epc模式范文
时间：2023-04-09 19:15:19
导语：如何才能写好一篇epc模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词:设计 采购 施工
Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants epc operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.
Key word：EngineeringProcurementConstruction
中图分类号： S611文献标识码： A
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引言
核电作为清洁高效能源，与中国社会主义经济发展需求相适应，随着国家对核电市场的逐步放开，市场竞争愈演愈烈。依托丰富的设计经验发展强而高效的总包管理队伍，是EPC总包模式能否真正全面进入市场的关键，是中国核电工程有限公司进一步发展的关键。正确处理设计、采购和施工之间的关系是工程项目成败的重要因素。有必要投入大量的时间和精力来协调三者的关系，让设计、采购和施工分包商找准各自定位，发挥EPC总承包在核电领域实施的优越性。
EPC模式下的设计、采购管理工作
EPC模式下的设计（Engineering）管理工作
设计工作是工程建设的龙头，是采购与施工的基础。设计处于整个总承包项目的核心地位，对工程的质量、费用以及进度起着决定性作用。EPC工程总承包模式下的设计管理，不同于传统意义上单纯的设计管理工作。它在严格遵守国家、行业以及企业标准规范和业主要求的前提下，还必须把握工程的费用控制，考虑项目的进度需求。根据总包项目部的要求，主动协调与项目总体上下游及设计院内部专业间的关系。推动和保证专业工作的有序进行。
EPC模式下的采购（Procurement）管理工作
采购工作是工程项目建设的物质基础。采购环节是整个工程进度的支撑，更是工程质量的重要保障，在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用。在EPC总承包项目管理模式中，总承包方在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。对于核电工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，分级不同的项目对材料和设备要求也不同，对总承包方的采购管理提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。所以说，采购管理的好坏很大程度上决定了EPC总承包项目部的盈亏。
设计、采购与施工的关系
中国核电工程有限公司的总承包管理是在设计基础上的EPC工程总承包，是以设计为龙头的工程总包模式的体现。这种总包模式利于设计意图的贯彻和设计后期服务的保证，有利于设计进度的控制。在优化设计的过程中，切实考虑项目的适用性，在满足施工需求的前提下采购优质设备，实现对工程投资和工程主体实施进度的有效控制。充分利用设计经验为总承包管理奠定的坚实基础正确把握三者之间的关系是以设计为龙头的EPC 工程总承包的特点和应深度发掘的优势，对工程管理水平的影响尤为重要。
设计与施工的关系
设计与施工间关系之紧密不言而喻。设计被奉为工程的灵魂和龙头，工程实体是设计意图的实现。设计的施工工艺、水平与工程实施关系密切，从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,从而确保工程项目的技术水平、投资、工期和质量。在工程施工前，根据总体进度计划和进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕。施工实施阶段，对施工中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工质量的保证、施工进度的持续进行和总承包单位的经济效益，有着举足轻重的影响。
采购与施工的关系
采购与施工之间的关系，体现在招标、监造、催货、设备验收与施工中的投资控制。依据技术文件，充分考虑项目功能需求及计划要求，保质保量，优质优价的采购是工程实体顺利开展的必要前提。从费用控制角度，根据核电站时效盈利高和设备费占比大的特点，供方的合理选择与采买物的按时到场是关系安装实施阶段投资控制，乃至全过程投资管理的重要组成部分。从进度控制角度，采购设备及主材的监造、催货、现场验收与施工进度密不可分。若采购的设备及主材不能及时到货、验收不符合设计及合同文件的技术要求等，将不能满足施工进要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。
设计与采购的关系
设计与采购互为上下游关系。采购工作的最终目的为实现设计意图，而设计也要根据采购反馈的接口信息进行二次设计和土建、安装施工图设计。采购阶段是项目成本控制的实现阶段。为有效控制成本，要求项目的采购板块与设计板块紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，准确定义采购对象的技术要求和范围，合理确定评标的标准及办法，形成经济合理的合同价，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。在施工图或详细设计阶段，许多设备基础、电气、仪表控制和工艺设计需要采购完成后设备厂家的技术资料接口提交。因此，设计工作为采购工作开展提供技术基础和指导，采购对设备、材料供方的有效管理间接的影响着设计工作的效率和设计成果的最终质量。
妥善处理设计、采购与施工的关系
EPC 工程总承包项目的设计、采购和施工，其三者既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的工作方法和质量保证体系，三者之间的联系体现在对质量、费用和进度的一致目标。工程总承包实质上是企业严格按照国家和行业的相关规范、标准等进行的“三合一”体系运行。但因为三者自成体系，在“三合一”体系运行中，须按照工程的类型特点及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原则，实现总体运作的可控，简单而直接的目标就是要图纸按时出图，施工按图施工少返工，材料设备满足工程质量需求并按时到场。
明确管理三要素
明确输入条件、方法和输出成果。其中，输入条件包含项目需求、项目资源与时间要求等；输出成果则包含项目目标、设计与计划成果、项目产出物等要素。通过科学恰当的管理方法实现对设计、采购过程控制的衔接；这三要素不仅对于设计、采购，也是整个工程管理过程需考虑的关键要素，是项目管理的框架基础。识别并明确此三要素是工作有序开展的基本要求。
建立清晰的岗位职责与灵活的激励制度
建立完善的工作岗位职责制度和奖罚激励制度。工作岗位职责制度是对设计、采购人员日常工作范围、质量和工作进度等的要求。而奖罚激励制度一方面能够充分挖掘人员的积极性和创造性，激发设计、采购人员的潜力，另一方面提高设计、采购人员的主观能动性，从而提高设计工作效率，增强采购成本意识，保证工作流程的优化。
推行内部报告制度
做好内部报告制度，是做好沟通管理的基础，是沟通管理的保证。总包项目部及其他板块、部门要规范报告形式，根据需求明确报告的内容，建立各方认同的内部报告常态机制。规范内部沟通渠道，提高沟通效率，并利于事后追溯。通过报告，将设计和采购工作的质量、进展，包括优化的成果以及对设计人员的奖罚等予以公布，增强人员的荣辱感和责任心。
扭转本位主义思想
EPC总承包模式下的项目管理，必须转变设计、采购及施工方长期以来形成的本位主意！设计院必须转变只对图纸负责的观点。提高经济意识和市场意识。从设计工作阶段即要精益求精,通过经济手段进行限额设计。采购与设计的同期进行和相互渗透,对保证设备功能、降低工程投资的作用不可低估。采购也不应是简单地根据设计文件进行采购,更要在采购过程中将相关的技术信息和商务信息与设计及时沟通,如此反复循环,最终寻求一种更为合理可行的采购方案,在保证使用功能和技术以及工期要求的前提下,尽量降低设备的采购费用。
结语
篇2
［关键词］EPC总承包模式；成本管理；设计牵头
随着国内建筑市场国际化水平提高，EPC总承包模式在建设工程领域的应用越来越广泛，尤其在大型工程建设领域是被积极倡导和推广的一种承包模式。EPC是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在EPC模式中，总承包商不仅负责设计、建筑设备材料采购和施工工作，还可能包括整个建设工程内容的总体策划、组织管理的策划和专业设备材料的采购以及检验试验、试车、技术培训等。
1模式分析
在EPC总承包模式下，总承包人在项目建设中具有较大的工作自由度，业主主要是了解工程进度、质量和建设结果是否达到合同要求和合同规定的功能标准。业主可以聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，也可以不介入对项目实施过程的管理，但通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。总承包人是EPC总承包项目的第一责任人，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程、质量及专业分包人的履约行为负总责。较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下3个优势。（1）EPC模式下业主通过一次发包解决了项目全部设计工作和工程的实施、材料设施装备的采购、检验试验工作。（2）可以有效克服环节相互制约、相互脱节的矛盾，实现各阶段工作的合理衔接，加快工程进度，合理控制投资，提高项目的经济性。（3）建设工程范围和责任界限清晰，责任主体明确，明确量和价的责任归属，避免权责不明现象的发生。通常EPC总承包商在总价合同条件下，建设期间的项目风险很大程度上由EPC承包商承担，尽管这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高的利润。如何有效地实现建设项目进度、成本和质量控制的合理化，尽可能规避风险，确保合同约定的顺利达成和获得预期投资效益，是EPC总承包商在参与项目建设的关键，其中成本管理又是其重中之重。根据相关资料的统计，在项目决策正确的前提下，设计费虽然只占工程总费用的1%~2%，对工程造价的影响却达到75％~95％。在EPC总承包模式下，设计阶段对项目工程成本和企业投资收益的影响是巨大的。同时，在EPC模式下设计不是孤立的，而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体，因此，必须要制定合理的设计成本管理流程。