。

（二）积极配合省公司修订、更新资产管理核心文档，优化完善体系文件，突出体系文件对资产管理中跨专业、跨部门协同点的管控要求，固化成果，提高体系文件的可执行、可操作。

（三）资产管理办公室组织各部门梳理体系要求与实际业务的关键融合点，提出业务融合要求、计划、措施，逐步做到资产管理体系与实际业务深度融合。

四、管理建议

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[关键词] MES 流程型企业 生产管理信息化

流程工业（Process Industries）主要是指化工、炼油、冶金、造纸、电力等原材料加工和能源型企业，其特点是对生产原料伴有化学、物理、相变等反应、变化过程的连续加工，通常需要严格的刚性过程控制和大量的资本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略来提高企业的生产效率、提升管理水平已成为流程企业必须面对的问题。当前，大多数流程企业在信息化建设上已做了相当多的工作，如基础网络建设、管理软件的应用（如ERP）、办公自动化（OA）等。这些系统的应用为企业带来了积极变化和明显效益。但是，它们的应用往往集中在经营方面，管理软件系统与生产系统相脱节，实施了的一些信息化项目难以真正在工厂层中使用，企业管理层在工作中常常会遇到这样的问题和困惑：生产计划下达后，无法在线跟踪实际生产情况；无法及时、直观地了解生产现场的运行情况；花费大量人力物力抄来的报表数据是否准确，以及依据这样的数据，如何进行数据分析和挖掘；多套控制系统各自独立，形成信息孤岛，如何统一规划全厂资源等。

根据流程工业生产管理的特点运用有效的生产管理信息化手段，是解决好上面出现问题的有效途径。其中MES（制造执行系统）在流程工业中的运用为企业实施CIMS(计算机集成制造系统)提供了可行的框架,有助于加深对发展生产过程建模的理解。

一、流程工业生产管理信息化的主要内容与MES功能的重合

1.流程工业生产管理信息化的主要内容

流程工业以稳定、均衡、高负荷、安全、低能耗和少污染为目标，调节手段主要是保证工艺过程参数保持在最优状态。针对流程企业生产管理的特点，流程工业的生产管理信息化应该包括以下主要内容：

(1)严格的、全生命周期的设备管理。流程行业的设备管理不仅是包含设备档案，设备维修计划，资产折旧等方面，还要能在线检测设备状况，准确分析设备停机原因，发现潜在隐患，真正做到预防性维护，保证生产正常进行。

(2)生产过程中全面的质量监控与跟踪。流程行业对于质量要求非常高，信息系统需要做到在线检测、实时参数分析，跟踪生产产品的主要参数变化情况，及时发现造成质量波动的原因，有效提高产品品质。

(3)生产过程管理监控。流程行业的生产过程基本是连续进行，因此准确掌握整个生产工艺过程中的实际生产情况非常重要。只有对各装置的生产参数，运行状况准确跟踪，才能保证生产计划的有效执行。这对信息系统提出了实时数据采集和生产过程展现的要求。

(4)动力、能耗的严格管理。流程行业生产过程中，动力消耗非常大。只有准确掌握各车间生产过程中的动力成本，才能准确掌握实际生产成本，达到降低成本的目的。

(5)优化控制。自动化的发展已不仅仅是对生产装置进行控制，还要求对生产过程进行优化，使生产执行与计划紧密联系，提高生产效率。

要达到上述目标，需要将生产信息和经营信息有效集成，信息系统必须贯穿企业经营计划和生产调度层，实现生产信息的共享。管理系统（如ERP）指定计划，检查经营结果。生产管理系统提供实际生产过程中的信息并进行处理，实现商业智能与生产智能的融合，最终构成企业智能。

2.MES的任务和功能

MES的任务是根据上级下达的生产计划,充分利用车间的各种生产资源、生产方法和丰富的实时现场信息，快速、低成本地制造出高质量的产品,其生产活动涉及订单管理、设备管理、库存跟踪、物料流动、数据采集,以及维护管理、质量控制、性能分析及人力资源管理等。MES汇集了车间中用以管理和优化从下定单到产成品的生产活动全过程的相关硬件或软件组件(Component),它控制和利用实时准确的制造信息来指导、传授、响应并报告车间发生的各项活动,同时向企业决策支持过程提供有关生产活动的任务评价信息。

MES的功能主要包括车间的资源分配、过程管理、质量控制、维护管理、数据采集、性能分析及物料管理等。

通过上面的比较，我们发现MES功能和流程工业生产管理信息化的主要内容有很大程度的重合。MES技术是解决流程工业生产管理信息化问题的对症良药。

CIMS理论是流程工业生产管理信息化的主要依据，而近年来ERP/MES/PCS已成为国外流程工业CIMS理论和产品的主流框架,大有替代Pudue五层结构(决策-管理-调度-监控-直接控制)的趋势。流程工业企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成,因此MES层的信息集成至关重要,它是流程工业CIMS研究与发展的关键,而实施MES的关键又在于体系结构和关键技术的解决。

二、流程型企业生产管理信息化体系结构构建

分析流程企业信息化应用，可以将信息化分为三个层次：第一层次，装置层的信息化，即是企业生产过程自动化，如集散型控制系统（DCS）、可编程控制器（PLC）、大型监督控制和数据采集(SCADA)。第二层次，车间作业层，即制造执行系统MES，要实现企业内部集成信息系统，起到承上启下的作用。提供从接受订货到制成产品全过程的生产数据第三层次：是企业ERP建设的范围，覆盖范围进一步扩大，不仅要包含企业内部业务，还需集成所有与企业经营相关的企业内部及外部的资源和业务。

在这三个层次之中，生产管理系统位于企业上层企业资源计划(ERP)和底层工业控制（DCS/PLC）之间，面向车间层的管理系统架起了工厂与办公室之间的桥梁，填补了两者之间的鸿沟，它在整个企业信息集成中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES采集从生产任务下达到生产完成全过程的各种数据和状态信息，优化生产管理活动，跟踪生产过程中物料移动和设备状况，使企业真正成为“智能化工厂”。

从流程工业的发展来看，DCS/PLC的应用已非常普及，自动采集生产过程的实时数据成为可能，MES通过采集生产作业数据进行分析比较，并连接ERP系统,对于流程企业信息化起着关键的作用，真正为企业创造效益。

