差异化管理范文
时间：2023-03-21 01:45:56
导语：如何才能写好一篇差异化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着社会经济不断的进步与发展，社会主义市场经济体制下的各企业之间的竞争日益激烈，企业管理，尤其是企业对人才差异化的管理对企业的发展具有十分重要的作用。目前仍有诸多企业单位没有格外重视对人才差异化的管理，并没有认识到人才差异化管理的重要性。因此本篇文章以医院企业为例，通过分析研究医院对人才差异化的管理，阐述了对不同人才采取差异化管理的必要性和重要性，不仅能够提高对人才的专业化管理，同时也能够促进医院管理的有效发展。
一、医院对人才差异化的管理
1.对于创新型人才的管理。医院对于创新型人才的管理，是在医院经营发展的基础之上，充分认识到创新型人才的优点，并经常与其进行有效的沟通，通过了解创新型人才对外界事物的需求和内心世界，为其创造能够发挥其优点和特长的良好条件，从而提高创新型人才对医院的忠诚度以及对患者的耐心意识，增强创新型人才的稳定性。医院管理者在对人才管理的过程中要有一定的预见性，在创新型人才有跳槽意向之前与其进行有效的沟通，提高其相应的工资待遇或是良好的工作环境，从而有效促进医院管理的发展。
2.对于开拓型人才的管理。医院在对开拓型人才管理层面上，由于开拓型人才有其自己独特的想法，十分重视自我价值的实现，因此医院的管理者要适时的为开拓型人才创造机会，可以让其拥有适当的管理权力，并根据开拓型人才的专长以及能力等为其确定最佳的工作岗位，让开拓型人才感觉到找到了属于自己的理想舞台。同时，医院管理者要帮助开拓型人才拟定一个能够体现医院和个人共同发展的自身发展规划，使开拓型人才能够看到自己的发展前景，增强其努力进取的动力和与他人合作的团队意识。
3.对于平庸型人才的管理。在社会发展过程中存在大量的平庸型人才，而对于平庸型人才，诸多企业选择给予辞退，医院在对平庸型人才的管理过程中，并没有将其辞退。医院管理者在管理的过程中对平庸型人才实施了感情投资，每个人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得较好的成绩并受到患者的表扬时，医院管理者也要适时的给予其肯定，而在平庸型人才遇到困难时，医院管理者也要及时的给予帮助和鼓励。
二、差异化管理在医院人力资源管理中的应用
1.设立人才差异化的职业发展通道。在医院管理过程中时常会看到某个人由于在某方面业绩突出，将其提拔到管理的岗位上却业绩平平，无法发挥管理岗位要求的作用，因此要在医院人力资源管理中设立人才差异化的职业发展通道。在医院人才差异化管理中，要鼓励医院职工立足本职岗位，用心自身的岗位工作，同时也要鼓励医生或护士个人潜心钻研某种技术，成为某一领域的专业行家。设立各类人才的差异化发展通道，发挥人才差异化管理在人力资源管理中的重要作用。
2.构建差异化的医院教育培训体系。随着时代的不断进步，现代的企业管理已经逐渐进入已员工为中心的差异化培训时代，医院管理也日趋进入培训时代。在医院对人才差异化的管理中，通过差异化培训模式，对从事不同工作岗位的医护人员的能力进行评估和考量，掌握各个医护人员的培训需求，并对其进行归纳和总结，形成有计划和针对性的培训模块，从而提高不同类型人才的技能，促进不同类型人才专业领域的发展。
综上所述，对于人才差异化管理的研究，主要是为了通过对人才差异化的了解和掌握，识别人才，为企业的发展创造坚实的基础。本文主要分析的是关于医院方面对人才差异化的管理。通过阐述对于创新型人才的管理、对于开拓型人才的管理以及对于平庸型人才的管理等方面概括医院对人才的差异化管理，并且从设立人才差异化的职业发展通道以及构建差异化的医院教育培训体系，对差异化管理在医院人力资源管理中的应用进行深入探讨，对于医院在人才管理方面的创新，具有实际参考价值。
参考文献
[1]韩博.会计人才差异化创新精神和实践能力培养模式研究[J].中国电力教育，2013，6（1）：24-25
篇2
【关键词】企业；差异化薪酬管理；必要性；原因；途径
一、企业实施薪酬差异化管理的必要性
1.企业人力资源管理发展的必然要求
在现代企业发展过程中，员工具有多样化的特点，而且每一名员工存在的价值及体现的价值都会有所不同，为企业带来的经济业绩也会有所差异。在这种情况下，为了确保企业能够高效、持续的发展，则需要实施差异化的薪酬战略，从而引导企业充分的利用优秀人才资源，进一步对员工的工作行为进行规范，提高企业的核心竞争力。通过构建差异化的薪酬战略与企业竞争战略有效的匹配，确保企业经营战略目标的实现，使企业在激烈的市场竞争中保持优势。
2.有利于吸引和留住人才，激励核心员工
企业在激烈的市场竞争中，在竞争中占据优势和企业组织战略的实现都离不开人才资源。企业通过实施差异化的薪酬制度，不仅可以对员工起到激励的作用，而且能够更好的吸引高素质的人才，确保员工队伍的稳定性。同时差异化薪酬管理的实施，还会对企业人力成本的控制、员工满意度及企业竞争力产生一定的影响，会对企业在市场竞争中的地位和影响力带来较大的影响，关系到企业能否吸引和留住各类高素质人才。
3.有利于降低企业成本
企业实施差异化薪酬战略，不同的员工采取不同的薪酬分配模式，这可以有效的提高员工工作的积极性和主动性，员工所付出的劳动与所取得的业绩、薪资成正比关系，这样企业人工成本的价值得到了最大化的发挥，而且能够为企业吸引和留住优秀的技术人才，对企业生产效率及经济绩效的提高起到了十分积极的意义，为企业的稳定、健康发展奠定了良好的基础。而且在企业实施差异化薪酬管理过程中，会对企业人力资源管理工作带来较大的影响，特别是差异化薪酬制度的激励作用忆忧为人力资本管理的核心内容，所以能通过对薪酬水平的差异化的突出和重视，可以确保薪酬体系更具竞争性，有利于企业成本的降低。
二、企业薪酬差异化产生原因
1.行业之间的员工薪酬差异
由于各行业受关注程度不同，这样在制定的有竞争性的薪酬制度来吸引人才过程中，受关注度较高的职位其薪酬则会相对较高。
2.企业之间的薪酬差异
企业员工薪酬水平直接受到企业规模、性质、经济效益及文化等多方面的影响。同时垄断性行业与一般竞争行业之间员工的薪酬水平也会存在较大的差距。另外企业自身经济效益好，其薪酬水平自然会相对高一些。
3.不同岗位或职位的薪酬差异
员工处于不同的职位，每一个职位了所承担的工作责任和工作难易程度、风险都会有所不同，这也会对员工薪资产生一定的差异。
4.员工个人薪酬差异
员工的薪酬还会受到员工的学历、年龄、工作经验、技能熟练程度等多种因素的影响。由于企业员工知识学习、专业技术和工作经验都不一样，这就导致企业人力资本存在差异，对于员工来讲，人力资本含量越高，其劳动生产率则越高，为企业创造的价值也越大，所以其所获得的薪酬也越高。
三、实施差异化企业薪酬管理的途径