以民用建筑为例，设计过程包括方案设计、初步设计和施工图设计、设计变更3个阶段。方案设计阶段，设计人员要加强与业主的沟通，准确理解业主在资金、功能、标准等方面的需求，设计标准决定了工程材料采购、施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。此时确定的工程造价称为投资估算，是根据业主的资金、功能、标准需求、地方市场行情和设计方案或构想，采用指标法估算得到的工程造价。这个阶段的造价有较大的不确定性，但是可作为业主或政府主管部门控制造价的依据，对造价估算人员的业务素质及其对业主需求的理解和对地方造价行情的把握有很高的要求。投资估算要尽量全面考虑项目可能发生的情况、产生的费用，尽量做到投资估算准确，同时要进行合理的造价细分，以便用来指导后续工作和造价控制。初步设计和施工图设计是在图纸上对方案设计的落实，初步设计是指在方案设计基础上的进一步设计，但设计深度还未达到施工图的要求；施工图设计主要把设计人员的设计理念和设计结果表达在图纸上，作为工程施工中重要的依据，是设计和施工工作的桥梁。这个阶段控制工程造价的主要方法是推行限额设计和运用价值工程进行设计。限额设计是按标准的投资估算控制初步设计，按标准的初步设计总概算控制施工图设计，将上阶段审定的投资额作为下一设计阶段投资控制的重要依据，是控制工程造价的主要手段之一。在实际操作中按分配的投资限额进行设计，以控制工程量和优化材料设备选型为主要内容，改变设计与概预算相互脱节现象。通过对设计方案、设备选型、参数匹配、效益分析等方面进行优化设计，促进限额设计落到实处，树立设计人员的高度责任感。同时，在设计过程中通过合理运用价值工程对建筑产品进行功能分析，采用功能细化、去掉多余功能、对造价高的功能进行重点控制等方法，可以实现以较低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，最终降低工程造价，实现建设项目经济效益。设计变更是指设计单位依据建设单位、施工单位要求或设计单位发现设计错误时对原设计做出的调整，包括对原设计内容进行修改、完善、优化。设计变更应以图纸或设计变更通知单的形式发出。设计变更应尽量提前，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。为有效控制工程造价，必须加强设计变更管理，尤其需要慎重对待对影响工程造价较大的重大设计变更。首先设计单位要认真做好图纸的审查工作，尽量减少图纸中的错漏现象；第二设计单位要提高设计深度，完善设计图纸；第三要加强设计的前期准备工作，如勘察、钻探等；第四在设计过程中要充分考虑图纸的可施工性，采用BIM或平衡设计技术模拟施工；最后要尽可能采用标准设计，合理利用能源、资源、材料和设备，使设计阶段的施工图预算更为准确。在整个项目设计实施过程中，作为龙头的设计最主要的就是要提高自己的经济意识，明确自己的主体责任，将总承包人的主体角色和经济意识充分渗透到设计的各个阶段和方方面面，才能真正的发挥设计在总承包项目中的龙头和主导地位，获得预期的经济收益和社会效益。
2重点汇总
与常规的设计项目相比，EPC总承包项目的设计应重点注意以下几个方面。（1）提高初步设计的出图深度，及早明确项目基地的地质状况，改变建筑只出平面图、不出或少出立面图和剖面图，结构只出上部结构、基础和基坑围护滞后的情况，设备只出系统图或标准层的情况，图纸上构件尺寸标注要采用标准做法准确标注。（2）改变重视出图轻视说明的做法，在设计说明中要尽量明确关于材料设备的选型，采用的标准，做法工艺等内容，减少工程造价计算的不确定性，要区分不同项目、根据不同的地域特点，因地制宜地编写设计说明。（3）设计各专业的图纸要密切配合和互相检验，避免出现各专业间做法不一致或矛盾的地方，各个章节之间的设计说明也要前后一致，避免生搬硬套、前后矛盾，对于有二次装修的项目，一定要明确二次装修和普通装修的范围界定，避免今后盲目扩大二次精装修范围和不必要的少算和漏项。（4）对于专业分包工程，如单独的幕墙工程、景观市政工程、特殊工艺如体育工艺、医疗专项、厨房工艺、舞台设备工艺等，需要专业设计和分包单位及早介入，提前做好配合，减少后期施工的交叉重复和返工浪费等现象，对分包工程的造价控制心中有数。（5）在总承包项目中，设计管理过程和材料采购管理过程以及施工管理过程是有机交叉、互相协调、互相制约的一个综合管理过程。在设计的方案阶段以后就可以逐步开始采购计划编制、询价计划编制，询价方案和结果又可以反过来进一步影响初步设计和施工图设计，同时施工管理和设计管理之间也存在着设计优化、变更和可施工化建议等方面的互相反馈和影响。所以，必须不断提高设计管理的精细化水平，加强与采购管理和施工管理之间的良性互动。（6）在总承包项目实施过程中，要加强设计人员与造价人员、管理人员之间的互相渗透和有机融合，不能说设计纯粹做设计、管理纯粹搞管理，设计人员要经常下工地跑市场、熟悉施工工艺和程序，了解新材料新工艺设备，造价人员也要适当懂设计和技术，知道费用是怎么来的，知道哪里可以省钱，可以给设计人员提建议，管理人员要双管齐下，懂得进度、质量、安全管理等方面。加强实践、轮流到设计第一线、工程现场去工作和学习，可以极大的提高EPC项目的管理水平和盈利水平。
3结束语
对于设计单位来讲，EPC总承包模式既是巨大机遇、也面临着很多挑战，只有通过持续的学习、实践、改进，并转换固有的工作习惯，不断提高把控项目全局的能力，通过合理的设计、采购和施工管理，在保证达到合同约定标准前提下，提高成本管理水平，实现项目目标、获得预期的经济收益，在工程建设领域不断突破和长久发展。
参考文献
[1]李国敏.价值工程法在房地产项目产品决策中的应用[J].项目管理技术，2015（8）：34–36.
篇3
【关键词】电力；EPC；模式
正是由于总承包存在着巨大风险，所以总承包的模式建设非常重要。一个健康的模式并进行有效的管理，就能发挥优势，逐步建立核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
在工程总承包刚刚全面推广的情况下，工程总承包企业的竞争优势就是工程总承包企业与传统的建筑企业如设计、施工企业相比所具有的有利竞争态势，包括技术优势、管理优势、人力资源优势。过去，一直用市场规模和企业规模来衡量建筑企业的综合实力。而建筑企业的市场规模和企业自身规模，只能静态地反映企业目前的经营状况，并不能以此作为衡量企业在未来市场上的竞争将会处于优势或是劣势。与所有企业一样，决定工程总承包企业未发展方向的是企业目前所具有的竞争优势的大小，如技术优势、管理优势、人力资源优势、成本优势的大小。市场规模与企业规模是外在的因素，不应当成为企业内在的竞争优势。因此，经常可以看到许多国有施工企业，虽然具有相当的市场规模和企业规模，而经营效益却不如人意。
工程总承包企业的技术优势、管理优势和人力资源优势，共同构成企业的核心竞争力。工程承包企业成本优势是企业的技术优势、管理优势和人力资源优势共同发挥有效作用的结果。一个具有诸多竞争优势的工程总承包企业，能够保证在某个特定技术要求的建设项目中，其成本低于同类企业的平均水平。对企业成本优势是企业各项竞争优势共同发挥有效作用结果。这一观点的认识，其意义在于，它有助于纠正我国大多数工程承包企业将低成本作为竞争优势的错误认识。对于目前我国的工程承包企业，要形成企业竞争优势。应将重点放在企业的管理服务创新、技术创新和实施人力资源战略上，以此形成企业的核心竞争力。
1 建立工程总承包项目管理体系
为了使工程总承包项目管理的全过程有序、规范和有效，就必须建立一套覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的完善的系统方法――项目管理体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应覆盖产品实现过程中设计、采购、施工、试运行全过程和项目管理过程项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。在项目管理过程中，任何一个要素的不完善，都会直接影响到项目管理的质量和水平。因此，建设部建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中，把建立完善的项目管理体系作为工程总承包企业实施总承包的重要条件之一。目前，工业发达国家的工程公司都建立了本企业的项目管理体系，我国的建筑企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，改善管理效益。
2 建立项目管理体系的组织机构
在我国建筑市场逐步走向规范化、现代化的今天，工程总承包模式正逐渐被人们认识和接受，并在很多大型工程中得到应用。在工程总承包企业的建立运行和调整过程中，能否按照工程总承包自身固有的规律进行项目管理组织机构设计，是能否充分发挥出它的优势的一个重要环节。组织机构是为功能服务的，工程总承包与单一设计、施工功能有显著的区别。在工程总承包方式中统一指挥尤为重要。因为总承包商在内容上要对设计---采购---施工全面负责，在专业上要对结构---机电---装修全面负责。如果按内容或按专业分散独立指挥，则必然指挥不灵，信息不畅，失去了业主委托一家总协调人的意义。
在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理。工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。采用矩阵型的项目管理模式不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
3 推行责任工程师制度
责任制是项目组织中的核心问题。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。推行责任工程师制度，能够减少交叉，减少内部操作，加强外部操作和协调的能力。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任工程师制度是借鉴国际承包商的项目管理经验，并结合中国传统组织习惯确立的一种“武装到每个工程师”的组织模式。传统的做法是技术工程师专门负责技术协调，不管进度、生产工程师只问进度，不问成本，概预算人员又往往只算成本帐，不算进度帐和质量帐。责任工程师制度则打破了传统工程师岗位设置，由一个工程师（对于特大工程项目有时是一个工程师小组）对其所负责的分部、分项工程的进度、质量、成本负全责，包括从技术准备到施工组织，以及人流、物流、资金流的全过程监督等全部内容。他负责的分部或分项工程的具体内容根据工程情况和专业特点及工程师的个人管理能力来划分。有的是按专项或专业划分，比如土方责任工程师、硅结构责任工程师、空调责任工程师、电气责任工程师；有的是按区域划分，如某区域的装修责任工程师等。不难看出，责任工程师制度需要的人力资源在同等规模上较少，保证了组织的精干和责任到位内部交叉、内部操作较少，保证了组织的高效，而且，责任工程师制度加强了整个组织体系的对外操作能力，如对业主的协调、对设计的协调、对分包商供应商的管理等，从而也更适合工程总承包模式下的项目管理的需要。另外项目管理制度与责任工程师制度应互相补充，相辅相成。