流程工业生产管理系统中，下层生产过程控制（PCS）的实时信息和上层企业资源管理（ERP）的各类信息都在MES层中融合与贯通,并通过信息集成形成优化控制、优化调度和优化决策等的判断或指令，实现流程工业企业生产过程的安全、稳定、均衡、优质、高产、低耗的目标；同时，企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成。针对流程工业的特点和目前CIMS技术的发展,MES必须采用开放性的、柔性的、可扩展的、模块化的、面向对象和应用的基于知识的体系结构。

笔者基于以上理论，构建了“基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构”，如下图所示。

基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构图

基于MES技术的流程型企业生产管理信息系统应该重点解决管理系统与控制系统信息脱节问题，它可以从ERP系统中获取生产计划信息，实际安排生产；也可以连接控制系统，优化生产过程。同时，可以作为一个独立系统使用，为企业生产调度、工艺部门提供有效的决策工具。

三、流程型企业生产管理信息化的实施

MES系统涉及到企业生产及其管理的各个方面，实施MES系统不仅是软件问题，也是管理和观念的系统工程。

在规划实施阶段时，应按功能由简到难的顺序：第一步：实现对生产数据的采集、存储、分析、展示；第二步：对采集上传的数据进行深层挖掘，实现停机分析、质量统计分析和批次配方管理；第三步：实施生产调度系统、设备管理、实时成本分析等子系统构建完整的生产管理系统;

实施MES系统的原则是，尽量采用成熟技术，规避风险，最大限度保护企业投资。系统中的模块均可以独立运行，并可以与其他模块无缝集成，灵活组合，因此可以采用统一规划、分步实施的方法，制定出近期、中期、远期的总体规划，然后分模块实施，从能够快速见效的模块入手，见效一块实施一块。

在我国实施的CIMS战略中,车间自动化一直是一个薄弱环节,而实施MES则是提升车间自动化水平的有效途径,因此MES在我国具有广阔的发展空间和应用前景。

参考文献:

[1]SWANTON B.MES five years later:prelude to phase[EB/OL].amrresearch. com

[2]MESA International .MES Explained:a high level vision [EB/OL]. 省略/ html/ resource. htm

[3]AMR Consulting.Next generation plant systems: The key to competitive plant operation [EB/OL].省略/ plant systems

[4]赵或范玉顺:基于企业建模的信息化整体解决方案实施方法研究[J].航空制造技术,2004,(8): 53-56

[5]任明仑朱卫东等:基于构件的信息系统体系结构模型[J]. 小型微型计算机系统，2004(7):1159-1163

[6]李荷华刘亚晖:面向多智能体的流程工业运行任务模型研究.计算机工程与应用,2004,(10): 11-14

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关键词：精益建造体系；TFV理论；生产转换；生产流程；价值管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

作者简介：曹东育（1966—），男，银川市建设工程质量监督站副站长。

一、传统建造体系的建筑管理模式

20世纪中期，一些工程、结构和建筑( AEC) 公司里，大多都采用生产转换模式理论。转换模式把生产过程看成是从输入输出的转换过程。生产过程又分为很多个子过程，子过程又再分为多个子过程，最低层次的子过程称之为活动，如下图所示：

转换模式的终极目标是实现成本最小化。转换模式采用的方法有物料需求计划( MRP) 、工作分解结构法、组织任务图等。由于转换模式忽略了建筑管理中流程和价值的作用、忽略了转换过程中的非增值活动、忽略了各子过程相互之间的影响，只集中注意力在子过程的效率与成本的最大化上，基本没有考虑工作流和价值流，阻碍了整个项目的流动性，建造效率大大降低。

二、TFV理论

生产过程中存在三种生产理论，即生产转换理论、生产流程理论和价值理论。随着生产理论研究的深入，丹麦学者Lauris Koskela对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成了一套新的理论——TFV( Transformation- Flow- Value)生产理论。生产转换理论、生产流程理论和价值理论三者之间的区别如下表所示：

通过上表可知，转换理论侧重于增加增值转换活动，流程理论侧重于消除非增值活动，价值理论从用户的角度来控制生产过程，这三种理论在建筑生产中相辅相成。运用TFV理论可以设计、控制和改进生产系统，一系列工作流实现了顾客的价值，利用合同直接与顾客或通过承包人顺利完成转换活动的传递。

三、精益建造体系的建筑管理模式

基于TFV理论，精益建造体系从生产转换、生产流程和价值这三个方面考虑建筑生产，运用任务管理、流程管理和价值管理，实现最大化利润和最小化浪费，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。丹麦学者Lauris Koskela于1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大会上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。如下图所示：

从上图中可知，建筑生产可看做一个为顾客创造价值的循环。生产过程为：价值生产生产转换生产流程价值生产；管理的重心主要为：价值管理（分析顾客需求，按需求设计建筑产品）任务管理（与相关人员签订合同，分包转换过程）流程管理（工作流管理）价值管理（产品交付给顾客）。该循环的管理重心随着生产过程的转变而变化，三种管理既相互独立，又相辅相成，共同管理建筑生产过程，完美实现项目的交付，从而实现顾客的最大化价值。

四、应用案例

（一）任务管理和流程管理

丹麦最大的建造商Morten H jgaard成立的一个建筑公司采用了精益建造体系的建筑管理模式来建设项目。研究专家向公司的各名管理层和普通员工介绍了该模式的原理和方法，并设立了目标，预计可获得利润3美元到丹麦克朗2000万。

该模式主要运用了任务管理和流程管理，最终取得了显著的成效。任务管理和流程管理的关系好似阴和阳，将其运用到同一个项目上，起到了相辅相成的作用。任务管理主要负责的是常规项目的管理，流程管理主要负责的是各相关单位员工之间的团队建设以及最后计划者体系的工作安排。在2002年中期，该公司约有20个项目运用该模式进行项目建设，据有关资料显示，项目建设生产率提高了>10% ，公司的利润及员工的收入增加了10% -20% ，且更有效地确保了现场施工人员的个人安全。

（二）价值管理和流程管理

丹麦著名的NIRAS咨询建筑公司也使用了该模式，该公司在6个项目中运用价值管理了解顾客的需求，得到的结果很相似，现场生产率、公司利润及员工的收入都有不同程度的提高，大获成功。在设计阶段采用价值管理，并研究了一套新的流程来改进建造过程的复杂性，这是其获得成功的原因。工作人员常常组织团队讨论项目的各个环节，他们在工作过程中开非正式会议，参会人员包括价值管理人员和流程管理人员。

五、结语

综上所述，精益建造体系的建筑管理模式在项目管理运用中是可行的。运用该建筑管理模式，可以缩短工期，降低成本和增加顾客满意度，提高生产率，在建筑业中有十分广阔的应用前景。

参考文献：

[1] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT[M]. 广州：广东经济出版社，2004.

