新营销范文

导语：如何才能写好一篇新营销，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

社会化媒体的大爆发，消费者不再是被动的接受方，他们已经在新的营销环境下融入进来扮演重要的角色。充分利用社会化的营销模式在整个营销计划中已经展现出越来越强大的力量。从一种生活方式变为营销工具，品牌主如何渗透进来，开始更多地尝试新营销模式，挑战新的技术，掌控与运用规律是一个很大的课题。

新营销连接起广告主与媒体和消费者，使之出现惊人的协同效应，也进一步验证了新营销的力量。NMAC2012易观第五届新营销年会近日在上海召开，而此前易观还组织了“数字媒体与新营销”座谈会。新营销年会辐射整个新营销生态系统，聚焦社会化媒体和微视频价值，新营销效果评估的精准营销，直击最Hot：精准营销、跨界优化、微视频、SociaIShopping、RTB、搜索、社区等热门话题。通过搜索、社区、视频、广告竞价、移动以及更多新技术、运用新的分析技术的经验、评估的需求、掌控变化规律，让自身的营销体系更加合理优化是年会的主旨。

这是一场互联网行业新营销领域的思想交锋。年会嘉宾分别来自：搜狗、威汉营销、福特、随视传媒、讯实、奥美互动、爱点击、亿玛、飞拓无限、品友互动等行业领域的代表性企业高层。

在主论坛上，易观国际CEO于扬、易观分析师与可口可乐，搜狗、暴风影音、风行网的高层带来关于“新营销时代大聚变”的演讲。分论坛主要深入探讨品牌的社会化营销、跨界营销优化和数字融合。在A论坛上，易观分析师与威汉传播、李宁、迪思传媒、众趣、风行的高层进行对话，探讨如何深度挖掘社会化媒体和微视频的价值。在B论坛上，易观分析师与安踏、科宝、易传媒、搜狐客户端、迈势、爱点的高层展开对话，讨论如何评估新营销的效果。

微博作为新媒体，对企业的影响是全面而综合的，数以万计的品牌企业纷纷设立官方微博。为挖掘官微背后的价值最大化，分享官微运营的成功经验，探寻官微团队的后台管理模式。易观国际作为主办方与四大门户联合举办“2012易观第三届金薇奖官方微博评选”活动。百家企业数以百计的案例参加了评选。年会上举行了一年一度备受企业关注的“EnfoMarketing Award新营销之星奖项”和“2012第三届易观金薇奖”（官微运营奖&微视频大赛）颁奖典礼。

篇2

我认为新千年以来，反思传统营销智慧已成为全球营销人的共识，市场营销的理论和实践都呈现出全新的变化趋势，一方面更加务实，比如对营销生产率的高度重视；另一方面创新更加大胆，如病毒营销、允许营销等适应新经济应用新技术的营销方法的出现。从世界市场营销实践中观察，至少有三个方面的趋势体现了新营销的特征：一是功能转变，二是组织形态转变，三是人员要求转变。

一、 功能转变：从引擎变为雷达

市场营销在企业中究竟应该起什么作用？特别是市场营销部门的职能是什么？为什么当市场营销对企业的重要意义为越来越多的人所接受的时候，市场营销部门与营销人在企业中的地位与声誉反而有所下降？

在我国企业从计划经济时代向市场经济转变的过程中，企业内部普遍淡漠的市场意识与残酷的外部市场竞争压力形成巨大的反差，企业经营者亟需一种理论来推动企业走向市场，市场营销作为一种全新的经营哲学受到热烈欢迎，“得营销者得市场、得市场者得天下”是当年一句很响亮的口号。市场营销部门在推动企业建立顾客意识、服务意识、竞争意识，构建现代市场营销体系起了重要的作用。经过二十多年市场竞争的洗礼，对我国广大企业来说，顾客第一、市场至上的意识已经深入企业各个部门，已经基本从产品导向演变到市场营销导向阶段，各个部门的工作都在围绕市场转。此时一个独立的市场营销部门的作用何在？因此有人质疑：病都治好了，养个医生干什么？

我认为营销功能必需要转变，这也构成新营销区别于传统营销的首要特征。当企业实现了向市场营销导向阶段的转变后，市场营销部门就必需进行功能的创新，否则就会出现一种尴尬的局面：好象企业事事都与自己相关，自己又事事都插不上手。如果说以前市场营销部门的功能是推动企业发展的发动机，那么，现在市场营销部门就要成为引导企业高速飞行的雷达系统。能够为企业提供全方位的市场信息，分析市场变化趋势，提供决策依据和行动向导，保障企业各部门目标清晰、运转顺利。

营销功能的新定位使营销工作进入了一个新的境界，市场营销不是某一个部门而是整个企业运行的重要支撑平台。市场营销职能更加重视企业外部环境的研究、更加重视竞争情报体系的建设、更加重视营销数据库的开发，对企业的战略规划、战术变化更有发言权，在企业的地位也将更加重要。

二、 组织转变：从接力赛变为橄榄球赛

企业的市场营销组织有一个发展过程，从附属于销售公司到与销售公司并行，逐渐发展为一个营销总经理总体负责企业销售与营销。这种形式虽然较好地协调了销售与营销的部门关系，但是营销与生产、财务、研发、物流等部门的关系并不很协调，即使如海尔这样的企业，各职能部门、各个工序以市场链环环相连，也不能达到充分发挥企业各部门潜力的效果，因为它是链式结构，而不是网式结构。

新营销的第二个特征就是营销组织的转变，企业要打破传统的职能部门分工的孤岛式结构，也要突破各职能部门逐级传导的单链结构，建立交互式网状营销组织。就是从接力赛变为橄榄球赛，如柳传志先生所言：每个人都要做发动机，而不要做齿轮。