1.建立健全差异化薪资管理制度
企业在差异化薪酬管理实施过程中，需要通过建立健全差异化的薪资管理制度，进一步对企业薪酬体系进行完善，从而使企业能够吸收和留住专业人才，提升自身的竞争力，确保企业竞争战略计划的实施。企业在制定差异化薪酬制度时，需要确保其合理性、公平性和公正性，通过树立科学的评价标准来进一步对差异化薪酬激励效应进行强化，充分的调动起员工的工作积极性，使其更好的在工作中发挥出聪明才智。
2.企业差异化薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
企业差异化薪酬制度需要与企业发展战略相适应和相匹配，为企业战略目标的实现起到良好的支撑作用，这是企业战略成功的关键因素。
3.对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬管理模式
差异化薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。比如，关注职位相对价值，同工同酬，在制定差异化薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平公正确定企业内部各职位的相对价值；关注员工个人绩效，按绩分配，确保员工的薪酬与其绩效一致，
4.差异化薪酬制度要做到与时俱进
企业的经营战略需要什么样的技术人才，是追求卓越的控制成本能力的体现，也是是标新立异的创新思维。企业要学习国外先进的人力资源管理新思想，取其精华，合理正确地运用，创新薪酬管理模式，建立适合自己并具有自己企业特点的人力资本运营机制。
篇3
【关键词】差异化战略；竞争；研究
一、差异化战略的内涵
世界著名竞争战略大师迈克尔・波特来到中国的时候提到，竞争就是“差异”。很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
二、实行差异化战略的案例研究
（1）星巴克的差异化战略。星巴克的服务并不快捷，但这种独特的咖啡仍然卖到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其与众不同的经营魅力。这种魅力体现为一种差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克在1987年只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德・舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡，因为这是只有星巴克才买得到的特色产品。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。以上提及的所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统，星巴克商店自己专营等这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。（2）海尔差异化战略。家电行业上市公司的2011年年报和2012年一季报4月底已经全部出炉，受到外部市场和政策环境变化家电行业去年下半年就开始出现增速下滑甚至负增长，但是在“强者恒强”的竞争态势中海尔却成为少有的销售收入和净利润都实现逆市快速增长的家电企业。在所有的主要产品中冰箱和洗衣机在主要竞争对手收缩后其市场占有率去年第四季度开始快速上升，而且将与追赶着的差距越拉越大，而家用空调业务在保持行业第三的位置的同时市场占有率持续回升，特别是今年第一季度在行业前四中海尔空调是增速最快的企业。过去几年，一些企业通过并购进入家电行业，并通过持续的大规模促销和价格战来争夺市场份额，有的企业的确在短期内取得了市场份额的快速上升，也对原来的行业格局造成了一定冲击。帕勒咨询资深董事罗清启（微博）表示，“与主要竞争对手为了市场规模而一味采取价格战进行市场搏杀不同的是，海尔在家用空调等家电产品研发领域就一直引领者行业的潮流，也因为差异化的产品策略而创造出更高的毛利率和附加值。”从2012年前率先推出变频空调，到去年年底推出宽带无氟变频技术，从2003年率先推出“氧吧”健康空调到2012年最新研发成功的除PM2.5空调，在空调节能和环保技术领域海尔始终走到行业前列，也能满足消费者不断变化的市场需求，这也是海尔空调乃至家电成为行业技术升级方向的引领者，并且逆市保持规模和利润同步增长的主要原因。
三、企业如何实行差异化战略
对于中国的企业来说，竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着企业的战略就已经很优秀，企业的竞争方式就很先进。企业不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。
参 考 文 献
[1]何春杰.实施差异化战略提高企业竞争力[J].统计与决策.2003（2）
篇4
关键词：电子商务企业 差异化 薪酬绩效
按照经典的营销理论，通常电子商务企业也可以套用典型的三种差异化战略：首先是廉价型竞争策略，通过较低的价格吸引潜在顾客购买商品；其次是优质型竞争策略，通过提供优质的产品和服务吸引较高端客户群消费；第三是创新竞争策略，推出市场上所没有的创新型的服务、产品等体验来吸引客户。三种差异化战略，对薪酬绩效的管理提出了不同的侧重和要求。
一、W电商公司的竞争策略
在目前激烈竞争的电子商务环境下中，W电商公司提出了一个明确的市场定位：“食品网购专家”，这一定位的内涵是：“专业、权威、快捷、放心”。通过此定位，我们能看出W电商公司主要是以产品和服务的高品质赢得消费者的喜爱，走的是优质型的差异化竞争策略。
二、差异化经营对人力资源工作的要求
在差异化竞争策略下，人力资源战略如何有效地配合协同，甚至从人力资源的角度形成企业的竞争优势，对我们当前的人力资源工作提出了挑战。
在优质型的差异化竞争策略下，企业立足于销售高品质的产品，提供其他电商企业所不能提供的优质服务。要做到这一点，快速发展的电商企业应注重管理规范化、流程再造、组织内部的协调等。同时，要求企业员工做到以下几点：把企业的目标转化为自身的目标，以客户为导向，精益求精等。
这些对人力资源工作的要求是：在企业文化上，要打造和谐共赢的企业文化和氛围，给员工归属感；招聘上注重内部招聘；注重培训和学习型组织的打造；薪酬激励以绩效为导向，关注内部公平性；绩效管理要以客户为导向、体现差异化。
三、差异化对薪酬管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：
在薪酬策略上，可以采用追随型策略；
相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；