[2] 赵璐. 基于精益建造的成本管理[J]. 华中科技大学学报，2005.

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1.1系统总体框架

城市轨道交通工程测量信息管理系统是以计算机网络为载体的可交互式、可视化共享平台，以WebGIS为技术支撑，以城市遥感影像、城市轨道交通工程测量数据、轨道交通规划与设计数据、施工数据等为空间信息和属性信息数据源，实现集地形、管线、轨道交通为一体的空间可视化信息系统。系统分为标准的三层体系结构，即数据层、中间层和应用层，并在这三层的基础上进行设计和开发。其中，数据层采用Oracle关系型数据库系统和空间数据引擎实现城市轨道交通工程测量管理系统数据的高效存储和管理;中间层通过空间数据引擎实现对空间数据的访问，基于GIS服务引擎实现GIS业务功能，基于安全认证服务保证系统的安全和用户信息的安全;应用层在数据层和中间层的基础上，实现系统的各类具体应用功能。

1.2设计思路和技术路线

系统开发采用面向对象的系统开发技术，开发语言是Asp．Net、C#，系统以GIS应用软件ArcMap9.3和ArcGISServer9.3作为图形支撑平台和二次开发平台，以VisualStudio2008为可视化开发环境，通过GIS控件ArcObjects进行软件的设计和开发。系统采用Oracle关系型数据库，并以空间数据库引擎ArcSDE作为中间件连接GIS应用程序和关系数据库系统，建立空间数据库模型，从而将城市轨道交通测量基础资料中的空间数据和属性数据进行统一存储，实现城市轨道交通工程测量管理系统数据的高效存储和管理。

1.3系统模块划分

本系统设计为C/S和B/S两个子系统，其中C/S子系统定位为系统的后台维护管理系统，主要负责数据的处理、维护功能，主要用户为系统管理员和系统维护人员。B/S子系统为主系统，定位为系统的前台应用系统，面向系统的所有用户，是系统的主要工作平台。C/S子系统中包括角色管理、用户管理、图层数据导入、图层权限定义、地图基本功能、图层数据编辑、图层数据导出7大模块。B/S子系统中包括生产流程自动化、GIS基本功能、空间查询与分析、测量信息查询、导入导出、系统管理6大模块。

2数据库设计

系统建设所需轨道交通工程测量数据主要有基础地形图、轨道交通线网图、轨道交通测量数据、沿线管线图、遥感图等空间数据以及其他与轨道交通有关的报告、标书、合同等图形、文档资料，另有轨道交通设计、勘察、施工等相关资料。这些大量种类繁多、类型各异、兼有空间及非空间属性信息的城市轨道交通工程测量基础资料，必须借助于GIS强大的空间数据管理功能，构建轨道交通工程测量信息数据库，实现空间数据和属性数据的一体化存储。通过对城市轨道交通工程测量管理系统的数据库结构进行详细设计，将数据库中的数据分为基础地理信息数据库、测量专题信息数据库、管理信息数据库和文件附件库4大类。本系统将北京市地形图作为系统设计的背景地图，测量实测成果如各类控制点、地铁线路等作为动态的图层。通过CAD格式数据的GIS入库技术，进行了CAD格式和GIS格式之间的转换，并对反映地形的实体数据按点、线、面类型进行了分层处理存储于空间数据库中。

3主要模块的功能设计与实现

系统的主要工作平台是B/S子系统，其中，测量生产流程管理、测量信息查询为系统最核心的两大功能模块。

3.1测量生产流程管理模块

在测量生产流程管理模块中，系统结合测量产品的生产流程，设计了任务启动、方案制订与审核、生产组织、成果审核、成果与信息反馈5个模块，用户在从一个节点进入下一个节点的操作过程中，实现了测量产品生产的自动化和测量数据、信息传递的自动化。(1)任务启动测量主管生产经理在收到业主下达的委托测量通知后，依据任务缓急程度接收及处理任务。处理任务时，将工程任务进行分类，并下达任务书给指定工程主持人。(2)纲要制定与审核工程主持人接收经理下达的任务列表，根据缓急程度进行资料收集、外业踏勘等工作，并填报及依次上传勘测纲要至主任工程师、专业总工审核。如需要修改，则附加修改意见后返回至主持人修改后再审;如不需要修改，则附加审阅评论或实施建议后自动向工程主持人下达合格通知。(3)成果审核工程主持人编制好成果报告后，依次发送给审核人—主任工程师—专业总工—质量评定工程师—总工程师—院长审核，各审核人可根据报告存在问题的严重程度，决定是返回主持人进行改后重审还是经电子签名后传给下一流程进行审核。(4)成果与信息反馈主持人接收到合格通知后，进行最后检查，如无遗漏和错误，则进行成果(上传至委托单位及施工单位)，同时，通知档案管理员进行成果归档、打印、盖章、以进行现场交接。

3．2测量信息查询模块

此模块为B/S子系统的核心功能模块，用于实现用户需要的各种多样化查询功能，包括合同标书查询、工程信息查询、控制点查询、工程进度查询、已完成基标查询、隧道贯通精度查询等模块。(1)工程信息查询用户通过选择城市及线路，定位到具体的数据库，然后通过选择搜索工具条中的下拉列表项，构成组合查询条件，启动搜索按钮，查询满足给定条件的测量工程，在网页中显示所有满足条件的测量工程。(2)控制点查询用户通过满足给定条件查询地铁测量所需要的各级测量控制点，包括城市等级控制点、地铁测量首级网控制点、地铁测量各级导线点。(3)工程进度查询用户通过选择单个测量工程后，即可查询本工程计划形象进度与实际形象进度的对比情况，并可同时看到各阶段较详细的实施情况说明信息。

