5s管理范文
时间：2023-03-17 15:11:31
导语：如何才能写好一篇5s管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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1、5s管理的全称是“5S现场管理法”，这种管理方法主要是面向企业，是企业的一种管理模式。5S是5个S开头的英文单词的简称，这5个S开头的英文单词分别是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU和SHITSUKE，它们所对应的中文含义是整理、整顿、清扫、清洁以及素养。意思是站在企业的角度进行整理、整顿、清扫、清洁和素养管理。
2、5S管理可以使管理者更有条理的对企业进行管理，例如这个月重点对项目进行整理，下个月重点对内务进行整顿，再下个月对人员进行梳理等等。管理者们可以根据这5个S，来制定公司的管理方案，以及相关计划。
（来源：文章屋网 ）
篇2
【关键词】5S，8S管理；6Sigma管理
企业管理(Scene management) 就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。无论我们走进哪一个企业，从现场就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况。下面就5S，8S及6Sigma管理作一探讨。
一、“5S”的含义及起源
“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
二、5S管理内容
1.整理。整理的目的在于腾出空间，空间活用，防止物品误用、误送，创造清爽的工作场所。生产现场摆放不要的物品是一种浪费，即使宽敞的工作场所，将愈变窄小，棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值，增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间，物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。整理的内容包含：工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的两种形式，必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。
2.整顿。整顿是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识的过程。整顿的目的在于让工作场所一目了然，营造整整齐齐的工作环境，缩短找寻物品的时间，消除过多的积压物品。实施整顿要注意：实施好前一步骤整理的工作，布置流程，确定好放置场所，规定放置方法、明确数量，划线定位，对场所、物品进行标识。
整顿的“三定”原则：（1）定点：指物品放在哪里最合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或若干个固定的区域)。（2）定容：用什么容器放物品（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）。（3）定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板使用，一举两得）。
3.清洁。清洁是指将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的过程。清洁的目的在于消除脏污，保持职场内干干净净、明明亮亮；稳定产品质量；减少工业污染和伤害。清洁实施的要领：建立清扫责任区(室内、外)，进行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，建立清扫基准，作为规范。
4.规范。它是将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持的过程。规范的目的在于主要是维持上面3S的成果，形成制度化，定期检查。规范实施的要领：实施前面3S工作，制订考评方法，制订奖惩制度，加强执行，高阶主管经常带头巡查，以表重视。
5.素养。它通过各种手段来提高全员文明礼貌水准，培养每位成员养成良好的习惯，并按规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。其目的在于培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企业再增加了节约(Save)，形成了“7S”；有的加成8S，加上了学习（Study）。也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”，有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，是使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。
由于5S管理的成功应用，全球企业的管理大师，在找一个能否发展5S的并可全员推广的管理方法，此时6Sigma管理应运而生。
三、六西格玛管理
6Sigma，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕。
1.什么是6σ质量管理方法。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
2.西格码质量管理方法的流程。6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
DMAIC 这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。
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关键词 5S现场管理 活动 实际问题 误区 5S管理注意事项
中图分类号：F270 文献标识码：A
一般而言，5S管理不佳的企业，往往是问题发生、浪费频频的源头，因此管理不容易走上正规，而透过5S管理的推行，可以将这些问题透明化并加以解决。所用的方法其实就是一种合理化的工具，也是一种培养人才的途径。
5S管理核心是什么呢？首先是对现场进行流程设计、科学布局及人性化的安排，为员工的每个行为或操作打下良好的基础，方便员工低成本、高效率、高质量地完成每个行为或操作；继而通过各种定位、定量的标识、流程细化，指导所有员工规范每个行为或操作；最后通过引导、监督和奖惩，让每个员工从被动执行到主动执行，继而养成良好习惯，提升素养。
1 企业推行活动中存在的实际问题
（1）应景作为，参悟肤浅。尽管5S活动推行多年了，但表象化现象客观存在，组织各层次间存在应付现象，主要问题有以下因素：一是理解不透，生搬硬套。日本推行的5S管理主要建立在流程之上，而我们的企业生产状态、环境与之有较大差距，生搬硬套既不合时宜也影响了现场的生产需求；二是企业没有依据自身的客观条件全面推行标准作业，缺乏标准化作业基础上的与之相适应的5S管理机制；三是5S活动推进简单化。在与职工交流中许多人依然认为5S活动就是环境保洁，为深入推进该项活动带来了思想、行为的阻力。
（2）活动推进只为完成任务，不是发自内心的自身建设需要。由于认识缺陷导致活动不能常态化，把活动与生产任务完成割裂开了，背离了活动的初衷。
（3）原设计缺陷及资金瓶颈，影响了现场整改。由于在设计初期就存在着工艺、人力等问题缺陷，“小马拉大车”运行导致现场整改阻力重重，加上各级领导重视程度不一，现场整改资金成为也成为约束瓶颈，但推进5S活动的要点告诉我们，实施5S管理就是要在现有的条件下如何发现流程设计上的问题，如何充分利用现有资源去解决问题，而不是一味地进行再投入。
（4）一紧、二松、三、四重来。多少年来存在的问题现在依然突出，一有检查，全家忙活，检查结束后从领导到职工思想上、行为上就松了下来，到许多现象故态复萌，最终进入了恶性循环。
2 推行中存在的误区
（1）概念理解误区。5S是日语中：“せいり（整理）、せいとん（整頓）、せいけつ（清潔）、せいそう（清掃）、しつけ（教养）的日文字母的第一个拼写字母，它们的发音读法分别是：seiri，seiton，seiso，seiketsu，shitsuke，这五个单词罗马拼写的第一个字母都是S（见表1）。
而现在许多人经常讲的6S管理、7S管理其后缀的“S”基本都是英文单词，所以属于概念上模糊。我们倡导创新理念、创新方法，但并不是在5S后面简单地加上几个S就万事大吉了，严格起来可能有的企业连3S的要求都不具备。