4 推进信息化建设
信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级下层以报告的形式或其它形式向上级上层传递信息，同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。上级上层以指令的形式或其他形式向下级下层传递消息。信息沟通体系的优劣，以是否高效来衡量，即该体系能否做到从各个信息源经收集、整理、分析后能迅速传递到相应的执行点和或决策点。在信息技术高速发展的今天，工程总承包企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，管理效益大大改善。
篇4
【关键词】“EPC”工程管理模式；合同签订；团队组建；设计优化 采购管理；质量控制
前言
近年来,我国在大型工程项目管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法,争取与世界通行的管理模式接轨,但是与世界一流的工程公司相比,还存在着很大的差距。其中EPC(Engineering、Procurement、Construction) 工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流,是工程项目管理模式和设计的完美结合,是缩短工期、降低投资目的的典范。因此，站在历史的新起点上，中国石油等大型的集团企业逐步把“EPC”模式作为工程建设的主要模式，运用、实施“EPC”管理模式，必然对我国大型项目管理的发展起着推进作用。
1.“EPC”管理模式与复合型“EPC”管理模式
“EPC”工程总承包是由总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装等直至工程竣工移交的全套服务，即所谓的交钥匙工程，“EPC”模式可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位的投资成本控制在一定范围之内，减少了建设单位投资成本的风险。另一方面将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，提前控制成本的投入；充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设物资采购既合理又经济，使其工程建设项目达到“经济适用”。
2.“EPC”管理模式重点环节的探究
2.1签订“EPC”工程项目合同
建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。但“EPC”工程项目合同中风险发生了变化，工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险等多个方面，在合同条款中有相应的规定。而“EPC”工程项目合同中相应的规定了“EPC”工程总承包商除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。“EPC”工程总承包商承担了全部“设计风险”、“物资采购风险”和“施工风险”，“EPC”工程总承包商依照业主要求进行相应的设计，满足业主“交钥匙”后的各项功能需求，其中设计联络、设计变更等均包含在设计风险中，设计中所用物资的需求就引发了另一个风险“物资采购风险”。“物资采购风险”中“EPC”总承包商承担了因为物价上涨或汇率波动调整使其物资价格波动的风险，通常“EPC”工程合同价款数目为不可变量，这就意味着一般情况下，“EPC”工程承包商承担“经济风险”。“施工风险”是在施工过程中不断的被发现的，它具有不可预见性，这些不可预见的风险全由“EPC”工程总承包商承担。所以“EPC”工程总承包商所承担的合同风险大于业主方，在国际上“EPC”工程项目存在着巨大的盈利商机，但也不缺少“EPC”工程项目总承包的失败者，所以对于一个“EPC”工程项目的合同条款的签订应有足够的重视并把合同风险在“EPC”工程续可行性报告后进行着重分析，建立相应的合同风险预测，完善相应的合同交底制度，加强合同变更管理，把“EPC”工程项目把好“第一关”。
2.2 优化“EPC”工程设计环节
通常工程设计由所属工程设计院完成，然后通过实地测量、踏勘后进行设计，但是由于设计人员工作繁重，不熟悉施工规范，设计盲目追求“安全”，造成设计方案不经济，设计图纸遗漏，施工过程中产生大量变更，这样就无形中加大了不必要的投资，造成了浪费，也影响到工程质量和进度。因此，设计管理是工程项目总承包管理的一个重要组成，设计处于整个“EPC”总承包项目的核心地位，对项目的总成本影响较大，对于“EPC”工程投资规模大，工程设计的专业性、针对性强，管理难度大，设计深度还应该满足在施工过程中的相应的物资采购、施工周期的条件，不断完善设计人员的管理体系，这对设计人员要求高，设计人员既懂得设计又懂得施工，使设计与施工相结合，使施工有设计依据，设计满足施工条件。
2.3提高采购效率、加强采购管理制度
对于“EPC”工程管理中，物资采购是全过程中重要的组成部分，是建设工程的物质基础。采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，稍有差错就会影响工程的质量、进度。为了加强采购管理工作，组建高效的采购组织机构，对于“EPC”工程物资采购起着承上启下，在设计、施工部门之间扮演着协调的关键角色。采购工作应与设计工作有机结合，在工程项目管理中，对于采购和设计的接口，应在工程进度计划中统筹安排设计、采购，在进行设计工作的过程中与物资采购部门协调，提前开展采购工作，对设备、材料进行跟踪采购控制，从而有效地控制工程成本和工期。采购部门负责对设计文件中的采购部分予以响应和具体实施，两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。采购工作与施工工作的有效结合。采购和施工是发生项目成本的主要环节，采购部门应提前积极主动与施工单位相互协商，提前拟定采购物资的计划、进场时间等内容，施工部门也应积极配合物资部门工作，重点在反馈信息、验收入场物资等。做好对物资采购的催交工作。
3.结语
综上对“EPC”管理模式的探究，可知作为一个系统过程的项目管理技术，是一种科学的先进工具。在实践中逐步提高工程管理水平，实施过程中定期对管理过程、管理效果及管理行为进行总结并有效积累丰富的经验，找出实施中存在的问题，及时制定措施予以纠正和完善，注意学习和借鉴外国的先进经验和成果，使“EPC”工程项目管理技术得到有效的研究、开发、应用和推广。
篇5
关键词：EPC模式 进度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
二、EPC模式进度管理的特点
与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：
1、EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。
2、EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。
3、在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。
4、EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。
三、EPC模式进度管理的重要性
EPC进度管理，主要涉及设计、采购、施工三个方面。他们之间即相互影响，也紧密配合，整体进度管理的思路、方法或手段等，决定了总承包商经济效益、社会效益及政治效益的最大化程度。
进度管理的重要性，究其原因有以下几点：
（一）基于EPC总价合同，工期越短效益相对越高
工程项目进度在很大程度上直接影响着项目的经济效益，工程项目在预期的工期内完成是衡量项目成功的一个重要方面。如果项目实际进度落后于计划进度，项目的工期增长，不仅各项管理费用会随之大幅增加，而且也增大了项目的协调工作难度
（二）市场因素，提前完工提前投产，对承包商或建设单位均会产生意义深远的市场影响。
像大型炼化厂、LNG工厂的建设等，提前完工提前投产，不仅使各参建单位能获得巨大的经济利益，同时对抢占国内外市场具有战略意义。比如湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程，工程建设提前两个月完成、原料气进入到LNG产品产出仅用七天的时间，使EPC总承包商在LNG市场领域获得了前所未有的成绩，同时对抢占国外LNG市场奠定了坚实的基础。
（三）进度在影响参建士气的前提下，会带来系列负面影响
“一鼓作气，再而衰，三而竭”，这不仅是古战场上的真知灼见，同样也适用于现代建设的进度管理。基于各种原因而导致的设计、采购或施工的延期或延误，均会使参建人员产生心理松懈、警惕性降低等心理上的负面影响，从而为工程的投资、质量及安全管理埋下隐患。
四、EPC模式进度管理的组织
既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。
（一）进度管理的整体策划
无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。
（二）进度管理的决策及实施
为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。
进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。
（三）进度管理的检查、对比分析及计划调整
项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。
毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。
通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。
五、EPC进度管理需重点关注的几个环节
1、设计进度
作为工程进度的基础，其主要控制环节有：编制审查设计进度计划，重点关注时间节点安排；建设单位需及时提供基础资料；及时协调设计各专业之间的配合工作；及时提供基础与地基等初期图纸；严格控制设计变更。
2、采购进度
采购工作关系到施工能否按期开展，EPC必须保证物资供应进度：及时签订采购合同、拨付进度款；审批厂家大宗物资排产计划、监控计划执行情况；对关键、重要设备进行驻厂监造；出现进度偏差，积极协调生产厂家采取措施加快进度；协调物资的运输、储存及调拨。