4结语

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关键词：石油企业 扁平化管理

一、扁平化管理模式的含义

“扁平化管理”是相对于传统的“金字塔”式的等级结构管理模式而言的。传统的等级结构组织的特点表现为层级结构，即企业中的高层、中层和基层管理者们共同组成一个金字塔状的结构。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在一个企业里，总裁和董事长就相当是位于金字塔顶的位置,他们的指令都是通过一级级管理层，最终才会传达到执行者那里；基层发出的信息也是要通过一层又一层的审查筛选，最后才能传达到最高决策者。处于这种传统模式管理之下时，当组织者想要扩大规模而管理幅度又遇到其极限时，管理层次就会逐步累加。但是扁平化管理模式则是指，当企业要扩大规模时，改变了原来增加管理层次的传统做法，转而是增加管理幅度。当管理层次在减少而管理幅度却在增加时，这种金字塔状的组织形式就被“压缩”成了一种扁平化的管理模式。

二、扁平化管理模式的优势

其实传统的“金字塔”式层级结构管理模式,在过去相对稳定的市场环境中曾经是效率较高的一种组织形式。但是在目前状况下，遇到了来自两个方面的强大挑战，一是石油企业组织规模变得越来越庞大，企业管理层次已经多到了难以有效运作的地步；二是外部环境也在快速变化，要求传统的石油企业必须快速应变，具备超强的适应性。然而这种层次众多的层级结构管理模式所缺少的恰恰就是一种快速应变的感应能力和适应性。再退一步来讲，在现在石油企业管理模式中，金字塔式和扁平化模式管理是可以共存的。之所以现在“扁平化”成为了创新改革热议的关键词，就是因为扁平化管理模式优于金字塔式。那么扁平化的优势到底有哪些呢？在长庆油田数字化实施过程中，我们发现这种优化了的扁平化劳动组织形式，在降低劳动强度、压缩人工成本、提高劳动效率、控制用工总量、减少管理层级、削减安全风险等方面，效果明显。扁平化劳动组织形式使行政管理与生产流程管理相统一，最终实现了现场生产管理由传统的经验管理、人工巡检的被动方式，转变为智能管理、电子巡井、精确制导的主动方式，实现了油井生产远程自动监控、数据自动采集、报表自动生成、信息网络传输、电子值勤智能分析处置，真正实现了生产管理数字化、智能化。

三、扁平化管理模式的运用

要将扁平化管理模式运用到企业中去，首先要做的就是构建扁平化组织，这个扁平化组织就是为今后能够施行扁平化管理搭建的一个平台。其次是要构建企业内部信息网络，保证企业内部信息畅通，继而才能保证企业高效运转。想要巧妙地用好扁平化管理模式就必须要突破创新，突破原有的次序、等级结构等等界线。

要真正开始实施运行扁平化管理模式，不只是简简单单地撤并层级可以完成的，特别像长庆油田这种管理关系和生产流程都很复杂的大型企业，在推行组织结构扁平化时，必须要对目前的管理模式和业务流程进行详细的调查和考证。长庆油田过去传统的生产管理方式，只关注基础数据的采集，依靠大量人力投入，徒步巡井发现管线异常，肉眼观测读取压力变化，用电话、电台上报生产报表，效率低、节奏慢、时效差，员工在付出繁重体力劳动的同时，还必须忍受难言的寂寞。近年来，长庆油田在调查和考证的前提下，正在努力改变这一现实，在提高劳动效率方面迈出了实质性步伐，做出了大胆的尝试。他们积极探索具有时代特征、与现代生产力水平相适应的生产组织方式，坚持走新型工业化道路，用信息化技术装备改造传统石油工业，改变了过去传统的“三级布站”和“采油厂-采油作业区-采油队（井区）-井站（站点）-岗位”五级管理模式，取消了“采油队（井区）”管理层级，推进作业区联合站共建、井站合建、多站合建，积极配套与数字化、标准化、市场化管理相适应的劳动组织架构，构建了按生产流程管理的“采油厂-采油作业区（联合站）-增压点（注水站）-井组（岗位）”四级或“采油厂-采油作业区（联合站）-井级（岗位）”三级新型劳动组织模式，形成了以调控中心信息管理为纽带，以机关两室为核心，以现场管理单元为支撑的贴近生产、方便管理、便于控制的生产组织管理架构，建立了按增压点布局及地形部署，每2-3个增压点设1个“应急班”的快速反应应急体系，使生产前端劳动组织方式发生了革命性转变。

综上所述，扁平化管理模式就是利用现代信息技术的发展，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中间管理层的取消，使企业机构更加轻便，从而降低了管理成本，提高了企业效益。

参考文献：

[1]曹丽娟.组织架构：由宝塔式转向扁平化[J].经济论坛,2001,22

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摘 要 工业企业一般具有资金密集型的特征，流动资金对工业企业来讲，不仅具有比重大，还具有占用时间长等特点。由于工业企业生产流程、结转环节相对复杂，导致流动资金管理存在着效率不高、配置不均衡等方面的原因，反过来又会影响工业企业的生产效率，给企业带来经营风险与财务风险。因此，对工业企业的运营流程进行基于流动资金的评价管理，既有其现实性，更有其必要性。

关键词 流动资金制造型企业流程评价

一、引言

流动资金也称运营资金，其主要由流动资产扣除流动负债得到。流动资金管理对于企业管理及财务管理本身都具有重要意义。特别是对于工业企业而言，由于生产周期相对较长、产品种类较多、生产环节复杂、生产链长等特征，决定了工业企业占用流动资金的比重往往大于其他行业，如某些制造型工业企业，其流动资金占用比例甚至高达60%-70%。从这个意义上说，流动资金管理的好坏不仅会对企业的流动性和收益性产生直接的影响，而且还影响到企业的生死存亡。

