员工绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业员工；绩效管理；模式

在激烈的市场竞争环境下，企业为了获得有利的发展空间，在技术、管理、成本等不同方面作出努力，但是纵观市场企业整体发展状况，做好人力资源管理是促进企业发展的重要途径。在企业经营过程中拥有一支团结向上是队伍可以提高企业经营效率，为企业发展提供源源不断的动力。所以企业必须认识到企业员工绩效管理对企业发展的重要性，利用有效绩效管理模式不断提高员工的工作积极性和主动性，从而促进企业发展。

一、企业员工绩效管理特点

在社会主义市场经济快速发展的新时期，我国企业员工对职业的认识是非常单纯的，主要将工作作为养家糊口或安身立命的物质基础和保障，是实现个人价值和人生理想中主要途径，也是满足精神需求的重要条件。对于企业而言企业的长远发展始终离不开企业员工自身专业能力和业绩表现等因素，所以企业为实现更好发展，必须采取有效措施挖掘企业员工的工作潜能，激发员工的创造性和工作热情，从而提高对员工对企业的忠诚度，为企业发展建立一支团结、高效的工作队伍。当前企业的主要工作就是企业人力管理，这项工作将是企业现在以及未来发展的重点。企业管理者应当认识到人力资源管理的重要性，并广泛吸收专业的人力资源管理人员根据企业自身发展情况制定有效的人力资源管理条例，实现对本企业员工的有效管理。科学有效的管理方式可以使企业管理者和员工之间形成良好的关系，在实现相互影响的同时，促进彼此共同发展，实现员工人生价值的同时达到企业发展目标。加强企业员工绩效管理的重要性主要体现的企业与员工的关系上，有效的管理模式可以实现管理者与员工的平等交流，通过亲切、正面、友好的交流，可以了解员工的需求，从而采取有效措施达到激励的目的，从而提高广大员工的忠诚度和工作积极性。企业在实行员工绩效管理过程中，需要正确认识良性、友好沟通方式对企业发展的重要性。

二、企业员工绩效管理现状

1.缺乏科学有效的绩效考核管理方式

完善的绩效考核管理模式是企业发展的重要动力，但是当前企业绩效考核存在一些问题，这些问题主要表现在两个方面。首先，企业绩效考核管理工作中缺少专业的绩效考核工作人员，或者说企业现有的绩效考核工作中负责人员专业理论知识不足，缺乏经验，在实际工作对被考核人员重视不足，只凭一方面就对整个工作表现作出判断，缺乏全面性。在绩效考核中评价系统的专业性和全面性对考核结果起主导作用，而考核者的专业素质是影响考核结果的重要因素，缺乏专业性使考核结果存在主观性，应用价值不高。其次，考核内容存在不合理性，企业中不同级别的人员应当根据工作职责制定不同的考核内容，不同部门也应当根据工作范围的不同制定不同的考核内容，但是当前部分企业中考核内容缺乏针对性，从而不利于企业发展。

2.对绩效管理缺乏重视

当部分企业尤其是中小企业管理者将工作重心放在企业业务开展上，从而忽视绩效管理工作，没有认识到绩效管理的重要性。在实际工作中绩效考核流于形式，并且部分企业只是在年终的时候进行简单的考核工作，考核形式比较单一，只是单纯的填写部分表格，这种考核形式不仅影响考核的质量，而且并不能达到绩效考核的最终目的。由于缺乏对绩效考核的重视，导致考核工作无法发挥实质作用，从而影响扣绩效管理工作的绩效计划以及反馈环节的实施。

3.没有发挥绩效管理的实质性作用

一方面考核形式的单一性导致考核结果出现不公平性，所以考核结果无法使被考核者所接受。除此之外在企业经营中缺乏有效的培训和宣传，被考核者对绩效考核工作的认识停留在提高工资和奖金的一种形式上，对绩效考核意义缺乏全面理解。针对这种情况应当加强对被考核者的培训，消除错误认识。从而在绩效考核工作中积极参与其中，对考核工作提出自己的意见，只有这样才能提高考核结果的准确性和科学性，发挥绩效管理的最大作用。