3、施工进度
根据项目总体部署和合同工期要求，编制、实施目标计划：上报开工报告，组织工程开工；收集、整理、分析进度统计报表，掌握施工的实际情况；组织现场协调会，对影响工程进度的设计、采购、外协等重大问题进行及时协调；严控计划变更，制定有效的工期延误预防措施。
六、EPC工程进度改变的控制及处理
（一）施工网络计划的检查与调整
1、检查EPC分包商实际进度是否满足计划进度，如产生偏差应及时调整计划。
一是缩短网络计划关键线路的持续时间；二是改变网络计划中后续工作的逻辑关系，比如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业顺序。
2、检查在规定工期内资源利用是否均衡
按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时，可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。
3、资源受限而需要最短工期时的调整
当资源强度超过供应可能达到的条件时，须调整施工网络计划；当资源强度固定时，选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法进行调整；当资源强度可变时，可采用资源分配法进行调整。
4、网络计划时间、成本优化的调整
通常采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法，而目前应用较多的是渐进法。即筛选出优化方案后，与经济方案比较进行决策，如提前投产获得的经济效益大于或等于赶工工期追加的成本，则优化工期合理。
（二）工期延误及预防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延称为工期延误，EPC项目部应根据具体延误的事项，采取组织、技术、经济等有效措施，加快延误工期的赶工，尽量减少工期误期而带来的损失，同时制定切实有效的预防措施：
1、加快设计出图进度，确保现场急需的施工图纸到位
EPC模式具有边设计边施工的优点，所以总承包商应根据总体计划的安排，优先出具技术规格书、地基与基础等涉及现行采购或施工的前期图纸，从而为后续施工创造条件。
2、对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，提前选择有丰富施工经验的专业队伍，同时采用先进的施工方案，确保对工期能起到明显的促进作用。
3、大型炼化装置工程建设，需提前建造预制厂房。通过加大预制深度来缩短工序间歇时间、减少高空作业时间，避免停工、窝工等问题的发生。
4、固定场所的场站、储备库、炼化厂、LNG工厂等工程的建设，需提前规划好水、电、信、路等临时或永久设施的建设，本着方便施工、避免拆迁、减少返工的原则，为工程进度提供硬件保障。
5、采用先进施工机械，提高劳动生产率，加快施工进度。
6、培养一批技能高超的产业工人，使他们具备高素质的专业技能，从而为施工顺利进展提供保障。
7、做好各项协调工作，使设计、采购、施工合理衔接，防止出现配合上的矛盾。
七、结束语
总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。
参考文献
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EPC是国内比较流行的一种大型工程建设管理模式，本文结合本单位的实践和尝试，从业主管控工程造价角度出发，分析在项目开展过程中开展跟踪审计可能存在的问题，提出改进跟踪审计的方式和途径，从而为有效控制工程造价、维护业主利益奠定基础。
关键词：
EPC；工程；跟踪审计
近年来，国内以EPC总承包模式管理的大型基本建设项目逐步增多，中航工业试飞院也在2014年迎来了EPC模式下的第一个建设项目，工程建设管理工作模式上有了新的尝试，为进一步丰富中航工业试飞院基本建设管理实践，提高大型项目基本建设管理水平积累了经验，同时也在EPC模式下实现了工程审计工作的创新管理，开阔了审计工作人员的视野，提升他们的工作能力，同时也拓展了审计工作领域，EPC工程总承包模式对发挥工程总承包方工程建设专业化管理优势、节约业主管理资源、有效实施集约化管理、合理控制工程造价起到了积极作用。但与传统的工程管理模式相比，EPC模式下业主开展工程审计，特别是跟踪审计面临诸多的难点和障碍。本文从业主控制工程造价视角出发，针对项目实施过程中跟踪审计工作的难点进行深入分析，有针对性地提出解决问题的建议，以求有效控制审计风险，最大限度维护业主的利益。
一、EPC总承包的概念和特点
（一）EPC工程总承包模式的概念EPC是指“Engineering（设计）、Procurement（采购）和construction（建设）”三者一体化的工程总承包管理模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的工程设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体顶层策划及整个建设工程实施组织管理的计划工作；Procurement也不仅仅是一般意义上的建筑材料采购，而更多的是指专业设备和材料的选型与采购；construction是指施工总承包的具体建设过程。三者合而为一体现了一个整体的系统管理工程。
（二）EPC工程总承包模式的本质在标准的EPC模式中，业主与工程总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工工作全部委托给工程总承包商，由总承包商组织具体实施，业主只提出需求，负责整体的、原则的、目标的宏观管理和监督。其目的主要是克服传统模式下由于业主专业能力不足带来的设计、采购、施工、建成后试运行等环节相互脱节带来的弊端，实现从勘察设计到采购施工一体化工作有机结合，并由总承包方整合专业资源，组织整体统筹安排，优化设计方案，有效地对建设质量、成本、进度和安全进行系统综合控制，提高建设工程项目的整体管理水平，保证工期，控制投资，确保质量，从而最大限度地达到业主所期望的项目投资目标。
（三）EPC模式的特点1.项目整体经济性高EPC总承包模式基本出发点在于促成设计、施工和管理的全程有机结合，以充分发挥设计和施工的协同优势，提高项目的集成管理，便于工程进度控制和投资控制，从而提高项目的整体经济性。2.业主管理职能单一化EPC总承包商负责项目的全部设计、采购和施工，提供全部完全装备好的设施，直至做好试运行准备，即达到“交钥匙”的状态，承担全部设计和实施工程的责任；业主只需明确自身需求，在工程实施过程中的管理和监督相对宏观，极大地减少了本身项目建设管理的工作量。3.业力受到一定的限制EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色职权发生变换，总承包商处于主动地位，也具有较大的主动权，业主的权利被限定在合同约定的范围内。4.管理重心实现转移在项目实施过程中，EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。总承包商依据总承包合同对设计、施工和采购全权负责，处于项目建设管理的核心地位，指挥和协调各分包商各负其责，完成各自的工作任务。同时，该模式还要求总承包商具有很高的承包管理能力、全面的专业技术能力和较高的风险管理水平。
二、EPC模式下业主跟踪审计工作的必要性
在EPC模式下，由于内外部各种主观和客观的原因，业主仍然存在工程造价失控的风险，在加强甲方工程管理的基础上，审计部门积极开展工程跟踪审计，可有效发挥控制工程造价的作用。一方面，对甲方管理部门的工作实施有效审计监督，堵塞管理漏洞，提升管理绩效；另一方面，对总承包方开展全过程跟踪审计，从项目概算审核、招投标、关键材料设备采购、工程签证变更以及最终的结算审计等各个环节开展审计，可以有效控制造价结算风险，确保投资可控。
三、EPC模式下业主跟踪审计工作的实践
综合实验厂房是中航工业试飞院采用EPC模式建设的第一个大型建设项目，该项目是从2013年初开始启动的，单项总投资概算额上亿元，超过中航工业试飞院单项工程历史最高水平，同时由于后续科研任务的需要，该工程涉及的专业技术门类和新技术应用范围之寛也前所未遇。如何在规定的时间内，在限定的概算投资额度内，优质高效完成预定的建设任务，按期实现工程的顺利交付，达到或超越初步设计要求的各项技术指标,满足后续科研任务的需要，对于我们的建设主管部门来说是一个巨大的挑战。
（一）项目管理背景F综合实验厂房的空间跨度是中航工业试飞院前所未有的，有三点困难。第一，在这个跨度下，如何保证厂房顶部网架的安全性和经济性？确保新技术和新设备的正确应用是挑战之一；第二，由于后续科研任务的需要，该实验厂房的建设周期仅仅12个月，在年初整个项目还是白纸一张，一切都还处在筹划与论证阶段，整体施工设计没有着落，建设概算没有确定，资金来源没有确定，时间紧任务重，综合协调管理难度大；第三，具备相应实力的潜在供应商和合作方没有确定，如何尽快确定候选合作方难度极大。
（二）项目实施决策面对存在的众多现实难题，项目投资管理部门与基本建设管理部门进行了深入沟通，立足于保证后续型号任务顺利完成，满足建设周期、技术控制、综合管理和造价控制等各方面的现实需要，从实际出发，形成了F综合实验厂房的EPC建设方案，提交院长办公会决策，经过决策层的全面审议，原则同意采取EPC的模式进行F综合实验厂房的建设，同时要求控制关键环节的风险，确保资金预算、技术领先、质量可靠和时间节点的全面有效控制。
（三）项目建设的跟踪审计为确保该工程的造价在预算内有效控制，审计部门全程参与了项目的管理过程，对项目实施的关键环节进行了事前或事中的跟踪审计，实现了积极的尝试和实践，积累了一定的审计经验。具体包括以下几方面。1.对标底进行审计工程施工招标标底主要用于评标时分析投标价格的合理性、平衡性和偏离程度，分析各投标报价的差异情况，作为防止投标人恶意投标的参考性依据。因此，对甲方按照批复概算编制的标底进行审计非常必要。2.对关键设备、材料进行技术和经济的抽查在施工过程中，相关人员应非常关注厂房的核心组件——网架的主材选择。在检查中发现，承包方为了节约成本，擅自将无缝管改为焊管，对于工作人员提出的质疑，承包方承诺全部改正，保证了工程的技术先进性和安全可靠性，也及时消除了潜在的审计风险。3.关注承包方提出的大额签证的真实性对于承包方提出由于不可预见的因素造成的基坑土方挖掘超量的签证，工作人员及时查验现场，核对招标文件与合同的有关条款，及时确认，保证结算的真实性和客观性。4.选择可靠的造价咨询机构开展工程结算审计根据政府部门投资管理的要求，结合实际情况，经过筛选和比较，选定具备甲级资质的中介机构负责开展工程结算审计，并在审计过程中积极与甲方和承包方沟通，剔除不合理的结算内容，圆满完成了结算审计工作。
四、EPC模式下业主跟踪审计工作的难点