企业的业务流程是指在生产经营过程中，穿越时间和空间具有特定顺序的一系列工作活动，是若干具有时间序列的工序首尾相接或者个别重合但整体具有先后顺序的一系列工作流程的组合。工业企业的业务流程一般从材料购入开始，终止于产品销售或应收账款收回，工业企业的流程管理事实上反映了流动资金或以流动资金作为表现形式的各类企业资源的流转过程。在这个过程中，流动资金是业务流程的基础元素，只有掌握了流动资金的信息，才能顺利地进行流程的控制和改进。其主要管理切入点在于：流程的参与者与流程的各个构成要素（如工序），流程信息主要包括流动资金的运行信息，流程组织规则是以流动资金为对象的博弈规则。很明显，在业务流程的全过程，实际上体现了资金流入企业――资金的循环与周转――资金退出企业这样的一个价值流转过程，体现了资金在企业运转中的增值，反映了企业的价值流转。从财务会计的基本职能来说，这些都属于财务管理的基本对象。而基于流动资金管理对工业企业的业务流程进行评价与改进，属于财务管理在企业管理中基本职能的体现。

二、传统的工业企业流程运行在流动资金管理方面存在的问题

（一）传统的评价模式不利于业务流程的优化

传统的绩效评价系统面向结果和整体，掩盖了业务流程中的细节状况，绩效评价信息不能及时反映业务流程中出现的问题，也不能准确定位业务流程中的优势和不足，由此不能支持制造企业业务流程的持续改进。传统的评价模式更加注重结果导向而并没有过多考虑效率等因素，如，仓储部门为了完成采购计划或错误判断，增加了过多的原材料库存，这样就导致了流动资金的闲置，造成了浪费，而不利于整体流程效能的最优化。因此，笔者认为，为了克服传统绩效评价系统的缺陷，必须建立面向流程的绩效评价系统。评价的重要指标，可以考虑采用货币单位计量的流动资金指标作为参考。

（二）传统的流程评价模式中没有给予流动资金管理重要的地位

传统的流程评价模式往往采用多角度、多指标予以评价流程运行效果。如对于采购部门，往往通过采购品种、数量、损耗率等进行考核；对于生产部门，往往通过生产指标（产量）的完成程度、新产品开发进度、完工率、废品率等进行考核，但往往没有对于现金指标进行足够的重视。究其原因，一是因为某些指标无法或难以量化，且业内或本企业也没有理想的评价标准。

（三）流动资金管理侧重于项目管理而非系统管理

在工业企业的日常工作中，流动资金管理侧重于各个项目管理，且将项目孤立起来管理，忽视了项目间的相互关联作用，并缺乏系统有效的管理手段，损害了企业的整体价值。如有些企业特别重视销售部门，采取有吸引力的措施鼓励销售人员扩大销售，这样销售部门为了符合企业要求，只是考虑销售指标的完成，尽量以赊销的模式促进销售，而对应收账款回收的可能性缺乏思考和分析，虽然这种做法增加了存货周转速度，但应收账款的周转速度则会变得相当慢，最后，营运资金周转期会很大。有些企业对应收账款的管理仅仅为当其出现呆账、坏账时，组织追账小组进行追账，但是却不考虑影响应收账款的其他因素，比如信用政策和收账政策。而导致企业营运资金不能及时收回，从而影响企业的正常生产经营活动。

三、做好工业企业现金管理的流程评价工作

（一）提高对流动资金管理在流程管理中的重视程度

工业企业的业务流程是将劳动者的活劳动作用于物质，通过对原材料的加工与组合。提高原物质的功能，或改善其形状或性能，以满足使用者需求的过程。在这个过程中，资金投入到流出，实现了其增值，符合资本增值的一般经济规律，是物流与资金流相互作用、相互转化的过程。物流和资金流都属于价值流，因此，企业的业务流程就体现了价值流转的过程，蕴含着丰富的企业运行信息，以流动资金作为统一的状态变量来研究企业运营，不但从方法上简化了数据处理逻辑，形成了客观公正的评判手段与标准。因此，对于各类企业特别是工业企业而言，由于流动资金比重非常大，流动资金就是制造企业业务流程中的“血液”，其业务流程中，流动资金发挥的作用又特别明显，所以，基于流动资金为着眼点来改善业务流程、生产流程，就抓住了流程运行的“牛鼻子”，以流动资金的管理来带动与促进生产流程的管理最优化。

（二）设置科学的评价指标

1.设置有关流动资金的盈利能力评价指标。一是采用流动资金盈利率。使用流动资金的净流入，取其现值，与项目投资现值进行匹配，求出其内含报酬率，即为流动资金的盈利率。这种思路主要是考虑给企业带来健康现金流入的，主要是经营性净现金流量。二是流动资金产出率。简单地说，是通过现金流出企业与现金流入企业之比，来分析流动资金增值的效率。

2.设置有关流动资金的流动能力评价指标。一是采用流动资金占用投入流动资金的指标。占用流动资金往往由原材料、在产品、产成品等构成，这部分占投入流动资金的比重越大，说明企业管理的流动性相对就越差。因此，该部分比值需要通过行业、企业及市场竞争状况进行判断。二是采用流动资金占用全部资金的指标。企业的资产主要分为流动资金与非流动资金两大类。流动资金占用全部资金的比重越高，企业的流动性就越好。

3.设置有关流动资金的风险性评价指标。一是采用流动资金回收率。由参考期间的流动资金产出额除以同一期间的平均流动资金占用额得出。流动资金回收率越高，说明企业流动资金的周转就越快，企业的资金安全与盈利能力都能得到保障。二是流动资金回收期，一般情况下，流动资金回收期等于应收账款回收期加上存货变现期。流动资金回收期越短，也说明了流动资金的效率是比较高的。三是流动资产占流动负债的比率，这实际上是流动比率。流动比率越高，说明企业的短期偿债能力越好。一般情况下，企业比较理想的流动比率在2左右为宜。

（三）合理划分业务流程

在流程管理中，必须将战略目标进行分解，层层落实到最基本的流程。在这一过程中，根据目标层次的不同，可以将业务流程划分为战略流程、管理流程和操作流程。战略流程由管理流程组成，管理流程又由操作流程组成。流程管理的任务就是对操作流程进行组织和协调，以逐层实现企业的战略目标。操作流程的设计要实现模块化，以增强战略流程的灵活性。操作流程是由参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素构成的有机集合体，操作流程的设计就是这些要素的设计。