跨国公司经常根据市场需求成立多个由各部门人员组成的市场项目小组，这种网状营销组织使企业比竞争对手对市场变化应对更快捷、更容易发挥各部门的合力。为了促进各职能部门的在市场营销方面的合作，一些跨国公司制定了一些制度，如飞利浦的研发中心70%的提案必须有5个事业部的支持，需要明确的市场前景。如3M公司为鼓励员工创新，允许员工在工作时间自行组成跨部门工作小组开展产品研发活动。曾在惠普公司任职的著名营销专家高建华先生认为跨国公司营销管理中最有学问就是“新产品定义”，而新产品定义必需要有企业各部门的协同合作。

营销组织的这种转变对企业原有的组织体系、职位等级观念都形成了冲击，对营销组织管理的难度也不断加大，但是这种改变带来的创新活力与动力也是巨大的。特别是对我国的一些大型企业，在发展到一定规模以后，往往停滞不前，根本原因就在于创新精神的消失。推动企业营销组织的转变，激发内部创新，是国际跨国公司普遍采用的有效方法，值得我们借鉴。

三、人员要求转变：从驾驶员变为赛车手

新营销的第三个特征体现在对营销人员的要求上。以前营销人员的技能是一个驾驶员的话，现在对营销人员的要求就象是赛车手。两者在技能、心理素质、判断能力等方面的要求是完全不同的，后者是理性与激情、镇定与灵活、技巧与胆略的完美统一。我认为作为一个营销人，要加强学习专业的市场营销分析、管理、控制的技能，适应我国市场营销从粗放式管理向精细化管理转变的要求。同时应该重点培养自己以下几方面的能力：

1、组织协调的能力：营销人要能够领导项目小组开展工作，协调各部门相互合作。营销人要改变内向、理性的形象，要有激情、善于沟通、有号召力。

2、独立思考的能力：市场变化风云莫测，市场机会稍纵即逝，如何才能把握这一“窗口机会”是对营销人能力的新挑战，营销人要能够透过现象看到市场变化的趋势，先人一步、快人一拍，为企业争得先机。在企业短期效益与品牌价值发生冲突时，要能够做出令人信服的分析，维护企业的战略利益。

3、客户管理的能力：客户资源是企业最重要的资源，营销人要具有客户关系培育、维护和管理的知识和技能。要能够对客户终生价值进行合理评估，制定合理的营销策略。定期或不定期对顾客满意度进行调查，分析顾客流失的原因，有针对性开展客户服务活动。

篇3

无疑这两种定位在市场上都会有自己的位置，但它们在人们心目中的形象都是长期坚守以后的结果。

代表着新营销思想方向的中国企业典型案例的无疑是海尔。从这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，虽然这个概念还只是企业行为方面的，并没有上升到文化层面，但十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。另外，海尔也确实从企业战略的高度从“服务”这个品牌出发对企业进行改造，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，企业为这个品牌是有相当大的投入的。可以说是到了战略的高度。

虽然我们说的是近年来刚刚出现的新营销思想，但实际上用的典型案例却很多都是旧案例，其原因在于实践永远走在思想的前面。新营销则是把企业的这些个案化的实践整理成为一个系统。通过系统的新营销进行企业实践的案例现在都处于刚刚开始的阶段，因为这个思想在国内的传播也没有多久，但我们已经有了一些比较成功的案例，也愿意拿出来与大家分享。

我们先来看两张图：

根据上图完成的从产品到品牌塑造的典型案例，就是采纳公司2000年策划创意的产品卡士奶制品。这个产品的推广期还不长，也就是两三年的样子。大家都知道，乳品业是中国竞争比较激烈的一个行业，巨头企业也很多。“卡士”从资本和规模上都不足以与“光明”、“伊利”这样的巨头去血拼大众市场。如果是那样，这个企业很可能是血本无归的一个结局。但经过调查我们发现，在乳品巨头竞争非常激烈的同时，这个产品领域有一个市场空隙，随着餐饮业的越来越发展，在传统酒类占领的餐饮业餐前饮料中，或者佐餐饮料中，乳品有进入的可能。这个市场现在大家都看见了，有越来越多的人在外出吃饭的时候不喝酒，而以乳品代替。这个市场是巨头们没有大规模占领的，为什么没有占领呢？因为这个市场的价值链与巨头们普遍经营的价值链很不相同。它的一个售点销售总额很小，但对利润却相对较高。同时这里的消费者主要是高端消费者，与超市和食杂店的消费者也不一样。我们认为这个市场是适合卡士的，第一，在这个市场，几乎没有竞争对手，第二，这个市场进入的风险投入都极低。

但是发现这样一个市场机会并不等于一切，而仅仅相当于一个企业战略。在这个企业战略下还需要一系列的相应工作。首先我们认为，这个乳品产品需要一个不一样的定位和品质，于是我们给了这个产品一个比较西化的形象。它的外在形象是一个北欧牧场的鲜牛奶交货场景，产品的包装是欧化的，用素描的方式呈现出不同凡响的格调，这个形象给了卡士两个含义，它是新鲜的、同时它是有点西化的。另外，我们还给了它一个不同的名称：活均奶。卡士英文名CLASS KISS，译成中文是“格调之吻”、“经典之吻”的意思，很符合消费者的心理感受——一点点小资的格调（如果产品是要呈现事实本身的话，那么品牌所要呈现的是超越事实的感受，新营销提醒企业消费者不仅要卖产品的实用功能、品质特点，人们还要购买对该产品的感受，有时感受会比事实本身还重要！就好比任何西餐厅都知道，人们到这里来吃牛排，实际是来吃的那份感受——烛光、褐色木质装修、手感极佳的刀叉，轻柔的音乐……这就是人们需要的品牌附加值），当然，卡士对品质的要求也被提得相当之高。综合下来说，我们是要一个高端的品质和高端的外在形象，当然价格也是比较贵的，经过测试，卡士的包装与概念获得了热烈的回响。