基于总承包合同甲乙方的职责和权力划分，在EPC模式下，业主对工程造价的过程掌控相比传统工程管理模式权利大幅降低，开展跟踪审计工作也存在一定的难度，主要体现在以下几个方面。1.跟踪审计介入存在制度障碍审计阻力主要来自工程总承包商的乙方，作为合同关系的双方，业主和承包方法律地位平等，合同框架之下的权利义务对等，且目前我国有关法律并未明确赋予业主开展工程跟踪审计的相应权利，乙方出于自身利益考虑，也不希望以业主为主导的工程跟踪审计全程介入。2.跟踪审计定位不准由于总承包模式下的工程分包商、供应商等参与方众多，管理链条长，管理层级多，管理关系复杂，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出现审计机构与工程监理等单位职责重叠或出现空白，造成管理越位或缺位。3.跟踪审计自身风险较大跟踪审计特点在于全过程跟踪的持续性，审计机构在对工程造价控制和项目管理进行持续监督与鉴证过程中，可能发生程序不当、依据不足、审查不严、结论不准及丧失职业操守等风险，导致审计失效或结算纠纷等风险出现。4.审计要求难以落实在工程总承包模式下，由于项目业主方一般不与总承包商下层的施工单位产生直接合同关系，跟踪审计向下层施工单位延伸受到较大限制，下层施工单位对审计机构协助配合的意愿有限，甚至可能出现刻意妨碍审计工作的现象；同时，在工程价款结算活动中，审计结论直接关系到乙方群体的经济利益，容易发生矛盾或法律纠纷，这也是审计要求难以落实的重要影响因素。5.审计剩余风险难以彻底消除在工程结算中，时常出现总承包商和施工单位采取隐蔽方式虚报冒算等情况，即使审计机构尽职尽责，仍有可能未完全发现存在的所有问题；同时，由于多数EPC建设项目是大型建设项目，绝大多数来源于财政的投资，投资的政府机关会在项目建设结束后开展财务验收审计，对在验收审计环节发现的重大工程价款结算差异不予认可，但由于此时项目业主与总承包商之间已基本完成结算款项清算和资金支付，工程价款的追索十分困难，审计风险无法彻底消除。
五、严格控制项目业主的造价成本
业主在项目实施过程中的造价控制管理非常关键，是关系项目能否实现预算控制目标的重要环节，也是工程跟踪审计有效实施的工作基础和关注重点。总体来说包括以下几个方面。1.全面优化项目实施方案实施方案是否先进、合理，不仅直接关系到施工质量和工程应用效果，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。在工程实施过程中，应要求总承包商提前提供每个阶段的施工设计和工作方案，组织内外部专家对关键环节的施工设计和施工方案进行技术、经济等要素的评审，努力优化施工方案，挖掘工程施工的潜力，避免走弯路，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。2.加强工程主要设备材料的监督管理业主对工程的主要材料和核心部件要加强控制，坚持参与工程主要材料的采购管理，严格保证主要材料的质量标准和价格核定。在确保满足工程对主要材料的功能、性能需求的基础上，尽可能采购低价材料来代替高价材料。3.优化现场管理现场管理是建设项目管理工作中最重要的组成部分。现场管理的优化水平代表了项目管理的整体水平，业主、监理和承包方对此有共同的责任。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，从根本上提高施工现场的生产工作效率和管理效益，从而建立一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本提高效率的目的。
六、解决跟踪审计困难的途径
针对存在的困难，业主应以风险为导向，系统梳理EPC管理流程，强化关键环节的风险管理，完善内部控制。审计机构应根据管理需要，及时开展审计工作，解决存在的困难和问题。1.尽早设定审计工作机制，适时启动跟踪审计项目业主应提前谋划，与总承包商就跟踪审计介入的时间、环节、形式进行有效约定，及早确定跟踪审计的策划方案，根据工程进度排出时间表，划定主要的审计时间节点，为正式开展工程跟踪审计做好准备。工程跟踪审计介入的第一时机，宜选择在项目可行性研究报告获批后、工程总承包单位招标前，可就业主项目前期开展的立项、可行性研究、勘察设计和搬迁等工作实施同步审查，有效利用审计资源夯实审计基础。2.准确定位审计职责，发挥价值创造功能跟踪审计的主要职能是监督和咨询服务，审计的广度和深度要通过完善程序和合同条款予以明确界定。在保证审计独立性不被破坏的前提下，要积极创造价值，提供增值性的管理建议和咨询服务。对项目建设管理环节实施审计时，应合理整合审计资源，将审计关口前移，抓住影响项目建设的关键环节，深入一线，积极拓展和延伸审计范围，突出管理效益和效率，提出建设性的意见和建议，充分发挥审计的价值创造功能，坚守自身角色定位，做到到位不越位、参与不干预、建议不决策。3.借助社会审计中介力量，把好机构选择关选择实力雄厚的社会审计机构作为跟踪审计力量的重要补充，既能发挥社会审计机构的专业优势，又能保证和提高审计的独立性和公正性，从而使委托单位与被审计单位处于相对平等的地位，为跟踪审计创造有利条件。把好社会审计机构的选择关：一要深入分析总承包建设模式的特点，结合管控模式、建设目标、上级单位和管理层要求，提出明确的审计服务需求；二要充分了解审计中介机构的审计服务能力，实施摸底调查，深入了解其资质等级、服务业绩、信用状况及专业人员素质等；三要充分挖掘审计中介机构的服务潜力，要求结合需求，提出具体实施方案和合理的专业人员配置，保证充分优质的服务。4.强化跟踪审计的合同约束，降低风险敞口第一，明确甲乙双方对开展跟踪审计工作的责任义务、审计范围和审计程序；第二，明确跟踪审计过程沟通和出现争议的解决方式；第三，审计时超过正常比例的工程结算，要送审单位进行适当处罚或使其承担部分审计费用，降低虚报风险。5.加强工程签证、设计变更管理现场签证和设计变更是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证和设计变更管理的随意性，引起工程成本失控。严格现场签证管理，必须要求甲乙方相互配合，不仅做到“随做随签”，还应做到严格落实“五方签证”制度，即所有的现场签证必须经施工单位项目经理、监理工程师、设计单位代表、业主管理代表和审计机构五方共同签字审批。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符，并严格执行约定的程序要求。6.与内部专业部门及监理单位充分合作跟踪审计作为一种管理手段，不应弱化法律事务、工程管理等专业部门和监理公司等单位的相关管理职责。第一，设置规范完善的审核流程，将监理单位、专业部门纳入审核环节，层层审查；第二，跟踪审计应遵循公正客观的原则，排除干扰，独立发表审计意见，发挥自身的监督作用；第三，决策机构要发挥主导作用，广泛听取监理、专业部门、审计机构建议，形成甲方的一致意见；第四，通过召开审计专题会或协调会，向总承包单位反馈审计意见，平等沟通，统筹协调，化解分歧和纠纷；第五，对事中跟踪审计意见的整改落实情况开展验证和后评估，形成闭环，保证审计成果得到有效运用。
七、结语
现阶段，随着工程总承包模式的广泛运用，业主加强项目管理的需求也日渐强化，从维护业主利益出发，工程跟踪审计的必要性在逐步增强，业主的内部审计机构应综合社会审计力量探索开展工程的跟踪审计工作，在总包合同中赋予其适当的审计权限，明确审计内容，规范其审计程序和质量要求，提高审计效能，切实发挥审计工作控制风险和增值服务的作用。
参考文献：
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
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［关键词］EPC总承包模式；施工技术管理；技术交底
1项目概述
金沙江大酒店装修工程位于上海市普陀区怒江路257号，主体为二栋建于80年代的钢结构建筑，其中一栋主楼为高层酒店，另一栋辅楼为多层辅助用房。酒店主楼地上十二层，均为酒店功能，地下二层（其中地下一层为设备层，地下二层为酒店辅助用房），主楼高度为42.05米，建筑面积约21500平方米。辅楼地上三层，高度为12.75米，建筑面积约3500平方米，项目总建筑面积24116平方米。施工自2017年5月3日开始，总工期142天，由于业主要求配合二期施工，项目实际竣工日期延期至2018年3月。“金沙江大酒店装修工程”为设计施工一体化项目，由上海金沙江大酒店有限公司负责建设；维也纳酒店集团作为使用方，负责项目二期工程的精装修设计与施工；上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司承担本项目的设计施工一体化总承包任务。现结合本工程具体实践，分析EPC总承包模式下的施工技术管理并进行总结，希望对类似项目起到一定的借鉴作用。
2EPC总承包模式下酒店装修工程的管理特点分析
一般来说，星级酒店具客房、会议和餐饮等功能，功能集成性明显，外观大气，内部装修高档。在开展装修工程时，除了要保证酒店的功能高效实现外，还必须要达到外观要求。具体实践中，必须要严格遵循施工工艺，开展装修作业。装修施工具有以下特点：（1）工种多。从酒店装修工程实际来说，涉及到土建和给排水以及暖通等多个专业，施工技术组织的难度较大。各个专业的施工相互影响，比如各个工种的放样和施工以及检查等，对大理石的干挂以及地面铺砌等工作，有着很大的影响，为保证施工技术的应用质量和效果，必须要制定完善的防护措施以及计划。（2）吊顶要求高。通常来说，星级酒店的吊顶，不仅面积大，而且造型比较复杂，隐蔽工程的验收是施工技术应用管理重点。从工程验收的角度来说，吊顶内部的水电以及消防等为主要内容，验收内容和环节较多，影响着工程流水作业。（3）石材使用量大，技术难度高。从地面铺装和墙面装饰等工作来说，石材的使用量很大，施工技术难度比较高；而且在具体实践中，更是增加了施工技术管理的难度[1]。
3EPC总承包模式下酒店装修工程的施工技术管理策略
3.1做好施工图纸会审
EPC总承包模式下，酒店装修工程施工技术管理工作的开展，要从多个方面入手，做好严格的把控。在施工作业前，要做好施工图纸会审工作。组织工程技术人员对制定的图纸开展会审，同时组织相关专业人员，进行管线平衡协调会，对涉及到的交叉作业内容，比如消防和空调等，要做好相应的处理。会审工程图纸时，要做好以下要点的把控：（1）制定的设计图，其要和现场尺寸和空间相符；（2）检查设计图样，看其是否和平面图以及立面图矛盾；（3）检查装修图以及机电消防空调等图纸，看是否符合要求等。完成图纸会审后，进行技术交底，组织施工人员进场作业。加强与设计互动，除了做好设计交底和图纸会审外，在施工过程中设计人员现场指导及参与验收，通过全过程设计和施工的有效互动，最大程度上保证施工技术方案的有效落实。
3.2做好施工技术人员的培训
