精细化财务管理范文

导语：如何才能写好一篇精细化财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 企业 管理 财务 精细化

精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。“精细化管理”也叫精益化管理，“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务，工作追求尽善尽美，精益求精；“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，精细化管理可以出效益。大凡一个成功的企业，必定在管理上有其精细之处，无论是日本的丰田公司、美国的通用、福特公司、还是我国的海尔集团，他们成功的秘诀在管理上可以归纳为两个字：精细。可见，无论什么样的企业，其主要矛盾的主要方面必然会集聚在管理的精细上，只有精细化的管理才能真正出效益。我国的海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国际国内市场，赢得了良好的经济效益和社会信誉，被誉为“海尔现象”。它成功的秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才运用、市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等都体现着精细化的管理方式。企业精细化管理是企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化的要求之一，就是改变企业粗放的经营方式，使企业向着精细化管理的方向迈进。与精细化相对应的就是粗放型的管理模式，粗放型的管理模式无法有效的提高企业的生产效率。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化在我们的实际工作中无处不在，具体到企业中表现为：管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化，等等。精细化的结果是促使产品或质量更具竞争力。精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜在价值。很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。企业的财务管理不仅要精益求精、关注细节，还应该有正确的思路和原则。要达到这个目标，企业必须从以下三个方面入手：正确地定位财务管理目标；管理手段的精细化；重视执行成本，强调效益。

一、正确的目标定位

财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。这两大任务说起来容易，做起来难。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、成本管理、权益分配管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施精细化财务管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。为此，企业要实施大财务战略。

1、强化财务管理职能，拓宽财务管理领域

例如，在项目管理上，财务部门需要从可行行研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、事后评估等环节，可以有效降低企业经营风险。

2、优化财务管理流程，加强财务控制和监督

以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。精细化财务管理的核心首先是要加强成本的控制，在每一个生产过程，每一道工序，每一项服务中都应以标准成本控制费用的开支，计算出产品实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；其次还要加强成本分析，综合成本分析、计划、定额等资料采用统计、数学等专门方法 分析影响成本升降变动因素和成因，寻求降低成本的途径，找到解决问题的方法。坚决控制成本，研究分析生产、销售、市场各种因素对成本的不利影响，另外还要加强成本考核，考核各单位成本状况，定期按照责任归属评价、报告各自工作业绩，为企业管理阶层决策提供依据，管理者应及时分析差异的形成及原因，找出责任者并给予奖惩，促进全面完成目标成本。

3、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。

二、管理手段的精细化

管理手段的精细化是指财务管理采用信息化手段保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵活性。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，势必会导致产生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控。

三、重视执行成本，强调效益

财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。在企业推行精细化管理的实践中，出现了过分追求精细化而伤害运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分，这意味着企业要付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的反应速度。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。财务管理的精细化需要在“大财务“战略之下破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。

精细化管理作为一种新的理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效，面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到精细化管理的时代已经到来。伴随着社会分工越来越精细和专业化程度越来越高，实行精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。

【参考文献】

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社会经济的飞速发展，促进了市场经济体制改革的进一步深入，企业的职能也逐渐发展转变，以往传统的财务管理模式已经无法适应现代企业发现的需要。精细化的财务管理是经济新常态下降低企业经营风险，提升企业经济效益的有效策略，实现生产经营全方位、全价值、全过程价值链的财务精细化管理。基于此，文章探讨分析了经济新常态下的精细化财务管理措施，以供参考。

关键词:

经济新常态；企业；精细化；财务管理；策略

一、精细化财务管理的概念和特征

从“细”入手，为各个重点管控环节制定出科学合理的业务流程及管控规范，并且将其切实落实到实际工作中，让财务管理工作有效贯穿于整个公司的生产生活之中，充分发挥其财务监督职能，并进一步挖掘其潜力，为企业的发展奠定良好的财务基础。其主要特点有两个，第一是“细”，其把与企业财务管理相关的工作进行更加细致详细的划分;第二是“全”，将财务管理全面融入到企业的生产经营之中，进一步开发财务管理的潜在作用。

二、经济新常态下企业精细化财务管理的方法

(一)确立合理的资本结构，控制企业资本负债率

发展谋利的动机使得企业必须筹集足够的资本用于投资。企业筹资时必须谨慎的权衡风险与收益之间的关系，具体应关注以下三个方面:首先，明确战略目标。企业要根据内外部环境的变化，结合企业自身实际情况来确定未来的战略目标，根据战略目标以及细化的年度经营目标，确认投资决策，降低企业投资的盲目性。张弛有度的投资决策是企业防范财务风险的第一道关口;合理的控制负债比例。企业举债前一定要考虑自身债务风险承受能力，确定最佳资本结构，通常来说权益资本和负债之间差异不易过大，长期负债和短期负债也要相互协调;最后，企业要按照可持续发展的速度来规划资金需求，避免因短视行为而影响企业的成长。

(二)完善投资项目预算工作

在事业单位发展经营过程中最重要的一项工作就是编制预算，其与事业单位的可持续性发展密切相关。财务人员必须对修订的《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》(国发[2014]45号)进行仔细的研究和理解，将其有效应用于实际工作之中，提高对预算管理的重视度，确保预算的科学性和合理性。以新《会计法》为基础，充分遵循“勤俭节约，科学理财”的理念，将中央的“八项规定”以及单位内部规范落实到实际工作之中，制定出合理科学的“三公经费”管控制度，根据年度工作计划对其需要的预算支出进行合理的计算，严格按照既定计划来支出经费，杜违法开支情况的出现。

三、增强现代化管理意识以及创新财务管理模式

企业在实施精细化财务管理的过程中，首先需要明确精细化财务管理在企业中的重要作用，提高对其的认知和理解，对现代化管理和财务创新管理进行深入研究。企业需要从自身实际情况出发，并结合企业内外环境的具体变化，促进企业财务管理改革进程的加快，不断对财务管理工模式进行优化和创新，比如:不断完善国际财务管理工作，并采用有效的方法降低外汇风险；对会计管理制度进行改革，不断优化和健全财务规章制度；将财务细化管理融入到企业的方方面面，提高对融资以及投资风险管控的重视；引进先进的信息化技术以提高对市场变化的应对能力；将精细化财务管理有效落实到企业财务管理之中，使用合并、重组等特殊的财务管理方法促进企业财务管理质量的提高，确保企业的可持续性发展。

四、加快关键事项的升级与改革

房地产开发项目组织需要将关键事项的升级和改革作为组织的重点。第一，转变成本管理理念的核心思路，将控制作为成本管理的核心，全面敦促其在日常工作中的落实，尤其需要注意对前置控制的把握，例如，在签订合同之前必须事先做好投资回报比的调查和研究，以降低投资的风险等等。第二，将成本控制工作融入整个企业的生产经营之中，合同是其进行成本控制的关键维度，合同决定了工程项目的成本预算，运用精细化管理将各项工作都进行细致的划分，从而完成对项目成本的全方位和全过程的控制。除此以外，在对财务分析时要采用动态管理的方法，并进一步加强对现金流的分析，让整个工程中的资金情况都可以全面清晰的展现在项目的管理层以及施工方所属企业的管理层面前。

五、细化完善企业内控制度和关键环节

不断对企业内控制度进行优化和细化，并为与企业发展密切相关的经济、财务以及管环节构建多重保护措施和应急方案。从传统家电企业的角度出发，其在实际管理工作中需要完善和细化的方面有下述几个部分：第一，不断完善和细化企业中现金管理机制，落实资金预算制度，并借用科学有效的金融工具来减少企业所要承担的风险。第二，综合现阶段经济形势的变化趋势，企业必须要慎重对待额度较大投资行为，确保企业经营杠杆的平衡，从根源上控制大额投资行为，只有经过对其资金回收周期、获益情况等进行全面细致的测算后，再根据具体的情况制定合理科学的投资决策。第三，汇率变化以及市场所在地的政治经济情况对出口业务的影响很大，必须予以重视。

