公司发展范文
时间：2023-03-18 18:04:33
导语：如何才能写好一篇公司发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1河南上市公司的现状
河南省处于我国中西部地区的交通枢纽地带，是全国最大的农业生产省份、人口大省，也是全国的经济大省。2006年度全省GDP总量12464.09亿元，在全国处于第五位。然而，河南上市公司的发展状况却在全国处于落后状态，这与河南在全国经济中的地位明显不相匹配。数据显示：到2007年3月底，沪深二市共发行股票1461支（含B股），为企业融资10000多亿元，其中河南省上市公司为34家，在全国省市排名中居第16位，为企业融资额为200多亿元，约占全部融资额的2.0％，A股总市值仅占河南省GDP的5％（全国平均为18％）。而同期上海市共发行股票149只，为企业融资652.11亿元，A股总市值超过上海市GDP；经济总量比河南省低的安徽省发行股票46只，为企业融资233.00亿元，A股总市值占安徽省GDP的27.1%。由此不难看出，河南省企业上市情况和国内其它省市相比较，处于比较落后的地位。
2河南省上市公司存在的问题
(1)上市公司数量过少，经营业绩欠佳，持续融资能力较弱。
自从1990年、1991年上海和深圳证券交易所成立以来，我国企业就多了一条新的融资渠道，大量企业抓住了快速发展的契机。当然河南省也不例外，出现了像宇通客车、双汇集团等在全国同行业居于龙头地位的企业，拉动了河南经济的发展，同时也加快了现代企业制度建设的进程。可是像宇通客车和双汇集团这样的优质企业毕竟是少数，河南的上市公司在证券市场上总体表现是差强人意，有的已经被多次重组，甚至已经离开河南。在河南34家上市公司中，2006年度有4家公司亏损(ST冰熊、ST鑫安、ST春都、安彩高科)，亏损总额达到3.42亿。另外有4家公司每股收益不足2分钱（莲花味精、洛阳玻璃、中原环保、豫能控股），已处于亏损的边缘。并且有些公司（像ST冰熊、ST鑫安、ST春都）已多年亏损，进行过多次重组，仍不见起色。由于业绩较差，缺乏市场号召力，再融资功能不能得到充分发挥。而受到经营业绩及经营范围的限制，河南省上市公司行业集中度低，规模优势不明显，股本扩张能力差，不能充分利用配股、增发新股等再融资政策，难以形成利用证券市场超常规发展的良性循环。
(2)产业优势不突出，第一、第三产业上市公司数量过少，缺乏发展后劲。
和广东、上海、山东等发达地区相比较，河南省的上市公司主要集中于金属及非金属、机械设备仪表和医药生物制品等几种行业。此三种行业上市15种股票，占河南省上市股票的近五成。而作为农业大省，农林牧渔业、木材家具行业尚未有上市公司。并且，作为现代市场经济特征的信息服务业也无一家上市公司。而同期在上海、山东则各有16和30家；经济总量低于河南省的安徽省在农林牧渔、食品饮料和家具行业也有7家上市公司，在信息服务等行业则有3家上市公司，与河南省形成明显的反差。众所周知，第三产业属于朝阳产业，既受到政府的支持和鼓励，也受到市场上投资基金的追捧，很容易进行再融资，加快企业的发展速度。
(3)公司运作不规范，质量差，缺乏核心竞争力。
河南省上市公司治理结构不完善，一股独大的股权结构现象十分突出，加上信息不透明和市场监管不到位，大股东往往把上市公司当作提款机，从市场上恶性圈钱，由此降低了企业的竞争力，甚至威胁到企业的生存。这方面的例子不胜枚举。几乎所有的ST、PT类公司都是被大股东掏空所致。如果没有大股东的掏空行为，这些企业不至于亏损大则上亿元，小则几千万元。使得企业经营方向不明，科研投入不足，新产品开发跟不上社会的变化，使得企业很难保持其竞争力，然后逐步变为亏损，郑百文、春都集团、莲花味精等都是活生生的实例。
3加快河南上市公司发展的意见和建议
(1)充分利用中国经济高速发展的有利时机，通过专业化形成核心竞争力。中国经济持续保持高速的增长，给上市公司做大作强提高了很好的外部环境。对于一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。但多元化风险大，失败率较高。宇通客车、双汇集团等都是通过专业化做大作强的，我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其他企业的显著标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力，存在多元化陷阱。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。
(2)紧抓以股东为导向的公司治理结构，营造可持续发展的企业制度环境。目前，我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制。控股股东挪用上市公司资金、关联交易、对外担保等危害中小股东利益的现象突出就是其反映。目前，舆论界普遍把上市公司的造假行为归为“一股独大”，也就是大股东危害小股东利益。但笔者认为，“一股独大”是假现象而非本质。因为中国上市公司中50％以上的股权属国家股，国家股就与普通国有资产一样，徒有虚名，并没有行使股东的权益和义务，也就是说中国上市公司的“大股东”是“假大股东”，“大股东”所依附的上市公司的母公司才是真正的大股东。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。这就是说，只有真正建立起股东导向的公司治理模式才能从根本上克服上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也就才有可能形成可持续发展的企业制度环境。目前，完善上市公司治理结构首先要解决上市公司的独立性问题，真正落实人员、财务、资产“三分开”，尤其是要解决上市公司两头（采购和销售）在外的问题，从而真正减少关联交易，提高业绩的可靠性。其次是要把上市公司建立现代企业制度作为对上市公司监管的重要工作来抓，在上市公司重组和再融资中加以严格落实。
(3)优化产业结构，加快第三产业和高科技企业的发展，促进具有中原文化的特色优势企业上市。科技立省，已是社会经济发展的必然趋势，河南应抓住历史机遇，培育河南的高科技企业板块。中国证监会也明确了通过证券市场发展高新技术企业的基本政策，在各个方面给予了充分的支持，而且在2005年5月已组建了深圳中小板市场，现已上市100多家，为中小型高科技企业提供融资渠道。这是一个很好的机遇，河南应当充分重视，力争推出更多的有河南特色的高科技上市公司。
河南有众多的科研机构、高等院校，科技实力强大，但科研成果向生产领域的转化工作却不甚理想，很多河南的高科技成果是在河南省外转化为生产力的。今后应加大力度，通过证券市场推动科技成果产业化。在高科技上市企业的选择上，可重点关注农业高科技企业，通过高科技农业生产资料产品开发、高科技农产品开发、高科技农产品深加工技术的应用，推动河南农业现代化进程，促使河南农业跨上新台阶。