接下来是传播，针对这样一个市场，我们采取的是一个小众化的传播途径。通过酒楼餐桌上的招贴广告和服务生的口头介绍来传播，配合少量的促销广告和一定量的公关活动。采用这样一个传播方式的原因，除了产品的定位本身是在有一定档次的酒楼之外，更重要的是我们认为像这样一个产品如果通过大众传媒来传播会损失它的高端性，我们更希望以口口相传这样一个方式来保持它相对的独立和神秘性。上市广告以“谁来吻我”的悬念广告推出，配合现场的促销，获得较好的市场收益。

从价值链激励上说，这个产品是以单件销售利润而不单是以走量为导向的。所以我们有比较大的价格操作空间，在产品销售整个价值链上，我们可以给终端及导购人员以较高的销售利润，使他们有很大的动力来销售卡士产品。

这样几个方面下来，你可以想见，由于占位的成功以及完善品牌形象建立与塑造，销售是相当之顺的，只在深圳市，卡士活均奶系列产品从零开始很快就走到了月销售几百万的量级上。就企业而言，它的总体效益也不错。在巨头云集的市场上，卡士以一个轻巧的定位占住了一个相对有利的市场，在这个市场上我们没有打价格战的对手。

篇4

其实，DTC/DTP模式可以给原来以医院为主的制药企业一个很好的营销机会。

DTC/DTP（Direct-to-Customer/Direct-to-Patient）模式就是直接面对患者或者消费者的营销模式。

一般情况下，药品有两大消费群体，一是医生，二是消费者。

中国的大部分药品是通过医生开具处方开出去的，估计这个数据大约占70%，其余的药品是患者自行在药店、门诊等购买的，大约占30%。

就慢性病而言，医生可能开具一次处方后，患者后期持续服用药品就不再到医院请医生开具处方，而是自行到药店、门诊等购买，比如波立维，是很多做了血管支架后的长期服用的药物，这类处方药物大部分是系通过药店销售出去的。

DTC/DTP模式其实是对医生开具处方后的一种延伸营销，当患者明确知道自己应该长期服用哪些药品后，他们会自行决定购买的地点，而不需要在咨询医生的意见。

但即便是需要长期服用的慢性病药物，患者也需要知道更多：

（1）怎样联合其他药物服用效果更好；

（2）长期服用的药物毒副反应应该怎样更好的处理？比如某款高血压药物服用后产生口渴，那么这种情况是不是有比较好的解决办法；

（3）有没有更好的治疗技术和治疗机构，让自己的疾病能更快地好起来；

（4）有没有相关的机构可以提供送药上门、用药指导等增值服务？

上述这些需求，就为DTC/DTP模式构建了患者群基础。

于是制药企业或者医药商业就开始构建和患者及其家属链接的体系，并构建DTC/DTP模式药房（这种药房很多是从传统药房增加服务内容形成的），通过DTC/DTP药房，可以为患者构建更为系统的用药指导服务、送药服务、治疗信息提供服务和提醒购药服务。

用药指导服务

DTC/DTP模式可以让患者直接参与到对自身疾病的管理中来，可以让患者长久的保持对某一个或几个药品品牌的长久的忠诚度。

比如哪一家制药企业开始大规模的采用DTC/DTP模式，用诸多手段：网站、论坛、APP、公众号、微信群和快手等把相关慢性病患者聚集起来，长期的问他们提供DTC/DTP服务，这家制药企业就可以长期的粘结患者群体，放大品牌影响力，同时销售自身的药品，并能销售更多患者需要的其他产品。

同时，由于DTC/DTP模式直接面对的是消费者，消费者可以通过口碑相传，群体互动等方式来快速扩大患者群体，这样制药企业就可以更好的对消费者展开相关疾病的康复教育，从而形成新的更多的购买力。

DTC/DTP模式可以拓展制药企业的销售渠道。比如小众药品，比如地高辛、优甲乐等，制药企业可以避免医院不愿意采购，不愿意开方，而是直接面对消费者，为消费者提供更多的购药渠道，最终放大销售。

又比如新仿制药，现在很多制药企业的新药研发出来后，由于招标周期等政策性限制，无法快速进入市场，通过自己构建的DTC/DTP模式，可以让患者提前或者购买到价格更为低廉但疗效相同的药物，为患者节省了费用，也为制药企业的新仿制药较快进入市场提供了机会。

医药新营销

拓展：DFC模式

DFC（direct-from-consumer）营销模式就是患者通过相关的系统，比如网络、微信群、QQ群、邮件等把自身的疾病情况、用药情况、生活方式等发送给相关系统，相关系统会把患者发送的内容传送给医生，医生会评估患者的用药和疾病等情况，给出更好的处方建议和疾病康复建议，从而让患者可以得到更好的治疗和更好的用药体验。

而医生，可以从DFC模式中获得患者的用药数据，疾病治疗数据，从而可以为这一疾病的其他患者提供更为有效的治疗方案。而制药企业可以从患者数据中获得更好的研发数据，可以从医生治疗方案中销售更多的药品。

所以，DFC模式无论对患者、医生还是制药企业，都是三赢的结果。

DFC模式本质是制药企业客户关系管理，对制药企业来说，可以通过从DFC系统获得消费者数据，可以让医生改变原有的用药习惯，

据网上数据显示，在美国，近七成患者愿意将自己的治疗情况和经济状况等信息提供给处方医生；有3/4的患者称自己在DFC营销活动中受益。有85%的医生读过DFC报告，其中有84%的医生将报告放入了患者的医疗档案，有40%的医生就报告的内容与患者进行过讨论。

据美国IMS HEALTH的统计数据，DFC营销使新药的医生处方量比原先增加了24%-110%。目前，DFC营销活动多集中在那些用于治疗患者高度关注病情缓解程度和生命质量疾病的新药，比如风湿性关节炎（RA）、多发性硬化症（MS）、阳痿以及止痛药品等。