六、结束语

现阶段财务工作者已经习惯于旧常态下的财务管理体系，但是随着新经济常态的来临，其必须做好对其经济运行规律的分析和研究，明确新常态下的财务管理工作要求，找财务工作在新常态下的变化趋势，让工作理念和方案制度都随着经济趋势的变化而变化，让财务人员充分发挥其自身作用，在新旧常态过渡期间对单位经济进行科学有效的管理。

作者：杜永峰 单位：中建三局集团有限公司

参考文献:

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精细化的财务管理主要体现了四个特点：第一、我们理应通过财务管理实现企业的效益最大化，但与此同时还要注意防范潜在的风险。与传统的财务管理不同，精细化的财务管理对待风险的态度上更加积极主动。它选择了去主动预防可能存在的风险，同时对已经发生或经历的风险认真总结和记录，保证企业各部门的财务正常运行，同时进行实时监控，一旦出现问题，可以及时防范解决。第二、对企业财务管理的精细化不仅仅是财务部门的事情，它涉及了企业的整个系统管理，因为每个部门都会跟财务问题有联系，所以我们可以通过设置一个完整的网络系统把公司的所有部门联系起来，共同管理。第三、对于财务管理的要求越高，所需要的专业人才就越严格。由于财务管理涉及到高效运行的计算机网络，所以想要实现财务管理的精细化就需要一些精通通信网络知识和技能的专业会计人员。第四、企业自身要发生转变是财务管理精细化的基本要求，在管理风格上可以从被动管理转为主动服务，在管理范围上可以从静态核算转为动态监控，在工作职能上可以从纯粹记账转为经营管理。

2基于精细化的财务管理的主要内容

关于实现财务管理精细化的主要内容我们总结出了三个方面：第一、要做到对企业中的各种规章制度精细化的要求，特别是关于财务管理方面的制度。主要任务就是把财务管理的各种规章制度做精做细，具体的要求都列举出来，让工作人员有理可循，这是实现其他工作精细化的基础。第二、对工作的流程实现精细化。每个公司都有自己的一套工作流程，只有把工作的流程做精做细才能实现财务管理的精细化要求。由于企业中的有些工作流程存在一些盲区和死角，是财务管理涉及不到的，这就需要企业的高层管理者重视起来。第三、对企业工作流程进行精细化的同时还要对流程中的步骤进行精细化。只有对流程中的所有步骤实行精细化，才算把财务管理的精细化具体的表现了出来。想要看企业财务管理精细化做的怎么样，依据就是工作流程中每个步骤的实施情况。

3精细化财务管理的实现措施

现在我国的许多企业都跟着时代的步伐共同进步，对企业的财务管理也已经实行了精细化的管理模式，但是随即而来的却在管理能力上出现了一些问题，所以，想要完全实现企业精细化的管理就首先要加强企业的管理能力，这对于提高企业自身的效益也有很大的帮助。下面我们总结了四点能够加强企业财务管理能力的措施。

3.1整顿好财务组织机构

财务组织机构在企业中的作用不容小觑，它控制着企业中的各种经营活动，并且决定它们最终是否符合企业的经济效益。企业发展的快慢和大小决定了企业里财务组织机构的规模大小，如果企业规模小，企业财务组织就应该设置一个小的机构，如果企业规模大，财务组织机构太小的话就容易跟不上企业财务管理的效率，不能充分利用企业中的各种资源，对企业管理不过来，容易在企业内部产生经济方面的摩擦，阻碍了企业想要用最小的成本达到最大的利益这个目的。有些企业中的财务组织管理机构就像一个树形图，既可以像树干一样对总结构有一个统一的管理，又可以像分散的树冠一样对各个部门的职权进行分散管理，这样的好处是既可以管理涵盖的范围广，使管理更全面，避免漏掉一些重要的东西，又能切实有效的管理到了公司的财务问题。

3.2对企业投入的资金进行优化管理

作为企业财务部门的工作人员，应该对企业的资金情况以及经营的环节、投资的项目有个全面的了解，这样才能对企业中的资金使用情况进行合理的分配，使资金能够使用在合适的时间、合适的地方，这样才能达到资金的优化管理。工作人员应该提前调查好资金的使用情况和项目的运行情况，这样才能保证资金科学合理的被充分利用，为此，对财务工作人员提出了以下几点要求：第一、要确定好公司投入生产的资金和流通的资金之比；第二、基建的项目资金和流通资金之比；第三、固定资金和流动资金之比。全部资金是固定资金和流动资金的和，当流动自己占整体的比例比较大，公司借贷来的负债资金所占的比例比较小时，企业资产的流动性对企业来说就显得不再那么重要，而且也可以适当的降低流动资金与固定资金之比；还有一种相反的情况，那就需要工作人员提高流动资金和固定资金的比例了。

3.3财务部门工作人员要对资金严格控制，节俭开支

对于企业中的采购资金进行分配时，要严格控制合理分配。相关采购人员要时时为公司着想，以公司的利益为基本出发点，在选择产品时，在保证价格低廉的同时还要看它的质量是否过关。为了减少运输费用的开支，可以就近选择采购地点，防止间接采购的事情发生，对于采购资金的支出也要严格控制，尽量降低采购成本。在企业进行生产管理时，可以推行生产责任制，把具体的工作和职责分配到具体的人身上，让每个人都参与到管理上来，这样就减少了生产过程中不必要的浪费，提高了效益，也就控制好了生产费用的使用情况，从而减低成本，节俭了资金消耗。通过调查发现，企业中的一些日常资金的开销是非常惊人的，产生的浪费也很大，所以如果能够对企业的日常开销进行严格的控制把关，就能为企业节省出一笔数目可观的资金，所使用的方法可以是费用包干制，每个部门分配相同的资金，对节省的部门进行适当奖励，对使用过度超出预算的部门进行处罚，可以不进行报销部分费用。采取这样的方法和手段更能督促人们节省开支。

3.4对于财务管理的精细化水平积极发挥创新作用

财务管理的工作人员要及时的提升自己，以适应不断发展的精细化财务管理模式，那些传统的财务管理方法也已经跟不上时展的潮流，应该及时进行改进，逐渐发展完善为一种新的管理模式，为精细化的企业财务管理提供依据。还可以对财政管理部门的人员进行调整，增加一些合适的工作岗位，让财务管理工作更顺利更细致的进行。可以针对不同的业务部门制定一些规范的流程，让他们可以根据步骤执行。

4结束语

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（一）财务工作理念的转变

为加强财务收支监督管理，建立公开、高效、廉洁、务实的财务管理运行机制，黄山风景区2010年成立了会计核算中心，与行政财务科两块牌子一套人马，承担着风景区各部门行政运行、遗产地保护、旅游发展及重点项目建设等各项资金的收支结算与管理工作。为适应改革发展的要求，我们及时转变观念，积极探索，不断推动财务工作实现质的飞跃，逐步实现从“事务型”向“管理型”的转变，形成了依法理财、科学管理的良好局面。

1、依法理财观念逐步树立。制定和完善了预算管理、会计核算、项目资金、资产管理和内部审计等一系列管理办法和制度,初步形成一套科学合理、比较健全、符合实际的制度体系，使财务工作有法可依、有章可循。积极开展财经法律、法规的宣传教育，加强监督检查，促进了各项制度的有效落实。坚持用制度管人，按制度办事，确保整个财务工作在科学、规范的制度框架内运行。

2、服务基层观念不断增强。黄山风景区承担着约720平方公里风景名胜资源保护与管理的职责，大部分基层站所远离核心办公区，工作和生活条件比较艰苦，预算安排上优先向基层站所倾斜，加大了对基层单位的资金投入，确保基层站所业务装备的标准化配置，逐步改善工作和生活条件，逐步提高基层单位的经费水平。