（四）做好工业企业全流程的评价与规划

企业流动资金的实物形态是多样化的。流动资金每次循环都要经过采购、生产和销售过程，并表现为现金、材料、在产品、产成品和应收帐款等具体形态。企业对各种形态的资金占用均要严格管理。对采购、生产、销售等环节均要建立相应制度严格控制。企业要针对自己的实际情况，制定先进合理的消耗定额，并定期对成本差异进行分析，以发现问题并及时纠正，严格控制开支范围，杜绝一切不合理开支，减少浪费，降低消耗，促进资金合理有效地使用。同时要减少存货在出售和耗用中的浪费，加强存货的流动性，尽可能降低存货成本，缩短存货周转期，减少资金的占用。

四、结论

从资金价值的角度看，业务流程即为流动资金的价值运动过程，流程管理即为流动资金的价值管理。因此，流程绩效评价信息应当反映流动资金的价值情况。要结合工业企业的实际情况，选择有利于加速资金周转的评价指标类型，合理划分业务流程，做好全流程流动资金的评价与规划，以加速资金周转，相应提高资金的利用效果，发挥流动资金在工业企业业务流程中的基础性作用。

参考文献：

[1]滕佳东.对制造型企业流程管理的理论研究.机械设计与制造.2000(5).

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信息技术的高速发展改变了制造业的生产模式。在德国率先提出“工业4.0”的概念后，制造业更是在全球刮起了转型之风。与世界先进水平相比，我国的制造业在自主创新能力、资源利用效率和信息化程度等方面存在差距。而随着人口红利的消失，人工成本上升等问题日渐突出，制造业转型已经到了刻不容缓的地步。

在此背景下提出的“中国制造2025”战略是我国推进工业化和信息化融合、抢先进入“工业4.0”时代的重大举措。对于那些设备密集型的行业来说，利用先进的信息化技术打造新一代智能工厂，促进信息技术与行业应用的深度融合是行业发展的新目标。

设备密集型企业的发展困境

设备密集型企业，如化工业、制药和生命科学等行业的企业收入因受到整个行业快速发展的带动，仍保持了增长态势。在过去两年中，全球化学品产量有所上升，因此相关企业的收入仍有增长的潜力。收入增长对于企业来讲无疑是乐见其成的事情，而维持收入增长则需要对利润善加管理。对于设备密集型企业而言，高成本和紧缩预算的策略是其面临的最大挑战。

自我国进入WTO并成为其主要成员以来，我国资金密集型、技术密集型和流程化企业的数量越来越多。这些企业的设备也朝着大型化、集中化、机电一体化、连续化、高速化、精密化、信息化和综合化等方向发展。

设备的社会化程度越来越高，对操作工人的技能要求越来越低，但随之而来的设备维护、维修成本和停机损失也越来越高。资金密集型企业如何更好地管理设备逐渐成为其管理工作的重点之一。

最困扰企业的难题是生产流程中能源成本的可变性。能源使用通常会产生巨大的操作成本。能源是完全可控的变量成本，对企业收益有着牵一发而动全身的影响。

另外一个难题是，如何在设备价格上涨的同时让企业的资产得到充分利用，并获得更高的投资回报率。这时，EAM（企业资产管理）系统就有了大显神通的机会，它可以更高效、更智能地完成对运营、能耗的监测和管理。

EAM为企业保驾护航

以化工企业为例，它们的生产流程常常涉及危险物品的处理，因此其生产流程受到严格监管。各国的法律法规对企业的文件保存有相关的要求。企业文件的归档会因此而变得比较复杂，耗费时间和成本。但是，企业如果不遵守这些相关规定，可能会受到非常严厉的处罚。

EAM系统可以帮助企业对设备进行实时监管，最大程度地确保工作流程的安全，遵守法律法规的相关规定，进一步提高资产的可靠性。

EAM系统可以有效帮助管理者提高对设备资产的管理能力。企业的管理者需要一个综合的解决方案，通过它关注企业业务的各个方面，同时还需要这个解决方案具备实时管理设备的能力。物联网时代的到来使得电脑和其他设备的互连成为可能，并因此而打造出一个可以持续汇报，甚至在某些情况下可以自动升级的制造环境。

企业的管理者必须根据市场需求的变化快速做出反应，使得产品质量问题、能源使用问题、环境和安全问题、设备磨损等问题可以得到快速解决，节省开支并预防其他有害问题的发生。

在可获取丰富的信息和可实时升级的高质量的EAM系统的帮助下，企业的管理者可以对设施资产进行监管，包括对能源耗损的监控，以及对设备质量进行把关，以便节省设备的维护成本。EAM系统可以让企业的管理者在出现设备调度、能源浪费和环境影响等问题之前就发现并及时解决这些问题。众所周知，产品报废或返厂会降低生产率。EAM系统可以让企业的管理层及时对出现问题的生产流程进行监控、调整，从而提高产品的合格率。

EAM系统还可以帮助企业的管理者更准确地做出资本投入的决策。EAM系统提高了设备的可见度和预防维护能力，能够让这些设备的运行保持良好状态，同时让决策者更容易制定长期的战略性决策，精确地制定资本支出预算。

EAM系统在帮助设备密集型企业监测和管理设备、确保生产系统高效运行、提升资产回报率方面具有独特的作用。作为世界领先的行业云公司，Infor公司的EAM方案通过增强可靠性和可预测性维护能力，可实现法规遵从，降低能源消耗，实现企业的可持续发展，让企业能够更有效地改善其管理，进一步提升企业自身的核心竞争力。

Infor EAM是一个综合性的企业资产管理解决方案，它能够持续监测企业的资产状态、效能和评估数据，以便发现关键趋势和异常，让企业管理者做出正确的决策。Infor公司能够为不同行业的客户，比如制造、医疗等行业的客户提供量身定制的EAM解决方案，充分满足这些行业客户的独特需求。部署Infor的EAM解决方案，企业可以大大减少采购和维护成本，同时减少生产停机时间和能源消耗。