通过DFC营销模式，制药企业可以丰富自身在学术营销方面资料不足的窘境，可以通过更为有效的学术营销来扩大医生开具本制药企业的药品的群体。

当然，DFC营销模式需要制药企业先行构建DFC系统，这个系统要对接好患者和医生群体，前期可能需要制药企业自身配置医生，后期随着患者群体的扩大，可以对接诸多专科医生，由于有大量患者参与，医生是愿意进入到DFC系统中来的，因为这可以帮助他们提升诊疗水平，同时获得更多的患者源。

篇5

最近，比萨老店Domino‘s Pizza（达美乐）在Facebook上发起了一个由50万人参与制作“社交比萨”的活动。在活动的一周内，达美乐让Facebook网友投票决定该“社交比萨”的每一个小制作细节。最终，根据网友意愿而制成的比萨会放到达美乐菜单中。网友还可以为这款比萨取名，如被采纳，更有可能赢得数千美元的奖金。

同质化时代最需要的就是创新。达美乐利用Facebook来征集客户需求和达美乐新营销“超人”意，不仅能轻松达成产品创新，还能增进品牌与顾客之间的情感联系，可谓技高一筹。而事实上，达美乐在社交网络和新技术等应用的使用方面，早已不是第一次，并且可以说已经走在了很多品牌的前面。

聪明的社群营销

2012年，达美乐上半财年税后净利润高出上一财年同期23%。其中，达美乐比萨外卖在网上销售增幅明显。达美乐执行长DonMeij表示，达美乐业绩大幅增长，其中一个重要的原因应归功于社群媒体运用成功。

该公司有一批训练有素的Facebook使用者。他们与粉丝之间互动活跃，对于投诉和赞扬的留言，会马上采取行动；经常举办奖励活动，回馈消费者。例如，“每周免费比萨活动”鼓励粉丝推荐好友加入企业社群，每周五下午五点结算，选出当周的推荐国王及皇后，当选人可免费享用比萨。另外一项活动是，奖励网友将达美乐比萨Widget放到个人网页或社群网络空间，若有人点击购买比萨，即可获得0.5%的佣金。这些网络活动获得了双重效益，除了可免费享用比萨和拆分销售利润外，更可以因此建立客户忠诚度。

DonMeij指出，达美乐现在愈发重视社会媒介的力量。“我们在Facebook上拥有超过41万的粉丝，这在澳洲快餐店中无人能及。就利用社交媒体和消费者进行日常沟通而言，达美乐完全领先于同行。”・

达美乐在社群网络高调宣传，与消费者共赢，不用付出相当高的宣传费用，就能达到业绩快速递增的效果，是聪明且经济划算的营销模式。

让APP更加富有趣味性

2011年，达美乐想到了一种新办法来鼓励iPad用户使用他们的应用PizzaHero，且这个主意没准还能让他们多做成两单生意。

这个创意就是让用户利用PizzaHero定制自己的比萨饼，然后再由店方在现实生活中为其烤制。

Pizza Hero模拟了使用不同面团、酱料、芝士以及配料来制作比萨饼的过程。它力求模仿达美乐自己的一切流程。使用这个应用的用户可以在排行榜上互相较量他们的分数，并把其分享到各类社交网络上去。而另一个很有意思的设定就是用户们可以为他们制作的成品在真实世界中下订单，但这是有一定限制的。那些明显不属于正常范畴的订单是不会被制作的。

・早在达美乐之前，必胜客就在iPad上推出了他们的订餐工具。但达美乐推出这款比萨应用，显然更进了一步：使顾客了解比萨的制作全过程，增强了APP的游戏趣味性，使得下订单变得生动起来，而不只是简单而机械地操作。

GPS定位使外送服务更便捷

2010年，日本达美乐发表一款订购比萨的iPhone应用程序Domino’s App，具有GPS定位功能，不管是在户外赏花还是野餐，都可打电话叫外送。这款应用程序可订购网站菜单中的比萨和意大利面等产品，只要使用GPS指定送餐地点，即便是像公园这样不好说明的户外地点，也可以准确送到，不过使用时要先登录PC版达美乐会员。另外，该程序还能同时优惠券，以及开放Game Park游戏程序，让消费者在等待比萨的同时也不会无聊，比如挑战能否正确切割比萨的“挑战切割”游戏。

至于效果，在App公开的第122天时，达美乐接到的订购金额就已突破一亿日元。App下载次数更超过10万次。

・只要依赖GPS定位功能，顾客无论何时、身在何处都能吃到外卖的比萨，这是不是很诱人呢？对于国内很多顾客来说，可能还只是个梦想。科技能让服务更贴心，重要的是企业要有一颗善于发现且能把它付诸实践的慧心。

运用社群媒体力量反向操作

2009年，达美乐出现了历史性的公事件：一个员工恶搞比萨的行为被放到了网上，引起用户大量的反应。但这仅仅是一个导火索，通过调查显示，达美乐在用户心中的地位在直线下降，各种各样的理由都有，比如“吃起来像塑胶食品”等等。

于是，达美乐作出了一个重要的决定，改变50年以来的口味，并从达美乐的管理层开始倾听消费者的声音。

为此，达美乐在美国时代广场实时转播顾客对于比萨的评论，除了脏话与不雅内容外，达美乐一概来者不拒、照单全登。他们巧用社交媒体，运用社群媒体力量反向操作，推出Pizza Turnaround宣传计划，建立官方键字来收集用户心声，并邀请真实焦点团和用户来评论比萨，让他们提出修改意见，誓言要研发“更好吃的新种比萨”。他们把活动的视频放到网上，以吸引更多的人参与达美乐新口味改变计划当中。

篇6

经典案例一：卖鱼钩

大意是说部门经理考察两个新上任的业务代表，就分别问他们俩当天都做了哪些工作，有什么收获。第一个业务代表说自己按照领导的要求接待了大量客户，取得了某一产品数目不错的订单；当问及第二个业务代表时，该业务代表回答自己只接待了一个客户，仅成交了一笔交易，经理有些奇怪地追问他什么业务为什么只成交一笔时，年轻的业务代表告诉他一个人来买鱼钩，我告诉他鱼钩最好与鱼线、鱼杆一起购买，又问他去哪里钓鱼，接着又向他推荐了去湖边的皮划艇和装载器物用的机动车等等价值几十万元的配套用具，而他最初来这里只是为他老婆买发卡的……