(4)开辟多样化的融资梁道，尤其是要建立河南的风险投资机制，服务河南经济建设。
①加大海外上市的力度。通过股票上市融资是一种很好的选择，河南省的优秀企业在加快在国内上市的同时，也应该积极寻求到海外上市。通过海外上市不仅可以规范企业的治理、募集资金，而且可以扩大企业的知名度，有利于企业的发展。河南省现已有五只H股在香港上市，2006年河南省有6家企业在新加坡、美国及英国伦敦上市，它们分别是灵宝黄金、九天化工、阳光控股、思念食品、众品食业、元化生物，其首发融资额折21.72亿元人民币。下一步，我们应进一步开拓国际证券市场，将河南省的企业推向美国、新加坡、澳大利亚、德国、英国等证券市场。资料显示，到2006年底，我国其他省市(如北京、上海、深圳、山东等)已有136家企业在香港、纽约、新加坡、伦敦等地上市，效果很好，也为河南省企业的海外上市积累了可以借鉴的经验。目前尤其值得关注的是香港二板市场，它为大陆中小型科技企业提供了新的证券市场舞台，河南省应当通过各种形式，促成符合条件的企业走向香港二板市场。
篇2
一、围绕大局、服务中心，强化理论学习
按照武装头脑、指导实践、推动工作的要求，认真落实《社区年关于认真学习贯彻三中全会和“三个代表”重要思想的通知》，严格按照社区党委制定的《党的三中全会和“三个代表”重要思想学习配档表》计划开展下半年理论学习。坚持中心组学习制度，每次学习时间不少于2小时，以制度保证学习，以时间保证质量，确保全年理论学习任务完成。
二、按照党的加强和改进企业党的建设新要求，积极稳妥推进社区各项改革工作
1、加强领导班子和干部队伍思想政治建设。落实社区党委下发的《关于开展创建好班子活动的意见》，进一步加强领导班子的思想政治建设、作风建设和廉政意识。坚持定期排查班子内存在的问题，紧紧围绕影响领导班子发展整体合力，影响社区中心工作，影响党群干群关系等问题，自查自评，进一步细化标准，量化指标，加大动态管理和责任考核、责任追究力度。
2、坚持民主生活会制度。召开好下半年民主生活会，不断提高两级领导班子和领导干部驾驭市场经济、统揽生产经营、应付突发事件、民主科学决策和解决自身问题的领导水平。
篇3
【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品
经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。
在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。
本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。
一、IW公司内外部因素分析
1.外部环境分析
（1）传统纺织业的发展现状
纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。
（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；
随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。
（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析
纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。
2.内部因素分析
（1）IW公司内部优势分析
①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。
②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。
（2）IW公司内部劣势分析
IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。
二、IW公司整理运营状况分析：
IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：
1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；
2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；
3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；
4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。
三、制定发展战略方案
为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。
主要实施方案如下：
1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。
IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。
首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。
其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。
2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。
为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。
3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。
IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。
因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。
4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。
四、结论
本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：
1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。
2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。
3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。
本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.