（二）各项基础管理工作日趋规范。

1、预算管理更为加强。作为自收自支的事业单位，年度综合预算安排上按“保工资、保运转、保资源保护、保上缴上级支出和保重点项目建设”的五保原则，科学合理安排支出项目，不断完善和修订各项供给定额。一是实行收支全额预算管理，将所有政策范围内收支统一纳入预算管理，把所有收支活动纳入经费集中支付的轨道。二是革新预算编制方法，在预算编制过程中，深入到业务处室对接项目预算编制工作，进一步细化预算所涉及的项目支出，科学合理地统筹安排项目支出。三细化预算编制。对人员经费部分，细化科目，具体到人；对公用经费部分规定了具体开支标准和额度。四是规范预算审批流程。作为全额自收自支单位，年度综合预算严格按“三上三下”方式，经专项会议集体签批。五是预算执行上力求从严。实行日常公用经费“定额包干、分灶吃饭”的部门预算管理办法，控制一般性消费支出，各预算单位的具体的支出情况定期通报。对超预算的支出或预算没有安排的支出，一律不予办理报支或拨款手续。从而有效防止随意支出经费，优化了支出结构，提高资金使用效益。

2、财务集中支付更为有序。明确规定黄山风景区管理委员会只有核算中心一个支出渠道，要求财务人员从严把关。一是把好进口关。要求各单位严格按照省市核定的收费项目进行收费，既不得超范围超标准收费，也不得应收不收或少收，对取得的各项收入一律统一缴存至银行统管账户或指定账户，严禁私设“小金库”、账外账。二是把好出口关。实行经费集中支付，对未纳入预算或超出预算的支出，一律不得列支；审批手续不全的一律不得列支；原始凭证不合法不合规的一律不得列支，从而保证了经费集中支付的规范有序。

3、银行帐户管理更为规范。各单位银行账户的开立、变更、撤销均由会计核算中心统一审核后报上级部门审批同意，未经审批的银行账户，一律撤销。会计核算中心在银行开设基本帐户作为统管账户，对各项资金实行集中管理，各单位项目建设可根据工作需要开设基建资金专用账户，对专项资金实行专款专用，专户核算。

4、基本建设资金管理更为扎实。牢固树立基本建设项目资金管理意识，实行全程跟踪管理。一是对上积极争取项目，积极申报国家级和省级风景资源保护项目，为景区资源与环境保护争取财政资金支持。二是完善制度建设，制定出台《项目资金管理办法》，对项目的管理从立项、概算、招投标、预算审计、实施、变更到决算审计实行全程跟踪精细化管理。实行项目储备制度，列入项目储备库的项目应符合景区经济和社会发展规划以及有关专项规划，并每年对项目库进行更新遴选，充分验证项目可行性后按轻重缓急安排项目年度预算资金。三是细化项目资金拨款与支付程序，项目实施后，由项目单位根据项目实施计划、施工合同与项目进度书，提出用款申请，财务部门结合年度预算安排情况，按预算、按计划、按程序、按进度审核无误后予以核拨专项资金，并及时支付到位。通过加强项目建设的事前审批、事中监督和事后审计，逐步建立了更加科学、规范的项目资金运行机制。

（三）、财务后勤保障能力不断提高

1、积极推进集中采购制。初步建立了“过程控制，公开透明，集体评选，民主监督”的监督制约机制，完善修订了集中采购管理办法，促进了采购行为、程序的进一步规范，做到依法采购、公正采购、廉洁采购。

2、完善公务用车管理制度。实行一车一表，财务部门实时更新车辆相关信息。在源头上按照“三个统一”管理，即统一定编、统一购置、统一调配，在使用过程中按照“三个集中定点”管理，即车辆保险、用油、修理均纳入集中采购目录，实行定点管理，车辆使用人员与驾驶人员均不涉及以上费用的实际结算。

3、进一步规范国有资产管理。根据上级的统一部署，及时完成资产管理信息系统建设，确保资产数据真实、准确，资产管理信息系统建设对进一步规范行政事业单位国有资产，逐步实施动态管理，建立健全财务监督制度具有重要意义。

（四）、财务监督有效实施

1、实现事前、事中和事后监督相结合。一是加强事前监督。实行权力分解，实行管事权与管财权分离，年度经费分配（包括正常经费和专项经费安排）、基本建设等经费问题由党委集体讨论决定。二是加强事中监督，开展巡视检查。重点结合小金库专项治理与工程建设领域专项整治两大重点工作，严肃法律法规和财经纪律，切实保证了经费来源取之有道，用之合理。同时对大宗物品推行集中采购，以防暗箱操作。三是加强事后监督。主要是开展财务审计、干部离任审计、工程项目造价审计。以审计促进财务管理水平的提升，把问题消灭在萌芽状态中，尽可能扫除财务管理上的盲点。

2、实现内外并举监督相结合。实行内外结合的监督机制，主要是将职能部门的监督制约、群众的监督制约和内部不同职能岗位的监督制约有机结合起来。一是实行财务公开。对年度预算安排、专项经费分配、一些重大财务收支、大宗物品采购、财务审计结果等情况视不同情况在不同的范围内公开。二是推行财务报销单据集中审核制。核算会计对报账单位送来的报销单据的合法性以及财务制度、财务手续及内部管理等要求方面进行预先审查，不合法、不合规、不合理的支出有权拒绝接收，审查通过的报销单据予以递交下一审批环节。三是聘请外部监督员，对财务管理与服务行为进行监督评分，进一步提高办事效率，提升财务工作效能。

二、对继续推进财务管理精细化的思考

实行财务集中核算后，对财务工作提出了新的更高的要求，也赋予了财务工作新的内涵，我们必须进一步提高认识，转变观念，全面提升财务管理水平。

（一）要把握集中核算制下财务管理工作的新特点

1、继续完善财务管理制度。实行会计集中核算后，财务管理部门的工作由相对粗放型向精细化过度，这就要求我们对现行的财务管理规章制度进行进一步完善，特别要做好工作程序的细化和落实，努力创新工作方式、方法，建立健全岗位责任制、服务承诺制、首问负责制、工作考勤制等管理制度，用制度来规范办事行为、办事程序，建立财务管理的长效机制，形成常态化管理。

2、推进会计核算中心效能建设。进一步加强基础业务能力建设，不断提高业务水平，深化会计监督，强化内部管理，积极改进工作作风、提升工作效率、强化责任追究、立足岗位，在服务质量和办事效率上有新的改进，及时做好财务会计软件的升级工作，运用现代化手段进行财务管理，提高服务水平和效率。3、搭建与核算单位的沟通平台。定期召开财务工作会议，探索实行远程报账系统，固定资产管理平台共享，将大量的基础性工作提前在核算单位消化。

（二）要以规范管理促进精细管理

1、强化部门预算的刚性约束力。一方面，各单位要重视预算的编报工作，要与本单位承担的重点工作紧密相连，制定全面完整的部门预算。部门综合预算要细化到每个责任部门或具体项目，按支出类别和性质编制本单位专项支出项目库，由上级主管部门统一摸排遴选。部门预算越细化、全面、规范，集中核算就越彻底准确。另一方面，要以财务主管部门为主、建立一套科学、全面、规范、详细的预算体系，强化预算执行、分析、考核等环节的管理，采取人员费用按编制、公用经费按定额、专项经费按用途控制。核算中心严格按预算指标控制各项支出，维护预算的严肃性和权威性，并在执行过程中及时分析和控制预算差异，采取改进措施。