采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；
可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。
但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。
这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。
那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：
1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”
2、卓越亚马逊―长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”[1号店和卓越亚马逊的薪酬做法来自于网络。]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：
1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；
2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；
3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；
4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；
5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；
6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
四、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：
1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；
2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；
3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；
4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；
5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。
但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。
让我们看看其他电商企业的做法：
1号店―关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”[ 1号店关注客户体验指标的信息来源自网络]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：
1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；
2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；
3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；
4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；
5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；
6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
综上，在竞争激烈的电子商务行业，只有差异化竞争才能生存，而差异化竞争战略对人力资源管理提出了较高要求，尤其是薪酬和激励。在薪酬管理上，必须紧盯市场，做好薪酬的市场定位，注重薪酬的高绩效导向，同时通过长期激励、福利和员工关怀等手段留住员工。在绩效管理上，要注重绩效体系的建设，从绩效指标的分解到最终的反馈改进形成一个管理的闭环，要关注客户指标、关注团队指标，最终达到企业发展和个人成长的双赢。
参考文献：
篇5
一、物业管理概念
物业管理概念是我国房地产业较早开始“炒作”的一个概念。作为房地产开发链上的一个重要环节，某一个项目物业管理水准的高低是影响业主作出购买选择的重要因素。因为业主都希望生活在一个安全、方便、体贴周到的环境里。因此，我们常常见到稍大的楼盘和高档楼盘，往往打出“引入香港顶尖物业管理”之类的旗号。
为适应房地产业的发展需要，我国物业管理机构应该建立自己的经营管理服务理念，探索先进的物业管理服务模式和崭新的物管企业运营机制，充分发掘企业文化和社区文化，着眼于打造物业管理品牌，才能在房地产营销中保持主动。
二、绿色生态概念
房地产业内绿色生态概念风行。绿色营销理论的核心是，企业营销活动应该是以人类的绿色消费为目标而进行的一系列营销活动，是实现公司赢利、消费者需求满足和社会长远利益三者动态平衡的新型营销。绿色营销观念强调企业的营销活动要保护环境，有利于维护生态平衡，减少污染，避免资源浪费，提供亲近自然的、无害化产品和消费。
这股绿色生态概念之风自然很快吹向房地产业。企业在房产营销中打出了环保、绿色、生态的口号，在营销全过程力图体现“绿色”关怀。例如，地段选择尽可能远离污染源，墙体和窗户采用新型保温隔热隔音材料，拒绝使用粘土红砖（减少土地资源消耗），装修装饰使用新型无污染、无刺激、无公害的材料，房屋建筑尽可能减少光污染、降低噪音、污水和生活垃圾集中处理等等。在生态营造方面，则普遍强调小区景观的配套和环境的绿化，强调居住环境的舒适性、无害化以及生态环境的和谐性。这些都成为楼盘中的USP，成为吸引顾客的“卖点”。
三、欧式概念
欧式概念几乎是全国房地产市场上最普遍、最常见的概念模式。从我国房地产业起步伊始的沿海和南方城市，到今天的内陆城市，欧式概念之风一直在热吹之中，成为竞相模仿和攀比的焦点之一。无论是建筑的外观造型，还是小区环境的布局，力图体现欧式建筑的古典美、现代美。在很多城市，稍有实力的开发商，稍大的楼盘，就要请海外设计师担纲设计。外观设计则往往是欧式圆形拱门，欧式窗户、罗马立柱，欧式门楼、檐口和墙面浮雕装饰；小区景观则城堡式建筑、欧式雕塑小品、欧式风景树、欧式花园草坪等；还有实力雄厚的开发商，甚至将整个小区“欧化”。
四、品位概念
追求品位，是现代社会逐步富裕起来的人们的共同向往。