4.企业对绩效管理缺乏全面认识

企业员工绩效管理涉及方面众多，绩效考核工作只是其中重要的组成部分，完整的绩效管理应当包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的等组成部分，在实际工作中这几部分具有密切关系。但是很多企业对绩效管理缺乏全面认识和理解，从而导致企业没有实现有效的绩效管理。

三、改善企业员工绩效管理模式的对策

1.建立科学有效的绩效考核制度

建立科学有效的绩效考核制度是提高企业管理的重要途径，这要求企业必须制定合理的考核方式，改变传统考核工作中进行年终一次考核的形式，将考核工作融入到日常工作中，及时与被考核者进行沟通和交流，并将被考核者的日常工作表现加以统计和整理，从而提高考核工作的客观性，体现绩效管理的科学性。其次对于考核工作内容进行明确，根据企业实际经营情况，对不同部门和不同层级之间制定不同的考核内容，从而体现绩效考核的针对性。最后对绩效考核的目标和标准进行确定，摆脱传统的考核管理形式，体现绩效考核的差别度，并且立足于企业实际情况，根据企业各部门实际需求，实事求是的将绩效考核指标划分到不同部门和岗位，并根据各个部门特点，创新和丰富的考核指标，避免出现考核指标与工作岗位不一致的问题。

2.企业加强对绩效管理的重视

企业员工绩效管理工作具有重要作用，科学有效的绩效管理工作能够帮助企业在工作过程中发现存在的问题，并及时制定出正确的解决措施，从而不断优化工作流程，提高绩效管理能力。另外对企业而言有效的绩效管理能够促进企业战略目标的实现，所以在实际工作中，企业管理者应当在重视业务能力的同时，加强员工绩效管理工作，通过不断完善绩效管理制度，制定适合当前企业发展的绩效管理内容和规划，从企业各个环节着手，密切工作流程，发挥绩效管理的最大作用。

3.加强培训

针对绩效管理人员缺乏丰富经验和管理专业知识的问题，必须加强对管理者的培训工作，一方面明确企业员工绩效管理的重要性，使其有正确认识，同时加强学习，吸取其他成功企业的经验和教训，不断学习先进的管理经验，同时在根据本企业的实际情况进行优化使用，从而提高绩效管理的作用和价值，为企业实现良好管理注入新的力量。另一方面也要加强对被考核人员的培训，改变传统观念上对绩效考核工作的认识，全面了解绩效管理，明确绩效管理的重要意义，从而在实际工作中能够全面参与到绩效管理工作中，提高绩效管理质量。

4.科学利用绩效反馈结果

传统绩效考核工作中，对考核结果缺少有效的反馈，又因为绩效考核结果存在一定差异，从而导致绩效考核结果并没有得到充分利用，影响绩效管理目标的实现。在明确员工绩效管理的重要作用的基础上，制定完善的绩效管理体系，可以帮助企业获得科学准确的绩效考核结果。通过对考核结果的科学分析，不仅将员工的工资和奖金联系到一起，同时还可以将结果应用到人力资源管理的其他方面，对没有通过考核的职工可以采取降职、调岗、培训等处理方式实现人才优化，以此提高员工绩效。而对于绩效考核结果突出的员工可以进行相应奖励，从而激发员工的工作热情，提高企业工作效率。在企业运营过程中，定期组织绩效管理，可以实现与被管理者的良好沟通，在不断的实践中进行完善和创新，从而提高绩效管理的价值，为企业实现可持续发展提供坚实的基础。

四、结语

在社会发展新时期，企业必须正确认识企业员工绩效管理的重要性，不断适应社会发展。通过对企业发展现状的分析，明确在绩效管理中存在的问题，并采取有效措施进行改善，同时不断学习其他企业先进的成功经验，建立一支团结高效的员工队伍，为企业发展提供良好基础条件，从而促进企业实现健康可持续发展。

参考文献：

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[2]曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].吉林大学,2016.