2、进一步规范建设项目资金的财务管理。修订出台项目资金管理办法，项目资金实行预算管理，项目变更必须实行事前审批制，工程建设中新增子项目比照新开工项目办理审批手续，严禁拆分项目，建“钓鱼”工程。进一步规范对外经济合同的签署，重点项目建设合同的签署必须实行书面授权制，无书面授权的经济合同，财务部门不得支付项目资金。

3、突出财务分析工作的重要性。近几年来，我们在财务分析方面陆续开展了一些工作，如每个季度的公用经费预算执行分析对促进财务管理起到了很好的作用。当前，新形势下的财务管理工作使财务分析的重要性日益显现。怎样制定科学的定额标准？怎样促使预算执行更加均衡、更加准确？是摆在我们面前的现实问题。为此，我们必须在管理上下功夫，在财务分析上下功夫，通过财务数据掌握、了解自身的财务状况，以此保证预算编制的准确性进一步提高，保证财务管理水平进一步提升。

(三)依法理财，加强财务干部队伍建设，为财务精细化管理提供保障。

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精细化的管理是一种理念与文化，把财务管理做细﹑做精是企业经营管理的需求，详细的财务数据可以促进企业的更好的进行财务管理，精细化管理在企业财务管理中可以有效地促进企业进行财务管理的优化，在明确财务的目标下同时也要降低财务的风险，从而使精细化管理在企业财务管理中可以有效降低企业财务运营的风险。中国企业推行精细化管理的企业有400多家，例如：南方电网、百联集团、国美电器、交通银行等。企业引进精细化管理后带来了以下优势。

1.精细化管理以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

2.精细化管理通过提高员工素质、克服惰性、强化链接、协作管理、控制企业滴漏，从而提高企业整体效益的管理方法。

3.精细化管理将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序以及责任，使每一项工作内容都能看得见、说得准、摸得着，使每一个问题都有专人负责，不打乱仗。从而提高企业经营绩效，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。

二、精细化管理在企业财务管理中的实质

1.完善企业全面预算管理。企业全面预算管理主要是指资产投资支出与资产收益两方面的预算管理，依据上一年企业投资收益与规划，拟定出本年度的企业投资预算。充分考察市场和投资项目效益的状况，明确投资结构与规模并调整企业预算的方向与规模。

2.完善企业内部控制制度。企业内部控制制度最重要的是控制财务风险。财务管理的精细化和加强企业内部控制制度是相互促进的，对内部控制制度要求严谨才能有效降低财务风险。

3.作业成本管理体系的精细化。作业成本法与传统成本法的计算方式相比较，它的优势在于能将共同费用准确分摊。经过作业成本法，每个成本费用的科目、流程作业与企业的产品和服务做深入的研究。设置作业成本中心时要考虑每个部门的情况，一般来说，明确一个作业成本中心和作业分析相结合，要尽量避免设立过多的作业成本中心，最好不要超过三个。

4.对财务的信息化建设进行推广。企业处理大量信息总是使财务部门疲于应付，很难做到即快又好，必定对企业的决策带来负面的影响，财务管理的精细化不仅追寻精细，还要求速度。而财务的信息化建设可以有效地满足这种需求。只要有一定的硬件设施以及软件设施，清晰地梳理流程、明确信息路径、注重人员道德素质、严格培训人员信息化体系，就可以确保财务数据在运输、分析以及使用时能及时、准确与有效。

三、精细化管理在财务管理中的措施

1.进行正确的成本核算。企业管理都是以利润为主，以供暖公司为例，热费收入减去成本支出后的差额等于利润总额，收入仅仅指热费收入，而支出包括成本支出与可控的企业管理费用支出。子公司的利润等于热费收入减去子公司可控成本再减去企业管理费用，促使企业最大化利润。在确保成本计算审查无误的情况下归集并且分配生产费用，然后计算出供热成本。人工成本加材料成本加间接费用成本等于供暖站的成本。子公司的间接成本加上各供暖站的成本等于子公司的成本。集团级的间接成本加上中心费用加上各子公司的成本等于集团公司成本。进行正确的成本核算需做到数据真实、准确完整。

2.控制并督查企业成本。供暖公司的重要成本项目是燃料消耗，要实施控制煤炭的采购和燃料消耗在，只有采取有效的制度约束，减少生产经营中发现的失误、偏差以及漏洞都要及时纠正，要着重压缩非生产性支出，设定固定的采购部门，大程度的降低采购成本的消耗。市场竞争压力推动了企业财务精细化管理，提高企业精细化财务管理的水平，对企业的决策和未来发展有着直接的影响。就现阶段企业财务发展来看，精细化管理在企业财务管理中的应用有利于提升企业的综合竞争力。

3.整合财务目标。财务目标是财务管理工作的起点与终点，它决定着企业各种财务决策的选择。在统一财务目标的带动下，企业并购后的财务管理工作才可以正常有效地运营。企业管理以风险控制、成本管理与财务管理的流程的优化为主要内容，企业并购后实行统一经营管理活动，规划投资统一，最大限度的实行并购后的协同效应。

4.整合财务核算制度和组织机构以及职能。企业并购后除了整合财务目标外，并购双方还需要整合制度、人员和机构等是三方面，整合财务制度包括财务核算制度、内部控制制度、股利分配制度、投融资制度、信用管理制度等各方面的整合。必须明确财务组织机构部门的责权分工，机构内部各部门与每个职工都要明确职权和责任以及主要任务，力求做到人员之间和部门之间任务明确，只有这样才能保证财务部门是否能有效履行责任。

5.委派财务负责人进行管理。并购后的企业接管目标公司后，为保障财务管理工作能平稳过渡，应尽快委派财务负责人或是负责公司财务的高级管理人员，依据主并企业的战略意图与财务管理的需求，开展工作整合，实行财务监督。委派人员不仅要对主并企业负责，而且也要对目标公司负责，同时综合主并企业财务人员管理的规定，制定财务管理人员的选拔和考核以及奖惩制度，从而提高财务管理工作的效率。

6.存量资产和负债整合，加强资金管理。企业并购的目的是为了降低营运成本，为了扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，加强核心竞争能力。存量资产和负债整合后，有助于实现并购目标，以主并企业为主体，针对并购双方的资产和负债进行综合分析，进行优化组合。同时以资金管理为财务管理的核心，目标公司必须要尽快建立和主并企业相配套的资金管理系统，综合主并企业资金管理实际情况，集中统一管理实现资金，加强资金使用的监管力度，最大限度的利用资金的使用效率。除此之外，主并企业要采取全面预算和动态监控及内部审计等手段用于防范、控制财务以及经营风险。

四、结语

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财务管理是企业管理的核心，在财务管理中运用精细化管理，不仅能真正实现管理创造效益，为企业的为营管理水平的提升也将起到巨大的推动作用。精细化管理在财务管理中的应用也是管理会计在企业管理中发挥管理效能的重要体，灵活运用可以为企业创造巨大的价值。

笔者认为在财务管理中推行基于业务的全方位，全过程，多维度的管理，体现精细化管理的精、准、细、严的基本原则是在经营中完善和提升财务管理的重要方法，同时也是财务人员积极参与业务管理，身体力行的履行管理会计职责，起到提升企业管理水平和提高企业经济效益的作用。

下面笔者将以商品流通企业为例对精细化财务管理在企业中的应用进行论述。

“商品流通企业是指组织商品购销活动的、自主经营和自负盈亏的经济实体。商品的流通企业的主要经济活动是组织商品流通，即商品的购进、销售、调拨和储存，将社会产品从生产领域转移到消费领域，以促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获得盈利。”与工业生产企业相比，商品流通企业的主要特点是，经营过程主要包括采购过程与销售过程，产品在企业中的周转周期短，产品毛利较低，因此商业企业要提高效益必须减少资金占用，同时缩短营运周期。不论是应收账款的管理还是存货的管理都和财务工作紧密的联系在一起，因此在商业企业中推行精细化管理更能体现出管理创造效益