Infor的EAM解决方案已经在国内的很多企业客户中得到部署，其中一个典型的案例是海尔公司。创立于1984年的海尔公司经过几十年的快速发展，已从一家小厂成长为连续四年蝉联全球白色家电第一品牌的行业领先企业。

由于企业的快速发展，海尔公司原来的资产管理系统已经不能满足业务发展的需求。举例来说，由于没有统一的资产管理流程，资产采购预算管理流程欠缺，预算没有模型和标准，海尔公司出现了账实不符、账账不符、资产效益低等问题。海尔内部迫切需要变革原有的资产管理模式，实现资产实物状态与系统状态同步，从而降低管理流程中的风险，实现智能制造。

在部署Infor EAM系统后，海尔实现了巨大的转变：实现了资产管理全流程的可视化，资产账物相符率达到100%，降低了管理成本；建立了统一的资产项目管理信息化平台，实现了资产项目信息化的全流程管理，规避了5项业务盲点，人员效率提升20%；实现信息共享和战略承接，以及业务活动的闭环；实现信息增值，通过资产KPI信息展示，提供对信息决策平台（数据管理平台）的支持，提升资产质量；通过资产日清显示，提供资产使用状态决策分析，实现资产的可视化、透明化。

应用EAM四原则

当企业管理者为本企业的资产管理制定计划时，应该考虑以下四方面内容。

第一，更多投入。对EAM进行更多投入，包括EAM的实践、技能、资源和业务系统等，以便企业能够更好地进行资产的监测和管理。

第二，设立明确的目标，将EAM系统的功能和特性和企业具体的应用相结合，比如对单位产出的能源消耗、能源生产率、劳动生产率、安全事件和产品交付等常见性能指标的监测和管理。

第三，构建最佳实践流程，这将帮助企业的员工更有效地进行资产操作和管理。

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关键词：二维码；水泵制造；质量管理；运用

中图分类号： F407.67 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-39-2

0 引言

当今世界科学技术的日新月异，计算机电子信息技术已走入了社会各行各业，随着智能手机的不断向前发展，二维码这一新信息技术已走进了人们购物等消费领域，信息风暴。水泵是火电厂必备的设备，关系着民生，这就需要企业不断加强企业信息化建设，才能适用社会发展和不断进步。近年来，质量信息管理技术已水泵等机械制造行业质量管理中进行了运用，比如电子文档、条形码已在产品质量标识管理中进行了运用，由于水泵制造行业属于通用的机械制造行业，信息化管理体系的构建不是很完善，产品信息及产品标识等还处于人工操作状态，不利于企业质量管理水平的提升。

1 二维码目前应用现状

1.1 二维码及其应用

二维码，它是在一维条形码的基础上一种具有可读性的信息存储条码，采用一定特定的几何图形、根据一定的规律分布在二维平面上，从而形成黑白相间的图形，并以此来记录数据符号信息[1]。在代码编制上，二维码应用计算技术，在计算机内部采用机器语言“0”、“1”进行存储，通过一定“0”、“1”的二进制编码对应特定的几何形体来表示文字、数值等信息，最后应用输入设备（扫描仪、光笔等等）自动识读，从而实现二维码信息自动处理。二维码信息存储明显优于一维码。第一，信息存储容量大，编码范围广。第二，信息获得渠道更加方便。第三，译码容错能力强、可靠性好。第四，具有较高的保密性及防伪性。第五，制作简单耐用，且成本低。二维码可以利用现有的打印技术，将其嵌印在诸如纸张、卡片、金属等介质上，相单于一项“零成本”技术。

1.2 二维码在水泵制造行业的运用

中国是机械制造大国，却不是制造强国。在水泵的设计研发、制造、工艺以及管理模式等方面还有很长的路要走，信息化发展水平更不可与科技发达的国家相提并论。二维码的运用也很艰难，也是社会发展所需、势在必行。

水泵制造行业的信息化现状：

①大多数企业的信息化程度不是很高，基本上还是停留在手工记录填写时代，虽然水泵行业已在中国发展有几十年的历程，也形成了一定的产业规模，但是信息化水平依然相对滞后。

②多数企业领导对信息化投入不是很重视程度。

③企业信息化的人才缺乏。

④产品信息管理机制有待完善。

⑤产业链构建有待完善。

1.3 二维码运用的意义

二维码技术的运用对于推动水泵制造企业的信息化进程以及公司全面发展具有重要的意义。二维码技术现在已经成为市场购物、产品营销、物流管理、企业信息管理的重要载体。

水泵产品关系着国家及民生息息相关的产品，其转运过程为“产品制造―物流―用户”，水泵产品信息管理在整个流程中，首先是供货商将原材料转运到公司采购部，车间领取原材料从“铸造―焊接―加工―半成品―精加工―成品”进行转储，最后到产品入库直至最终用户等等过程，都以“物流”为核心点进行。而二维码技术在水泵产品实现过程的应用，就是使生产过程各个环节实现标准化、自动化、机械化，为产品物流各个环节的信息化管理奠定了基础，也是实现产品信息现代化管理模式的技术支撑。二维码在企业产品物流管理中起着信息媒体的作用，使现代化的管理和现代化的技术相互结合，实现信息流控制物流的运营理念，也是ISO9001质量管理体系标准的要求[2]。

2 二维码在水泵产品中的具体运用

2.1 二维码所需硬件及软件设施

二维码的运用，二维码扫描阅读器（二维码读取器）和二维码生成器设备是关键，在科技飞速发展的今天，这些基本上都可实现。

①二维码的制作设备：二维码的生成制作一般依赖电脑即可完成，通过二维码生成器将水泵产品相关信息转换成二进制编码并生成可识别图形的二维码进行存储及运用。二维码生成器的制作通过相关的计算机应用软件，再用计算机编程语言编写一个程序来调用软件并可实现，目前国外常用的有Bartender， Label Painter，Label mx等二维码生成器。

②二维码读取器：二维码读取器一般分为手持式（即二维码扫描枪）和同定式（即二维码读取器）[3]，智能手机凭借相关软件亦可识读二维码。二维码扫描枪受一定条件的限制，常见用于扫描PDF417、QR码、DM码等：二维码读取器则广泛应用于电子票务、会员系统等领域，其为台式，置于台面或固定于终端设备里，纸质二维码或手机二维码识别快，而且功能相对稳定。