[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.
[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.
篇4
关键词：跨国公司；发展；管理
跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织，特别是在近五六十年发展迅速，成为国家经济发展的重心，二十世纪九十年代以来，进入我过的跨国公司逐渐增加，对我过的经济和发展产生深远的影响，同时我国的跨国公司也逐步发展，特别是加入WTO以后，中国经济与世界接轨，我国的跨国公司也加发展，在激烈的全球化竞争中，我国的跨国公司该如何发展和经营管理，成为眼下值得深刻思考的问题
一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性
近年来，我国经济发展迅速，对外开放不断扩大，同时也有大量外国企业和资金涌入中国，中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中，我国加大跨国公司的发展力度成为必然。
1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展，是当今世界经济发展的趋势。论文百事通如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指，向国际市场，大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。
2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期，市场出现了供大于求的格局，大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响，政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策，在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国，大量的剩余劳动力导致事业人口增加，而且农村剩余人口涌入城市，给城市的经济发展带来负担，如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出，加快国内经济发展。
3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内企业的发展。改革开放以来，中国就积极引进外国的先进生产管理技术，跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用，促进国与国之间的经济交流，把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内企业的发展。
二我国跨国公司中存在的问题及改善
1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司，目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售企业法国家乐福为何败逃日本，其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化，家乐福在日本的店铺一般都开在市郊，虽然欧洲人喜欢一次性购买很多东西在家里储备，但是日本住宅面积较小不适宜储备过多的东西，再加上日本的妇女大多都没有职业，在家带孩子料理家务所以她们有充足的时间到附近的便利店购买东西，而不是一次储备很多。我们再来看看NEC手机为什么撤出中国市场。在日本销售量第一的NEC手机在中国手机市场却一直不温不火直，到最后落得退出中国手机市场的结局其原因也不外乎是不适应中国的本土文化。NEC手机一向重视技术和质量却很少将精力投入到手机的外观和宣传上去。而中国的消费者却很注重广告和手机的外观。这主要是因为中国现在手机的更新换代太快，人们都不再看中机器本身是否耐用和有没有优良的性能，而是更愿意追求时尚。同样的，中国的类似案例也很多。通过这些是不是也该给我们一点启示，在建立和经营跨国公司的时候是不是应该更多的了解本土的文化和背景才能取得更好的发展。
2我国跨国公司无论从资金还是规模技术方面比和其他的跨国公司都还有一定的差距。我国是发展中国家，国力匮乏，资金短缺，技术相对落后，而跨国公司往往又都是形成规模的大型企业。我国跨国企业要加大规模才能在国际市场上占有一席之地。在贸易中要利用比较优势来进行投资，要找到属于自己的最有效的投资方式，最合理的利用资金，从而获得更大的利润。
三中国跨国经济发展的方向尽管我国现阶段跨国公司和发达国家的跨国公司相比还存在一定的差距，但不难看出中国的跨国公司正在迅速的发展阶段，同时也对中国的经济起了推进作用。无论是从全球的经济局势还是从中国的经济环境来看，中国的跨国公司的前景看好。超级秘书网
1从国内的经济环境来看。中国自从进入WTO以后与其他各国的经济交流与日俱增，源源不断的外国企业到中国来投资，同时也有不少中国企业走了出去。自十一五以来国家政府加大了对跨国公司的支持和鼓励政策。在这么宽松和稳定的经济背景下，我国的跨国经济将有一片更广阔的发展前景。
2从世界经济环境来看。目前，全球经济一体化的趋势势不可挡，各个国家纷纷寻找新的经济出路，国与国之间的交流和沟通越来越密切。着说明中国的跨国公司在未来的日子里一定会走的更远走的更好。