（2）现场认识误区。一是问题认识。5S管理强调只有未雨绸缪才能防患于未然，误区是等问题出现了才去解决、防范；二是时间认识。5S管理体现在快速反应，应时解决上，是全天候、全方位的连续性作业，误区是有时间就做一做，没时间就放一放；三是坚持认识。5S管理注重工作务实，在日积月累中潜移默化影响员工的行为，误区是浅尝辄止、急功近利。
由于对5S管理的认识参差不齐，所以会经常听到诸如：“5S活动就是打扫卫生”、“生产任务紧，没有时间搞”、“劳民伤财，没有实际用途，反正还会脏”、“整理整顿并不能生产出更多的产品”、“我们在很多年以前已经实施5S了”等等许多牢骚、质疑的话。
（3）5S管理推行切入点不准。为职工提供优美的工作环境，这也是职工共同的梦想——在安全、舒适、明亮、和谐、融洽的工作环境中工作。5S管理是基于现场的管理，方法上相对比较简单也易于记忆。也正因为认识上的简单化，导致推行往往进入误区，应该遵从5S顺序整改。
3 实施5S管理的注意事项
（1）把握实施要点：一是正确的价值意识。这是5S活动的第一步，区分现场物品要和不要的标准是使用价值而不是原采购价值；不要不等于扔掉；换个位置可能有更大的用武之地。二是正确的方法。三定：定点、定容、定量、（三分：分区、分架、分层）+ 三要素：场所、方法、表识 + 技术：流程科学、物流方便。三是明确岗位责任制。四是考核制度化。五是行为长期化。
（2）明确现场5S角色分工。管理层的角色：培训支持，让所有员工知道什么是5S，理解5S的重要性；资源支持，让所有员工有每日开展5S活动的时间以及成立5S小组；参与支持，积极参加5S活动，及时响应红单，认可员工的努力。
员工的角色：学习5S知识；积极参与5S的实施并提供建议；养成5S荣誉感；建立自主管理理念。
（3）5S的推进程序——PDCA循环。一是要实现良性循环关键在A阶段。二是完成一次循环最终还要闭环。
（4）“5S”活动评价。首先制定评分标准表，包括办公室评分标准表和现场评分标准表。考核中采用缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。评分开始时频度应较密，每日一次或连日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。
（5）评鉴公布及奖惩。评分委员会应该于评审的当天将评分表交到执行部门，由执行部门作统计，并于次日将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给锦旗和奖金，对于成绩落后者可以适当予以罚金，不过这只是形式而并非最终目的。
总之，“5S”管理是一项效果十分明显的活动，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“5S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是企业适应市场竞争的必不可少的工具，各级组织应给予充分重视。
参考文献
篇4
5S管理制度全文
第一条 总则
为了提升公司整体形象和员工的自律能力，培养企业文化，达到提高员工素质和修养的目的，特制订5S管理制度。
第二条 目的
5S活动特别强调 全员参与和高层领导亲自参与， 贵在坚持是5S成功的关键。公司通过制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都积极参与进来，养成良好的工作习惯，减少出错的机会，提高员工素养、公司整体形象和管理水平，营造特有的企业文化氛围。
第三条 5S管理组织机构
1、5S活动的领导机构为公司5S管理委员会。
2、公司5S管理委员会的组成人员为：公司总经理，分管副总、综合管理部负责人，各职能部门负责人。
第四条 5S管理内容
一、整理
1、整理内容：将办公场所和工作现场中的物品，设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品进行处理或报废。
2、整理的目的：腾出空间，发挥更大的价值，太高效率，创建清爽，政界的环境，提升企业形象。
3、整理的推广方法：
(1)对工作场所进行全盘点检。
(2)对物品制定需要与不需要的标准。
(3)对不需要物品进行处置。
(4)对需要物品进行使用频度调查。
(5)每日自我检查。
4、因不整理而发生的浪费：
(1)空间的浪费;
(2)使用货架或橱柜的浪费;
(3)零件或产品变旧而不能使用的浪费;
(4)使放置处变得炸小;
(5)废品管理的浪费;
(6)库存管理或盘点所花时间的浪。
5、整理的重点：
(1)检查当前车间里，工作里或办公室有无放置不必要的材料，零部件;
(2)设备，工装夹具是否进行了点检准备，作业是否规范，有无违章作业。
(3)操作规程是否张贴在规定的位置，各种警示牌是否齐全。
二、整顿
1、整顿的内容：将需要品按照规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并对其做标识，使寻找需要品的时间减少为零。
2、整顿的目的：腾出空间，发挥更大的价值，太高效率，创建清爽，政界的环境，提升企业形象。
3、整顿的推广方法
(1)落实整理工作;
(2)对需要的物品明确其放置场所;
(3)储存场所要实行地面画线定位;
(4)对场所、物品进行标记、标识;(5)制订废弃物处理办法。
4、整顿的重点：
1)现场必要的物品、元器位和工装夹是否散乱存放;
(2)存放的物品、元器件和存放地点有无标识;
(3)当你需要取用物品时，是否能迅速地拿到，并且不会拿错。半成品、存放柜、托盘、手推车等存放是否整齐、有序。
三、清扫
1、清扫的内容：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止污染的发生。
2、清扫的目的：就是使员工保持一个良好的工作情绪，消除脏污，保持现场干净、明亮，提高设备的性能，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗。
3、清扫的推广方法：
(1)、自己使用的物品如设备、工具等，要自己清扫而不要依赖他人，不增加专门的清扫工;
(2)、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来;
(3)、清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
4、清扫活动的重点：就是必须按照决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具，实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
四、清洁
1、清洁的内容：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其正果，并对其事实做法予以标准化、制度化。
2、清洁的目的：维持前面3S的成果。
3、清洁的推广方法：
(1)落实前3S工作;
(2)设法养成整洁的习惯;
(3)制订目视管理的标准
(4)制订5S实施方法;
(5)制订考核方法;
(6)制订奖惩制度，加强执行;
(7)配合每日清扫做设备清洁点检;
(8)高层主管经常驻带关，带动全员重视5S活动。
4、清洁的重点：推广活动要制度化，定期检查。
五、素养(SHTSUKE)塑造人的品质，建立管理根基。
1、素养的含义：以人性为出发点，通过整理、整顿、清扫等合理工科化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进面促进管理水平全面地提升。
2、素养的目的：培养具有好习惯、遵守规定的员工，提高员工文明礼貌水准，营造良好的团队精神氛围。
3、素养的推广方法： (1)制订服装、仪容、识别证标准;
(2) 制订共同遵守的有关规则、规定;
(3)制订礼仪守则;
(4)教育训练(新进人员强化5S教育、实践);
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在航空服务过程中，顾客与航空公司服务人员、服务设施和服务环境形成服务接触。顾客通过每一次服务接触，形成对航空公司服务质量的感知和评价。每一个服务接触瞬间，航空公司所提供的服务会给顾客留下生动的印记。顾客整个航空服务接触中，服务质量水平的高低直接影响着顾客满意度。
5S服务质量管理包含服务标杆管理、服务接触管理、服务创新管理、服务员工培训、服务质量控制等五个方面（图1），提升顾客满意度是5S服务质量管理的核心。