案例点评（营销新模式——连锁营销）：年轻的业务代表具有非凡的营销思维和营销技巧，他善于通过消费者行为特点扑捉营销机会点，再用商品诉求点去抓住机会点，并适时地提供满足需求的商品方案，持续不断地从一种商品的需求过度到另一种商品的营销机会点，从而建立起消费行为-营销机会-商品诉求-满足需求的较为完整的循环营销链条，锁住重要的目标消费群，最终实现系列商品的组合销售，他堪称是销售经理的模范典型。

经典案例二：打赌

大意是说一老头保持每周存款100元的习惯，而看守该日资银行的保安感到奇怪，就问老头为什么这样，老头告诉他自己每周打赌都赢100元，保安不信老头每次都赌赢，老头顺势提出俩人打一赌并设定赌题为“老头能摸到该行行长的凸脑袋”，押赌为200元。老头存好钱通过巧妙公关找到行长，告诉行长说他脑袋上面有虱子，行长断然否决，老头就说如果脑袋上面有虱子行长你给我50元，如若脑袋上面没有虱子我给你100元，结果行长同意了让老头摸一下自己的脑袋以证实老头纯粹是无赖，结果老头输给了行长100元而从保安那里赢了200元，从而保持了每周存款100元的习惯。

案例点评（营销新模式——布局营销）：具有丰富实战经验的老头善于扑捉人们惯性的消费思维习惯并加以利用，他通过把握一般人惯性的好奇心理而为自己设置营销布局，同时制定营销规则，在整体营销战略指导下，通过设置布局而设定营销目标同时也就是市场机会的挖掘，最终通过切实可行的实施策略而抓住该市场机会，从而实现自己的营销目标。

经典案例三：“老谋深算”

大意是说一日本老头从老板位置上退休后在家修养。偶尔一天下午的吵闹间杂着刺耳声音打破了以往的宁静生活，烦恼的老头开窗看到院后的空场地上一群顽皮的孩子在把易拉罐当作足球踢，一连几日好不心烦。狡猾的老头想出了一招，这天他把正要准备踢的几个大孩子叫住了表示他愿意为他们出“赞助费”5日圆/人，并鼓励他们使劲为自己踢，越激烈越好。孩子们更高兴了，他们越踢越疯狂，然而刚过了两天，老头叫住了大家说由于养老保险发放不及时你们只能领到3日圆/人，孩子们有些不高兴，不过他们还能继续卖力地踢，但积极性已不如原来高了，狡猾的老头又隔日把“赞助费”减少至2日圆/人、1日圆/人，当老头把“赞助费”减少至0.5日圆/人时孩子们都气呼呼地表示从此再也不为老头表演了，狡猾的老头心里偷偷笑开了。

案例点评（营销新模式——布局营销+利益营销）：该案为关系营销的利益营销版，老头深谙关系营销之道，通过设立营销布局，将一般关系货币化而升级为利益关系，自己始终占据利益主导方，进而利用利益关系影响关系对方，从而将对方纳入自己的营销体系中。

经典案例四：最佳资源配置

大意是说美国农村一老者三个儿子，两个大儿子在城市扎了根，老人与小儿子相依为命。有位好事者想把小儿子介绍进城多次被老人断然拒绝，好事者最后想了想对老人说“假如把你小儿子介绍给石油大王洛克菲勒做女婿，你是否同意小儿子介绍进城呢”，老人激烈思考后终于开口了。好事者又找到石油大王洛克菲勒对他说“如果我能让你女儿嫁给世界银行的副总裁，您会同意吗”，洛克菲勒也同意了。好事者最后又找到世界银行的总裁对他说“如果我把石油大王洛克菲勒的女婿介绍给做副总裁，你是否会考虑再设置一个”，结果该总裁也同意了。至此好事者完成了社会资源最佳配置的一项挑战性的任务。

案例点评（营销新模式——程序营销）：该案创造了一种新型的营销模式——程序营销，他将整个营销目标分解为几个分步目标，各个分目标间互为因果，施行中按照资源优势先行完成易于达到的目标，该目标又成为下一个目标的营销机会，营销机会再次与资源整合又是一次绝佳的营销实战经典，最终将所有营销目标逐步完成，属于营销领域上佳的系统思维。

篇7

正因为如此，热衷于公关的汽车、服装、快速消费品等企业纷纷入驻微博，开展微博营销。据悉，汽车商业保险行业目前已有9家保险公司在新浪开了官方微博，其中包括中国人保财险、中国平安、太平洋保险等，都根据自己的企业文化和保险产品，为客户织出保险业务的“围脖”。

微媒体：社会化媒介形态

微博的出现改变了媒体生态圈，颠覆了传统的“点对点”传播模式，以“多点对多点”的人际网格传播方式，帮助企业营销产品和服务。

首先，微博的技术特性导致用户增长速度和力度最大化，一条信息有可能被转发上万次，一夜之间成为传播焦点，不仅使“人人都是传媒”成为可能，也为个人通过社会化媒介塑造其个人品牌提供了空间和渠道。其次，是个人信息数据的商业化趋势，几乎所有的企业都在利用社会化媒介寻找客户，与客户进行即时的定向沟通、促销、客户服务，维护客户关系。

随着越来越多的互联网企业开展微博业务，2011年3月腾讯率先开通了专门针对企业需求开发的微博管理应用，以促进微博营销在中国的发展。

微距离：高端主流人群互动

艾瑞的市场调查数据显示，63%的微博用户拥有本科以上学历，月收入5000元以上的占据主流，89%的微博用户主动推荐微博给好友，其特点是年轻化、高学历、互动性强、上网时间长、频次高等，是4.2亿网民中最有想法和最活跃的人群。