下面笔者将从全方位、全过程、多维度分别阐述一下商业企业财务工作应考虑的问题和方面。

一、全方位的财务精细化管理

企业的每一笔业务都会涉及到方方面面，在业务处理过程中要全方位的开展工作。

商品流通企业的业务涉及的方面包括政府监督、国家监管、供应商和客户的合作、内部资金流、物流和单据流等。税收、结算政策，价格政策、结算账期、收付款方式、销售毛利管理、存储物流、出入库流程、成本结转、费用分摊等是每笔业务通常要考虑的因素。

不论是常规业务还是新业务都要从以上内容考虑，尤其是在反映业务损益时，更要精准计算。

税收方面，产品或业务类型涉及的税种、税率、税负要一一明确和计算清楚，中国的税收现状非常复杂，作为业务需考虑的税负一定要找到业务发生地的税局和有操作经验的人员进行一一了解清楚，因为商业企业的毛利本身比较低，尤其是大宗贸易的毛利可能只有百分之几甚至更低，如果不了解清楚会影响企业的决策；结算政策考虑到合同发票及收付款方向一致，避免出现结算和纳税风险以及出现问题纠纷的时候无法取得合适的证据保护自己；价格政策的内容就更复杂了，比如厂家价保、基于不同计算基础的返利、促销支持等，针对市场价格变化大产品的库存周期的偏长产品应该与厂家协商价保，价格变化的风险让厂家来承担，可以保持我们的毛利率相对均衡，而且不会出现负毛利销售的情况；结算账期基于不同的价格基础，综合考虑企业的资金成本和毛利，选择适合自己的结算账期；收付款方式采用现款、承兑、信用证等不同方式企业的成本和收益是的会有差异的，承兑贴息、贷款成本、资金收益率哪一个更低要进行比较，应该选择对自己有利的方式进行结算，在使用有银行授信的情况下产品本身的毛利可能不高，但是要和融资成本进行综合考虑；销售毛利管理涉及价格政策的制定和分权限的管控，零售、批发、团购要制定不同的价格政策和奖励方案，确保企业利润的实现；存储物流，货物运输要方便，减少周转环节，减少运输费用、装卸和仓储费用，能从供应商直发客户的存货尽量不要在公司仓库再做周转，对于保质期管理要出严格，安全库存量必须设定，另一方面也不能形成库存量过大，产生积压，对于滞销商品要及时处置，提高存货的质量和周转率，这些信息财务人员都要了解，并参与相关标准的制定，监督执行情况；商品出入库流程考虑低风险，快捷，出库必须经财务部门收款或审批单据传递效率快速完整；成本结转做到配比真实；费用分摊做到配比完整，全面，合理。

以上方方面面都要求财务人员对业务内容和金额有良好的把握，做到时时准确详实的数据提供，从而对业务中出现的偏差进行及时反映和修正，提高业务的获利能力。

二、全过程的财务精细化管理

每一笔业务要从PDCA的循环中体现财务精细化管理。

在商品流通企业中，从产品（或客户）的筛选确定、考察、项目立项报告、合同签订、进货、销售、销售业绩反馈等方面都会涉及到财务的精细化管理，每一个环节都要有严谨的数据作为决策支持的依据。

产品筛选要有市场占有率，竞品情况，价格等支持；考察阶段是对上下游客户一个分析比较的过程，包括企业的外部信息情况还有产品成本的构成情况等；项目立项报告书中要对项目的投入、经济效益、社会效益、市场效益进行详细测算，分析数据要可信、可查；合同签订方面要计算产品的价格情况，利润空间等；进货环节要考虑到周转次数，保质期，提高资金周转率，做到合理订货，安全的库存量，考虑综合的采购成本最低；销售环节在价格确定，回款周期方面要考虑周到，尽量采用回款周期短不容易产生应收账款的现款和经销方式，避免采用自行铺样、库存自管、结算周期长、资金占用多的联营方式，超过两个月的长账期结算也要尽量的少采用；销售业绩反馈要将产品的销售情况和立项报告进行对比分析及时发现问题，调整偏差，达到良好的运行效果。

全过程的管理要求财务人员对每一个和财务有关的节点和数据都要清楚明了，这样才能严格的控制计划外费用的发生，控制应收账款的坏账风险，避免出现不符合合同或协议的结算，将过程管理落到实处。

三、多维度的财务精细化管理

从业务的各个参与部门和人员对业务的财务信息进行整理和分析，制定好的标准进行管理。

多维度包括业务经办人员、业务类型、客户、供应商、考核主体、法人主体等多个维度。在单一法人主体或业务类型单一的企业中相对会简单一些，但是在复杂的集团架构和业务类型有重叠的情况下，多维度的管理和核算尤其重要。这样要求财务人员在处理每一笔业务时要对业务情况进行详细的记录，以便于适应不同的维度管理的需求。尤其是在内部考核方面，业务的完成情况要和计划或目标进行对比，要和同期进行对比寻找差异，分析差异原因，从计划制定依据入手逐项分析，分析的方面通常会涉及顾客和市场的需求、竞品的情况、宣传、运输、送货周期、费用控制等等方面，财务需要收集相关的标准，确定差异点后根据差异制定相应的策略，减少偏差，以便于完成计划目标。

四、同行业水平结合的精细管理

企业发展的规模和时期不同，要做的符合成长时期的精细管理，就需要明确的了解自己目前管理水平在行业中的地位，有自知之明。

对于商品流动企业来说，首先要了解自己在行业中属于什么类型的企业，并通过各种渠道获取行业先进管理数据，比如人均销售收入、人均利润总额、门店效益、产品效益、物流费、仓储费占比、人工费用占比、租金占比、营运周期（存货周转率和应收账款周转率）等项目。这些数据一旦取得，就同本企业的情况进行分析和对比，找出差异分析问题提出解决方案。

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【关键词】 财务管理 财务风险 经济效益资源配置

企业的经营目标是实现价值的增值，卓越的财务管理是企业价值增值的基础和保障，企业财务工作包括两部分，一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理，二者都以资金运作为工作的对象，会计核算主要从资金运作的事后着手，财务管理是对资金运动的决策、计划、组织和控制。精细化财务管理是以详细具体业务为基础，做到事无巨细，对每一具体岗位、每一项具体经济业务，都建立起一系列相应的工作流程和业务规范。并使财务管理作用于所有的生产经营领域，通过财务的监督职能，拓展财务管理与服务职能，具体化财务管理事项，探究财务活动潜在运用价值。精细化财务管理模式是当今经济环境下企业发展的必然选择，精细化财务管理的运用可以提高企业财务管理的质量和效率。

1. 精细化财务管理的必要性

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

1.1精细化管理可控制成本，降低财务风险

将财务管理工作做精、做细，为企业经营管理提供详细、真实有效的财务数据是财务管理的一个基本要求，也一直是财务工作追求的一个目标。财务管理精细化的规范具体化的业务流程可以控制成本。财务管理精细化能降低企业风险，精细化管可从细微之处发现问题并将风险控制在可接受范围之内，从而防患于未然。有效地控制了企业的风险水平。

1.2精细化财务管理有利于提高企业经营管理

精细化财务管理通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。精细化财务管理的目标是通过形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，挖掘生产经营活动的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。

1.3精细化财务管理有助于企业规范化管理

精细化管理以提高企业经营绩效为目的，量化管理以衡量部门差异、员工差异、计划与执行差异为目的。精细化管理过程中，企业的每个业务流程形成一个个紧密相联的闭环，这些闭环之间环环相扣，梳理与疏导闭环中的节点是精细化管理的重点。规范化管理，是指根据本组织的章程的业务发展需要，合理地制定组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系。