本文以中国南方航空珠海分公司（简称“南航珠海公司”或“珠海南航”）的5S服务质量管理实践为例，说明航空公司应该如何建立自己的5S服务质量管理体系，以及如何应用5S服务质量管理，提升企业的服务质量和顾客满意度。
内忧外患
南航珠海公司是珠海机场开航至今唯一一家基地公司，目前共执管6架波音737-800型飞机。当前，南航珠海公司的发展面临各种“内忧”和“外患”。“内忧”主要表现在：
市场份额逐年下降。由于南航珠海公司运力一直未得到增加，随着其它公司的不断进入，市场份额逐年下降，已经危及到其在珠海航空市场的主导地位。
2010年-2012年，珠海机场的旅客吞吐量每年以20%左右的速度递增，而南航珠海公司的市场份额则由32%下降至30%；珠海航空市场的快速发展与南航珠海的市场份额急速下降形成鲜明对比。
竞争日趋激烈。民营企业不断进入珠海航空市场，他们为了增加航班量，经常利用其成本优势低价抢夺市场。最近几年，春秋、吉祥等民营企业的航班量逐年增加，对南航珠海公司的市场和收益水平造成极大冲击。
周边机场抢夺珠海客源。广州、深圳、澳门、香港等地设立城市候机楼或大设分点，不断瓜分珠海客运份额，竞争局面比较混乱。
“外患”是指国外航空公司渗透中国市场带来的威胁。随着中国航空业的开放，外国航空公司抓住机会渗透进国内航空业各个领域。虽然我国航空业目前消费结构以商务为主，但近几年正开始向以旅游消费发展为主转型，旅游消费快速的上升趋势不容忽视。在利益的驱动下，国外航空公司通过多种方式向国内航空业渗透。如新加坡航空公司、德国汉莎航空公司、美国大陆航空公司等。
新加坡航空公司、德国汉莎航空公司、美国大陆航空公司等属于当今世界航空业最为领先的企业。它们在中国市场的逐渐渗透，对于中国的航空公司而言是潜在的威胁。
由于航空公司的主要产品是客货地理空间位置的转移，产品的同质性较高，使得彼此之间可替代性较高。
在内忧外患、产品同质化高的情况下，用5S服务质量管理方法，实现南航珠海公司服务质量的相对稳定和不断提高，打造差异化、特色化的优质服务品牌，是维系顾客和提高顾客满意度的重要途径，也是珠海南航在激烈市场竞争中取得竞争优势最直接的途径。
服务标杆管理：学他人之长
标杆管理法是企业管理中支持企业持续改进和获取竞争优势的企业管理方式之一。企业管理学界将标杆管理法与企业再造、战略联盟一起称为二十世纪九十年代三大管理方法。
借鉴标杆管理专家 Michael J.Spendolini的标杆管理模型，企业实施服务标杆管理可以遵循以下五个操作步骤：
第一步，确定标杆学习主题和学习对象。首先要明确服务标杆管理的目标，即希望通过标杆管理对本公司服务的哪一方面或哪些方面做出改变。对于珠海南航而言，其标杆学习对象应该基于南航系统中最优秀的分公司，并放眼全世界，确立高水准的学习对象。
第二步，组成标杆管理团队。标杆管理团队可有效地为标杆瞄准活动提供平台支持。组建管理团队必须有专业员工、技能员工参与，并兼顾团队成员专长技能的多元化和互补性、良好的沟通技巧、学习热情和团队合作精神等。
第三步，收集并分析企业内外部信息。信息收集内容包括两部分，一部分是收集标杆对象信息，可采用电话访谈，现场访谈，问卷调查等形式，一部分是收集分析自己的内部信息，了解各方面的服务方式，找出需要改进的部分。
第四步，采取变革行动。在找到改进的方向和程度后，公司应该制订出最佳的变革方案，并进一步明确具体的变革步骤，以保证变革目标的达成。
第五步，绩效评估与反馈。变革行动持续一段时间后，需要进行绩效评估，核对实际操作结果与计划的差异，以更好地指导变革行动。
珠海南航的对标实践
2010年，珠海南航开始以SKYTRAX四星航空公司进行服务对标管理。南航设计了SKYTRAX空中百条对标检查单，分客舱产品、客舱服务和总体服务评价三大类一百条对标标准。具体项目如表1。
SKYTRAX是当今全球具有公信力和独立性的认证机构，与全球酒店追求评级、评星一样，全世界航空公司都以能够获得SKYTRAX的高星级认证为荣。
2011年1月，南航获得“SKYTRAX四星航空公司”证书，成为我国首个“四星级”的国有大型航空公司。
服务接触管理：细节到每个“瞬间”
在企业服务提供和顾客消费的过程中，顾客和企业服务人员、设施、环境等形成服务接触（Service Encounter）。每一次服务接触都是一个“真情瞬间（Moments of Truth）”，顾客据此形成对服务的感知质量评价。
航空业根据服务接触程度，可以将航空公司的服务划分为高接触服务和低接触服务。航空公司的高接触服务包括客舱服务，低接触服务包括值机、安检等服务。
在设计服务体系时，航空公司需要根据服务接触程度的高低，分离高接触服务与低接触服务。在高接触服务层次中，通过服务的细节化管理，更多体现服务的特色化、个性化、人性化、人情化；在低接触服务层次中，更多采用标准化、自动化、生产线等方法，为顾客提供安全、正点、快捷的基础服务。
南航珠海公司的服务接触管理，主要做了以下三方面的工作：
建立旅客体验的服务接触蓝图。服务接触蓝图的建立目标是建立服务接触点链条，来实现顾客关系管理。一位顾客从潜在航空公司会员变为航空公司的正式会员，到会员升级服务，每个环节都包括多个顾客与航空公司间的接触点。其中的重点是创建一组相对完整的服务接触点，而且定义每一个服务接触点的角色。譬如，南航珠海公司针对假期“无陪儿童”提供空地无缝对接一站式服务。他们成立专人服务团队――“单飞导乘”，从购票、办理登机手续、托运行李、登机、空中服务、将儿童送到亲人手中等都有专人负责，解除了家长们的后顾之忧。上述服务即为南航珠海对于“无陪儿童”的一个完整服务接触蓝图。
创建针对性的顾客关系管理体系。在描绘所有的服务接触点之后，航空公司需要根据不同顾客的特点，提供差异化和个性化的触点服务，提升顾客关系管理的针对性。针对不同顾客，我们要设计不同的触点服务方案。譬如，根据南航总部提供的珠海始发高频次乘机旅客名单，公司特将排名头50名旅客定义为珠海公司超高端旅客群体，并为其量身定制了超高端旅客服务方案，凸显旅客的尊贵感。
确定向顾客提供服务、产品的“触点逻辑”。航空公司需要建立一个基本规则将顾客触点及其产品、服务连接起来，称为触点逻辑。此时，需要注意关注两点：第一，选择在某些重要的服务触点提供一定的产品和服务，如在值机办理触点提供高端旅客晚到提醒服务；第二，定义特定的目标群体接受特定的触点服务或产品。譬如，高端旅客服务人员会在航班截载前10分钟致电高端旅客，询问其是否继续行程。如果确认旅客正在路上，即将到达机场，高端旅客值机员会按照高端旅客的乘坐习惯确定座位，并随时与值机主任沟通，时刻关注登机情况。当高端旅客到达机场后，高端旅客服务员引导高端旅客，提拿手提行李，迅速通过安检。如果旅客不能及时赶到机场，服务员则与其协商改签航班或者改变行程等。
服务创新管理：打造差异化品牌
创新强调的是“新”，即个性化、差异化。航空公司产品的同质化程度较高，使得航空公司之间可替代性较高。在产品同质化的情况下，服务创新成为航空公司持续发展的核心竞争力。随着市场竞争的加剧，差异化竞争战略需要航空公司持续不断地培育服务创新能力。
珠海南航服务创新的实践
珠海南航在对自身所处的营销环境进行分析的基础上，引入了南航总公司的CBD（Customer Behavior Database，客户行为数据库）项目。CBD项目是南航在2010年开始实施的一次服务方式和服务管理上的重大变革和创新，其核心是体现南航“精准营销，精准服务”的服务理念，CBD项目将南航的旅客服务由标准化、个性化提升到精准化。
珠海南航CBD项目是一个庞大的系统工程，他们根据顾客的行为特征，对大量的服务流程进行了改进，同时还创新一系列新的服务流程。下面以旅客生日乘机服务工作流程为例加以说明。
珠海南航根据头等舱、公务舱的特点，重新设计了旅客生日服务流程（见图2）。
南航除了为头等舱、公务舱旅客提供生日餐食服务外，对普通旅客也提供简化生日服务。这些服务让旅客有宾至如归的体验。
CBD项目的实施使得珠海南航的服务品牌得到了有效的提升，顾客满意度大幅提高，2012年珠海公司服务质量综合排名位居全南航第四名。
服务员工培训：员工强则企业强
服务企业竞争的实质是服务人员的竞争，众多服务企业开始将员工培训作为企业发展的手段。服务企业对员工进行培训，可以提高员工的综合素质和服务水平，提高企业形象，增强企业竞争能力。
珠海南航员工培训的实践
珠海南航从站姿、坐姿、手势、行走、微笑等基础方面，对服务人员开展全方位的服务礼仪培训，还聘请南航资深管理人员来公司进行提升培训，同时也经常组织业务骨干前往优秀的分、子公司学习取经。地面服务积极向空中服务看齐，不定期邀请客舱资深乘务员培训服务礼仪。
在案例学习上，珠海南航每月进行两次投诉案例的自学和交叉学习，共享南航旅客投诉服务案例。从顾客投诉中分析旅客关注焦点和目前服务工作的缺陷，促进一线信息在服务质量控制和改进上发挥实效和价值体现。