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[8]李小玲.企业员工绩效管理的有效途径探讨[J].物流工程与管理,2014(6).

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关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核

随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。

一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题

1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。

二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略

第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。

三、结束语

企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.

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1.绩效管理创新目的

其一就是提升职工工作积极性，通过绩效管理创新来更准确地把握员工绩效水平高低，根据绩效结果进行奖惩，让职工更加努力地开展工作；其二就是提升职工胜任力，借助于绩效考核这一手段发现医院职工在岗位胜任力方面的欠缺，进而制定针对性的培训方案，促进职工的岗位胜任力改善。其三就是提升医院管理水平，绩效管理本身具有管理诊断的功能，通过绩效管理创新可以更好地发现医院管理问题，实现医院管理的持续改善。

2.绩效管理创新原则

不同的医院在规模、实力、经营等方面存在各种客观差异，这意味着萧山区第一人民医院员工绩效管理创新没有固定的模式可以借鉴，不过对于萧山区第一人民医院绩效管理创新来说，要想达成目的，需要遵循以下几个基本原则：一是绩效导向原则，绩效管理的最终目的就是职工绩效的不断改善，因此医院绩效管理创新必须坚持绩效导向原则，围绕职工绩效改进来进行绩效管理创新方案的设计。二是持续改进原则，医院绩效管理创新需要根据实际情况不断进行反馈、不断改进，寄希望于一朝一夕完成是不现实的，因此医院要将这一工作作为一项长期工作不断推进。三是公开公平原则，绩效管理创新需要始终坚持公开公平原则，展现绩效管理的公平性，从而赢得更多的支持。

二、萧山区第一人民医院员工绩效管理创新的阻碍

1.理念层面阻碍

萧山区第一人民医院员工绩效管理创新面临着理念层面的阻碍，作为一家公立医院，长期以来，固有的绩效管理理念深入人心，理念层面的落后使得绩效管理创新受到了巨大的阻碍，严重拖累了医院绩效管理创新工作的顺利开展。萧山区第一人民医院目前对于绩效管理创新工作开展的必要性、重要性认识不足，这一工作被边缘化的趋势非常明显，从而使得这一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力层面阻碍

绩效管理创新本身非常复杂，难度很大，需要医院在绩效管理创新方面具有很强的能力，从而保障这一工作的有序开展，但是现实情况却是萧山区第一人民医院绩效管理创新能力偏弱，目前医院在绩效管理创新能力以及经验储备与绩效管理创新之间的要求还存在一定的差距，这一定程度上影响到了医院绩效管理创新，导致了绩效管理创新举步维艰，很难做到有序开展。

3.沟通层面阻碍

沟通不畅也是目前萧山区第一人民医院员工绩效管理创新的阻碍，目前该医院绩效管理方面并没有建立起来完善的沟通机制，绩效管理实施全过程都没有必要的反馈沟通，这对于绩效管理创新来说非常不利。因为绩效管理创新意味着对于现有绩效管理模式的颠覆，没有充分的沟通，必然会导致这一工作的开展出现阻力重重的情况，不利于绩效管理创新的推进。

三、萧山区第一人民医院员工绩效管理创新策略

1.破除绩效管理创新阻碍

萧山区第一人民医院绩效管理创新需要破除绩效管理创新的阻碍，医院要正视绩效管理创新方面的阻碍，针对理念、人才、沟通方面的阻碍，采取切实有效的措施来进行破除。理念层面要加强绩效管理创新的宣贯，扭转医院陈旧的绩效管理理念；人才方面则要加强绩效管理人才的引进以及培养，根据绩效管理创新工作的需要构建一支胜任力突出的绩效管理创新队伍；沟通方面则是要加强绩效管理创新沟通，将沟通贯穿整个绩效管理创新之中，通过沟通解决好绩效管理创新中出现的各种问题。