3我国的跨国公司将逐步走象规模化。规模化是我国跨国公司发展的必然趋势。规模化的经营和管理可以提高企业的核心竞争力，加大企业的经济效益。我国也将更加重视对跨国公司的投入和政策，进一步扩大跨国公司规模，从而不断的促进经济的发展。
参考文献
篇5
关键词 人才 管理 发展战略
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01
企业在树立人才战略需要注意以下几点：
一、关注企业团队建设
管理学中有个“安泰效应”，它讲的是人们把一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象。安泰效应源自于，古希腊神话中有一个大力神叫安泰，他是海神波塞冬与地神盖娅的儿子，他力大无比，百战百胜。但他有一个致命的弱点，那就是他一旦离开大地，离开母亲的滋养，就失去了一切力量，他的对手刺探了这个秘密，设计让他离开大地，把他高高举起，在空中把他杀了。
在企业建设管理中，企业领导管理者，应善于建设集体，让员工有一个必要的环境，并通过教育员工的集体观念，从而使员工明确：组织是肥沃的大地，而自己是生长在这大地上的一株小草，离开了大地，他将枯萎。如果组织凝聚力不强，则不能给员工的安全的依靠。因此，要学会依靠大家、依靠集体，“我为人人”才有可能“人人为我”。失去了力量和源泉，你纵有“力拨山兮气盖世”的能耐，也终有失败的时候。
二、人才的评价需要多样化
日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移 。
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”--懒于杂务，才能勤于动脑。
相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中.能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要。勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。
在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。
懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。针对不同的岗位确定不同的考核标准，才能客观、正确地评价不同人员的贡献，对中高层的管理人员而言，切忌一套标准套住所有的人员。
三、注重对新进者的培养
“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情况比较多。
心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送报，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。象牙塔中的的天之骄子，满怀理想抱负对未来充满信心，但“一室之不治，何以天下国家为？”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的？“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切实际，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。
篇6
论文关键词：公司房地产规模经济集权化管理房地产战略
论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专I"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议
1什么是公司房地产
公司房地产(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要
自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。
2从大规模生产时代至20世纪70年代
早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。
20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。
鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3O年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：
(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象
3经济体系的重建
第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。
直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。
企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现
420世纪80年代至今
直至2O世纪8O年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8O年代引发了房地产管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。