1.4精细化管理有利于企业价值目标的实现

财务管理精细化可以让企业的财务人员对企业生产工艺流程更加熟悉，让企业员工对财务管理的目的更加明确，增加企业员工的责任感和使命感，每位员工都有其奋斗的目标和需要完成的任务。精细化管理通过对企业管理体系梳理，为企业相关决策者提供及时、详细的财务信息，以达到事前、事中控制的目的。

2. 精细化财务管理的特征

精细化财务管理是对企业经营财务状况数据的进一步加工整理，企业的经营状况一般从财务数据和财务报表中体现出来。精细化财务管理主要特点包括以下几个方面：

2.1财务细化

精细化的关键就是将财务工作内容具体分解细化。以实现财务管理工作与企业生产经营的密切联系，然后再进行整合。实现统筹管理，从而优化财务管理工作，提高财务效率。明确企业经营目的，促进企业进步。

2.2动态控制

精细化财务管理促进财务管理水平提高的具体实现途径就是通过财务工作的各项转变，例如：财务工作重点转移到企业工作的经营管理上;财务工作的范围不能仅仅限制于静态事后检验而是要以总过程、全视角的动态控制为重点;财务管理也应转化为服务型。以更好的服务于企业的发展。

2.3目标性强

实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，企业的经营目标是获得经济效益，精细化财务管理是财务管理优化的必然选择，它必定是服务于企业的。精细化财务管理能深入企业各个细节。从而拓展了财务工作的范围和空间，挖掘财务工作的潜在力量，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要，最大限度的服务于企业的经营活动以创造最大的经济价值。

2.4需完善的内控制度相辅

精细化财务管理的严格实施需要相应健全的制度和监督管理通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节，具体的岗位职责才能使责任具体化，内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。

3. 管理精细化优化几点措施

3.1加强预算管理细化

企业为实现可持续发展，必须加强企业内部控制，提高财务管理，预算编制的合理性可有效提高企业经营目标的实现，科学合理安排企业投资项目，投资施工前要严格对投资项目做评估及风险分析，做到细化，达到可控制目的，并不断完善和修订企业其他各项费用收支情况，一是实行收支全额预算管理，将所有收支统一纳入预算管理，把所有收支活动纳入经费集中支付的轨道。二是革新预算编制方法，在预算编制过程中，深入到业务处室对接项目预算编制工作，进一步细化预算所涉及的费用。三细化预算编制。对人员经费部分，细化科目，具体到人。四是预算执行上力求从严。对超预算的支出或预算没有安排的支出，一律不予办理报支或拨款手续。从而有效防止随意支出经费，优化了支出结构，提高资金使用效益。

3.2完善财务管理体系

进一步完善财务管理体系，细化各项财务收支、资金支付的标准、程序和范畴。进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。财务管理精细化是以基础性管理支持为科学决策，以科学的决策实现资源的最优配置，以严密精细的管理行为实现风险预警和处置的超前性，以规范量化的管理标准实现风险的可控性和管理责任的明晰化，财务管理的精细化管理与企业经营目标保持高度一致，即以实现每个管理层次、管理部门、管理岗位和管理环节的管理目标、操作规范的细化和标准化。

3.3财务人员管理精细化

人员是管理的主体，财务管理的主体是包括单位领导在内的全体会计人员。切实加强财务干部队伍建设，培养和造就一支高素质的财务人才队伍，是做好财务工作的有力保障。会计人员的管理主要是实施会计委派制，完善会计委派人员管理制度，制定会计人员的资格认定、工资待遇、人事待遇、培训考核、任期轮换等一体化管理制度，尤其完善人员调换制度，开展知识更新培训和业务技能培训，鼓励财务人员参加职称考试和会计从业资格考试，不断提高自身业务素质和思想道德水平，全面提高财务人员自身的素质。

结束语：

精细化管理既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式，将财务管理延伸到企业所有的生产经营领域，服务于日常生产经营，实现财务管理与经营业务的协同发展，两者关系相辅相成，最终目标是实现企业价值最大化。

参考文献：

[1] 巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨[J].国际商务财会，2009（09）.

[2] 乔海燕.浅谈企业精细化财务管理[J].财会研究，2011（23）.

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关键词：财务管理 精细化 规范化 探讨

随着医疗卫生体制改革推进与医疗市场的进一步开放，医疗行业的发展将会产生更深层次的变化与更激烈的市场竞争，医院只有改变过去粗放式管理模式，加强精细化、规范化经济管理体系建设，才能真正提升竞争力，获得更多发展机遇。财务管理作为医院经济管理的主要手段和方式，必然面临更大的挑战和发展空间，对提升医院管理水平具有非常重大的意义。

一、医院精细化、规范化财务管理的认识

（一）内涵

现代化的医院财务精细化、规范化管理，强调风险防范，以提高竞争力、促进发展为目标，以财务管理制度规范为指引，是一种以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法。

医院财务管理的精细化、规范化是一种意识、一种理念，更是一种认真的态度和医院文化。是指对财务管理的每个岗位和每项业务，都建立标准化工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到医院每个管理层次、职能部门、工作岗位和业务环节。

（二）作用

医院精细化、规范化财务管理的实质，是以基础管理为科学决策提供依据，通过科学决策实现资源最优配置，以规范细致的管理行为实现风险预警、防范和规避，以规范量化的管理标准实现风险的可控性和管理责任的明晰化。

（三）特点

医院财务精细化、规范化管理最终体现为各类数据的集合，因此是一种对数据的管理；其次是一种具有流程导向代替职能导向的专业化流程式管理；第三，医院各项工作终究要依靠人的力量，因此财务管理精细化、规范化要求在各相关环节建立长效激励约束机制，实现自我管理，全员参与和全面落实，是一种人本管理；最后，财务精细化、规范化管理是一种系统管理，要求加强各部门的协调配合，注重管理的系统性。

二、医院如何加强财务管理的精细化、规范化

（一）加强制度建设，规范财务管理日常基础工作

建立现代化医院运营管理体系，重在加强经济管理，精细化、规范化的财务管理需要以精细化为手段，以规范化的核心，通过提高财务管理效率，切实有效服务于医院的发展。而制度建设是一切财务管理手段有效推行的根本，通过制度建设，加强资金、资产以及医院收支规范化管理，是规范会计核算、提升会计人员专业素养，全面开展预算管理、成本控制、内外部监督等工作的根本保证。

（二）提高财务人员业务水平，提升专业素养

严密的制度、规范的流程、精细化的管理视野有赖于人的严格遵守与执行，人的能动因素在管理中具有不可替代的重要性，因此提高财务人员业务水平与管理意识，对于全面推行精细化、规范化财务管理工作起着至关重要的作用和力量。

（三）推进会计核算规范化、精细化，提供真实有效管理信息

精细化、规范化财务管理水平，最基本的要求是一定要保证会计信息精细化与高质量。而会计核算作为财务管理基本职能之一，具有关键性作用。在日常会计核算工作中，不仅要从财务核算模块基础信息做起，细化会计科目、核算单元等设置，尽可能细致地归集医院收支情况，同时加强对对不同会计岗位的管理，保证不相容岗位分离，细化医院债权、债务等往来核算与监督，另外还要采取切实可行有效措施，促进医院资产的合理配置与有效使用，提高资产使用效率。只有通过精细化、规范化的会计核算，才能对医院资产、负债、所有者权益、收支结余等进行连续、全面、细致、系统的规范化确认、计量、记录和报告，最终准确反映医院财务状况与经营成果，并为量化考核提供依据，从而推进财务管理的科学化、精细化、规范化。