从酒店装修工程的施工技术管理角度来说，为保证施工技术的应用效果和质量，要做好人员因素的把控。在具体实践中，结合工程施工使用的新技术和新工艺等，组织技术人员进行技术培训，提高其施工技术的操作水平，使其能够做好技术要点和质量的把控，保证装修工程的质量和效果。除此之外，要做好人员的安全教育和质量把控意识的培养，使其能够规范作业，进而做好技术应用质量的把控[2]。在施工技术管理工作中，现场的管理人员必须要做好相应的技术准备工作。实施管理工作前，要熟悉和了解施工图纸，明确合同的具体要求，优化各道工序和分项工程的特点和相关按要求，做好各项工作。对参与管理的人员，也需要做好相应的培训，使其能够胜任技术管理工作，做好各项检查工作，保证各项工作高效开展。
3.3做好施工前准备工作
施工技术管理工作的目标实现，要做好全面的把控，尤其是要做好施工前准备工作。在具体实践中采取以下措施：（1）测量放线。开展测量放线，对施工图纸以及技术交底进行复核以及检验，进而增强专业的协调能力，做好施工前的质量把控。（2）样品制作。为保证施工的标准化目标，开展施工作业前要进行样品制作，为后续施工作业的开展提供指导，保证后续工作开展的质量。需要注意的是，进行样品制作时，必须要按照设计要求进行，保证制作的意义。
3.4做好施工技术要点的把控
酒店装修工程中，应用的施工技术类型较多。为保证技术的应用效果，必须要督促相关人员做好技术要点的把控。以墙面乳胶漆工程为例，施工工艺如下：（1）使用红外线仪器，开展墙面轴线的测量放样操作。（2）对原来的墙面基层进行检查，看抹灰层表面是否存在质量问题，比如起砂和开裂等。（3）对墙面存在的质量问题，采取清扫和重新抹灰等处理措施，做好施工前的准备。（4）在表面涂刷封闭底漆，使用石膏找平，外部贴上高仿布，批三遍腻子；完成后喷涂底乳胶漆和面乳胶漆。在施工作业中，要强化质量管控。重点控制内容如下：（1）基层处理效果；（2）各道工序的质量情况；（3）开展石膏板抹灰作业前，对墙面的暗管进行检查，看是否达到标准；检查石膏面层的施工质量；（4）检查材料配比；贴布是否产生空鼓情况等。各项工序通过验收后，采取照片或者影像等方式记录[3]。
3.5精心选材，严格施工工艺
一般来说，星级酒店使用的多为高档材料，在保证效果和质量的同时，还需要做好经济性的把控。EPC总承包模式下，承包方对材料采购和质量等负责，因此必须要从材料的质量、价格以及效果等方面，做好严格的把控，加强材料的质量和经济性控制。在施工作业的过程中，督促施工人员严格按照施工标准以及验收要求，开展施工作业，保证工艺流程的规范化，避免发生质量问题。合理使用材料，保证装修的观感质量以及效果。从施工技术管理实际来说，材料和工艺直接影响着生产的质量，因此管理人员要高度重视，做好严格的把控。在具体实践中采取以下措施：（1）做好事前检查和准备工作。管理人员要按照管理制度和规范要求，做好事前质量把控，结合使用的材料实际情况，开展质量检测工作，做好质量的把控。（2）做好施工标准化的把控。在工程施工作业中，要做好严格的把控。严格按照生产标准，做好相应的检查，加大对施工人员的监督把控，对重要工序采取旁站的方式或者其他方法，做好监督把控。
3.6做好协调配合工作
从EPC总承包模式下的施工技术管理角度来说，若想要实现对技术问题的有效把控，必须要注重设计阶段的把控。在设计阶段借助现代化技术手段，比如三维模拟技术等，做好施工专业碰撞检测分析和施工模拟检测等工作，及时发现问题，做好设计阶段的问题优化，完善施工方案，保证设计的质量，为后续的施工技术应用提供保障。在施工技术的应用环节，要加强和设计人员的沟通，明确设计意图，掌握设计要点和实施方式，进而保证工程施工作业的质量。结合现场施工作业的实际情况，组织各个专业有序施工。施工管理工作人员，要做好协调工作，保证各个工种和工序能够协调作业。及时发现施工技术应用质量问题，采取具体的处理措施。做好质量检查分析以及成品保护，保证装修的质量和效果。这需要施工管理人员深度到施工现场，做好各项检查工作，及时发现问题，采取有效的处理措施，保证项目的效益。
3.7制定完善的施工技术管理制度
在EPC总承包模式下的施工技术管理实践中，若想保证技术技术的应用质量和效果，必须要制定完善的施工技术管理制度，明确划分施工技术管理的职责和内容，保证各项管理工作能够有专人负责。在施工作业的期间，严格按照技术管理制度要求，深度到施工现场，做好各项工序开展质量和效率的检查，及时发现问题，采取有效的优化措施，保证技术应用的效果。需要注意的是，构建施工技术管理制度时，要结合施工技术的使用情况和要求，分析施工技术应用重难点，关注极易发生技术问题的环节，从技术管理的角度提出具体的要求和措施，为技术管理工作的开展提供具体的要求和方法，使得此项工作能够高效开展。严格按照施工技术管理制度，做好材料以及工艺的控制。
4结束语
综上所述，EPC总承包模式下酒店装修工程的施工技术管理工作，若想高效落实，必须要做好施工全过程的质量管控工作。在具体实践中，采取系列把控措施，加大对施工技术人员和材料等的把控，减少质量问题的发生。通过采取全过程质量把控的方式，规范施工技术的操作，做好技术影响因素的严格把控，以免质量问题的发生，保障工程的施工效益。
参考文献
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BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)的简称。建筑信息模型集成了所有的几何模型信息、功能要求及构件性能，利用一个单独的建筑模型涵盖建筑项目全寿命周期内的所有信息，包括过程信息，如施工进度、建造过程、维护管理过程等。
从上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位数字模型为基础，在统一的标准下集成工程项目全寿命周期内的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑对象的思想，以基本的建筑构件作为基本单元来添加各种属性信息，同时定义构件之间的拓扑关系。这种基于组件的信息组织方式，结构严谨，便于实施。以此作为信息管理的重要工具，工作效率能够大幅度提高。
2 BIM我国应用的现状以及存在问题
2.1 建筑行业内部对BIM的认识定位模糊
我国缺乏关于BIM的标准规范，各公司对BIM的理解存在分歧，制约了BIM在我国的开发应用。我国的建筑企业没有充分意识到BIM应用的战略意义，缺乏长远的系统的规划。没能充分利用BIM建立本企业与其他企业之间差异，以此来把握战略机会。对BIM应用的特点不够充分，包括：BIM应用的广度、难度以及协同作业等。对时间成本的核算不准确，BIM需要的是跨专业知识的整合以及项目经验的积累，从利用BIM建模到在行业内部形成生产力是一个系统工程。
2.2 已完工程项目信息丢失严重
BIM的推行中遇到的各种难题缺乏有效的应对措施，过去的建设工程施工过程中信息管理不到位，大量信息数据的流失为我国今天BIM的实施形成很大的障碍。企业在应用BIM时，由于缺乏周围已完工程的信息资料，导致BIM应用的难度大大提升。如果坚持应用BIM，必须要获得现场已完工程的详细的信息资料，而重新获得这些资料的时间、经济成本显然是巨大的，这会让很多企业放弃使用BIM。
2.3 我国建筑企业应用BIM的外部环境不成熟
国家有关法律相对滞后;土地财政下各级政府和有关部门专注土地财政的收入，注重形象工程和个人业绩，而对见效相对缓慢的建筑企业信息化管理促进缺乏足够重视;在资金、技术、通讯基础设施建设等方面投入缺乏长远规划;建筑企业的信息化主要还是以单机操作为主，没有在现代的建筑企业内部形成网络;我国缺乏自主研发的BIM软件，与发达国家相比在软件的开发上远远落后。
2.4 工程项目管理水平较低
严重缺乏专业的全过程项目管理公司和缺乏复合型的项目管理人才。
工程管理工作的管理方式乃至管理理念都处于一种粗放落后的状态。主要的管理模式多数还是传统的设计-招标-建设模式(DBB模式)，这种模式不适合BIM推广。因此，传统的粗放的管理模式显然与BIM高效、绿色、环保的理念相矛盾。
3 EPC总承包模式下推广BIM的优势
3.1 设计方
设计师可以使规模大、时间紧、设计内容复杂的工作变得容易，利用BIM模型的各种功能可以对各个阶段的设计方案进行各种性能分析、模拟和优化(如日照、风环境、热工、景观可视度、噪音、能耗、应急处理、造价等)，确定建筑物的最佳性能，使项目总体的设计水准有根本性的提高。
3.2 施工方
上市施工企业公开的资料显示上海建工、中国建筑2010年前三个季度的利润率分别为1.35%和4.9%，在同一时间内房地产开发商万科前三个季度的利润率为22.38%，设计机构东华科技为12.12%。实际情况是在上述数字背后普遍存在这样的趋势：为了争取市场的支持，施工企业的尽可能把财务报表的利润率做高，而开发商和设计单位为了实现良性发展却尽可能把利润率做低。也就是说，施工单位的实际利润很可能比公布的数字还要低，而房地产商和设计单位的实际利润率很可能比公开的数字还要高。
在设计方的支持下施工方可以从根本上降低施工成本、缩短工期、提高质量，而设计施工阶段完整的建筑信息可以全部保留为业主的在建筑的运营维护打下坚实基础，从根本上改变了传统信息管理所带来的信息丢失严重的状况。
3.3 EPC模式下的设计方与施工方
在EPC总承包模式下设计方与施工方作为一个联合体，设计方通过BIM的应用从根本上提高了建筑物的性能，提高了生产管理效率，它可以通过降低施工成本提高施工阶段的利润率从施工阶段获得设计费以外的收入;施工方则通过可以在设计方的支持下从根本上降低施工成本使施工阶段的利润率提高。也就是说，在EPC模式下设计和施工作为一个整体可以实现互利共赢，利益的推动可以为BIM的推广应用提供强大的动力。这种模式也适合我国当前建筑工程项目发展的整体要求。
4 在EPC总承包模式下加快BIM推广的相关建议
4.1 设计单位企业改革
由于我国设计院实力强大，设计院实现信息化是建筑企业谋求发展、增强竞争力、开拓市场的核心。设计院自身应深刻地认识到建筑信息模型在未来建筑项目建设各个阶段中的作用日益显现。管理者应该充分地认识到真正的让BIM成为生产力是一个长期的系统工程，信息化要求企业在团队结构，协作模式及业务服务的内容方面不断改进。与此同时，设计院信息化建设要依据自身实力，按现阶段并不是所有的设计院都具备应用BIM的能力，不同规模的设计院应制定并实施有效的信息化发展战略：
(1)内部整合资源、准确定位。管理者应当从文化体制、管理模式、经营战略等方面，对企业进行全面的认识并实现准确定位，以BIM为核心的信息化传略应该以此为基础，才能BIM能够为企业未来发展提供核心竞争力。
(2)制定BIM推广使用的总目标及阶段目标。建筑信息模型的推广使用是一个动态、长期的过程，因此，设计单位在战略的实施过程中要首先具备一个总目标。同时，结合管理流程、技术特点来划分BIM推广使用的阶段性目标。总目标应该包括：以BIM为核心加强设计院不同部门的沟通;提高服务质量;改革管理模式，提高生产效率等。阶段性目标包括：加大以BIM为核心的信息化投入，建立以BIM为核心的网络设备，如计算机硬件设施;数据库、网络、信息应用等软件系统等等;在网络化的基础上，实现企业内部、外部对建筑信息的共享，调整企业管理手段与组织结构模式，使之与信息化系统相适应。