1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．
1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。
在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。
5公司房地产的未来
通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．
公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：
(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CREM)。(7)公司房地产管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地产(CRE)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CREM)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CREM)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。
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根据县委长县委办发[2016]号文件精神要求，我组作为第一批机关干部入企服务小组成员，被派至长治红兴煤业有限责任公司，开展为期两个月入企服务，我们小组在仔细了解长治红兴煤业有限责任公司的基本情况的基础上，制订了驻企工作计划，按活动实施方案要求，深入开展调查研究，主动帮助企业协调解决困难和问题，并就进一步加强和改进企业管理，做好驻企服务工作提出意见和建议，较好完成了各项工作任务。
我们小组于9月14日正式入驻长治红兴煤业有限责任公司，通过与公司有关负责人召开座谈会的方式对公司目前生产经营情况进行了调研。现将驻企期间工作说明如下：
一、对企业概况进行调查了解
长治红兴煤业有限公司是经省煤矿企业兼并重组整合办公室以（晋煤重组办发【2009】37号）文件批准的单独保留矿井，矿井生产能力为90万吨/年，批准开采3#—15#煤层，公司位于山西省长治市长治县南宋乡长青村，于**年建成投产，前身为长治县红兴联营煤矿，2007公司更名为长治红兴煤业有限公司，现在册员工596人。公司由长治县黎都资产经营有限公司、山西省煤炭运销总公司长治分公司长治县公司和程海庆三股东出资组成，所占股权比例为30%、15%、55%。企业法人代表由原志鹏同志担任。
公司井田面积2.189km2，批复开采3#—15#煤层，现开采3#煤层，资源储量3003万吨，煤种为贫煤，为优质动力煤，服务年限12.5年；矿井为瓦斯矿井，煤尘有爆炸性，煤层自然倾向性为Ⅲ类，属不易自燃煤层。矿井正常涌水量35m3/h、最大用水量为6435m3/h；水文地质类型为中等。
上一年度原煤产量45.1万吨，掘进进尺度748米，销售收入13517万元，实现利润1179万元，经山西省煤炭工业厅验收为二级质量标准化矿井。
2016年预计全年生产原煤60万吨，销售收入预计可达10000万元，实现利润1000万元。
二、企业经营过程中存在的一些问题
本小组通过多次召开座谈会并与公司负责人沟通后的方式对公司目前生产经营情况进行了调研后，发现该企业存在一些急需解决的问题：
（1）、安全生产许可证与环评能力不一致，需要我县环保局给予变更环评手续，将证照与环评能力相一致。
（2）、3号煤枯竭，服务年限不足一年，需办理15号煤开采手续。
以上两个问题均涉及90万吨—120万吨产能核增，通过我组详细了解相关政策，根据国务院规定和省发改委、省煤炭厅实施细则，三年内不批新增产能事项。
国务院关于煤炭行业化解过剩产能，实现脱贫发展的意见，国发{2016}7号。（四）、严格控制新增产能。从2016年起，3年内原则上停止审批新建煤矿项目、新增产能的技术改造项目和产能核增项目；确需新建煤矿的，一律实行减量置换。在建煤矿项目应按一定比例与淘汰落后产能和化解过剩产能挂钩，已完成淘汰落后产能和化解过剩产能任务的在建煤矿项目应由省级人民政府有关部门予以公告。 关于从严控制煤矿项目审批的实施细则，省发改委、省煤炭厅，第三条，停止项目前期和核准阶段的审批事项。除已有国家“路条”和列入国家“十三五”煤炭工业发展规划，并严格执行“减量置换”政策进行产能置换的项目外，对新建煤矿项目、新增产能的煤矿技术改造项目和产能核增项目，相关部门一律不予受理项目前期准备阶段和核准阶段的审批事项,故以上两个问题涉及事项不能办理。
（3）、企业资金周转有困难，需要相关政府部门以及金融机构予以扶持解决。
我组多次到长治县黎都农商银行信贷股进行贷款咨询并给企业提出合理建议，目前企业已与长治县邮政储蓄银行取得对接，并与银行进一步商讨贷款事项，由于银行贷款利息较高，企业最后放弃贷款，由企业自身解决。
三、做好驻企服务工作的体会
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关键字：上市公司，融资方式，比较分析
一、上市公司再融资方式的比较
目前上市公司普遍使用的再融资方式有三种：配股、增发和可转换债券，在核准制框架下，这三种融资方式都是由证券公司推荐、中国证监会审核、发行人和主承销商确定发行规模、发行方式和发行价格、证监会核准等证券发行制度，这三种再融资方式有相通的一面，又存在许多差异：
1．融资条件的比较