2.提升绩效管理公平性

公平性是绩效管理的核心要求，萧山区第一人民医院员工绩效管理创新需要注意提升绩效管理的公平性，绩效管理创新工作的开展，需要将公平性置于一个更加重要的地位，做到所有职工在绩效管理面前一律平等。医院要将绩效管理标准、流程、结果等公之于众，构建绩效结果反馈申诉制度，允许职工对于绩效考核结果的不认同进行申诉，最大限度提升绩效管理公平性。

3.拓展绩效结果使用范畴

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一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

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1.4.1积极高效沟通，提升团队力量一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。1.4.2正面鼓励辅导，提升员工技能水平对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。

1.5实施信息化管理，强化绩效考核过程管控

以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。

2成果正向落地，全面激励发展

2.1员工责任意识增强

在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。

2.2推动高效沟通

通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。

2.3考核结果应用率达到100%

健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。

2.4公司精益化管理水平持续提高

绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。

3结语

公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理体系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公司关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。

[参考文献]

[1]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J].中国电力企业管理，2007（21）：15-16.

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一、目前员工绩效管理存在问题

1.重经营轻管理

目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。

2.重个人轻团队

目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形成恶性循环。

3.重惩罚轻奖励

在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。

4.重结果轻过程

目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。

二、员工绩效管理的定义

目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的过程。绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。

三、建立员工绩效管理体系的基本原则

1.业绩优先、规范管理原则

员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。

2.分级负责原则

按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。

3.客观公正原则

企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。

4.持续沟通原则

企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。

四、建立科学有效的员工绩效管理体系

1.定量定性相结合的指标管理

在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。

2.分类分层相结合的类别管理

企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。

3.部门岗位相结合的责任管理

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1962年，山姆?沃尔顿先生在美国创立沃尔玛公司，经过五十多年的发展，沃尔玛集团是目前全球最大私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。1996年，沃尔玛正式进入中国，同年成立沃尔玛（中国）有限公司，截至2015年3月31日，沃尔玛已经在全国25个省市自治区的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心，旗下拥有超过10万名中国员工。

沃尔玛在中国的发展高度注重人才的本土化，同时鼓励人才多元化，特别是在培养和发展女性员工及管理层方面，沃尔玛做出了巨大努力。目前沃尔玛中国除个别员工外，其余绝大多数员工均为中国人，商场总经全部由中国本土人才担任，团队中女性员工所占比例超过60%，管理团队约40%为女性。2009年成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

绩效考核是绩效管理是核心环节，通过绩效评价提供信息作为参考，不断提高企业的绩效管理，不断完善绩效管理和有效的水平，帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得期望的性能水平，所以绩效评价是绩效管理的一种手段，只有树立一个好的绩效考评体系能使企业运行良好的绩效管理系统。

在绩效管理方面，沃尔玛公司采用“倒金字塔”结构，即领导在金字塔最底端，员工作为企业的中坚力量，而顾客之上则是沃尔玛一直以来追求的目标。在内部关系处理上，沃尔玛高度重视信息交流，企业提出并贯彻执行开放政策，只要是企业的员工，无论任何时间、地点，都可以把自己的想法表达出来，甚至向高层总裁，而不必担心报复。政策的实现完全确保员工的参与、沟通信息的沃尔玛的人力资源管理奠定了坚实的基础。

沃尔玛在员工之间进行各种形式的的沟通，包括一个简单的电话会谈和庞大的年度股东大会上。沃尔玛授予员工权力，和员工分享公司的许多指标来不断升级整个公司的经营原则。分享信息和责任的核心合作伙伴关系。员工只有充分了解业务的进展，有责任感和参与，意识到自己在公司的重要性，员工才会努力取得更好的成绩。

通过对沃尔玛（中国）有限公司绩效管理的简单分析，总结出以下几点：

1.要制定科学的关键指标维度。绩效考核的维度是指绩效考核的方面，主要包含财务、客户、内部流程、创新与学习几个方面。绩效考核应分出评价层次，抓住关键绩效指标，也就是要明确对员工工作的哪个方面进行开展的，经常采用的绩效考核评价指标有、平衡记分卡等。