高端主流人群正是保险行业重要的目标客户群，而微博的出现，能够将这一部分目标客户聚集起来，满足保险行业精准营销的需求。

易观国际对截至2011年4月26日主要保险企业在新浪微博上开展微博营销的情况进行对比分析，得出的结论是：就电话车险业务来看，中国人保电话车险以2万多粉丝、622条微博位居电话车险行业的第一名。

“微博作为社会化媒体的代表，其功能、属性在很大程度上与呼叫中心的功能重合，通过官方微博运营，一方面契合了年轻群体的网络生活习性和社会属性，另一方面改变了原来形式单一的品牌传播方式，让互动变得多样化、随意化、朋友化，使品牌与用户之间的关系变得更加真实和亲密。”中国人保电子商务中心负责人在谈到微博营销时表示。

微时差：快速响应服务机制

中国传媒大学广告研究所所长杜国清认为，当前保险企业品牌传播有几个趋势：以消费者为核心；受众变得更加碎片化；打造一个黏着性、开放性的营销传播平台。在这样的发展趋势下，微博营销就对以服务为主的保险企业提出了更高的要求，必须建立一个更加完善、及时的客户服务体系以及快速响应的服务机制。

众多企业的微博营销实践表明，“小微博”的后面要有“大平台”支撑。中国人保电话车险官方微博开通后，及时向消费者进行车险服务答疑，传播养车生活小常识等实用信息，并面向车主举办微博有奖活动，使中国人保电话车险微博迅速积聚了人气。但是随着粉丝越来越多，诸如“车险理赔”、“车险续保”、“车险优惠”、“具体增值服务”之类的提问也来越多，这就需要建立一个快速响应服务的机制，及时处理客户提出的各种专业问题。

对此，中国人保电子商务中心开通以“客户服务”为主要功能的人保电话车险客户服务官方微博，与中国人保电话车险官方微博进行功能区分和互补，处理车主业务咨询、疑问解答和服务方面的问题。由此，一个基于微博平台的保险服务上升到一个更高的层次。

微营销：立体化的“内容为王”

“立体化的内容”是企业用好微博开展营销的关键。借鉴其他企业的运营经验，中国人保电话车险进行了积极的探索。中国人保电子商务中心负责人指出：从实际操作的角度看，微博营销的典型特征就是“内容为王”。除了文字、照片和漫画等形式，还可以用视频立体多元化展示产品和服务，与客户互动沟通。

篇8

消费者的需求为什么越来越难以满足?

在传统的营销方式威力渐减的今天，企业该怎么办?

如今，大多企业都在发出这样的感叹。原因就在于经营环境已发生了巨大的变化，顾客“碎片化”时代已经到来。所谓顾客“碎片化”是指消费者进入了个性化时代，从而带来了“碎片化”市场――大众市场被打碎，市场需要重新分化组合。这种现象的出现，预示着市场已经进入了“新商业时代”。

面对新商业时代，企业需要因时而变，去重新审视市场环境，重新洞察消费者、定义消费者。根据市场环境的特征和消费者需求，创新营销模式。

那么，什么样的营销模式才能适应顾客“碎片化”时代的需求呢?通过我们的营销实践，“离店行销”是一种切实可行的营销新模式。

如我们服务的客户喜临门集团，2008年先知先觉，在充分分析自己的优势――品牌地位优势、渠道网络优势后调整了企业的“作战”计划，不再一味地等待客户上门，而是大张旗鼓地增设了直销业务，实行“离店”销售模式，努力地从“坐商”向“行商”转变。如，为了更加精准的影响消费者，喜临门将营销从专卖店搬到了消费者的生活终端――小区，进行更加主动的小区营销。比如在新建楼盘开盘日、交房日、业主大会等客流密集的时候进行品牌宣传。在房屋装修阶段进行扫楼营销，挨家挨户进行入室拜访，这种一对一的营销更加有效地传播了品牌形象及产品信息。同时，根据小区性质的不同采取相应的销售方式，如商品房就采用经营团购、异业联盟等方式；别墅房则采用重点经营家装公司的方式。

渠道模式多元化，销售模式多元化，门店与直销相互支持、相互弥补、相互依存，完全地融入在一起，使得喜临门的产品销售、品牌的传播面更广，让更多的消费者能够了解到和购买到其高性价比的优质产品，而且可以足不出户，打个电话或点击一下鼠标就可以全部搞定，从而大大缩短了购买过程和时间，提高了客户服务效率与质量，客户满意度自然节节飙升。这一营销新模式成功地让喜临门在金融危机里实现了营销“双行线”，门店生意依旧，直销也红红火火。

那么，“离店行销”模式的核心是什么?“离店行销”模式不把传统的“店”作为主战场，而是以“店”为根据地，变被动等待的“坐商”为主动出击的“行商”，同时综合运用多种方式、多种手段，像GPS定位一样，覆盖目标市场的每个角落，同时精准锁定消费者，满足消费者需求。从而提高行销效率，降低行销成本。其核心内涵可以归结为“太阳系模式”以太阳为核心，其他行星围绕太阳运转。

“太阳系模式”中的“太阳”，就是在区域市场内打造一个根据地，占领区域市场制高点，如在区域市场的核心地段打造旗舰店，以此作为传播品牌、展现品牌形象一种手段，提升品牌势能，同时促进销售。

另外，在“太阳系模式”中，旗舰店的功能需要做相应的升位。旗舰店不仅仅是零售的终端，同样也是区域的营销中心。旗舰店的定位从“零售店”升位为“营销店”，也就是不仅仅在店里展示、宣传、销售，也要通过有计划、有步骤的营销策略，走出专卖店，主动寻找消费者，从“坐商”到“行商”。把旗舰店打造成一个品牌的传播点，通过建立小区域范围的美誉度而走近消费者，取得消费者的信任，最终形成区域范围内最有影响力的店面和品牌，从而反过来推动产品的销售。