在树立典型上，通过对标“SKYTRAX五星技能赛”、勤务包装技能大赛、客舱英语广播词大赛及“月服务明星”评选活动，在全公司范围内树立服务典型，表彰先进的良好风尚，极大地调动了服务人员做好服务工作的积极性。
在建立激励机制上，通过积极探索乘务长管理的激励机制，加强和提高乘务队伍的整体素质，确保“服务要上新水平，提升南航服务品牌”的目标实现。
高标准的服务，要有一支高质量的队伍去演绎、完成，员工的行为表现直接决定了服务质量的高低。珠海南航在硬件设施已逐步完善，执行的服务标准越来越规范的基础上，加上了人的因素。加上人的服务热情，将服务的“热”和“情”融入到了手册所规定的所有服务过程中，结合公司企业文化，开展服务文化的建设，打造五星级的员工状态。
服务质量控制：稳中求升
对服务质量加以控制，实现企业服务质量的相对稳定和不断提高，是维系顾客和提高顾客满意度的重要途径。
对于航空公司而言，服务质量控制的措施包括服务标准制定、服务流程设计和服务监督体系完善这三个部分。
服务标准制定。服务质量的内容分为过程质量和结果质量两个方面。服务标准的制订也应从服务质量内容的两个方面来进行分解。服务标准对服务的过程质量和结果质量应该有客观的、具体的与量化的要求。服务标准的制订过程应当强调企业全员的参与，尤其要获得公司一线服务人员的认同和支持。
服务流程设计。服务流程合理可以使服务体系更加顺畅，服务质量更加稳定。服务流程的设计需要根据服务类型的不同而有所差别。对于标准化的服务类型，首先要明确服务分工，然后实现服务行为规范化和程序标准化，而且还应充分考虑应用先进的自动化技术与设备。对于个性化的服务类型，应突出授权，尤其是授予公司一线服务人员临场决策权力，使其随机应变。
服务监督完善。首先，需要建立航空公司服务质量监督的组织体系，一个成熟的航空公司服务质量监督组织体系应包括内部体系和外部体系两大块，内部体系包括服务单位自身的监督组织，外部体系包括独立的服务监督部门。接着，航空公司需要构建服务质量标准体系。航空公司可以参照同行业的服务标准，制定出一套标准明确、具体、易操作、便衡量、符合实际的服务质量标准，形成一套科学、严谨、规范、可操作性强的航空服务质量标准体系。有了标准，监督才有了依据。最后，航空公司需要将服务监督工作组织化、定期化、规范化，并纳入考核指标体系，对服务存在问题的部门加以惩罚，对服务优秀的部门进行奖励，通过奖惩整改机制促进服务质量的不断提高。
珠海南航的服务质量控制，包括建立服务质量监督队伍，监控客户意见反馈和加强监督员培训等。具体做法有：
对内形成暗访机制。珠海南航成立了服务质量检查领导小组，自上而下成立了一支兼职服务质量检查队伍。公司制定《珠海南航服务质量暗访检查方案》，并从公司领导、机关职能部门领导、机关职能部门和各服务保障部门员工中选派暗访调查员，组成兼职服务质量检查员队伍。对检查员队伍开展定期培训，提高检查员队伍的素质和水平；开展常态的、定期的服务质量检查，从业务角度，不断规范、提升服务质量和服务水平。
对外聘请服务质量监督员。通过金银卡会员、大客户、媒体、政府机关等单位挑选、聘请暗访调查员，经过培训，成为公司的外部质量调查员，通过他们每次乘机机会与公司各个服务环节接触，依据《珠海公司服务质量监督员调查表（外部）》，对乘机情况进行客观评价，从社会各个角度和层面监督服务工作，督促公司服务水平的提升。
服务质量常态化检查制度。为不断完善服务质量监督体系，珠海南航坚持定期的服务质量常态化检查制度，各系统进行服务质量自查、交叉暗访检查，针对检查中发现的问题，要求相关部门限期进行整改、落实和反馈。通过模拟南航季度检查内容模式来检查，有效提高了应变大规模服务检查的能力。为给各服务保障部门之间创造一个沟通和交流的机会，公司还坚持定期的空地服务质量协调会制度，对服务质量检查情况进行通报和讲评，协调各服务保障部门近期在服务工作中需要解决的问题，听取各部门的意见和建议。
篇6
[关键词]5S；PDCA；三室管理；三定管理；长效机制
[中图分类号] R197.323 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2017）05（b）-0141-03
The application of PDCA mode in 5S management of three rooms
XU Hua MA Xin-cui MA Xiu-hua TIAN Kun
Daxing Hospital of Capital Medical University，Beijing 102600，China
[Abstract]Objective To explore the application effect of PDCA mode in 5S management of three rooms.Methods Before management，from June 2016 to August，the goods standardized management of the three rooms （therapeutic room，treatment room，nurse′s Office） in the 23 wards of our hospital were selected as the control group.After management，from September 2016 to November，23 wards taken 5S management of our hospital were selected as the observation group.The 5S management was promoted by using PDCA mode.The effect before and after 5S management was compared by calculating the meetting requirements ward compliance rate of three rooms standard management.Results The reduced rate of base drugs，rescue drugs and specialty drugs in the observation group were respectively 42.1%，9.09% and 62.5%.Compared with the control group，the type of medicine in the wards of observation group decreased significantly，with significant difference （P
[Key words]5S；PDCA；Three rooms management；Long-term mechanism
随着护理事业的不断发展，在护理工作中经常会应用一些新的管理方法和管理工具，以不断提高工作质量和提升护理人员的综合素质。5S管理法就是用来提高安全、改善环境、增加效率、提升总体形象的一种管理方法。5S是取自日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这5个单词的首字母，因为5个单词前面发音都是S，所以通称为5S[1]。其通过规范现场来营造一目了然的工作惯，最终提升人的品质，养成良好的工作习惯[2]。2016年9月，我院在所有病区开始推行5S管理。推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA循环[3]，方能成功。我院在推广5S的过程中应用PDCA模式进行管理，取得了良好效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
我院为三级综合医院，有23个病区，编制床位969张，各病区设有治疗室、处置室、护士办公室。这三室主要为护理人员工作场所，放置基数药品、抢救药品、抢救仪器设备、治疗车、护理文件、办公用品等。将2016年6～8月5S管理前，医院23个病区的三室（治疗室、处置室、护士办公室）设为对照组，将2016年9～11月5S管理后23个病区的三室设为观察组，计算两组三室管理符合要求的病区达标率，内容包括药品管理（基数药品、抢救药品、特殊药品）、物品管理（物品基数管理、标识规范、定点放置、定期清点记录）。
1.2方法
对照组（实施5S管理前）：医院三室物品采取的是非统一管理，只规定了三室内可放置物品的名称，并未指定放置位置、数量、标识等。三室内物品放置过多，治疗室内基数药品过多，且放置位置不统一，所用标识不规范。