(1)对盈利能力的要求。增发要求公司最近3个会计年度扣除非经常损益后的净资产收益率平均不低于6％，若低于6％，则发行当年加权净资产收益率应不低于发行前一年的水平。配股要求公司最近3个会计年度除非经常性损益后的净资产收益率平均低于6％。而发行可转换债券则要求公司近3年连续盈利，且最近3年净资产利润率平均在10％以上，属于能源、原材料、基础设施类公司可以略低，但是不得低于7％。
（2）对分红派息的要求。增发和配股均要求公司近三年有分红；而发行可转换债券则要求最近三年特别是最近一年应有现金分红。
（3）距前次发行的时间间隔。增发要求时间间隔为12个月；配股要求间隔为一个完整会计年度；而发行可转换债券则没有具体规定。
（4）发行对象。增发的对象是原有股东和新增投资者；配股的对象是原有股东；而发行可转换债券的对象包括原有股东或新增投资者。
（5）发行价格。增发的发行市盈率证监会内部控制为20倍；配股的价格高于每股净资产而低于二级市场价格，原则上不低于二级市场价格的70％，并与主承销商协商确定；发行可转换债券的价格以公布募集说明书前30个交易日公司股票的平均收盘价格为基础，上浮一定幅度。
（6）发行数量。增发的数量根据募集资金数额和发行价格调整；配股的数量不超过原有股本的30％，在发起人现金足额认购的情况下，可超过30％的上限，但不得超过100％；而发行可转换债券的数量应在亿元以上，且不得超过发行人净资产的40％或公司资产总额的70％，两者取低值。
（7）发行后的盈利要求。增发的盈利要求为发行完成当年加权平均净资产收益率不低于前一年的水平；配股的要求完成当年加权平均净资产收益率不低于银行同期存款利率；而发行可转换债券则要求发行完成当年足以支付债券利息。
2．融资成本的比较
增发和配股都是发行股票，由于配股面向老股东，操作程序相对简便，发行难度相对较低，两者的融资成本差距不大。出于市场和股东的压力，上市公司不得不保持一定的分红水平，理论上看，股票融资成本和风险并不低。
目前银行贷款利率为6.2％，由于银行贷款的手续费等相关费用很低，若以0.1％计算，其融资成本为6.3％。可转换债券的利率，一般在1％-2％之间，平均按1.5％计算，但出于发行可转换债券需要支付承销费等费用（承销费在1.5％-3％，平均不超过2.5％），其费用比率估计为3.5％，因此可转换债券若不转换为股票，其综合成本约为2.2％（可转换债券按5年期计算），大大低于银行贷款6.3％的融资成本。同时公司支付的利息可在公司所得税前列支，但如果可转换债券全部或者部分转换为股票，其成本则要考虑公司的分红水平等因素，不同公司的融资成本也有所差别，且具有一定的不确定性。
3．优缺点比较
（1）增发和配股
配股由于不涉及新老股东之间利益的平衡，因此操作简单，审批快捷，是上市公司最为熟悉的融资方式。
增发是向包括原有股东在内的全体社会公众发售股票，其优点在于限制条件较少，融资规模大。增发比配股更符合市场化原则，更能满足公司的筹资要求，但与配股相比，本质上没有大的区别，都是股权融资，只是操作方式上略有不同。
增发和配股共同缺点是：融资后由于股本大大增加，而投资项目的效益短期内难以保持相应的增长速度，企业的经营业绩指标往往被稀释而下滑，可能出现融资后效益反而不如融资前的现象，从而严重影响公司的形象和股价。并且，由于股权的稀释，还可能使得老股东的利益、尤其是控股权受到不利影响。（2）可转换债券
可转换债券兼具股票和债券的特点，当股市低迷时，投资者可选择享受利息收益；当股市看好时，投资者可将其卖出获取价差或者转成股票，享受股价上涨收益。因而可转债可认为是一种“推迟的股本融资”，而对上市公司来说，发行可转换公司债券的优点十分明显：
首先，是融资成本较低。按照规定转债的票面利率不得高于银行同期存款利率，若未被转换，则相当于发行了低利率的长期债券。其次，是融资规模大。由于可转换债券的转股价格一般高于发行前一段时期的股票平均价格，如果可转换债券被转换了，相当于发行了比市价高的股票，在同等股本扩张条件下，与增发和配股相比，可为发行人筹集更多的资金。再次，业绩压力较轻。可转债至少半年之后方可转为股票，因此股本的增加至少有半年的缓冲期，即使进入可转换期后，为避免股权稀释得过快，上市公司还可以在发行公告中，安排转股的频率，分期按比例转股。股权扩张可以随着项目收益的逐渐体现而进行，不会很快摊薄股本，因而避免了公司股本在短期内的急剧扩张，并且随着投资者的债转股，企业还债压力也会逐渐下降，因而比增发和配股更具技巧性和灵活性。
但是，可转债像其它债券一样，也有偿还风险。若转股不成功，公司就会面临偿还本金的巨大风险，并有可能形成严峻的财务危机。这里还有一个恶性循环问题，转股未成功的原因必然是股价低迷，而股价低迷的原因很有可能是公司业绩滑坡，若此时必须偿还本金，公司财务状况将会进一步恶化。
二、上市公司再融资方式的选择趋势
长期以来，配股是我国上市公司再融资的普遍方式。在国际市场上公司股权再融资以增发为主，配股较为少见，仅在公司陷入经营困境，无法吸引新投资者认购的情况下，才使用这种方法。
增发新股自1999年7月由上菱电器股份公司成功实施以来，在发行数量、规模上都取得了很大的发展。但由于融资渠道已经大大拓宽，而上市公司的盈利和分红压力日益巨大，股权融资的成本也不再低廉，从长期看，增发和配股等股权融资在市场中的地位将逐渐下降。