（四）转变观念，加强财务部门管理职能

医院一切经营活动最终以经济业务的形式反映在会计记录中，作为经济业务流程中的最重要的一个环节，财务人员一定要拓宽视野、转变观念，高瞻远瞩、统筹兼顾，加强财务管理工作的战略性，积极参与经营管理，为科学决策出谋划策。单纯的会计核算是盲目的，没有生命的会计，在会计核算的同时强化会计监督，强化管理，才能保证会计信息的质量与规范，促进管理的加强与细化。财务部门从核算到监督、从记录到管理的职能转变，对医院精细化、规范化财务管理深入推进有着至关重要的作用。管理层应充分认识财务部门在医院经济管理中的重要作用，逐渐加强财务部门的管理职能建设，才能有力推进财务管理的精细化和规范化。

（五）全面开展预算管理，实施经济业务全过程控制

精细化财务管理的工作范围不仅仅局限于静态的事后收集财务信息、事前预测财务风险，更应该融合事中激励、过程监管的全过程、全角度的动态管理。而全面预算是关于医院在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，是为数不多的，能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理方法，全面预算能够细化医院发展规划和经营目标，从而达到精细化、规范化财务管理。他通过预算编制、执行、考核，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。预算管理从事前的计划、协调，到事中的控制、激励，再到事后的评价，是诸多功能融为一体的，一种综合贯彻医院经营战略的管理工具，全面预算管理的开展，可以改变过去单一事后控制的管理局限，全面推进财务管理的精细化与规范化。

（六）强化成本控制与管理，降低执行成本，提高效益

新形式下的医院发展，使医院不得不加强成本费用的支出控制，成本管理已逐渐演变为财务精细化与规范化管理的重要内容。规范、统一的医院成本管理能够通过精细化的费用、支出控制与经营管理信息基础，推动精细化、规范化的财务管理，为领导者的经济管理工作提供有效可靠的数据，有助于促进最大化和高效率利用组织资源进行管理，为医院长期可持续发展奠定基础。否则医院的经济管理将成为“无源之水”，削弱控制能力。

精细化、规范化的财务管理也势必通过成本控制与管理，获取资源投入产出的合理配比，优化医院卫生资源配置，提高卫生资源的使用效率，以较低的投入为社会提供更好的医疗服务。因此，成本管理不应仅仅是战术，而应该从属于财务战略，是其他经济活动高效运行的保证，也是战略执行的重要保障。

（七）加强内部控制建设、防范风险，规范业务流程

医院内部控制框架的构建，与全面预算管理有着异曲同工之妙，全面预算管理注重财务管理过程的细化与业务发生过程的动态监控，而内部控制则注重于在财务管理过程中加强经济业务流程中各个环节的规范化，重在防范控制风险。强调了各职能部门在经济业务流程中的责权明晰。

目前许多医院重大经济活动决策机制和程序不规范，财务人员没有参与经济活动全过程，人事、设备管理、信息、后勤等各相关职能部门要各自为政，缺乏分工协作与沟通协调，使得医院财务管理难以发挥应有作用。而内部控制的建设，则从医院整体出发通盘考虑，构建完整的内部控制框架；站在全流程的立场上，打破部门界限，设计内部关键控制点，建立各岗位责任及考核指标体系，能够有效加强财务管理工作的规范化。

（八）推进信息建设，提高财务精细化、规范化管理技术水平

现代化的医院管理流行一句话：复杂的东西简单化，简单的东西标准化，标准的东西流程化，流程的东西信息化。这句话充分体现了包括财务管理在内的医院各项经济管理工作标准、流程、信息化的重要性。信息化的推进可以将人的力量从繁琐的日常事务中解放出来，提高医院财务管理效率和精细化、规范化水平，从而使管理人员参与更多创新型与战略性事务开发与管理，又从更高层次的视野开拓了财务管理精细化、规范化范围。同时将财务管理的流程镶嵌在信息系统中，有助于促进财务管理的精细化与规范化，有效防范人为因素产生的诸多风险。信息化的建设也终将成为医院财务管理精细化、规范化的重要手段。

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关键词：企业 财务管理 精细化 探讨

市场经济与经济体制的发展进程中，中小企业在财务方面出现越来越多的问题，并且日益突出。为了及时、有效解决这些问题，企业需要实现精细化的财务管理，从而为日常工作决策提供有力的依据，保证决策的正确性与科学化，促进企业的经营与发展。由此可见，如何实现财务管理的精细化是当前企业在现代化发展中亟需解决的重大发展性课题。下面，先来了解精细化财务管理的内涵，进而采取措施促进企业的可持续发展。

一、精细化财务管理的内涵

在现代化社会中，精细化的财务管理能够有效提升企业财务管理工作的质量与效率，实现管理的科学化，使企业获得更好更快的发展。从本质上来讲，精细化的财务管理需要建立在具体化项目的基础之上，做到面面俱到、有条不紊，然后对每个经济项目都建立有效的工作流程与业务规范。最后，通过财务管理的精细化与具体化来充分发挥财务管理在企业运行中的重要价值与作用。

二、精细化财务管理的实际意义

从本质上说，财务管理的目的是可以为企业管理经营提供更加有效、可靠、详细的资料信息。而精细化的财务管理则会给企业的发展带来更大的发展空间，大大降低企业的财务风险，最终实现企业的长远经营目标。

精细化的财务管理能够对企业的实际经营成果进行有效的反映，从而为企业的经营者提供更有价值的基础信息，这样一来企业就可以依照这些信息确定科学化的投资方向，进行有效的结构调整，及时发现和解决企业运行中存在的诸多问题，进而企业可以获得更多的经济效益。另外，企业还可以利用才精细化的财务管理获得准确、有效的经营信息，为了企业的发展起到一定的控制作用。

另一方面，精细化的财务管理能够使财务人员更好地熟悉整个生产制作流程，充分发挥财务工作在企业经营生产中的作用，同时也推动了员工对企业管理参与的积极性，大大促进了企业对管理目标的明确性，保证了企业目标的最终实现。

三、企业精细化财务管理的有效措施

1.明确好精细化财务管理的主要任务

精细化的财务管理能够有效控制企业的运营成本，实现经济效益的增加，也就是说，财务管理的精细化在控制企业生产经营成本的同时，也减少了费用支出。由此可见，经济效益的最大化是企业实现财务管理精细化的目标。但是淡出依靠降低成本来提升经济效益并不是财务管理的唯一目的，还要对企业现有的资金进行科学化的配置和利用，并且财务工作要参与到的每个生产经营环节当中。因此，精细化的财务管理要保障基础工作的质量，并确保财务信息的有效性、及时性和真实性，这样才能结合企业的实际情况做出真实的财务分析报告，而且还能够进行更高层次的统筹管理，最大程度发挥财务管理在企业中的重要作用，获得最佳的经济效益。

2.实现财务管理操作的精细化

对企业而言，财务管理涉及经营生产的方方面面，可以说是一项复杂的系统化工作。并且随着企业的发展壮大，精细化的财务管理具有越来越大的工作难度，所以财务管理的实施已经不仅是财务一个部门的职责，需要多个部门的有效配合，从财务管理的角度出发，实现企业财务管理工作的精细化。与此同时，在企业精细化财务管理的统一管理的形势下，要注重并加强各个部门与财务部门共同的工作职能，这样一来就需要企业构建并完善相应的管理监督机制，从而使企业的财务管理工作有章可循、有序进行。

3.完善精细化财务管理的方法

财务管理精细化需要对企业的经济业务进行细致的分析，例如做好日常工作中反常支出的项目记录，与此同时还要注重与会计计划进行有效的对比，做好相关因素的分析。也就是说，在实际财务工作的操作上，可以采用成本预测、财务收入、资金计划安排以及产品的生产计划等方式。从另一方面来看，财务决策与财务控制都可以作为财务制度的有效完善管理措施。