观察组（实施5S管理后）：全院病区统一管理，规定了三室内放置物品的位置及数量、统一制作了物品、药品标识、地标线等。5S管理法的5个环节与PDCA循环管理整合应用[4]实施。P阶段（计划阶段）制订三室5S管理评价标准，通过PDCA循环使各病区三室物品管理符合要求的病区达标率达到90%以上。D阶段（执行阶段）强化5S管理的意识，加强对护士管理意识的培训，增强护理人员的三室5S管理意识，把5S管理纳入日常质控管理。
1.2.1实施5S三定管理 包括定位置、定数量、定专人管理。
1.2.2治疗室5S管理 治疗室的物品统一摆放，包括治疗车、消毒桶、治疗盘、垃圾桶的位置都做了统一的规定[5]，特别是一次性物品、药品摆放，具体如下。①一次性无菌物品放置：注射器、输液器等根据存放抽屉容量，放置2/3满，固定物品位置，粘贴统一的物品标识。②药品管理：基数药品种类控制在10种以内，每种药品数量不得超过10支。毒麻品放置于保险柜中保存，种类、数量都经过药剂科审批。第二类放置于治疗室最内侧抽屉中，加锁保存，种类不超过3种，数量为5支。高危药品放置在固定抽屉中，种类不超过3种，数量为3支。治疗室所有物品、药品均由专人管理，每日清点数量、定期检查有效期，并进行记录，统一制作药品、无菌物品清点记录本。
1.2.3处置室5S管理 处置室主要放置各种仪器设备，放置原则为内清洁、外污染，均按地标位置摆放。指定专人管理处置室物品及仪器设备，仪器设备管理包括清点、保养、检修、使用培训，要有记录，统一制作仪器清点记录本。
1.2.4护办室5S管理 护士办公室的各种单据分类摆放，统一标识，办公室桌面上干净整洁。对过保留期的资料经请示后销毁，保留期内的资料分类整理、放置并标识，存档资料及时上交档案室。公共区域不出现私人物品[6]。
1.2.5规范标识 包括药品使用国际药品标识、物品使用医院内规定的标识。C阶段（检查阶段）：2016年9～11月通过对23个病区的三室实施5S管理后，于11月25日护理部工作人员与病区护士长组成5S督察小组，持相同标准评价表，对各病区三室进行督查，三室物品、药品管理符合要求的病区达标率为91.3%。A阶段（处理阶段）：巩固已取得的成果，对于经过本轮PDCA改进效果明显的问题，将改进措施纳入日常工作中，将其常规化、标准化，并制作成PPT在护士长会上展示，在全院进行推广。另外，制订5S相关的管理制度、流程等，对于未解决的问题，如改进效果不明显的问题和新统计出的发生率较高的问题，组成需重点管理对象纳入下一轮PDCA循环，持续改进。
1.3 统计学方法
采用SPSS 16.0统计学软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，以P
2结果
2.1两组病区内药品种类的比较
各病区清理、精简各种使用率较低的药品种类。观察组基数药品种类由19种减少到11种，减少率为42.1%；抢救药品种类由11种减少到10种，减少率为9.1%；特殊药品种类由8种减少到3种，减少率为62.5%。观察组的病区药品种类较对照组显著减少，差异有统计学意义（P
2.2两组三室物品管理符合要求病区达标率的比较
观察组物品基数管理的病区数量由15个提高到21个，物品标识规范的病区数量由13个提高到21个，物品定点放置的病区数量由17个提高到20个，定期清点记录物品的病区数量由17个提高到22个，平均达标病区数由15.5提高到21.0。观察组的总达标率为91.3%，高于对照组的67.4%，差异有统计学意义（P
总达标率（%）=平均达标病区数/总病区数
3讨论
3.1 5S与PDCA的关系
5S管理法是用来维持品质环境、提高安全的一种有效管理方法[7]，而PDCA模式是能够提高三室5S管理效果的一种管理方法。PDCA是有效推进5S工作的一种方法，在推行5S管理过程中，不可能一步到位，要不断地进行改进，通过应用PDCA模式，进行5S管理，出现问题后查找原因，再制订新的对策，进行督查、效果评价，然后将新的问题纳入下一轮PDCA循环，不断地推进5S管理。
3.2 5S管理提高物品效能
5S活动管理模式能够使护理管理高效、准确、便捷，使物品、药品取用省时，大大提高了工作效率。5S管理使护理工作环节一目了然，在紧急情况下不必因查找、取用物品不准确而费时、费力，或误取、误用而发生差错，酿成不良后果。同时，因不断的清理、整顿有效杜绝了各类物品、器材、药品的过期、浪费，节约了成本。
3.3 5S管理提升人员素养
5S管理不仅是环境的清洁整齐管理，更是人员素质提高的管理[8]。每个护理人员均能掌握各类物品、器材、药品的性能和放置，为患者服务更准确且省时，保障了患者安全，同时使护理工作满意度全面提升，使两个效益实现双赢，这正是优质护理所倡导的安全、优质和满意的护理服务。5S管理不仅仅是对字面5S的理解和执行，而是对5S管理理念的延伸，其创造了清爽、明朗、洁净的工作环境。5S管理推行从小事做起，细节决定成败[9]，5S管理活动的最终目的是提升每一个员工品质，同时其又是医院文化的一部分。
3.4制订检查标准，形成性长效机制
自2016年12月份开始，5S规范纳入护理质量查房中，在护理质量评价标准中，5S管理占了一定权重，并建立了5S管理相关制度、病区5S检查评价标准、病区5S评比等的长效机制。
可见，PDCA与5S两种管理方法有效结合，不仅能够提升质量，重视环境合理布局[6，10]，使各种物品、药品定量、定位规范管理，安全性明显提高，还明显提高了工作效率，使工作标准化和规范化，物品摆放有条理，减少了查找时间，提高工作效率[11]。其使人、物、场所在时间和空间上都达到了优化，通过物品的定置管理、视觉管理和增加透明度等，使护理人员养成了良好的工作习惯，使常用的物品易取易放，减少了查找物品的时间[12]。医院的护理管理引入企业的5S管理，使得护理工作更加科学化、标准化和制度化，护理工作的质量上了一个新的台阶[13]。其实，5S管理的核心思想是人的“素养”的提高[14]。实行5S管理，可以培养护理人员严谨的工作作风、规范的操作、真诚的服务，这能增加患者的安全感和信任感，增强患者对医院的满意度，提高医院在医疗市场中的竞争力[15]。PDCA管理模式可以锻炼护理人员发现问题、解决问题的能力，不断提高护理人员的综合素质。
[参考文献]
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篇7
关键词："5S"管理；手术室
"5S"是目前企业管理的一个理念，最早源于日本。是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：①革除马虎之心、凡事认真（认认真真的对待工作中的每一件小事）；②遵守规定；③自觉维护工作中的环境整洁明了4文明礼貌。从而提高工作效率，包括常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律[1]它主要是指整理（seire）、整顿（seition）、清扫（sei-so）、清洁（seikeetsu）和素养（shitsuke）五个项目，因日语的拼音均匀"S"开头，简称"5S"。
1资料与方法
1.1一般资料 我院手术室每日所需各类手术物品种类多，物品放置不规范，导致在手术前、手术过程中取用物品不方便；急需使用慌乱寻找的情况，使工作效率降低；需使用物品出现过期；不使用物品长时间堆放在手术间，甚至出现卫生死角现象，为此，降低了手术室护理质量和工作效率，使手术科室对手术室配合的满意度降低，针对以上问题，我科至2012年10月开展活动规范手术间环境和物品的管理，取得了显著的效果。提升了自身形象，提高护理质量。
1.2方法
1.2.1开展活动前学习、宣传 "5S"活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，首先，我们树立以"以患者为中心、质量为核心"的服务宗旨，推行"5S"活动，培养护理人员良好的工作习惯和素质，实施和完善护理管理制度和护理常规[2]。组织护理人员认真学习5S管理内容，学习内容包括：①"5S"现场管理法的内容及目的；②"5S"现场管理法的实施方法；③"5S"现场管理的评比方法；④新进人员"5S"管理法的训练。学习形式多样化，让护理人员了解"5S"活动给工作和自己带来的好处从而主动去做，与被动强迫去做其效果是完全不同的。通过学习，知道我们要做的是什么？怎样去做？以便大家对整个过程有一个整体的了解，相互配合造就一种团队精神。