“太阳系模式”的另一层含义就是以旗舰店为根据地，主动出击，多种行销方式，多种渠道，多种终端，精准锁定消费者，其核心就是从“坐商”到“行商”的移动式营销。因为在顾客“碎片化”及信息化时代，人们现在可以通过很多途径和方式获得信息，而人也同样具备同时处理多种信息的能力。在这些信息中，被消费者遗忘和过滤的占99％，能留在消费者记忆中的只占1％。如何能成功地留在消费者的记忆中?就要用多种方式、多种渠道、多种终端去传播你的声音、展现你的产品。改变单一的坐店等客上门，因为再坐等顾客无异于是守株待兔，坐以待毙。只有主动走出去、主动开拓新的商机、主动进行有效的营销才能使企业柳暗花明。

如何精准定位多种终端呢?企业需要做到从零售终端的拦截到顾客生活终端的拦截。顾客在哪里，销售终端就应该在哪里。如小区、大型超市、大型购物娱乐中心、楼盘会所、酒店……我国台湾一家房地产公司就通过对这种营销模式的运用，成功地在2008年实现了逆势增长：针对客户退避三舍的情况，这家企业实行主动出击。企业的售楼专员不再坐等客户上门，而是选择在人潮集中的连续假期，直接在大润发、家乐福或百货商场等人潮最多的地方设立销售专柜，争取有效客户。

同样，在营销方式上，企业也需要实施有效的多样化，做到“凡于我有利，必为我所用”。通过实操、研究，我们总结出了顾客“碎片化”时代行之有效的新营销模式。

第一是网络营销。互联网的兴起大大改变了人们的信息接受方式以及生活方式。2009年，中国网民数量达到2.98亿，是一个庞大的人群聚集地。同时，网络的快速传播、交互性、无时间和空间限制的特性使其成为一个良好的营销传播平台。网络营销、网络团购日益成为企业的重要营销手段，如集美家居在网站最显眼的位置开辟了“网上逛店”栏目，正在减缓门店扩张速度的百安居也加大了网络门店的建设。而消费者对于这种省时省力的购买方式也颇有兴趣。

另外就是会员制营销。会员制营销是指企业以某项利益或服务为主题将用户组成一个俱乐部形式的团体，通过提供适合会员需要的服务，开展宣传、销售、促销等活动，培养企业的忠诚顾客，以此获得经营利益。在顾客趋于“碎片化”的经营环境下，会员制营销将消费者紧紧的聚集在自己的品牌之下，并利用形成品牌忠诚度的老会员进行口碑传播。每个会员都有自己的生活圈子，都能影响一定数量的人群，利用会员“星星之火”的力量将“碎片化”的消费者给聚集起来，从而获得更多的消费者，也降低了营销成本。

再者就是跨界营销。顾客的“碎片化”企业需要通过多种方式影响消费者的多层面需求。但每一个优秀的品牌，往往都能比较准确地体现目标消费者的某种特征，但因为特征单一，往往受外界因素的影响也比较多，尤其是当出现类似的竞争品牌，这种外部因素的干扰更为明显。在这种情况下实施跨界营销，避免单独作战，寻求非业内的合作伙伴，发挥不同类别品牌的协同效应，通过多个方面对目标群体特征的诠释，就可以形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。

篇9

2013年，东风雪铁龙推出了一款新车――C4L，但它并没有做成一个新车会，而是做了一个叫做“百米冲刺工”的活动。

这个“放声挑战――百米冲刺王擂台赛”允许消费者通过网上报名的方式参加，除改装车外，不限车型，不限排量，不限价位，以一对一模式进行百米加速对决；率先到达百米终点者胜出，胜出者获一箱油奖励，失利者获纪念品一份；通过微博、微信报名，参与微博微信互动的网友也均有机会获得加油卡等奖品。现场围观者众多，赛事完全公开公正，可在现场随时报名加入。

这样一个活动在全国范围内展开，所有的城市东风雪铁龙都在做这样的挑战赛，这就意味着所有的车都可以出现在百米冲刺王的赛场上，奔驰、宝马、法拉利、卡宴都可以跟它进行对决，那结果是什么呢？

我们可以看到是比赛就一定有败有胜，而它输掉的都是它应该输掉的，它赢的也都是它该赢的。看到这样一个事件的时候，我很大的一个感受是：它的受众是自己吗？这点很重要。

我们原来做一个汽车上市的会都是以我为主。但是在这个活动当中，不是以我为主的，理论上说，C4L搭建了一个平台让大家可以去对决、去PK，实际上是让消费者充分参与进来了。

这个活动是典型的线上线下相结合的一个活动。

它和传统活动的不同在于，传统活动是我们组织了一个活动，然后我们把网络媒体看作是传统媒体去活动的新闻，而这个活动所有参与者必须通过互联网，通过微博、微信，它的互动性极强。

其实，企业每个产品在的时候，如何让消费者去体验是一个问题。

大家都知道我们在做一场活动的时候，外面通常都有一个区域叫做体验区，但是你会发现能够去你精心设计而且又有互动性的体验区的人非常少，除非你做的极致好。而“百米冲刺王”的活动就很巧妙的把体验植入进去了，使我们有一个体验的环境。

如果只是把车放在一个赛道上去外，那你的体验是什么呢？车的舒适性、应刚、功能、还是外观？你会发现这种体验就非常的生硬了。

相反这个活动的体验就有人去，因为它极容易出新闻，比如说撞车。但是除非出了人命，否则这样的新闻对于产品来说是非负面新闻。

从东风雪铁龙“百米冲刺王”的活动案例中，我主要思考了三点：第一，这类事件出现的背景是什么，倒退五年，在社会化媒体没有出现之前这样的事件是不会出现的；第二，我们往往很在意产品的体验，它是巧妙的，实际上“体验”在一个事件当中处于一个什么样的位置很重要；第三，到底一个事件的核心、属性、关键点是什么？