有一句几乎成为经典的广告语——“我选择的是家，不是房子”。这句话似于把房子和家对立了起来。其实不然，如果换一个角度看，它恰恰体现了房子之于家的重要性。房为家的载体，没有房，何以为家？在某种意义上说，房子是家的代名词。对普通百姓而言，房子是一个家庭最大的“大件商品”，它是人们享受生活的基本条件。无房的人梦想有房，有了房的人则无不希望把“家”建设得温馨、高雅和舒适。因此，在善于制造概念的房地产营销人士头脑里，品位概念自然又是一个重要的“噱头”。
五、人文概念
现代都市人，每天奔波于繁华闹市，车水马龙，喧嚣尘扬，更希望能寻得幽雅高尚之所，置业安家，与高尚人士为邻，受文化环境熏陶，修身养性，让自己和家人在享受生活的安逸、温馨的同时，还能够浸润在一个文明、高尚的文化氛围里。对人文氛围的追求，是都市人在满足了基本温饱之后，生活境界和精神境界上的更高要求。
于是，在房地产营销的概念演进中，人文概念的流行也就是十分自然的事了。开发商和企划人都希望借助人文概念来提升楼盘的内涵和品质。什么“与高尚人士为邻”、“某某家园，墨香中的家”，什么“某某花园，书香门第”之类的广告，一个比一个喊得更响亮。
六、旅游休闲概念
现代人在紧张。工作之余，希望获得休闲、旅游度假，调节心情，放松精神。休闲将成为现代人的重要生活方式。因此，那些在城郊结合部开发的项目，特别是别墅项目区，则着力营造旅游休闲概念。如泳池、沙滩、戏水池之外，辟有野趣烧烤乐园，随物业赠送小型花圃或农庄（可代为打理），还有的项目干脆建在远郊的旅游度假区。最近，著名经济学家厉以宁公开发表一种观点——拥有两套住房才算小康，引起社会广泛关注。他所说的另一套房主要被用作周末和节假日度假之用。可见，学者分析的和身体力行者们“想到一块儿去了”。这说明旅游度假概念反映了房地产开发的一种重要趋势，难怪开发商和企划人们开始热衷于营造这一概念。
七、会所概念
从字面意思上讲，会所就是项目业主或小区内居民聚会之所。顾客在接受房地产广告信息和作出购房选择时，面对的大多数是期房或半期房，所以尽管很多发展商在楼书和规划图中展示了漂亮的会所“效果图”，但更多的发展商主要是把它作为一个销售卖点而已，至于会所何时能真正建成，提供哪些服务，由谁经营和如何经营等细节问题，并没有确定，所以顾客得到的仅仅是一个美丽含混的承诺。
然而，深入考察一下，可以发现，会所概念在实际中存在着这样的问题：
一是会所的功能定位问题。一般大型社区或比较成熟的物业，均配备有专门的物业管理机构。那么，会所为入住的业主提供的服务如何同物业管理区别开来，避免重复或空白呢？这就需要对会所作功能定位。我认为，会所应该定位于人际沟通和社区文化交流，应该成为社区居民人际交往和文化交流的场所、渠道。让小区居民从家庭自我封闭中走出来，多作人际沟通，开展有特色的小区文化活动，如文化沙龙、小型图书馆、游艺活动、健身、聚会、社区教育等，面向社区大家庭，敞开心扉，亲善友好，至于洗衣送餐、孩童托管之类的家政服务，则应该由物业管理部门承担。
二是会所经营权和经营方式问题。即会所应该由谁经营，如何经营的问题。也许是“肥水不流外人田”的缘故，我们看到会所普遍由开发商经营。由于开发商的主业不在于此，如果开发商经营上出现问题，这就容易造成与业主的矛盾。因此，我们提倡会所可以引入社会的专业机构来经营，以提高经营水平和服务水准。在如何经营的问题，有开放式经营、封闭式经营和半开放式经营三种观点。因服务的对象范围大小不同，经营方式和对业主的影响也就有不同。更多的业主希望会所实行封闭式经营，以享受优越的服务，但这也会增加经营成本，提高会所消费代价。
八、亲水概念
水也是21世纪最珍贵的资源。而我国是一个水资源相对缺乏的国家。在很多城市尤其是北方城市，缺水严重，水就更显珍贵。因此，生活在都市的人们，如果能选择亲水居住，是一种亲近大自然的惬意人生。在这种追求下，亲水概念不知不觉风行房地产界。不少开发商把项目用地由原来首选地段因素转向临水因素。于是乎，那些临湖、临江、临河的项目开发一下子热了起来。只要看看如今楼盘项目的名称，便可以看到与水的关系：蓝湾俊园、金色港湾、银河湾、秀水公寓、海岸花园、恋湖公寓、玫瑰湖畔、碧水湾、锦绣香江、星河湾、山水庭苑、临溪居……。
九、智能E化概念
智能E化概念是近几年提出的一个新概念。从近几年的房地产文章和大量的房地产广告中，“智能”、“E化”概念的热炒，似乎标志着入住的业主能一夜跨入智能社会、数字时代。然而，对大多数市民和购房者来说，“智能化”仍然是雾里看花。不少人认为，上网、宽带、可视对讲、红外线监控、远程抄表就是“智能E化”，也有些开发商出于“炒”概念的目的，不管够格不够格，故意朝这个概念上套，以时髦的词汇“蒙”人。
篇6
战略转型之核心：瞄准高端客户
《卓越理财》：请您结合北京银行个人业务发展规划，谈谈北京银行设立财富中心是出于怎样的战略考虑?
冯丽华：大力发展个人业务和中间业务是北京银行战略转型的核心内容，“以客户为中心”是我行的服务宗旨。随着外资银行的不断进入，国内银行面临着巨大的压力和挑战，特别是对高端客户的争夺上已经拉开了序幕。根据波士顿咨询公司的《2006全球财富报告》显示，中国内地财富在100万美元以上的家庭总数已达到32万，金融资产总额达1.59万亿美元，这些高端客户在客观上要求金融机构要能够为其提供个性化的服务。与之形成鲜明对比的是，国外银行在财富管理及私人银行业务开展方面已经发展到成熟阶段，而目前国内大部分银行在这方面才刚刚起步，我认为吸引和留住“有价值的客户”是银行得以持续发展的关键。一方面是竞争的加剧，另一方面是需求的增长，只有在客户细分的基础上实行差异化的管理和服务，才能不断满足各类客户的需求，提升管理与服务水平，提高客户满意度和忠诚度。北京银行成立财富中心目的是为了更好地为客户提供满意的个性化、差异化金融产品和服务，进一步提升品牌形象和综合竞争力。
倾力打造“一对一”贴心服务
《卓越理财》：近两年来，国内各大银行纷纷设立财富中心或推出专门针对高端客户的理财服务和产品，争夺百分之二十的优质客户资源。在争夺高端客户日趋激烈的情况下，北京银行财富中心在北京地区拓展业务的特点和优势是什么?
冯丽华：在北京地区，我们将充分利用北京银行本地化银行的特点以及已经形成的市场资源和客户资源优势，同时借助战略合作伙伴ING的力量，着重拓展中小企业主、部分行业系统优质客户和潜力客户群体。北京银行财富中心客户定位在资产总额100万人民币以上的高端客户，客户在这里可以享受到专门理财师“一对一”的服务，包括量身定制综合财富规划方案、进行个性化产品设计、购买专属理财及各种金融产品、贵宾增值服务等。关于未来发展，我们将重点在中关村、金融街、CDB等高端客户集中区域拓展财富业务。
利用国际化资源服务客户
《卓越理财》：北京银行在与国外金融机构合作方面很有特色，在与外资银行合作的过程中，北京银行在为贵宾客户服务方面得到什么样的支持和帮助?