2.要注意定性衡量与定量衡量相结合的考核方式。内部评估和外部评估相结合，注重相互之间的协调。基于所述性能评估，不仅从内部评估，评价因素也应该从外部引入，如客户、供应商等外部评价会使绩效考核更加科学合理。

3.要尽量确保指标权重合理。具体性能指标的改善不应以牺牲其他指标，或任何性能是不可接受的。有重要和重要性能指标之间的点，但不是因为的重要性，主要的，不重要的和次要的指标。给不同的性能指标合理的体重。防止为了提高一些绩效而影响其他绩效。

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【关键词】绩效管理 员工参与 整合

一 绩效承诺（协议）

这是绩效管理流程的第一个阶段，这个阶段的主要活动或任务是目标设定与审查及心理契约承诺。

1.目标设定

目标能够激发动力、专注、强度或者参与的感觉。根据麦西的研究，假如没有具体的目的或目标时，参与的感受很难产生。他们还指出，参与的发生需要将个人目标与组织目标协调一致。这种协调一致保证了战略也聚焦到参与上面，因为它保证了员工参与其工作任务是为了实现组织的目的和目标。因此，在这个阶段，员工应该认识和理解组织的目的和目标，并且在这个大前提下再设定自己的个人目标。

2.心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心里契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的影响，可以描述为这样一种状态：企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。Kahn（1990）指出，这三种心理状态产生了参与相对应的逻辑合同，员工更倾向于按着有明显好处和安全保障的合同做事，他们心理上觉得这些好处、保障自己值得拥有。这些期望可能是心理契约的基础，包含了员工与雇主之间相互的权利义务。根据社会交换理论，心理契约的履行已被证明与任务相关和非任务相关的绩效有关，而且可能也导致更高水平的参与度。

二 参与促进（实施）

在参与促进这个阶段，首要关注的是鉴别和提供员工参与所需要的资源。这涉及能够使员工体验到工作的意义、安全和可用性的一些资源。这个阶段主要的任务就进行工作设计、辅导、社会支持、领导和培训。

1.工作设计

绩效管理的概念中固有的观念是员工应履行与本职工作相关的任务。这些工作与相关计划目标之间总是偏离，这在典型的绩效管理过程中占据了中心位置。然而，绩效管理的另外一种观点是使与具体工作相关的角色和任务受到修订。尽管级联目标包括协调活动的需要，但是经常有无数级联目标允许层次地进行协调。有效的绩效管理可以允许员工在这个过程中有自己的意见，能经常收到来自他们的评价。进一步深入，有效的参与管理同样可以允许员工在设计他们所要执行的工作、角色和任务的时候有发言权。这样做将促进心理学意义、以及促进参与，通过允许员工以他们真实面目去承担工作中的角色。

2.辅导和社会支持

为了促进参与，辅导应成为一个持续的过程而不是有限的季度或年度绩效评价。Schaufeli 和 Salanova建议管理者应辅导和帮助员工规划他们的工作，指出其工作中潜在的困难，以及经常提供建议和给予他们情感上的支持，这些都能促进员工参与。同时辅导还有助于灌输员工之间的信任及自我效能。

3.领导

绩效管理能否成功，领导者是一个重要因素。领导者如果具有高任务和高支持行为的话，这将明显有效促进参与度，这已被证实。

4.培训

许多绩效管理干预旨在激励员工表现得更好。然而，有时候绩效问题相对于激励来说与能力更有关。在这种情况下，培训就可以是一种解决方法。

三 绩效和参与的评价与反馈

绩效管理的主要部分（或者说基石）是员工绩效的评价与考核。在员工参与的环境下，除了工作绩效，这个过程应该也要包括对员工参与行为进行评价。这个阶段主要的活动是绩效考核与反馈。然而，为了加强参与度，信任与公平的观念尤为重要。