(3)增强企业的忧患意识。虽然在短期由于我国建筑行业的规模急剧增长，建筑企业的业务量很大，但是从长远来看，当我们建筑数量趋于饱和时，业务量萎缩。优秀的设计单位应该意识到要靠提高自身的实力来获取更多的业务，来维持企业的长足发展。
4.2 成立专门的总包部门
设计院组建一批有经验丰富、实力雄厚的专门从事项目管理的部门。只有这种熟练地掌握管理方法、管理技术、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的实施与先进的管理模式相融合。具备相关资质、有丰富的项目管理经验，能够在EPC模式下应用BIM最大限度地提升建筑产品的价值。我国有许多优秀的设计院可以组织成立这种专业的工程总承包部门，由于设计院自身具备专业技术、工程经验和先进的管理理念，从而为BIM在建设项目的全生命周期中充分发挥其价值打下扎实的基础，在这种企业率先实施BIM在资金和技术方面能够得到充分的保障，同时优秀的管理团队能够调整管理模式使其与BIM推广应用过程相匹配。在建筑全生命周期任何阶段都可以承包建设业务。
4.3 专业人才培养
复合型专业人才的培养。加强推进项目管理人才的培养和资质认证制度的完善。在我国加快推进项目管理专业资质认证考试和资质证书等相关制度。倡导政府部门和各公司录用有资质的项目管理人员;各高校应该加强交叉学科的建设，设立适应社会发展的新学科，有针对性的培养专业化高素质的复合型人才，为未来专业BIM团队的组建直接输送人才。在学术方面，加强开展工程管理相关学科的学术交流和研究，借鉴发达国家在工程项目管理方面的先进理念。
5 结束语
BIM作为IT技术运用于建设领域所生成的最新成果以及EPC总承包模式在国际市场的广泛应用，对我国建筑企业进军国际市场带来了前所未有的推动力。本文主要对基于BIM的在我国的应用现状和所遇到的主要问题进行深入探讨，提出在EPC总承包模式下加快BIM的推广应用，在这种承包模式对BIM技术扩散的推动作用，可以充分利用市场机制自发的带动BIM技术的发展，标准体制的自我完善。实现BIM在整个建筑行业和建筑全寿命周期的普及应用。
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关键词：EPC总承包模式；造价管理；设计阶段；合同；预算
中图分类号： TU723.3文献标识码：A
一、EPC总承包模式概述
EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的缩写，意思是设计、采购和施工，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包模式有如下特点：
（一）强调总承包商的核心地位
EPC总承包模式要求承包商具有较强的造价控制能力和风险管理水平，对勘察、设计、采购、施工甚至安装等工作全权负责。这就决定了总承包商在建设工程的整个项目实施过程中处于核心地位。
（二）明确风险承担主体
EPC总承包模式下总承包商处于主动经营的位置，不仅能充分发挥自身的综合能力，为企业带来了机遇，同时也扩大了承包商的风险承担范围。EPC总承包模式大多采用总价合同的形式，如果前期策划阶段和设计阶段不够完善，就会增加后期施工阶段工程变更、价格超出限额等带来的风险。在建设工程整个实施过程中总承包商始终是风险的主体。
（三）强调项目整体经济效益
EPC总承包模式是以加强设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，克服各阶段相互脱节为基本出发点的。为了有效实现建设项目的进度、成本和质量控制，要求总承包商应充分发挥自身的设计、施工和采购等方面的优势，促进各阶段尽早结合，加快项目的集成化管理，以项目的整体经济效益为核心。
二、EPC总承包模式下的造价控制要点
（一）项目前期策划阶段
本阶段重点是控制投资估算数额，投资估算是建设前期工作的关键环节。决策阶段的投资估算对工程造价影响程度最高，达到80% ~90%。合理确定建设标准水平、选择合适的建设地点、评选先进的施工工艺、选用先进施工设备，直接关系到整个项目工程造价的高低。此外，编制的投资估算可以作为设计阶段的控制限额，从而对设计阶段的初步设计概算起到控制作用，同时还可为承包商向银行贷款和筹措资金提供充足的依据。
（二）项目设计阶段
在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。
1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选
设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
2、采用限额设计
根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC 承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
3、运用价值工程优化设计
要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。
4、配备限额设计奖惩制度
采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
（三）项目施工阶段
1、合同方面
以 EPC 合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求 EPC 总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
2、技术方面
根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC 总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借 EPC 总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。
3、质量和安全方面
这是建设单位以及 EPC 总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、材料方面
材料采购要遵循“价廉物美”的原则，按照程序对材料造价进行控制与管理。材料（含构件）造价在工程中占的比例较大，是造价管理与控制的主要方面。建设单位也应参与对进场材料的审核与预验收。
5、机械管理方面
科学、合理地选用机械是机械管理的原则。充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
6、验工计价和支付签证管理方面
（1）完善验工计价管理办法，严格执行验工程序。造价工程师应经常深入施工现场，及时与监理、分包方及施工人员进行沟通，收集工程的有关资料，掌握现场施工动态。
（2）作为总承包方，对分包方的验工应考虑具备独立于监理签证的手段，以保证工程成本支出的有效控制。
（3）及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算提供依据。
（四）项目竣工阶段
主要是工程计量审核签证，重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据，独立平行测算为基础，工程质量为保证，计量核实为手段”的原则进行工程量审核。
一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法，并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。
二是经常深入施工现场，了解和掌握工程进度和质量执行情况，并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。
三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。
三、EPC总承包模式下的造价管理体系建立
在 EPC 总承包模式下，构建科学合理的造价控制管理体系尤为重要。
（一）较高水平的专业技术部门
较高水平的专业技术部门是造价控制管理的基础。如果没有一批较为全面的专业技术人员作支撑，准确报价就无从谈起，项目实施工艺方案就不可能达到最优化；而对于 EPC 总承包模式下的工程来说，最关键的恰恰是承包商所提供的项目实施工艺方案科学合理、节约投资并取得最大的受益，从而得到业主的认可。 工艺方案造价高会给业主增加投资压力，方案配置低会使业主对建成后的投资回报产生担忧，这都会对我们的投标产生关键性的影响；或者不能全面的领悟业主提供的工艺方案，准确投标报价就更是无法保证了。对于该部门的技术水平要求并不是说一定具备详细的设计能力和资质，但应该有提出大方案和控制设计的能力。
（二）准确计算各分项工程价格的预算部门
准确计算各分项工程价格的预算部门是造价控制管理的必要条件。该部门主要针对施工部分（如地质勘探、施工图设计、土木建筑施工、机电设备安装等），根据具体的工艺方案提出造价预算。当然，有时候由于一些资料不全会给精确预算造成一定影响，但应该建立多种类型、多种方案的造价数据库以被参考，来全面控制造价预算的准确度。
（三）掌握市场动态的采购部门
一个掌握设备、材料市场价格动态变化的采购部门也相当重要，因为在 EPC 总承包模式下实施的项目中该部分的造价比例相当高，少则 50%以上，有些甚至能达到 90%以上。 这种动态采购的市场价在不停波动，该部门应及时准确的将这些价格信息反馈到造价预算部门。
同时这个部门还应该对所采购的设备和材料的性能了解彻底，掌握行业内这些设备的更新换代的动态，以利于提供给方案确定部门更好的选择和优化。
（四）全面协调管理部门
在 EPC 总承包模式下，设立强有力协调管理部门来全面负责现场的项目管理工作，也就是我们一般意义上的项目管理，该部门作为成本中心如何控制现场各项费用支出，如何做好理赔工作，对造价控制是至关重要的。
以上三个主要职能部门由一个协调管理部门来整体把握，就构成了造价控制管理的体系，为造价控制提供了基础条件。
结语
综上，EPC总承包模式下的造价管理与控制是一个系统工程，涉及到设计、采购、施工以及供应商和分包商的合理选择。造价控制贯穿着EPC 项目管理的全过程，总承包商应以设计为重点，主动控制，使工程造价控制与各项设计和施工技术措施相互渗透，以有效控制项目造价，适应竞争激烈的项目工程市场。
参考文献
[1]王宗祥.论 EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009.1.