在国际资本市场上，发行可转换债券是最主要的融资方式之一，在我国证券市场的应用前景十分广阔。从国际发展趋势来看，今后上市公司在制定融资方案时，根据环境特点和自身条件以及发展需要量体裁衣，在一次融资或在一段时期内的融资中综合采用多种融资方式进行组合融资。由于有关规定对上市公司发行可转换债券限制较严，满足条件可以采用该融资方式的公司只是少数，从理论上分析，适合发行可转换债券的公司应该符合增发和配股的条件，可以把增发和配股作为备选方案，融资方式的选择余地较大；但符合增发或配股条件的公司则不一定能符合发行可转换债券的条件。而且，一些公司即使满足条件，也因为受资产负债水平的限制而发行总额有限。因此，同时采用可转换债券、增发以及银行贷款等方式进行组合融资对于资金需求规模大的公司具有重要意义。而且，通过精心设计组合融资方案，将长期融资和短期融资结合起来，运用超额配售选择权增强融资的灵活性，可以大大降低公司的融资风险和融资成本。企业进行融资决策的关键是确定合理的资本结构，以使融资风险和融资成本相配合，在控制融资风险、成本与谋求最大收益之间寻求一种均衡。今后上市公司融资的趋势是：从实际出发，更注重融资方式与手段的创新和优化，将种种情况综合考虑，选择最优再融资方案，以实现公司的长远发展和价值最大化。
参考文献：
[1]陈上龙：国有企业资本市场融资途径探析，资本市场，2002年9月：10-11
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【摘要】合理的融资决策对企业有效进行财务管理起着非常重要的作用。本文主要从融资对公司财务管理产生的影响出发，分析我国公司财务管理中融资方面存在的问题，并提出了笔者的一些建议，以期更好地发挥融资决策的作用，促进公司发展。
任何公司的发展都离不开充分的资金支持，作为公司重要理财内容的融资决策，无疑在公司的经营过程中起着关键作用。融资方式、融资结构及其比例大小等决定了公司的融资决策。制定合理有效的融资决策能够优化公司资本结构，使公司的财务管理更加有效。
一、融资决策及其对公司财务管理产生的影响
融资决策是一项以公司为资金融入者（即公司是资金融入主体）的融资活动。它具体是指公司从自身生产经营状况及资金运用情况出发，根据公司未来经营与发展策略的要求，通过一定的渠道和方式、利用内部积累或向公司的投资者及债权人筹集生产经营所需资金的一种经济活动，其中包括融资方式、融资结构及比例等多个方面。
融资决策对公司财务管理的影响一般可以包括以下几个方面：
（一）公司融资方式决定投资者对公司的控制程度和干预方式。
（二）融资方式的选择决定公司破产可能性的大小。
（三）公司融资方式决定投资者对公司破产清算的控制方式选择。
（四）融资结构对经营者存在激励和约束作用。
二、目前我国公司财务管理中融资方面存在的问题
（一）上市公司中国有股一股独大，行政干预严重
我国上市公司大都为国有企业，在其上市之初已作出特殊股权安排，变现为上市公司后，股权结构复杂、未流通股比重大，国有股一直处于控股地位，行政干预大。主要表现在：公司高层管理者依然从原有公司产生，中小股东监督约束软化，公司的重大决策仍掌握在控股股东手中，约束激励不大，上市公司很难形成与公司经营目标相适应的决策目标。加之大量国有股、法人股不能流通，使公司控制权难以形成。
（二）有的上市公司作为股权融资主体行为不规范
作为股权资金的需求者，一些上市公司只把股票市场当作筹集中长期资金的场所，而忽视股票市场的制度创造和股票投资者的正当权益，被认为是上市“圈钱”。他们或是弄虚作假，欺骗主管部门和投资者；或是批露不准确信息，误导市场预期；或是违背承诺，随意改变募集资金的投资方向；甚至不惜牺牲广大投资者的利益，用筹集到的巨资炒作自己的股票，造成中小投资者坠入云里雾里，使股票市场引导资源优化配置的价格信号大为削弱，股东约束机制难以发挥应有的作用。
（三）融资决策大都倾向于选择成本收益最优的融资方式，但是我国有的公司不顾长远利益，盲目选择股票融资方式，造成融资结构失衡
研究结果显示，进行外部股权融资的方法是我国公司融资的首选方式，几乎成了“千军万马过独木桥”。国外公司融资的经验也证明了这一点。在我国资本市场中，上市公司特别看重股权融资，忽视债权投资，深层次的原因在于股东对上市公司经理层的约束机制没有建立起来，使得上市公司股权融资成本过低，上市公司经理层过分注重股权资本的控制权，而非专注于公司投资的回报，过多进行股权融资，融资结构不合理将会带来股权收益率降低的问题，从而不利于股东收益最大化的目标。
三、制定合理融资决策的建议
（一）无论公司的融资活动受何种动机驱使，公司财务人员必须认真分析和评价影响融资的各种因素，力求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益
由于公司融资可以采用的渠道和方式多种多样，不同的融资渠道和方式其融资的难易程度、资金成本和财务风险也是不同的。既然要从外部融入资金，公司就必须考虑融资以后应当保持一个良好、合理的财务结构和资本结构，使财务风险处于安全水平，同时综合资金成本又有所降低。在这种总体融资战略下，设计多个融资方案，对这些方案进行财务上的优劣排序，以便在具体的融资实践中实施动态选优。
（二）合理安排公司融资数量和期限
对于短期经营产生的流动资金借贷需求，公司应当尽可能利用赊购等商业信用方式减少对外短期资金的借入量。而必须从外部借入的短期资金，公司要在谨慎的现金预算基础上做好到期偿债计划，然后以比较优惠的利率获得短期融资（如信用额度，周转信贷协议等方式），切不可贸然进行短期融资，以免到期无法偿债时又通过高成本高风险的长期融资来偿付短期债务。这样，必然会导致公司财务状况恶化和财务风险增大。
（三）谨慎利用债权融资