1.绩效评价期间的信任与公平

绩效评价有时与评估员工的标准是不相关的，或者超出他们控制，这种评价对员工来说是不公平的。为了使员工感到舒适地被聘用以及能够在绩效中充分发挥自己的角色，他们必须相信组织和管理者将会公平对待他们，以及信任他们。

2.参与评价

相同的方式，标准的绩效评价，为管理者和员工提供了评价绩效目标已实现程度的机会，参与评价提供了附加的机会，能够评价出哪些员工表现出行为参与的程度，以及双方是否已经符合员工发展协议。

3.反馈

积极反馈也可能促进参与和绩效。Schaufeli和Salanova的研究表明，积极的反馈通过影响组织社会情感氛围从而促进了参与。

四 结论

本文研究促进参与和绩效的整合，这有助于组织构建最好的绩效管理体系，从而获取高绩效。同时，我们相信组织将通过结合绩效管理流程和员工参与获得竞争优势。

参考文献

[1]M.Armstrong， Performance management： Key strategies and practical guidelines. London， UK： Kogan Page Limited，2000

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【关键词】人力资源 一线员工 绩效管理

绩效考核常被认为是企业组织中最棘手和令人沮丧的人力资源管理活动。然而,它是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。企业如果没有一个有效的绩效考核体系,就无法保证正常经营活动的顺利进行,更无法保证战略目标的最终实现 。所以,有越来越多的企业正积极关注绩效改进,基本上都有了绩效考核的概念,开始实施绩效考核。

1 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的现状分析

库力索法半导体(苏州)有限公司于2002年成立,是k&s在中国的首座生产据点。工厂现有员工900多人,其中直接生产员工占了大多数,约700多人。kns苏州工厂主要生产半导体焊接设备上用的耗材:高磁焊针。经过多年的运行,制度的不完善逐渐显示出来,越来越多的抱怨来自员工。员工不再满意现有的考核制度,甚至产生敌对的情绪。因此生产效率几乎无法提高。每月公司管理层的员工圆桌会议上,员工反馈意见中20%都是绩效考核的问题,比如说:考核的不合理,不公平等。因此管理层决定对现有的考核制度进行进一步的完善。

我们通过对kns一线员工的奖金激励体系进行研究和调查,结合理论和实际,发现现有体系已越来越不适应企业的发展。具体体现为:

(1)绩效设计不够全面

(2)有一部分考核的制度不太完善

(3)现有系统不能很好的激励员工

kns只是长三角制造业的一个缩影,很多的企业都面临同样的问题,鉴于以上几个方面的原因,我想通过对kns公司的绩效考核体系的重新设计,给制造业的企业建立一套比较完整的激励体系提供一定的指导。

2 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的重新设计

为了把这次的绩效考核工作做到更科学、更系统,专门成立了一个工作小组,小组的成员有:公司人事部,生产部,工程部,质量部和工业工程部,还有一部分的员工代表。我们采用了关键绩效指标法来确定员工的指标。要确定部门的kpi,首先要明确部门的工作目标与任务方向。在公司推行既有的kpi基础上,现提出一套基于部门工作目标的岗位kpi指标体系。从而得到具体员工的kpi指标。整个指标确定过程为:

根据公司的大的战略方向,我们在了解生产部门职责和公司关键指标的基础上用关键绩效指标法来提炼出操作工的主要关键指标。

首先公司对生产部门的关键业绩指标是:

1)降低生产成本

2)提高产品质量

3)为客户提供快速灵活的出货

4)营造一个积极向上的团结合作的团队

将部门的kpi分解:(见图2)

由此可以清楚得到员工主要业绩指标。

2.1 员工考核体系框架的建立

绩效考核的内容也可分为四个方面:德,能,勤,绩。而得,能可以理解为工作态度。因此,这四个方面又可以理解为工作业绩,工作态度和工作能力的考核。为了便于规则的制定论文也将员工的主要业绩指标按以上三个方面进行了归类:

(1)业绩考核:

即对员工承担岗位工作的成果或履行植物的结果所进行的考核,通常论文可以同数量质量和效率三个方面来进行业绩考核。

(2)能力考核

绩效管理的目的是为了实现组织的长远发展。因此,单纯的业绩考核不利于对员工进行长期的,有效的引导,还需要对员工工作能力进行考核一般的,能力由以下三个方面组成:一是常识和相关的专业知识;二是技能,技术或技巧;三是工作经验。

在组织绩效管理中,与一般的能力测量不同,员工能力考核是其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,如员工在工作过程中判断理解指令是否正确,迅速,协调上下级关系是否得体,有效等。总之,员工能力考核是根据工作说明书中规定的岗位要求,对应员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。

(3)态度考核

在组织中,常常看到这中现象:一个人能力很强,但业绩很差;另一个人能力不强,却业绩很好。这种差异主要就是工作态度所导致。组织不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工的存在,所以需要对员工的工作态度进行考核。

另外还对一些不能归类的特别项目定位附加考核指标。用来鼓励员工的一些特殊的表现:

最后可以归纳出一线员工的绩效考核指标框架(图2-3)

2.2 构建一线员工绩效考核指标制度

建立绩效指标体系是实现绩效考核的前提,绩效指标体系不建立,考核就无法进行。指标确定后如何对每个指标进行考核就需要建立一定的制度,论文对每个指标结合公司的需求修改和完善了一系列的制度:确定好员工绩效考核指标后,论文要对考核周期和频次进行考虑。可以看到对员工的考核也有九种之多。但是不同类型的绩效考核指标考核的频率也不相同,对业绩指标,论文一般采取月度或季度作为考核周期。因为及时对工作产生及时进行考核和反馈,有利于及时激励员工,改进工作,同时,及时的考核,记录清晰,考核更准确。但对能力和技能等方面等随时可以,但未来了管理方便,一般也随业绩考核同时进行。对kns的一线员工来讲,论文采取的是月度考核的方法。

我们还为每位员工建立绩效考核档案,成绩将每位员工的绩效考核结果都记录在案,以便于追踪员工的绩效历史.

首先考核的基础是月度考核,

月度考核结果=(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)

半年后对考核结果进行一次汇总,

半年度考核结果=上半年(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值

半年考核的结果将对员工进行反馈, 由于员工比较多,论文将反馈分成两部分进行:

年度考核结果=每月(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值

年度考核结果除了重复半年的面谈反馈方式外, 要要作为年度调薪考核依据:年度考核分为三等:e;m;n,

e:卓越员工:工作绩效高于期望水平,排名在10%

m: 活力员工:当前工作绩效满足工作需要,占员工的绝大部分多数,约80%

n:后进员工:当前工作绩效和公司的要求有点距离。需要努力工作改进绩效,约占10%。公司将对三类考核结果的员工调薪有统一的规定。

3 关键绩效指标的改善

2008年一月份开始生产线开始全面推行新的考核制度,到上半年结束论文对一些指标进行跟踪,很多指标都得到了改善:

3.1 比如考勤率

除去正常的员工年假和病假,很少员工请事假,近来员工的请假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 员工的每年的工作日大慨在260天,所以只考虑这两个有薪假员工的出勤率就在员工有92%,在过去员工的出勤率在此90%到95%非常不稳定,出勤完全看员工的心情,到现在员工的出勤率能保持在93%到94%,非常稳定,也便于生产的安排

3.2生产效率:由于多项考核和产量有关联,员工在提高质量的同时,不用再害怕标准产量的提高了。很多员工都敢于争先,特别是闪亮之星奖的推出,越来越多的员工能拿到闪亮之星奖,整个生产部的效率也得到了提高。

质量由于各方面的影响:新员工的数量的增加; 相对产品的质量没有看到很大的提高,但还算维持在一定的水平。

3.3员工收入的改善

新的考核制度实行后,不但公司的一些主要业绩指标得到了改善,员工的收入也得到了改善,特别是一些表现出色的员工,他们的收入可以比一般员工高出30%以上。

根据苏州工业园区的政策, 需要扣除22%的公积金. 再扣除一小部分的个人所得税,表现出色的甲能有2000左右的月收入,而表现一般的员工只能拿到不到1500左右的收入.如果员工不加班的话,也就是1000左右.