冯丽华：北京银行与外资银行在诸多的领域和方面都有业务合作关系。如：在投资领域，我行通过与ING、花旗、美林等的合作，使我们在产品设计、投资方面拥有了国际化的资源及运作理念，可以为客户提供全球先进的理财产品。例如在我们与ING集团的合作中，已推出的一款QDII产品就是投资于ING集团旗下的基金，可以获取全球资本市场收益。这些产品的推出使我们有能力为高端客户提供高附加值的金融理财服务。另外，在日常的培训、社区银行试点建设，以及VIP客户的增值服务等方面都得到了ING的支持与合作。
培养理财专业人才
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关键词：知识型员工 差异化个性 管理 策略
一、知识型员工的个性特点
所谓个性，指个体在先天素质与后天环境的共同作用下形成和发展起来的有稳定倾向性的心理特征的集合。个性倾向性包括一个人的志向、兴趣、动机、信念、理想和价值观等心理成分。而对于知识型员工的个性特征，具有较强的自主意识、独立的价值观、流动意愿强等个性特征。表现在，知识型员工能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为普遍现象。
知识型员工按类型分为以下几类：第一，卫士型员工。此类人员只具有一般的研发专业技术知识和技能，并且是在人力资本市场上比较容易获得的研发人员，其专有性最低。第二，盟友型员工。此类研发人员虽然具有一般专业技术技能，但他们具有较强的专业管理技能，可以从事一定的技术性管理工作，其技术专有性相对前者较高。第三，工兵型员工。此类研发人员具有较强的专业技术知识和技能，但管理方面比较欠缺，他们适合从事技术攻关工作，对这类研发人员的能力要求更偏向于技术能力，此类研发人员的专有性程度又略高一点。第四，先锋型员工。此类研发人员既具有非常专业的研发专业知识和技能，又具有丰富的管理技能，他们构成企业的核心研发人员，高薪技术的企业绩效很大程度上取决于他们的表现，这类研发人员的专有性最强。
二、企业对知识型员工的管理要点
企业对知识型员工的管理就不能等同于生产线上的工人。知识型员工的共同特征是专业意识强，主体意识旺盛，不喜欢受约束，愿意自由自在地工作。他们大多自我要求较高、成就感较强，只要是自己愿意干并有能力干好的工作，不管报酬高低、待遇优劣、有没有人督促，都能尽力而为。由于知识劳动本身具有内隐性、复杂性、连续性、持久性等特点，没有上班与下班的严格界限，所以，对知识型员工的管理应以重视其自律成分为多，依靠行政命令而使其服从的成分应少，以充分尊重其自尊心和自律性取代详细严密的指示命令，巧妙地诱导其潜在的动力，使之结出丰硕之果。同时，管理者应该理解知识型员工的需要，了解其工作特点，关心其生活和健康，努力为他们创造一个能够潜心工作的良好环境和心理气候，这对知识型员工来说是最好的激励方式。
三、知识型员工的管理策略
1.弹性的工作策略
弹性工作制度是指在人力资源管理中，通过灵活调整工作时间、工作场所、工作内容、人力结构、员工数量等要素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同类型的人力资源需求的工作制度。弹性工作制包括弹性工时制、弹性工作场所制、弹性用工制等。
弹性工时制亦称灵活工时制或部分就业工时制，是指在非常规工时制度的基础上，根据企业对劳动力的实际需要情况来灵活安排职工工作时间的一种创新制度。与传统的固定工作时间制度相比，弹性工时制有着很显著的特点：一是弹性工时制可以减少缺勤率、迟到率。员工总是选择最适合自己的上班时间，按时上班再也不成为一种负担。二是弹性工时制可以提高员工的工作效率。弹性工时制可以使员工更好地根据个人的需要安排工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自，其结果是员工更可能将他们的工作调整到最具生产效率的时间内进行，同时也能更好地将工作时间同工作之外的其他活动安排协调起来。三是弹性工时制提高了员工的士气和工作满意度，减少了员工流失率。弹性工时制营造了以人为本的组织环境和家庭式的工作氛围，使员工能明显地感受到受重视、被尊重，从而觉得自己是组织中必不可少的成员，进而愿意与组织同甘苦、共命运。研究表明，适度采用弹性工时制的企业普遍减少了每单位产出的劳动时间，提高了工作效率和企业效益。
弹性工作场所制就是公司只给员工制定具体的工作目标和定期考核标准，并不给员工配备工作场所或要求员工必须在指定工作场所办公，或者只配备一定数量的办公室，供员工在需要时使用。弹性工作场所制比较常见的形式有在家办公、共享办公室（移动办公）和随叫随到等。弹性工作场所制与固定的工作场所相比，具有显著的优点。它给企业带来的优势在于：由于不用或少提供办公场所节省了办公费用；通过提供宽松的工作环境提高了员工的士气和工作满意度；员工可以节省交通时间，并可以更好地安排自己的工作环境和工作时间，让自己产生最佳的工作效果，从而提高工作效率。
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关键词：差异化；管理；运输；组织
中图分类号：F542 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、前言
三钢（集团）公司运拥有 11 台内燃机车，它们在南北站、料区、焦区、铁区等站区承担着公司大宗原燃材料进厂、产成品出厂等铁路运输任务。随着公司钢产量的逐年提高，运输处担负的运输量也逐年递增。2011年，运输处内燃机车担负着运输总量超过1700万吨的繁重任务。要确保安全、快捷、高效、正点地完成铁路运输任务，机车的动力是基础，机务的组织管理是关键。因此，机务组织管理的水平直接影响着公司的冶金生产。运输处运用差异化管理模式，优化铁路运输机务组织，有效提高了铁路运输能力，为三钢集团公司全面完成年度生产经营目标作出了积极的贡献。