1.2.2常整理 首先，在掌握"5S"管理理论知识和重要性后，我们进入现场管理第一步，根据手术间的专科特性，首先确定手术间物品放置的种类，必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西严格区分开来，不必要的东西尽快处理掉，手术间经常摆放一些待修的设备仪器、多余的吸引装置、托手板等，储物柜存放的物品更是杂乱无章的摆放，增加了寻找物品的困难和时间，增加了清洁工作的难度，不用的物品滞留在现场不仅使手术间变得凌乱，还易造成误取、误送的差错。因此，我们对手术间存放物品进行全面的检查，包括储物柜和抽屉，将不要的物品清除，只保留必须物品，并对其进行调查使用的频率，决定日常用量和放置位置，对不使用的仪器设备坚决清理出手术间。腾出空间，塑造清爽的工作场所。
1.2.3常整顿 是整理工作的进一步落实，对手术间留下的物品进行科学的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章制度和最简洁的流程下完成手术。坚持整顿"3"要素：场所、方向、标识，放置场所，物品放置场所原则上要100%的设定，在放置方法上多下工夫；放置方向：同类物品坚持一个方向放置；标识方法：放置的物品进行一对一的标识，排列整齐、数量明确。物品的管理要坚持整顿的"3定"原则：定点：放在哪里合适，定量：规定合适的数量，定品种：放置什么物品。备用物品按手术间的专科特性，定数量、定位置，一般小件物品都放进盒子里，大件物品都放在柜子里，无菌物品放进透明的玻璃柜每样物品均有自己的位置，做到过目知物、过目知数。各手术间除专科用物，物品的种类、位置和数量都一样放置，消除交换手术间的陌生，工作人员在任何手术间内保证30s内物品可以取出和放回，并制定拿取物品的规则：面向物品左进右出，每日晨间该手术间巡回护士负责检查、清点、补充，保证术间物品充足，无过期。贵重仪器设专门的存放间，定期检查维修，保持完好的工作状态。
1.2.4常清扫 保持手术间干净、明亮的工作环境 整顿后将工作场所清扫干净，消除脏污，稳定品质，定期检查，建立清扫责任区，将手术间进行分区分工、由护理人员分别负责不同的责任区。各责任区护理人员按照标准进行每日、每周、每月清扫后，除每日开台前和每台手术完毕都要进行室间平面以及室间物品清扫和空气的消毒外，必须保持术前、术中、术后环境整洁，术后及时清理污物，医用垃圾与生活垃圾严格分类分装，用后的物品及时整理、清洁、消毒；对设备的清扫重点在于设备的维护保养，清扫设备要和检查设备结合起来，如在清扫的同时要做设备的工作，发现问题及时报修，清扫也是保养。管理者同样依据标准进行监督检查。结果符合规范。
1.2.5常清洁 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化并贯彻执行及维持结果，各质控组组长加大执行力，制定考评、奖惩方法。经常带头巡查。要求手术室工作人员认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态，从而消除安全事故发生的根源，创造一个良好的工作环境，并且要求手术室工作人员自身也要做到清洁：仪表要整洁，工作服要清洁，及时洗澡，修剪指甲；精神上也要做到"清洁"，文明礼貌，相互尊重，
1.2.6常自律 通过"5S"的开展，其目的主要是提升"人的品质"，培养对任何工作都讲究认真的人，人人按章操作，依规行事，使护理人员养成自觉遵守规章制度的习惯和作风，提升了护理人员自身素养如：具有慎独精神，虚心好学；时刻保持良好的精神状态，注重仪表、仪容、走姿、坐姿及站姿；规范服务用语。同时我们也知道开展5S只有长期坚持，才能营造出良好的团队精神，我们还做到了定期自查、自纠和有效的护理质量持续改进。结合手术室优质护理服务的开展，我们规范术前、术中、术后的服务用语，要求每位护士熟记于心，用最高品质的护理服务于病患，提高手术配合的满意度。达到最佳护理效果。
2结果
手术间实施"5S"管理后的效果比较见表1，可见应用管"5S"理后过期重消毒的物品明显减少，环境整齐、查过期物品耗时、拿取摆放物品等，时间明显减少，节约了时间，减少了消耗。
表1显示：实施前：①物品无明显标识或标识模糊不清， 品种繁多，放置凌乱；②室间物品常空缺或多余或不足；③临时添加物品多；④寻找物品耗时多（如器械台、各种固定用物）⑤时常出现过期物品；查过期物品时间长。实施后：①物品放置整齐，标识清晰，一目了然，②室内整齐，干净、明亮：③临时添加物品减少④寻找物品时间明显缩短；⑤查过期物品时间缩短；无过期物品重消毒，减少资源浪费。
由于手术必须物品全部定位、定品种、定量放置，取用物品更快捷，操作流程更简捷，减少了拿取物品的时间，减少了巡回护士的走动，提高了工作效率，杜绝了手术配合中的忙乱。提高了工作满意度，护士逐渐养成了严格遵守规章制度的习惯，由于人员的走动减少，进出手术间的频率降低，利于手术间的管理，减少室外污染物的侵入，降低人体细菌在空气中的散落速度，使环境中的细菌含量得到有效控制。
3讨论
3.1环境管理程序化 经过1年多的全员努力，手术室环境得到了彻底的改观，"5S"管理法为环境提供了可行的程序。使手术室面貌焕然一新，科室管理上了一个新台阶。整理、整顿的结果使手术间物品定位、定品种、定数量，摆放整齐，明确标示，从而大大的降低了环境整理的时间、查过期物品耗时、寻找摆放物品耗时。让护理人员无论在任何区域都能取出所的物品，新来的护理人员能够清晰地看到物品所在的位置，使用后的物品没有归回到原位能够立即发现。缩短了接台备物时间，避免了因管理不必要的物品而浪费时间，消除了因物品混放而造成的误取误送造成的差错。为患者赢得了诊治和抢救时间，减少物力和人力资源的浪费。保证了手术的安全。
3.2有效的控制了感染 定期清扫、清洁物品，各责任区护理人员按照标准进行每日、每周、每月定期整理、整顿、清扫，清洁工作，保证了固定的清洁日和规定的清洁次数彻底清扫，杜绝卫生死角。质控组进行工作效果监督与考评。每日检查手术间责任人对手术间卫生、物品的清点维护情况，每周检查设备的清洁保养，每月检查各场所的环境物品是否按标准执行。每次手术开始时，要对手术间平面、地面进行湿式清洁，手术过程也要保持干净、整洁，医疗垃圾放入黄色垃圾袋，针头、刀片放锐器盒，手术完毕都要进行室间及室间物品的清洁和空气消毒。同时各项贵重仪器按规定进行清洁、保养，延长了其使用寿命。
3.3提升护理人员的职业素质 5S管理法的意义在于使环境管理工作有计划、有制度、有标准、有检查、有评价、有总结的持续进行。通过5S管理的实施，使科内护理人员都得到了严格的锻炼和考验，护理人员从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯。从而满足手术室护理的需要。管理不再是护士长一个人的责任，而是全科人员共同任务，护士不再是被动的接受管理，而是参加到管理中去成为管理者中的一员，共同关心，齐心协力，提高手术室护理队伍的素质，通过五常法学习和实施，增进护士管理观念，丰富了护士的管理知识，人人以标准为规范，自律为中心，按设计规定从形式化行事化习惯化的推进[3]。使护理人员的职业素质得到快速的提升。造就了一批能独立思考，能从全局着想、具体着手的改善型人才。
参考文献：
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篇8
关键词：5S活动; 抢救室; 管理
【中图分类号】R471【文献标识码】B【文章编号】1672-3783(2012)02-0417-01
5S活动是质量管理的基础工程, 包括整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)5个项目。5S活动的重点是创造高效率和整洁的工作环境，提升人的品质[1]。急诊室是医院急危重症病人最集中、病种最多、抢救任务最繁重的科室，直接反映了医疗护理工作质量和人员素质水平，也直接影响医院在社会中的地位和声誉[2]。针对医院急诊抢救室物品摆设欠科学整洁，抢救配合欠有序到位，我们从2009年开展5S活动，旨在进一步规范抢救站位及工作次序，提高工作效率、改善急诊环境、增加患者安全感、提高患者满意度和培养护理人员自律性的作用。现介绍如下:
1方法
1.1宣传阶段:5S活动需要人人参与，才能体现效果。首先由院部发动，逐级传递到急诊科每位人员，其次通过急诊科每台电脑的屏幕保护、5s活动知识手册、急诊宣传栏和5s活动知识问卷等各种途径进行宣传，创造了5s活动的氛围，使大家对5s活动产生较深的感性认识。
1.2组织计划阶段:从上级到下级，分批分段学习5s活动的概念、内容、作用及意义。大家在学习中分析5s活动在急诊抢救室实施的可行性，并结合实际讨论存在的问题，分析存在在主要原因，对照5s要求，制定改进措施并组织实施。
1.3实施阶段
1.3.1分组划区:将科室人员分为七组，有门诊医生组、门诊护理组、重症护理组、病区医生组、病区护理组、院前急救组、护工保洁组，每组有一名组长代表，并且合理分配科室各个区域。