2.2 简要流程

二维码运用的流程简单来说就是实现“生成―识别”的过程，在水泵企业二维码的应用流程一般遵循：

①生成二维码。

②粘贴二维码。

③识别二维码。

2.3 水泵产品全生命周期管理

一般产品的全生命周期就是指产品从设计到生产制造到用户使用的过程，包括产品研发设计阶段、产品生产制造阶段、产品销售阶段以及产品使用维护阶段。水泵也是如此，水泵企业的管理以二S码为载体，非常方便地实现水泵产品全生命周期的信息管理。

2.3.1 水泵产品研发设计过程

产品研发设计过程是原材料投入、生产制造、销售、用户使用最关键的过程，是企业的产品的关键过程。公司要非常重视产品研发设计过程，从而实现产品创新、产品可靠性、生产制造节约成本；用户满意、创造利润及提升企业形象等目标。这个过程是二维码使用的前期准备阶段，其中包括设计选型、设计图纸输入（Soliwosk三维软件）、原材料选择、设计要求、工艺路线等，最终将设计图纸等信息以及工艺要求直接导人ERP企业管理系统中，有利于实现水泵产品及部件在各车间流转时信息的跟踪。

2.3.2 水泵产品生产制造过程

产品生产制造过程是指从原材料投入、生产制造到成品入库的全过程，它包括了产品在车间转序以及仓库保管。二维码在这个过程中将产品信息输入计算机中，能够使全企业的原材料、半成品跟踪及库房管理通过二维码读取非常迅速快捷，同时可进一步规范企业生产、优化流程，从而实现对全生产过程的跟踪管理，如：

①产品原材料、半成品、成品及库房管理。

物料在水泵产品的信息化管理中摆在第一位置，产品的全生命周期就是以物料需求计划、采购计划、产品制造、产品库房管理、产品成本核算及市场营销等方面进行开展，连接着生产环节的整个过程。二维码就是以唯一的识别编码，对每个原材料、半成品、成品的制作唯一“身份证”，从而实现原材料、半成品及成品等信息的跟踪管理，优化工艺线路，提高企业生产能力，同时也实现了对产品生产过程的质量监控和降低生产成本，提高企业资金利用率。二维码的应用，大大方便了水泵产品的原材料、半成品、成品及库房管理。企业利用二维码信息准确快捷，实现了对库存的人库单、出库单及物料盘存等数据处理，进一步规范了原材料、半成品及成品的存放，使企业生产制造区的6S管理，同时简化了企业库房管理，迅速有效地对库房数信息进行跟踪，做到库房时时管控及产品动态管理。

②产品工艺路线及生产流程管理。

产品工艺路线及生产流程管理是生产管理的重要控制点，规范工艺路线及生产流程有利于产品质量的保证，也是对各车间及员工实现生产制造过程规范化管理，便于生产计划的实施、生产制造以及对生产设备实现高效利用，从而降低生产成本。二维码通过对相关生产制造过程中的数据进行采集，并对原材料、半成品、成品等物料信息有效跟踪管理，从而实现整个生产制造过程的信息化管理[4]。二维码技术通过产品生产过程中的相关信息，迅速地向工艺部门反应产品的生产工艺，及时监控到生产过程中的每一道工序，为优化产品工艺、生产投产、生产调度等部门提供可靠数据。实现二维码产品信息管理必将成为现代企业管理的新模式，这种新模式也将为实现企业节能降耗提供可靠的数据保障。

2.3.3 水泵产品销售过程

产品销售过程是企业产品流入市场并被用户接受，从而实现生产成本通过市场得到增值并实现企业利润的过程，产品的销售关系着企业的生存与发展[5]。任何企业的产品生产制造都是以顾客需求作为产品销售的出发点和归宿。企业在产品生产时，就要对当前市场领域中的产品进行有效分析，才能够准确对企业生产产品目标进行定位，从而生产出顾客需求的产品，保证产品营销符合当前市场规律。二维码在产品营销过程中有着两个重要的方面内容：一方面是具有产品宣传推广的效果，可在报刊、杂志、营销手册、网络、海报及电视等媒体上载入企业及产品的二维码信息，顾客直接可以通过手机等工具对二维码进行扫描，多方位了解企业新产品、企业品牌及企业内容，顾客对于企业品牌的印象进一步加深，树立企业形象；另一方面是达到产品信息追踪的效果，二维码能迅速地将产品库存信息数据进行查实，从而及时准确地将信息反馈于市场营销部门，从而正确地分析市场销售份额，指导企业市场营销。

2.3.4 水泵产品售出维护过程

产品售出维护，其关键是企业对顾客所用的产品售后服务。产品售后服务的好坏直接影响着产品市场销售领域，关系着企业的前途和发展。在产品售后维护过程中，顾客可利用手机扫描产品二维码，从而得到产品唯一编号的“产品身份证”，售后服务人员根据二维码信息在系统内查询到产品生产制造过程中的各种信息，从而准确地为企业产品售服务人员提品数据，便于对出厂的每件产品售后服务档案的建立；也可以系统、科学分析地顾客使用的产品情况，及时发现并解决产品售后服务中出现的问题，从而进一步提升企业的售后服务水平，完善企业售后服务管理体系，提升企业品牌。

3 结束语

二维码技术应用于水泵产品全生命周期的信息管理，从而实现物料信息及动态管理产品、优化产品工艺及生产流程、保证产品质量、加强市场营销管理、完善售后服务体系等管理，提升了企业管理水平。

二维码技术的运用，可实现了企业的信息化管理，优化企业管理流程，实现企业现代化管理。随着计算机信息技术日新月异和互联网的普及，二维码技术在企业质量管理和企业管理中应用是大势所趋，作为水泵制造企业只有在管理理念超前，在信息技术上紧跟时代步伐，才能不断适应社会的发展， 真正实现水泵制造业的新型工业化进程，提升企业竞争力。

参 考 文 献

[1] 张燕蕾.二维码技术及其在数字图书馆中的应用探析[J].现代情报.

[2] 质量管理体系[GB/T].术语和要求，19001-2008.

[3] 矫云起，张承海.二维码技术[M].中国物价出版社，1996.