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Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
关键词：EPC承发包模式特点；EPC面临的现实问题；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中图分类号：TU72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年来的工程实践表明，工程总承包管理，向我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本控制和施工技术优势，以实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战。大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场――工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更加重要的是要具备强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。EPC（设计一采购 施工总承包）承包方式，在国际工程项目管理实践中被广泛应用。
1EPC交钥匙承发包模式的特点
EPC交钥匙承发包模式，又称设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）承发包模式，是一种包含设计、设备采购、施工、安装与调试，直到竣工移交的总承包模式，首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC交钥匙承发包模式具有以下显著特点：
1.1 单一的权责界面：法律关系清晰、责任主体明确在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；但是在EPC交钥匙承发包模式中，业主只与总承包商存在合同关系，总承包商将工程的设计、采购与施工全权承揽。所以，在EPC交钥匙承发包模式中，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。应该说，双方关注的重点已经完全转向问题的解决，而不再存在责任的归属问题。
1.2 工程的系统整合：目标统一明确、各个环节统筹优化传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行分别发包，客观上致使设计者考虑问题时的角度就是单纯设计，而不是整个项目，常常不考虑造价与工期就进行设计，而且设计和采购、施工整个脱节，这样采购与施工的返工就不可避免，造成造价的提升、工期被延误，如此就无法实现工程项目的整体目标。但在EPC承发包模式中，工程的设计、采购及施工由承包商承揽，能够充分调动总承包商的积极性，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC总承包模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，使设计、采购与施工的内部协调和深度交叉得以实现，进而实现整个工程的整合优化与系统统筹，并且因为总承包商可以在设计程序中纳入进采购纳，并且从设计、采购与施工的整个过程以及整体上考虑、处理问题，设计可以更充分地对设备、材料采购和现场施工安装的要求加以考虑，更能积极地优化设计方案，进而使工程的质量得以保证，工程项目的整体目标得以实现。
1.3 合格的建筑产品：最低性能保障、实现业主目的最低性能标准条款是EPC交钥匙总承包合同的特色条款，它以更加量化的标准来衡量总承包商最终交付业主的建设工程是否是符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格的建设工程，成为业主检验建设工程能否通过竣工验收的质量检验标准。因此，EPC交钥匙总承包合同中的最低性能标准条款，有利于保障业主获得合格的建筑产品，从而实现合同目的。
2EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解很多人对总承包管理的概念认识还不清楚,甚至有错误认识。主要是因为在计划体制之下，每个系统都拥有自身的基建队伍，在部门分隔、行业垄断的情况下，施行总承包就有比较大的阻力。更有甚者觉得,实施总承包管理是一种管理费用加大的的总承包，是需要施工费用再加上管理费的，而总承包管理型公司是皮包公司。
2.2 机制方面的不完善当前我国大多数勘察设计与施工企业还未设立相应的组织机构以和工程总承包对应,开展工程总承包的组织机构不完备。大部分企业在开展EPC总承包的时候,仍然对过去的施工模式予以沿用。并且项目管理体系也不完备,项目管理的组织结构方面不够完善，作业指导文件、程序文件、工作手册、岗位职责与计算机应用系统等方面均不够健全,大部分的项目管理仍采用传统手段与方法,先进的工程项目计算机管理系统比较缺乏。在质量、进度、信息、合同、造价等管理目标管理方面与先进企业相比，依然有较大的差距存在。
2.3 相关法律法规不健全EPC总承包工程项目管理模式虽然已经推广好些年，可是因为观念上存在歧义，现在除了在1984年国家计委与建设部颁布了《工程承包公司暂行办法》，之后有关工程总承包的法律法规及部门规章就再也没有制定过。《招标投标法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》，这些法律法规只规定了招标、勘察、设计、施工及监理等，而在我国的法律法规当中对总承包这种属于国际通行的工程建设项目组织形式则没有相应的规定。关于招标投标管理，国家有关部门已经颁布了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》与《工程建设项目施工招标投标办法》，无工程总承包的招标投标办法。因为对工程总承包无相应的标准合同文本、实施细则、管理法规与部门规章等，致使行业主管部门与地方政府部门不知道怎样去规范管理工程总承包，这就对工程总承包的发展产生制约作用。
2.4 总包方面临问题较复杂
2.4.1 理解EPC总价固定的含义不明确在大部分人看来，EPC项目为固定总价的合同，因此不是在投标报价时过大的估计风险致使投标报价高而不能中标，就是在签约时简略看为固定总价而将合同的变更的权利放弃了。事实上所说的固定总价只是相对来说的，通常国际EPC项目的土建工程价提供的模拟工作量和单价的乘积为基础，实质为固定单价，实际工程量改变，总价就随之改变；而采购价格则以实现功能性阐述承包商应给出的货物价格为基础，若业主改变了对功能的要求、工作范围增加或者是对实现功能的设备有特别要求，那么合同价格一样会产生变化。
2.4.2 总包合同中随机备件争议较多因为EPC项目包括了设计、采购，即在签订EPC合同的时候，还没有开始设计，业主仅能提供项目功能性描述，而在合同中没能清楚的反映出采购的详细规格、范围等，这样在以后项目执行中就可能会有争议发生。这里随机备品备件的供货范围是最容易被忽略也是最容易造成的争议问题。由于设备规格、型号与厂家在合同签订时不能被确定下来，因而随机配件的图号、名称也就无法被准确确定，所以有些业主就以参考项目或者是自身已有的项目为依据将配件数量与清单提出来，并且把这些数量和清单视为合同供货范围。但是总包商签订EPC合同之后将发现，利用设备招标确定的设备及备件和EPC总合同内容出入较大，将会出现下面几种状况：一个是在实质采用的设备中，业主要求的备件不能适用；再一个是在合同中没有列出设备中务必要带的备件；还有就是合同中所列备件数量与实质需要出入较大的问题或多或少的存在。大型EPC项目不但有比较复杂的备件问题，同时环比需要考虑易耗品等、专用工具的数量及范围。若没有将这些问题弄明白就盲目签约，肯定会带来潜在的项目风险。
2.4.3 总分包合同的支付及其衔接不明EPC总包合同中支付条款比较复杂，根据时间来划分，可分为四个阶段：一是预付；二是中间付款；三是临时验收；四是质保期结束，各个阶段付款还要满足其相对阶段付款的条件。尤其是中间付款，相对来说更加复杂，涉及的内容有培训、土建、设备供货及安装等。以不同支付条件来约束不同内容的支付。并且，除了预付款之外，每次支付还还涉及付款额的改变，付款额的改变是由价格的调节、工作范围的改变、工作量的变更还有罚款等引起的。所以，除了要求总包商在签约时对支付条款的涵义要有准确的理解，在合同额中对垫付利息与支付风险做充分考虑之外，同时还要具备及时提出合同变更及计算变更、按工期编制支付预算及准确计算每次应付款的能力。不然，总包商即便是将合同义务完成或超额完成，也不一定能得到应该得到的业主全额付款。
3怎样完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度要加大，让人们对这个模式的本质内涵有正确的认识。推行工程总承包时，之所以有比较大的难度，是因为业主、行业主管部门、政府管理部门对其认识不够到位。面对这样的状况，必须要加大对推行工程总承包的宣传力度，首先就工程总承包的优势、特点及典型事例向社会做宣传报道，使社会逐步认可工程总承包；其次与企业管理协会等单位及有关部门，开展不同层次的EPC总承包研讨班、研讨会，对业主进行培训。
3.2 对EPC总承包工程项目管理模式的内部机制做一步完善。对于企业本身而言，应当对组织结构进行重整，将适合EPC管理的管理体系及组织机构建立起来，并向国外经验多多学习，对能够满足EPC管理所需的复合型人才大力进行培养，在工程总承包项目管理中积极展开与国际交流和合作。要重点培训工程总承包的项目经理,从而适应国内国外工程建设市场的需要。在企业内部，还需要建立起七大控制体系，利用规范项目管理运作，使工程总承包管理水平得以提高，标准化管理得以形成。