1.3.2实施方法:实行分组分区包干，由各组长制定工作计划进度表，发至每位成员。组长按照工作计划进度表检查、督促、评价实施的情况。
1.3.3划分摆放区域整理整顿物品:①不再使用及报废的设备等物品处理掉，有价值的进行废物利用。②使用频率很低的，如用完的交班本、费用清单、抢救登记本等可放入仓库保存至规定时限。③使用频率较低的，放置在较隐蔽处或柜内。④经常使用的尽量目视化放置，如血压计、听诊器、手电筒、输液装置、常规化验用物等。⑤监护及抢救设备，如心电监护仪、心电图机、呼吸机、除颤仪、洗胃机等根据使用时的方便程度科学设置存放地点。⑥呼吸循环抢救需要用到的抢救物品设置在病人的床旁，随手可拿。⑦呼吸囊、纱布、手套、气管插管、颈托等抢救物资进行悬挂式储存，按型号大小进行排列。⑧常用注射用具等物品可以用盒式储存，定量储存。⑨定量准备的物品过日知数，物品按有效期时间先后顺序摆放，减少浪费，并使摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。⑨制订各种常见疾病救治流程图，如急性药物中毒抢救流程图、重症颅脑外抢救流程图、多发伤抢救流程图等。10 根据抢救需要，每位参与抢救在成员都有固定的位置，如：记录者、气道小组、主抢人员、循环护士、辅助人员等。最后，以统一规格字体的标签标示物品的名称！使用方法！注意事项等。
1.3.4定时清扫物品保持清洁状态:由各个组分派人员定期对各个包干区域进行清扫、清洁，平时就落实到当班的各区域医务人员，清除不用且多余的物品，保证物品整理、整顿、清扫的成果保持在最佳状态。
1.3.5贴标语保安全:在各区域显眼的地方贴上警示语,时刻提醒患者注意人身、物品安全;在办公室贴上自律语,温馨提醒等。如：清创后请及时整理用物。
1.3.6持续改进求质量:每个月每个区域制定了整改项目，定期检查改进情况，如果这个月没有达到目标，则列入下个月中继续整改。
1.3.7定期检查评比:护士长和科主任加上随机组长2名共4位组成检查小组，开始是每周检查1次，后来每2周一次，最后素养阶段稳定时候是每个月检查一次5s活动的进度情况，并对各小组进行评比,及时跟进,保证5s活动持久、有效。将每次在检查中的亮点用红色的贴纸记录，而缺点用黄色的贴纸记录在我们的5s活动园地中。
2结果
2.1规范了急诊抢救物品的管理:物品实行定量存放，分类分层放置，保持摆放整齐，一目了然状态,达到比现状更好，质量更高的定量、定位管理标准。
2.2增强了护士的自信心:护士在安全、舒适、明亮而清洁的环境中工作，身心愉悦，信心与自尊得到提升，向心力和归属感得到增强，能以更好的姿态为病人提供护理服务。
2.3提高了工作效率:各类物品分类、分层存入，标志明确，使物有其位、物在其位、过目知数[3]、目测知其质。消除了找寻物品的时间，减少了工作失误，抢救配合更加得心应手，为危重病人赢得了宝贵时间，提高了抢救成功率。
2.4提升了护士的品质管理能力:随着5s的推行，,护士参与管理的范围进一步扩大，发现问题的敏锐力和解决问题的能力得到提升，自己动脑筋去解决问题的主动性被很好地激发出来，促进了整体管理水平的提升。
2.5获得了良好的经济效益:设备仪器物品经常整理维修，减少了物品的浪费及设备的故障，延长了使用寿命，降低了成本，提高了效益。
3讨论
急诊抢救室接诊的病人病情危急，时间紧迫，病种多样，救治复杂，以及抢救过程的连续性、服务的社会性、病人家属及陪护的急躁性等，要求护士具备良好的素养及娴熟的急救技能，急诊工作随机性强，病人的就诊时间、人数、病种、病情都是医护人员无法预料的，要求急诊室所有物品器材做到常备不懈，同时急诊室也是医疗纠纷事故易发之地,工作规范化、制度化、程序化，有助于保证任何时间井然有序,忙而不乱。5s活动，正是从这几方面规范了护理行为，强化了护士责任意识，提高了护士应急救护能力。通过一年多的实施，我院的急诊室工作有明显的提高，清洁的环境，整齐的物品，舒适的感觉，严谨的作风、有条不紊的抢救，使各项护理质量指标有了明显提高，并呈持续改进的良好态势，不断向方便、优质、高效、低耗、安全的急诊模式发展。
参考文献
[1]肖智军.5S活动推行实务[M].广州:广东经济出版社,2000:66
篇9
5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词的缩写，也是该管理工具的经典步骤。5S理念率先在日本企业推行，它的具体内容就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西，通过推动工厂现场管理的规范化，有效提高工作效率，在很多国家和行业被推而广之。5S是一种管理工具，更是一种方法和习惯，它同样也适用于文秘工作中的资料与信息管理。
1.SEIRI（整理）：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。对文秘工作来讲，整理的范围应该包括两大方面：一方面是工作场所和空间环境，排列整齐、井然有序的工作环境能够让人感受到明朗愉快的气氛，从而满足人们的心理需要，达到提高效率的目的。另一方面，指的是对电子文档的整理和归档。随着时间的推移和积累，在工作中获得和产生的各方面素材（文字、图片、图表）越来越多，许多人习惯将材料存放在电脑桌面上，结果桌面上变得“乱花渐欲迷人眼”，资料查找起来费力费时费眼，极易引起烦躁情绪，因此对电子资料进行定期整理存档非常有必要。
那么如何区分“要”与“不要”呢？5S理念告诉我们，可以依据物品的使用频率和常用程度来区分。必要（有效）文件要及时进行存档；不要（过期无效）的，及时清理。
整理的过程是甄别的过程，同样也是材料收集的过程，因经常使用ppt进行汇报材料制作，因此我专门建立了ppt素材的文件夹，遇到有重大事项的宣传报道及照片，我会及时纳入囊中。就避免了在ppt制作时间紧张的情况下，四处收集图片，从而大大提高了工作效率。
2.SEITON（整顿）：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；其目的就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零。办公区域同类的物品可进行集中摆放、区域摆放，根据使用习惯，将东西排在特定的、便利的位置上。电子版材料的整顿则更需要技巧。按照我的工作范围，素材基本上分为两大类：纯文字材料和PPT材料。两者从编写至最后定稿，均会产生多个中间版本，应用最多、传递最广的为终版文件，因此，我单独建立了终版材料的文件夹，将所有终版文件集中存放，查找起来准确、方便。
3.SEISO（清扫）：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态。应该说整理、整顿之后就可大刀阔斧进行清理了。办公区域有限，清扫对象相对明确，将无用的东西清理掉，体会到的就是简约美观、整齐舒适了。电子版材料则不尽相同，电子版材料占的内存空间相对小得多，所占外部空间亦可增大或转移，因此可视情况在一定程度上多保留一些。如综合性材料的编写需要各部门提供大量的素材，有些内容在终版材料中较少得到体现，但作为原始材料，也可以考虑予以保留。材料编辑的中间版本建议不要保留太多，当然有重要修改的中间版本可予以保留。在版本标识方面，外观上可在文件的命名上加以区分，中间版本最好标明修改日期，终版最好在文件名中注明“定稿”二字，区分起来便可一目了然；内容上，后一版本对于前一版本的文字改动，最好以字体颜色等加以标注。
4.SEIKETSU（清洁）：将整理、整顿、清扫进行到底，认真维护和保持最佳状态。清洁工作是对前面三项工作的深入，监督和制度化是维持成果的有效途径，为此，我们制定了部门《5S管理实施办法》，由专人对办公区域环境进行检查，及时督促整改。也根据《档案归档范围及保存期限》的要求，推动部门人员定期对文件进行及时整理、整顿，及时归档，推动了部门工作的流程化和执行力的提升。
篇10
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，英语也是以“S”开头，所以简称5S。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅是为了确保作业空间和安全。到了1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S的热潮。
第二次世界大战后，日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S在塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