二、乘务员调车作业管理制度差异化
1.在运输行车动态作业中，要求乘务人员严格执行调度计划，及时认真操纵机车完成运输生产任务。全年共组织监听、调取机车速度记录达96次，相关人员上车添乘，检查落实各项规定的执行情况达126次。全年查处“三违”达53件次。
2.在南站的机车上安装监控探头，使行车作业更为规范，从根源上杜绝了习惯违章，也为分析行车中发生的事故、事苗提供了依据。
3.在铁区、钢区、焦区、北站等重点区域安装“车辆点检箱”，增强了检查力度，为铁路运输车辆的运行注入了安全元素。
三、机车、车辆检修与维护管理差异化
1.“火车跑得快，全靠车头带”。为确保完成快节奏、大生产、高运量的运输任务，需要完好的运输动力保障。除机车正常保修外，每天轮流安排机械、电气检修人员各一名到南站巡检，同时，加强机车检修人员业务技能的培训和学习，达到一专多能的目标。制定每月等级工程师和高级工的讲课计划并落实。全年等级工程师和高级工共讲课6场次，380个课时，120人参加。同时，利用厂家现场中修的机会，安排19名检修人员跟踪学习，不断提高检修水平。
（1）闻风而动，服务至上。针对机车流动作业的特点，推行主动点检，“上门”检修，采取检修服务到现场、巡检跟踪到现场、检修应急处理故障到现场的管理模式，努力做到“三不放过”。工作之余，随叫随到，应急处理突发故障，保证机车正常运转，被称为检修“110”。
（2）精心检修，保障动力。目前内燃机车使用年限长及大负荷运载，设备故障经常发生，并且不时出现一些疑难故障。机务段把内燃机车月临修控制在30次以内，在每次保修机车中细化检修项目，及时书写检修工作日志，全方位系统地发现检修中的问题所在，及时纠正整改，保证工艺的合理性和科学性，不断提高检修质量。在开展优秀员工评比活动，工作作风由“要”转变成了“我要干”，有效激励全体职工爱岗敬业和发挥工作积极性。全年共保修机车40台，铁水车轴检132辆，普通车检修77辆，处理路局车辆故障65辆次，完成5台铁水隔离车的改造任务。检修计划完成率100%，机车完好率97%，铁水车完好率97.5%，保障了运输动力需求。
（3）立项攻关，降耗增效。在检修过程中，检修人员从细节中挖潜降耗，能自修的决不外委修、能修复零件的不换配件、能换配件的不换部件。实施技术创新，开展立项攻关、小改小革活动，解决了机车增压器故障、190型缸头经常性窜气、变扭器故障、198#和0244#机车启机异常等多项疑难故障。完成了0098#、1044#机车风泵电机改造和干燥器的修复以及1062#机车主控接触器的更新改造任务。全年共修复增压器、主阀、分配阀、电空阀等各类机车配件58件套。八月份，挑选技术骨干成立检修小组，迎难而上、积极探索，边检修边学习，完成了柴油机的自主大修，冲破内燃机车自主中修的主要壁垒。
2.实行高级工、技师授课制度。高级工每月利用班组会将先进、节能的操作方法、操作技巧、注意事项及检查方法等进行传授，提高了机车司机的操作水平，共授课21场次。
3.全体乘务人员明确各班包片、工长负责制，当班乘务员保养检查机车，指导司机每天监督指导乘务员检查和自检自修，技术人员不定期抽查，对维护保养、自检自修工作做到奖罚分明。全年保养机车991次，自检自修289次，不定期抽查126次，奖励13次，考核15次。
四、现场考核管理差异化
1.在现场管理制度上进行创新，加大对违规、违章、违纪的考核力度。工长每班巡查，指导司机添乘检查，安全员监听并调取记录，段领导不定期抽查。相关人员不定期检查983次，参加各站区的早晚列队点名1860次。通过各种管理方式，规范每个人的行为。
2.现场管理以营造一流的工作环境为着力点，以争创窗口形象为目标。采用分片负责制管理方式改善工作环境。卫生区、备品备件及试验设备等执行定人定机制，日常检修后及时整理、整顿、清扫、清洁。尤其在下半年，检修人员利用双休日时间，对安全通道、休息室等地面重新进行定色彩、划区域，刷油漆等。打造良好的工作环境，使运输“窗口”的面貌焕然一新。2011年，机务段检修库被公司评为“文明服务示范窗口”。
五、人力资源管理差异化
1.将高级工、技师与新司机、新工人相搭配，业务上做好“传、帮、带”工作，共结成对子32对。11月中旬进行副司机晋升司机的操作技能考试考核，有6名副司机通过了机车点检考试和后续的操纵实践考核。为公司炼铁综合生产能力技术改造项目投产后，铁路运输新增运用机车的司机岗位储备人力资源。
2.群团组织依托阵地优势，融入生产经营中心，不断强化大局意识，服务意识。通过组织特殊工种机车司机技能比赛、建立职工书屋等。 2011年，开展了公司第四届职工技能运动会的参赛工种之一——机车司机技能比赛。经过评委对各环节的综合考评，前五名将被集团公司授予“技术状元”和“技术能手”称号。
六、效益
1.2011年路局车到达量749.658万吨，路局车发送量330.09万吨，厂内运量632.996万吨，铁路运输总量1712.744万吨，总周转量达7513.68万吨公里，超额完成年度运输奋斗目标。
2.全年保修内燃机车 40台，铁水车轴检132辆，普通车检修77辆，检修计划完成100%，机车完好率97%（不含中修车），铁水车完好率97.5%。机车综合能耗为182.4公斤/万吨公里， 比计划下降7.6公斤/万吨公里，节约燃料费约33.6万元。修复各类机车配件58件套，节约材料和配件费用30多万元。在1004#、1062#机车外委中修时，节约外委修理费用10万元。全年共计节约各类费用70多万元。
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【关键词】同业对标；差异化管理；评价考核