4.提升精细化财务管理的人员素质

从企业的发展来看，需要结合自身的实际情况培养和发展一批具有较高素质的财务工作人员，进而实现企业财务管理的精细化。首先，需要采取相应的措施加强企业财务工作人员自身的道德素质和职业责任感，切实明确好自身的工作目标并与企业最终的发展方向保持一致性。然后，注重并提升工作人员在财务工作中认真、严谨、务实、稳健的工作态度。最后，企业需要进一步增进与工作人员之间的沟通交流，这样才能让所有工作人员较为全面地了解公司的财务状况，从而为企业精细化财务管理的实施打下坚实的基础。

四、总结

综上所述，精细化的财务管理能够提升企业财务管理的工作效率，因此企业要采取有效措施主动促进并实现精细化的财务管理。明确好精细化财务管理的主要任务、实现财务管理操作的精细化、完善精细化财务管理的方法、提升精细化财务管理的人员素质，这样才会实现企业经济效益不断提升，保证健康与可持续性的发展。

参考文献：

[1]张艳艳.浅析企业精细化财务管理[J].中小企业管理与科技，2011（16）

[2]赵廷辉.试论企业如何强化精细化财务管理[J].新财经（理论版），2011（12）

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关键词：检验试剂;精细化;财务管理

检验试剂在医院医用耗材中所占比重较大且种类繁多，综合医院中的检验试剂主要有临检类、生化类、电化学发光类、免疫类、微生物学类、分子生物学类等近千个品种，加上检验试剂多为非收费材料，绩效管理评价难度较大。如何解决传统粗放的管理方式下存在的各种问题，有效降低试剂成本，成为各级医院成本控制的关键点和难题。现基于财务管理视角，就笔者所在的医院多年来在检验试剂精细化管理方面的实践进行探讨。

一、主要问题和原因

1.职能部门监管不到位。虽然医院在医用材料的采购、验收、保管、领用等流程上建立了相应的管理制度，但由于检验试剂的专业性、特殊性，导致对检验试剂管理的实质性“话语权”集中在检验部门负责人手上，职能部门对试剂的监管多流于表面形式①，出现了采购随意、库存积压、失效变质、甚至是浪费、外流等腐败问题，致使医院试剂成本居高不下。

2.缺少统一的招标采购平台，采购价格难于监测和评价。不同于药品及其它医用耗材，各省市缺乏统一的检验试剂招标采购平台，加上有些检验设备不开放试剂，只能使用其指定规格型号的配套试剂②，使得医院检验试剂价格基本上由供应厂商“一言堂”，即使医院内部进行招标采购，也由于不同品牌、科室使用偏好、难于进行横向比较等原因，试剂采购价格难以保证做到公正合理。

3.采购预算控制薄弱。检验试剂的采购预算编制缺乏科学合理的依据，检验项目工作量、试剂明细数量的测定缺乏信息化数据支撑，往往是根据上一年度的使用量初步估计预算年度的增长量来确定预算采购总额。在月度预算执行过程缺少约束机制，经常出现大量的临时采购，加量采购、更换厂家采购等不按预算采购的问题。

4.信息化管理建设滞后。虽然各医院的HIS、LIS等信息系统建设较为完善，但针对检验试剂管理的信息化建设仍重视和投入程度不够，更多表现在仅应用单纯出入库管理功能的物资物流系统，而对于检验试剂的源头追溯、有效期预警、使用动态管控等流程管理及绩效评价大都缺少专门的检验试剂管理信息系统。

5.实物监管不到位。检验试剂采购后大多直接进入了检验部门的二级库中，由于大部分医院实行的是以领代支的二级库管理模式，职能部门只根据发票进行出入库的金额管理，而对于试剂的数量及使用管理在职能监控上基本上为空白，检验部门对二级库房管理混乱，存在无专人专职负责、无账物盘点核对机制、检验试剂外流等问题。检验试剂的实物管理基本上是一种传统粗放状态。6.绩效评价手段落后。在检验部门的绩效评中，对检验试剂的成本控制大都缺少科学的绩效评价方式，由于检验试剂多为非收费材料，加上检验收费项目和耗用试剂难于进行较为精确的数量匹对，由此对于检验试剂的数量耗用难以建立收费核销机制，难有一种量化的收入成本配比的绩效评价办法，只能对检验部门的收支总额等指标进行绩效考核评价，粗放的绩效评价方式难以提高科室增收节支的积极性。

二、实践探讨

1.源头控制，强化招标采购，降低采购价格。（1）清理多头供货厂商，以前医院单纯检验试剂供货厂商多达十几家，经过招标清理，确定了三家信誉较好实力较强的供应厂商，实行规模供货，在原先的供货价格基础上，供货厂商主动压价30%以上。（2）招标设备，要求配套试剂必须为开放性试剂。在检验设备招标参数上明确要求配套试剂为开放性试剂，杜绝了以往设备厂商捆绑销售高价试剂的情况。（3）加强横向价格比较，在进行试剂招标时，在保证品牌质量的前提下，对本区域内多家医院进行价格的横向咨询比较，做到同区域内价格最低。（4）取消投放设备，破除垄断价格。在以往的检验试剂管理中，存在部分厂商免费投放检验设备，但要求使用其独供试剂的情况，虽看上去能在短期内解决医院资金不足无力购置设备的问题，但其提供试剂的监管评价难度更大，且易产生内外勾结腐败问题。目前医院已全部取消投放设备，在设备及试剂采购上均实行公开竞标，破除检验试剂的垄断畸形价格。

2.应用管理软件，提升信息化管理水平。在引进的物资物流系统的基础上，开发了专门的检验试剂管理软件，和HIS收费系统、LIS系统对接运行。该系统实现了检验试剂的条码化管理，形成了采购、入库、出库、二级库管理、库存核销等工作流程的自动化、规范化、可追溯的动态监控管理模式③，在供货商资质管理、试剂有效期预警、库存预警、财务成本统计管理、库存核销绩效评价等模块系统都达到了较为精细化的管理要求。

3.完善财务内控，强化精细化监管。（1）加强试剂采购的预算控制。年度试剂采购总量由检验部门根据测算的年度工作量和配比消耗试剂标准制订，采购计划直接根据软件系统各类试剂的库存预警量及设定的采购标准自动生成，提高了采购的效率和科学性，超出预算情况须由当事科室和职能科室专职人员共同写出情况说明报预算委员会审批。（2）加强对试剂实物的管理。每月由职能部门联合检验部门进行实物盘点一次，对于产生有效期预警的库存试剂要求当月必须予以更换退换，且要调减库存标准。（3）实现了试剂软件和财务软件的一体化管理。完成供货商信息、采购预算、发票管理、付款管理的物流和信息流的统一整合，实现了财务部门对试剂管理的全流程控制。

4.精细绩效评价，增强成本控制的积极性。（1）集近几年的数据，做出检验收费明细项目试剂消耗配比表.按收费项目数据和试剂消耗配比进行试剂二级库存量的核销，设置每类检验项目百元收入耗用试剂费用数(表1)，按0.2%的波动差异率进行绩效考核。（2）设立检验部门百元医疗收入耗材占比总考核指标。在剔除价格变动因素影响，综合多年数据加权平均得出检验部门的医疗收入试剂占比指标，纳入科室管理目标进行日常考核，绩效评价时，此指标占到了检验部门科室绩效总目标的60%权重，较好地激发了科室增收节支的主动性。

三、管理效果

经过多年的精细化管理实践，医院检验试剂的管理形成流程规范、监管严密、评价科学的模式，检验部门的绩效目标考核指标百元医疗收入试剂占比由原先的46%下降至目前的34%，试剂成本下降明显，取得良好的经济效益。

作者:孟贤涛 邢秀贞 韩晓雪 单位:青岛市胶州中心医院 青岛市第三人民医院

注释：

①吴晓红.医院检验试剂管理新尝试[J].卫生经济研究，2014（7）：58-59