我国也已开始着手现场管理国家标准的研制。“根据国家标准化管理委员会下达的国家标准制、修订项目计划，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）已完成《现场管理准则》国家标准征求意见稿的起草工作，项目编号为20110182-Z-469。”
一、办公室5S管理内容
（一）桌面位置摆放规范
（二）办公桌抽屉整理规范
（三）5S管理制度检查表
（四）办公区工作纪律规定
（五）办公区域环境卫生管理
（六）办公室安全管理
以下就这六个方面的5S管理要求和操作作一介绍，这里结合办公环境特点对原标准作了一些改动，因为原标准更适合生产现场而不是办公环境。
二、五个标准
（一）整理
定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品，根据需要的频率安排摆放位置。
目的：① 改善工作环境和增加工作面积；② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④ 消除管理上的混放等差错事故，便于资料查找；⑤ 有利于减少库存量，节约资金；⑥ 改变作风，提高工作情绪。
做法：把要与不要的物品分开，再将不需要的物品加以处理（注意密级文件按有关制度处理）。建立公共资料柜，将大家都需要的资料共同存放并按业务分类，专人负责建立文档借阅登记管理。对办公现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。对于办公室里各个工位或设备的前后、通道左右以及办公室的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。工位摆放要整体安排，做到便于走动、便于采光、便于减少不必要的相互干扰，又尽量安排紧凑节约空间，留出接待来访的空间。尽可能布置一些环保、养护方便、美观的花草。墙面布置也要本着看板管理、赏心悦目的原则进行设计。
（二）整顿
定义：必需品依规定定位、按标准摆放，整齐有序，明确标示。
目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和服务质量，保障安全。
做法：把需要的物品加以定量、定位。通过前一步整理后，对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便能用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
要点：① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错。② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些，偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些。③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。例如：钥匙有很多把，如何快速找到所需钥匙，就需要进行标示或按类分组；再例如：文件、资料、报告、报纸杂志等要分类摆放，并按重要程度、使用频率区别摆放，应按年度建立文档目录；再例如：公共资料柜应在单位内部建立统一摆放标准；再例如：电源、设备线路等要由专业人员统一规范布置，并要求所有人掌握设备、电源等安全使用知识，最后一个离开办公室的人要做到关闭所有电源、关闭所有窗户等。
（三）清扫
定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的废气物品及垃圾。
目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮，使人心情愉悦。
做法：去除工作场所污垢，定期按规定处理不需要的杂物、文档、书籍、报纸、杂志等。
要点：① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人。② 公共设备使用要注意掌握操作规范，由专人负责保养。③ 清扫也是为了改善。除了自己要负责自己办公桌及设备的清扫外，也要自觉维护公共环境的整洁，对于面积不大的办公室，所有人都应承担公共区域的清扫，对于办公面积较大的开放式办公环境，可以安排专门保洁人员清扫，但每个人必须注意个人文档资料及个人物品的保管。
（四）清洁
定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
做法：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作并提高工作效率，保障工作质量。
要点：① 办公环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证职工身心健康，提高职工工作热情；② 不仅物品要清洁，而且职工本身也要做到清洁，如衣服或工装要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；③ 职工不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
（五）素养
定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
做法：努力提高人员的自身修养，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是5S活动的核心。良好习惯的养成要做到：①明确要求，每个人都知道应该怎么干；②要示范，有标杆，有榜样；③要有检查，有制度，有要求；④要持之以恒，坚持不懈。
推行步骤
步骤1：成立推行组织
步骤2：拟定推行方针及目标
步骤3：拟定工作计划及实施方法
步骤4：教育培训
步骤5：活动前的宣传造势
步骤6：实施
步骤7：活动评比办法确定
步骤8：查核
步骤9：评比及奖惩
步骤10：检讨与修正
步骤11：纳入定期管理活动中
三、一些实施方法
1.1抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
1.2樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
1.3四适法：适时、适量、适质、适地。
1.4疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
2.1三易原则：易取、易放、易管理。
2.2三定原则：定位、定量、定标准。
2.3标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
2.4流程法：对于布局，按一个‘流’的思想进行系统规范，使之有序化。
3.1三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。
3.2 OEC法：日事日毕，日清日高。
4.1雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
4.2矩阵推移法：由点到面逐一推进。
5.1教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练逐步形成良好习惯。
5.2疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行治理和疏导。
四、实施难点及克服
1.职工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。办法：关键看领导的意志力和韧性。看起来办公环境不是“大事”，但“基础不牢、地动山摇”，一些典型事件，如安全事故、责任事故等追究起来，似乎都是不重视“小事”造成的。
2.事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。办法：只要大家认识到5S管理的好处，那就是“群众是真正的英雄”，他们一定会想出解决问题的办法。
3.实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。办法：还是看领导的意志和态度。我们往往是一任领导一个调，领导一变要求也跟着变，这是缺乏规范管理的表现。
4.评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。办法：预先征求各方意见，达成共识基础上实施并不断改进。
5.评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。办法：要选择“铁面无私”的人担当评审人员，或者请‘第三方’评审、互相评审等。
五、价值与意义