引言
随着农网改造工作进入后期和社会主义新农村建设深入，农网管理和维护将提上管理日程，如何有效实施农电管理，探索和创新农电管理模式，提高农电管理效率和效益，保证农网经济安全运行，将成为农电管理的重要任务之一。对省级电力公司下属的供电公司农电水平进行差异化评价考核，要以投入产出为核心，反映出资产规模、业务运营、市场潜力等状况。电网发展与投资、配网及设备管理、财务管理、市场营销、企业文化与企业规模、投入产出直接相关，是差异化评价的重要因素。同业对标指标体系是公司电网规模、安全生产、资产经营、发展能力等指标构成的集合，是公司主要工作的综合反映，是开展同业对标分析和评价的基础，为各单位、各专业查找管理差距、明确改进方向提供依据。
1、同业对标指标体系构建
省级电力公司在电网发展与投资、配网及设备管理、财务管理、市场营销、企业文化管理方面，采用利润总额、售电量、单位资产售电量、人均主营业务收入、输配电成本占主营业务收入比重等作为单项指标；在人力资源方面，采用定员管理、员工素质及劳动效率三个要素，共9个指标。
（1）获利能力
利润总额和售电量指标体现了企业的获利能力，是电网发展与投资的基础。单位资产售电量和人均主营业务收入体现了企业的市场营销和财务管理状况，促使企业提升营销能力。输配电成本占主营业务收入比重指标反映了配网及设备管理情况，有利于促进企业加强内部管理，降低线损。
单位资产售电量=售电量/电网资产原值。
人均主营业务收入=电力主营业务收入/平均职工。
输配电成本占主营业务收入比重=输配电成本/电力主营业务收入。
（2）定员管理
定员管理是指按定员组织生产，协调生产、经营、党群人员比例，合理限制市场化用工，实现人员优化配置。
用工定员差异率=（定员范围内用工总量-定员）/定员。
定员范围外全民身份员工占在岗全民员工总数比例率=定员范围外在岗全民员工/在岗全民员工总数。
定员目标趋近度=1-（当年末用工总量/当年末定员）/（上年末用工总量/上年末定员）。
定员范围内市场化用工占定员范围外用工的比例=当年末定员范围内市场化用工总量/当年末定员范围外全民身份用工总量。
（3）员工素质
设定员工素质指标是为了促使提升员工队伍素质，不断满足企业经营实际需要。
人才当量密度：长期职工学历、职称、技能等级按系数进行折算，取三者之中最高的折算值累加之和占本企业长期职工人数的比率。
培训经费投入率=直接用于教育培训工作的经费总额/工资总额。
持证上岗率=持有达到岗位规定的资格证书人数/全部职工平均人数。
（4）劳动效率
劳动效率指标衡量企业员工工作能力，体现劳动效率提升情况。
全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数。
供电劳动效率=输电效率+变电效率+配电效率+营销效率+供电实物效率。
2、同业对标评价分析
同业对标评价由指标评价和管理评价两部分组成。指标评价是应用统计学方法，分析同业对标指标数据。指标评价包括单项指标评价、专业指标评价和综合指标评价。其一般步骤为：
（1）确定评价方案 根据同业对标指标的可比性、可控性和重要性，设置评价指标及其权重。评价指标设置应突出反映各单位电网安全、工作质量、经营效益，以及工作重点和难点指标；降低易受地区差异、自然环境等客观因素影响的指标。
（2）开展评价工作 采用正态分布、五分位法等统计学方法进行数据分析，确定各单项指标最优值、区段分位点。按照从过程指标到终端指标（即从叶到根）的顺序，根据指标权重分别对六大类专项业务所包含的子指标得分进行合计，得出各专项业务的得分，并进行评价和排序。汇总安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设等6个专项业务方面的得分，并进行综合排序和评价。
（3）确定标杆单位 根据综合评价和各专业管理评价结果，用正态分布法将各供电公司按优秀到落后顺序分为A、B、C、D、E五段，取A段单位为综合管理标杆单位和专业管理标杆单位。管理评价是对专业管理模式、管理体系、管理标准等方面的对标比较和综合评价。主要内容包括：对应指标的业务管理模式的适应性、有效性和先进性；管理体系的建设和执行情况；执行公司相关管理标准的规范性；业务流程的科学性；管理手段的先进性等。管理评价遵循“立足过程、注重实效、持续改进”的工作原则，采用单项评价与整体评价相结合、定期评价与不定期评价相结合、自我评价与外部评价相结合的方式。其一般步骤为：
（1）确定评价内容 各专业管理部门结合公司工作重点、难点及重要环节，制定各专业管理评价的年度工作计划、实施方案、评价办法和评价标准，经统一审定后组织实施。
（2）开展现状分析 各单位对照管理评价标准，梳理和总结在执行公司有关专业管理体系、管理模式和管理标准等方面的先进做法、存在的差距和不足，编写专业管理评价材料。
（3）开展专业比评 公司按照“公平、公正、公开”的原则，采用外部评价与各单位互评相结合的方式，组织开展专业评比，交流管理经验。
（4）评价结果 公司根据管理评价结果，评选产生专业管理典型经验，反馈各单位在执行公司有关专业管理标准方面存在的优势和不足，明确改进方向。并作为同业对标年度专业管理、综合管理标杆单位评选的依据。
3、对某省级电力公司农电差异化管理的评价结果
某省级电力公司开展创一流同业对标，在电网发展与投资、配网及设备管理、财务管理、市场营销、人力资源、企业文化管理方面，将25家供电公司分为三段进行差异化管理。电网发展与投资、配网及设备管理、财务管理、市场营销、企业文化管理方面，以经营效益、投入产出等为参考指标，将这些指标按照四分位法，分为四级，达到1级的计4分，达到2级的计3分，达到3级的计2分，4级计1分，最后再把这些指标总体得分进行排序，得分率达到80%的作为A段，得分率达到45%以上的作为B段，得分率低于45%的，作为C段。