在我国特殊的股权结构和借贷市场的条件下，债务对减少成本起着一定的作用。通过负债的硬预算来约束经营者的行为，达到实现对经营者有效监控的目的。因为在公司负债的情况下，经营者必须按时向债权人交纳负债的利息和本金，否则，将受到惩罚。在这种潜在损失的威胁下，如果公司面临足够多的债务，公司的管理者会致力于改善公司经营，减少挥霍浪费，能起到一定的促进督促作用。不过应注意的是：债务的过度增加可能产生股东侵蚀债权人利益的问题，而且由于目前债务市场的种种限制使得债权人不能运用利率机制来有效控制资金借入者的借入数量，这样很容易导致其过度负债，遇上财务困难会使公司不堪重负，效益下滑。
（四）加强宏观建设，促进公司作出正确的融资决策，优化公司的财务管理
1.强化银行的监控机制
银行借款在公司融资中占有重要地位，是公司的主要外部资金来源，银行作为公司最大的债权人，将有监督贷款公司的主动力，而且银行本身就具有监控经济系统的职能。要充分发挥银行在我国公司治理结构中的监控作用，让银行监督公司贷款情况，甚至提出合理建议以提高公司治理效率，使公司的治理结构协调。
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战略变革概念动因分析实施途径
一、战略变革的概念
从含义上看，战略变革是一种着眼于企业目前的状态到未来的理想状态从而保持或增加其竞争力的战略活动。当企业内部环境或客观环境发生变化时，企业就要将战略变革提到日程上来，以发挥战略变革协调企业和客观环境的适应性关系来有效管理环境的不确定性的作用。从企业战略变革的形式上看，理论界将战略变革主要分为两种形式：渐进性变革和革命性变革，两者主要的区别在于渐进性变革是持续，稳步前进的过程，使企I在保持平稳正常运行的前提下进行变革，而革命性变革是着眼于整个企业体系，是全面性的转变；从战略变革的类型上看，1992年，戴福特对战略变革进行了分类，主要有技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革等。
二、战略变革的动因分析
（一）环境的变化催化公司战略变革
环境的变化是战略变革的最基本影响因素，是企业战略变革的客观动因，它的不断变化产生公司战略变革的客观需求：（1）企业的各种外部环境；外部环境的变化会导致原本相适应的企业战略偏离轨道，公司的经营可能会因此而出现滑坡的现象，因此，企业不能不做出战略调整计划。例如顾客环境的变化。顾客的需求，喜好会因多种因素的变化而变化，而一旦顾客环境发生变化，公司必须为保持其竞争力而进行产品战略改革来满足顾客的需求。但由于外部环境具有相当的不确定性，复杂性，对战略制定所需信息的把握提出了挑战，进而增加了决策的风险和难度。同时，企业对于外部环境的变化反应也存在时间差，企业并不能及时，准确的掌握外部环境的变化，整合环境变化信息，正确的做出战略调整来适应社会环境的变化。（2）内部环境变化推动公司战略变革；企业生命周期理论中指出，企业生命周期的转变会导致企业的经营理念和战略方向以及组织层次，方式均改变，所以要求企业战略必须随之改变；但内部环境较外部环境的阻力更大，所以企业在战略变革是应考虑如何降低其阻力。
（二）企业使命和领导者引爆战略变革
其一，企业的使命是战略变革的内生力量，强力驱动战略。企业的使命是“风向标”，当原有的战略不适应时，它会带领企业朝着正确的方向发展。其二，当领导者觉察到环境的变化，意识到战略变革的紧迫性时，领导者也会发挥他的主观能动性，积极进行环境变化信息的整合与分析，调整原有的战略，进行战略变革。当然，领导者的能力也是至关重要的，战略制定好坏取决于领导者的判断力和决策力，战略实施的成功与否取决于领导者的领导力和实施能力。
三、公司战略变革的实施途径
（一）调整企业文化
确定与时代特色相吻合的企业文化，制定与社会经济发展相适应的，与发展中的行业特征相吻合的企业理念，是公司战略变革的关键因素。首先必须要明确公司在目前以及未来的发展中应如何开展各种经营活动以及自己在行业中所要扮演的角色或者所处的市场地位，同时，企业应明确其能为社会奉献什么以树立良好的企业形象。其次，公司应该营造良好的企业文化氛围，让全体员工了解，认同并且服从公司调整后的企业文化，让他们能够树立与公司的使命相一致的个人目标，为实现公司的目标与使命而奋斗。
调整企业战略
调整企业战略实质就是对公司的资源进行重新整合，主要包括从产品范围，市场范围等价值链配置系统进行重新选择，分配。对于公司的优势产品，即市场占有率高，具有发展前景好的产品，应加大资源配置，进一步提升其竞争力；对于公司的劣势产业，企业应该减少资金投入，尽快转移产业，减少损失，尽可能多的收回原有投资。在企业战略调整实施过程中，公司应该循序渐进，而不是一蹴而就，渐进性变革不仅可以让员工有更多的时间去接受新变化，减少变革的阻力，同时可以降低变革的风险性，渐进性变革投入的人力，物力是在一个较长的范围内，而不是一次性投入，可以随时观察变革的成效。
（三）进行员工培训
公司战略变革首先影响，感受到的是公司员工，所以公司战略调整时应进行员工培训，以消除调整变革的阻力。企业应对公司调整的战略对员工进行培训，让其知晓公司未来要实现的目标和使命，对于公司的管理者，培训的目标是应让其明确如何去经营和管理以保持公司发展的优势和竞争力；对于一般员工，是应该让其明确如何提升自己去适应公司的发展。
四、结语
社会在不断的变化，公司的战略变革也应该是一个持续的过程；纵观中国民营企业的发展历程，适者生存，不适者被淘汰；在中国民营企业中，能根据社会的变化进行战略调整的，便能在激烈的市场竞争中脱颖而出，否则被淘汰出局；而且战略变革不仅仅是为了适应环境的变化，更是公司由幼稚走上成熟的渐变过程，公司只有在不断的变革和调整，才能变得更加具有实力和竞争力。
参考文献：
[1]黄旭.企业战略变革管理理论与实践.