我们在来看看新考核制度实施前后奖金分布的对比:

新考核制度前:

新的考核制度后:(2008 6月奖金分布)

可以看到通过员工的努力,员工的平均的收入有了大约60元的增加,而且大于200元预算的员工达到了33%,约10%的员工甚至大于240元每月。而在过去大于预算150元的只有26%,很少的员工得到多于200元的月奖。这说明很多的远工通过努力可以获得更高的收入。这就给其他的员工一个很好的实例,可以起到真正的激励员工的目的。

4 结束语

该研究不仅给kns公司的考核体系进行了补充和完善,也给在相同环境下的制造型企业对一线员工的考核系统设计提供了一套思路。一线员工的激励要引起企业的重视。如何对一线员工设计一套好的考核体系能很好的激励员工,提高工作积极性,从而达到改善公司绩效的目的,也是每个公司必须面临和解决的问题。

参考文献

[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力资源管理.中国人民大学出版社,2007,1.

篇10

客观准确地评价员工工作绩效,坚持“以人为本,实事求是,和谐发展”的理念,从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系,创新业绩评价和分配激励机制,对各岗位员工形成有效激励,强化职业责任,切实通过绩效管理,提升部门和员工绩效,达到企业和员工的共同发展与进步。

一、自推行绩效管理以来,各岗位员工的言行发生的变化

第一,工作安排更为合理。绩效计划的制定,把工作任务,工作重点,工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来,使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象,工作安排更为合理,工作的劲头更足。

第二,工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上,这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划,同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结,对不能完成的员工要及时介入查找原因,帮助其完成,避免了工作的拖延。

第三,提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习,对部分员工都带有一定的强迫性,时间久了部分员工没有学习的积极性,差距越来越大,结果是工作热情呈递减的趋势,工作不积极,绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平,部分对工作心不在焉的职工也有了危机感,工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数,看到自己的不足就得想法改进,去学习,去提高,否则分数低,奖金也会受到影响。

二、绩效管理运行中不容忽视一些问题

第一,制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面,应当充分考虑以上因素,结合企业实际制定合理的方案和管理办法,而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程,循序渐进,急于求成往往适得其反。

第二,KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

第三,KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。

第四,指标中设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多,考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。

第五,认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈,有些人则不需要;有些人需要更多的沟通,有些人则不要。当然,不相同的工作岗位,工作标准不可能都相同。

第六,忘了评估的目的在于提高,而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效,而不是找一个典型,进行批评。将员工进行比较,只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。

第七,沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上,而不是花在绩效计划或持续不断的绩效上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题,如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,考评周期期初、期中和期末,考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通,确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息,以实现既定目标和不断的改进提高。

三、针对以上问题,主要解决办法如下

第一,探索与改善,在实践中不断优化考核体系。

第二,通过宣贯、培训,逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

第三,客观性原则。应以岗位特征为依据,不能一把尺子量所有的岗位。

第四,坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

第五,加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的认可。

四、如何对员工进行有效的管理

目前,绩效管理工作虽已形成习惯,但绩效管理工作只有起点没有终点,如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来,建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统,采取既能有效激励员工,又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。

(一)选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度,即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

(二)公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。

(三)建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因,一是考核员工对考核结果不满,或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此,要建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。

(四)提取指标需要遵循相应的原则

1、明确性原则。应明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点,同时对各种战略概念给予清晰的定义,才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识,确立正确的工作目标。

2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程,要使指标有较高

的清晰度,必须对考核内容细分,直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标,部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 3、可操作性原则。指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。

4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。

5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了,容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益。

6、相对稳定性原则。指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。