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人才作为企业发展中最重要的组成部分，决定着企业能否在未来实现可持续发展，近年来，很多国际企业轮番进驻我国市场，国内企业为了寻求更快更好发展，开始学习西方先进人力资源管理理念。但是因文化的不同，中西方在人力资源管理中存在很大差异，自从我国在20世纪80年代时开始引进西方人力资源管理模式，在不断地发展探索中，逐渐实现了管理理念以及实施方法上的共同性，但深究其管理效果，存在很大差距。
二、中西方高绩效人力资源管理模式的发展
这种新的管理理念来源于美国，从20世纪80年代起，很美国人都认为想要提升企业核心竞争力，在市场中将企业价值凸显出来，就必须打造高水平人力资源管理系统。直到90年代，这种高绩效的人力资源管理模式终于问世，根据相关文献记载可以看出，高绩效的人力资源管理有专业的选拔流程，规范的绩效考核，完善的培训体系和内部管理等等，这些在后来西方企业发展中都得到了实际体现。[1]
而在近些年里，我国也开始进行高绩效人力资源管理的研究，当然多数中国人将希望高绩效人力资源管理实践内容，没有改变地放到了中国企业中进行使用，结果是并没有取得像西方国家企业那样优秀的实际效果。这其中包含许多专业人士通过研究得出的结论，比如刘善仕等人在研究中总结出，在一些特定范围之内的行业中，具有内部导向的高绩效人力资源管理系统并不适用于中国企业。那么，为什么随着高绩效人力资源的发展，在中国体现不出其效果呢？通过研究发展，人力资源管理系统的发展背景对其影响巨大，对企业的影响更大，正是这种背景，限制了高绩效人力资源在我国正常发展。换句话说我国想要达到高绩效人力资源管理在西方企业达到的效果，就需要结合自己国家内部整体情况，寻找最适合自己的方式，去选取培养更多优秀人才。
三、中西方文化差异对比
（一）社会层面
我们都知道，影响企业外部环境因素条件包括：企业政策、工会建设、人才市场以及民族文化等。其是在人力资源的发展中，能将其牵制的因素有很多，比如说相关政策或者法律条文等。在如今西方国家之中，在劳动关系方面解释的相对成熟，并且有明文规定，提升了西方社会中工人的权利保障同时，也增加了相关不能的组织能力，时期更具严密性。一旦出现工人根本利益受损，就会有相关部门代替工人与企业进行协商，这为人力资源的发展创造了先机。总体来说，在西方社会整体大环境影响之下，有利于促进高绩效人力资源的实践和发展。[2]
对于中国来说，劳动者合法权益并没有像西方那样有充分的法律保障，当中国的劳动者权益受到侵害时，相关部门处理形式大多都是走走形式，并没有从真正意义上保证劳动者合法权益。因此中国在这方面问题上应该做出根本性改善，改变当前社会形势下劳动者与企业关系，才能让高绩效人力资源管理在我国找到一个合理方式进行发展利用，绝非是西方传统文化中那种通过申诉和正义来获得高绩效的人力资源管理模式。
作为中西方社会文化最根本区别，民主与参与表现最为明显。在西方文化下发展中的企业，员工有权利参与企业管理当中，而管理者也是质能起到协调作用，并主要工作内容就是帮助员工解决工作上困难，这也是西方高绩效人力资源管理得以迅速发展的根本原因，为高绩效人力资源管理的实施奠定了坚实基础。
在我国企业当中，等级制度鲜明，使其由民主化而来的高绩效人力资源管理很难在实践中得到应用。这里也能看出中国企业在发展中存在一个严重问题，员工没有认识到企业发展在个人职业生涯中具有重要地位，也没有想到通过加入到企业发展规划当中，从而提高企业凝聚力。[3]
（二）组织层面
组织层面指的就是企业内部因素，企业发展很大程度上要依赖于人力资源发展。尤其是在大企业当中，员工人数众多，使人力资源管理实施中面临着很多问题。在很多西方国家中，有一些发展历史很长的企业，甚至超过了百年，尽管如此，西方国家通过民主政策，使人力资源管理方面能有序进行，并取得了一定成果。对于中国企业来说，经济转型的时间很短，大多数企业发展史都在三十年之内，并且大多数都是中小型企业，但是中国在人力资源管理实施当中，取得的成绩并不理想。在大多数情况下，国内企业组织管理比较严格，不实行民主政策，这对于中国来说，效果上虽然比民主管理要好的很多，但也没有强调关于高绩效人力资源管理实践工作，因此我国还是应该注意找寻一个适合自己高绩效人力资源管理的实践方式，有助于推动中国经济迅速发展。
四、中西方人力资源管理上的不同
除了文化不同之外，中西方在人力资源管理上也存在很多不同，这也导致西方高绩效人力资源管理在我国没有好的实践效果的原因之一。[4]
（一）价值观不同
中国传统价值观念重点在于人与人之间的关系，注重团队合作，在企业发展的大环境下寻找共同点。而西方人注重的则是个人的个性发展，注重个人对组织的贡献。因此在不同价值观的驱使下，导致了中西方人力资源管理存在根本性区别。
（二）人力资源配置不一致
虽然改革开放之后，中国引进了西方人力资源管理技术，并经过长时期发展，已经有了中西方统一趋势，但在人力资源的配置上，还是存在很大差异性。在西方人才市场当中，竞争很激烈，劳动力市场相对发达，使其人力资源配置很灵活，制度也更加完善。在我国人才市场中，虽然竞争也十分激烈，但相比之下我国人才市场并不发达，因为人才流动性很大，至今为止仍然没有一个有效机制来完善人力资源管理。[5]
五、结语
通过对比可以看出，中西方高绩效人力资源管理确实存在差异性，这种差异产生主要原因是不同文化发展所导致的，中国切记不可一味模仿西方在高绩效人力资源管理中的实践模式，要通过以往发展经验总结国内企业发展的特殊性，从而总结出适合自己的高绩效人力资源实践模式，提高企业发展效率。