大家可能会从不同的角度去看，而我更关注的点在于事件营销本身的规律和这个规律到底可不可以被掌握。熟悉我的朋友都知道我个人对营销活动足有情节、有理想的，我从事这个专业20多年，但是现在依然有人问我为什么你这么大年纪还在做活动，为什么不跳到品牌这样的高度。

篇10

新年伊始，在“以一流服务提升品牌价值，以一流网络实现跨越发展”为主题的东风柳汽2013商务年会上，东风汽车公司副总经理童东城作为重要领导嘉宾出席晚宴，他首次披露东风柳汽将上升为东风集团的直管二级企业，与新的东风商用车合资公司平级。

东风柳汽此前为东风与日产合资的东风汽车有限公司的控股子公司。2012年，东风集团从东风汽车有限公司中回购了中重型商用车业务和资产，为其与沃尔沃集团的合资公司做准备，同时将东风柳汽从中剥离，成为东风集团的直管二级企业。

童东城说：“未来，东风集团在更加关注东风柳汽自身业务发展的同时，也对它进行了更多的战略资源支持和协同，将更有利于东风柳汽未来在乘用车和商用车的同步发展。”

这几年，东风柳汽可谓乘风破浪，2010年销售收入过百亿，这是东风柳汽里程碑式的事件，有50余年历史的东风柳汽，在经历了数次“破局”后，成为国内一线汽车制造商。

岁末年初，各家开始公布其“末日之年”的总销量。作为刚刚脱离东风有限成为东风二级企业的东风柳州汽车有限公司交出了怎样的成绩单？

东风柳汽2012年总销量16.8万辆，同比增长16%。其中旗下的东风风行乘用车品牌，总销售13.6万辆，增长速度高达34%，这一业绩远远超出国内车市的整体发展速度，在自主品牌阵营中更是名列前茅；商用车销量3.19万辆，在整个中国商用车市场销量大面积下滑的时候，东风柳汽商用车的下滑幅度相对较少，市场占有率反而较2011年有所增长。如重载车型从2012年的市场占有率7.1%增长到了2012年的8.9%，中载车型从2011年的市场占有率5.86%增长到了2012年的6.18%。

东风柳州汽车有限公司总经理程道然对这一成绩的取得还是较为满意，他也感谢全国各地到会的经销商、服务商及配件商代表。背靠“东风”这棵大树，“尽管2013年宏观经济的利好不会有太大变化，但柳汽依然会接受住市场的考验，从产品、技术、营销、服务上做全方位的提升。”程道然给2013年定下任务：销售总量预计增长27.7%，达到21.5万辆，其中商用车3.5万辆，乘用车18万辆。

整合是不可逃避的趋势

从2011年开始，商用车整体市场表现持续低迷，尤其是卡车。2012年似乎也未逃脱，全球商用车市场被业界评价为是“自2008年金融危机以来最灰暗的一年”，而一向独领的中国市场也没能有华彩的表现。玛雅文明的“世界末日”预言似乎也给2012年一路走低的商用车市场渲染了一丝悲情。这一年，中国GDP增速3年来首次跌破8%，欧债危机积重难返，宏观经济不稳，市场也一片动荡。

中国卡车市场与宏观经济息息相关，过去十年的时间里，国内的中重卡增长了超过300%，得益于GDP的高速增长。但是现在的中国经济已经进入了一个新的阶段――高增长不在，进入平稳时期。整个行业环境在不断地演进，卡车公司经营成本增加，原材料、人工和法规带来的技术成本等等，这些都给商用车市场带来了巨大挑战。

尽管东风柳汽在2012年与行业持平，并未掉队，程道然还是时刻保持警醒，他提醒东风柳汽的员工及各经销商，现在国内有100多家的汽车企业，过去十年，国内中型卡车厂家从24家增长到去年的33家，产能规模增长了300%。未来定会出现淘汰和整合，市场最终剩下6、7家，目前东风柳汽的综合排名是第6位。

“未来如果商用车市场继续低迷，在国家有关政策鼓励车企退出的要求下，整合的案子会越来越多。”一位业内人士说。

程道然在主题报告中中专门提醒要“对产品质量不断追求”。这几年，柳汽在这方面抓得很紧，对配套单位质量出现问题的给予取消，他说，未来产品品质的竞争将是基础竞争。

出招“价值营销”

好的产品品质是“价值营销”的基础，东风柳州汽车有限公司总经理助理、销售公司总经理李克平2013年营销工作报告主题为价值营销。

未来五年，国内经济增长将由投资拉动向消费拉动进行转变，预计中重卡的总体销量在90万辆～110万辆，李克平的规划中，到2017年柳汽商用车销量将达到72000辆，翻番的销量需要在营销上下功夫，他特别强调，2013年柳汽将在产品销售全过程中深化价值营销。

价值营销所对应的是价格营销，此前市场中，产品一滞销，大多数企业就认为是产品已经缺乏竞争力，急忙加大广告投入、提高促销力度、升级或淘汰产品等，最常用的方法就是降价。降价也曾一度是商用车企业惯用的手法，当然，降价的确可以促进销售，但其负面影响也显现，失掉了利润，对品牌的形象造成损伤，在同质化竞争十分激烈的市场中，降价这个“市场终极武器”的手段已经失去作用，而价值营销却是企业对抗价格战的出路，也是企业真正成功的关键所在，它通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜。

具体来说，东风柳汽的做法是售前，主动寻找客户，挖掘潜在客户；售中，以产品和服务为用户创造最大价值，并促成成交，留住客户；售后，变被动服务为主动服务，想用户之所想，急用户之所急，用户并非购车后就结束了交易，柳汽将全程跟踪用户后续的使用情况，掌握产品的节油性、可靠性，随时提供服务和建设，在运营过程中为用户不断产生价值。