目标成本管理范文

导语：如何才能写好一篇目标成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

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[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

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降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题，实施目标成本是实现目标成本的重点，项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用进行项目成本管理，同时项目目标成本管理逐渐成为建筑企业面临的重要问题。

关键词:

项目成本;成本控制;企业效益

随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。

一、确定目标成本

加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。

二、建立目标成本管理体系

实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:

1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。

2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。

3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。

4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。

三、进行项目目标成本控制的实践方法

为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。

1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。

2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。

3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。

4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。

5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。

6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。

参考文献:

［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．

［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．

［3］柳明．建设工程项目成本管理研究［D］．天津大学，2012．

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企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。

成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。

八、健全监督保证系统

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目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的?杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

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关键词：景观设计；目标成本；成本管理

中图分类号：TU986文献标识码： A

引言

随着市场经济的发展，竞争日趋激烈，如何降低景观工程造价，提高项目投资效益，有效控制各阶段成本，是众多景观建设企业努力的目标。目前，许多企业只重视项目施工阶段的成本控制，而忽略了设计阶段的成本控制，造成“亡羊补牢”、“事倍功半”的不利局面。

1、目标成本管理的相关概念

1.1、目标成本

目标成本是企业一项重要的经营管理目标，它涵盖了目标和成本两个层面。作为目标概念，它将目标具体化，是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标，即想要达到的成本水平、数值或指标，其表现形式是价值和货币，其体系是由成本项目构成的体系。它一般包括三个相互联系的方面：目标成本额、单位产品成本目标和成本的降低目标。

1.2、目标成本管理

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，制定目标成本，进行目标成本的分解、控制、分析和考评的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考评，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将传统的事后核算发展到事前控制，为各部门的成本管理提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本管理体系。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。

1.3、目标成本管理流程

目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发、采取不同的具体形式。由于企业的性质和生产工艺特点的不同，因而形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们具有相同的基本流程，包括目标成本的制定、分解、控制、分析和考评等部分。

2、景观目标成本

景观目标成本是预先确定的在景观工程开发建设的全过程内，所要实现的成本目标，即想要到达的景观成本水平、数值或指标，同时也是为实现景观项目价值而发生的资本耗费。

制定景观目标成本，需要按照科学性原则，初步估计景观项目的成本定位和品质要求，并搜集相关历史资料和景观企业当前开发建设能力等资料；然后进行市场预测、利润预测和成本预测，提供各种用于成本决策的备选方案。因此，景观目标成本的制定，是建立在投资测算和长期数据库积累的基础上的。最终确定优化方案后，就以该方案为基础，进行目标成本的分解、控制、分析和考核，并制定目标成本计划，作为执行的标准。

3、景观目标成本管理

景观目标成本管理就是在投资预算的基础上，制定景观目标成本，然后进行目标成本的分解、控制、分析和考评的一系列成本管理工作。

依据目标成本管理全过程、全要素和全员参与的思路，结合景观工程建设不同阶段的相应特点，可以制定出一套全面完整的目标成本管理体系，旨在能即时掌握景观项目开发任何节点上的成本，以便于管理层做出有效的管理决策，以较低的成本实现预定的景观设计方案。

4、景观设计中的目标成本管理

4.1、景观设计流程

科学有效的景观设计一般包括以下几个阶段。

(1)概念设计阶段。概念设计阶段是景观设计的最初阶段，该阶段确认了设计的基本方向，重点考虑了景观所应具备的各项功能，包括满足人们使用需求的实用功能，与人们的感应“相谐”或者与文化需求“相融”的美学功能，以及维持生态环境平衡和保持景观稳定性的生态功能。

(2)初步设计阶段。初步设计是概念设计的深化阶段，该阶段将综合考虑拟建环境与城市发展规划、与周围环境现状的关系，从而明确硬质景观、软质景观和景观设施等的设计意向。

(3)扩展设计阶段。扩展设计是对初步设计的进一步深化和细化，该阶段将提出一套更为完整详细，能合理解决功能布局、交通规划和环境艺术形象等方面问题的设计方案。通过这一景观设计过程中较为关键性的阶段，整个设计构思将趋于成熟。

(4)施工设计阶段。施工设计阶段是整个设计工作的具体化，该阶段主要解决构造方式和具体的施工做法，包括进一步研讨材料、构造、尺寸、施工工艺等方面；细化园景、绿化、结构、给排水或强弱电等专业设计图纸；施工规范的编写及工程预算、施工进度表的编制等。

4.2、景观设计中的目标成本管理流程

(1)目标成本的制定

在投资决策和成本数据库积累的基础上所确立的景观目标成本，是成本控制的基准，需要在景观项目的设计开发中予以体现。随着景观项目设计方案的逐步成熟，当工程成本超出目标成本时，须分析产生差异的原因，并及时对目标成本进行修正。

(2) 准确的产品定位

在项目前期决策阶段，需要根据市场和客户研究准确地对产品进行定位，要有清晰的产品策略。景观定位主要包括四个部分:定品质、定风格、定功能和定特色。首先根据市场竞争和财务评估情况，以及项目价格定位，地产公司要判断什么品质的景观才能支撑这个售价。基于景观品质要求进行考虑，才能决定后续的景观成本投入。

其次是定风格。景观风格是多样的，欧陆风、东南亚、中式……其中又有细分，如东南亚风格分为现代泰式、普吉岛风情、巴厘岛风情等。需要根据市场定位.结合项目整体风格，确定景观风格。不同的风格除了影响景观效果外，还对成本投入有影响。如欧陆风格因对装饰、铁艺、雕塑、水景要求较多，造价就偏高，而现代风格造价相对较低。

其三是定特色。市场上很多楼盘景观风格趋同，这时就要做到景观差异化和特色化，才能给客户留下独特的印象。营造卖点。

(3) 合理的目标成本

根据明确的产品定位和需求，景观需要在设计开始之前就有一个成本控制目标。这个成本目标是理性的，既不能为了景观效果盲目追加成本，也不能为了降低成本而牺牲景观品质，要争取找到这个边际效应的最合理点。

(4)设计中的成本策略

设计阶段在开发过程中有着重要地位。决定了70%~80%的成本。成本不是优化出来的，而是设计出来的.这句话是非常有道理的。要根据前期的产品定位，确定好的风格、需求、配套等，以及景观级配标准和目标成本，在设计过程中进行成本前置和分项细化控制。节约一切可以节约的费用，投入到必须做好的内容上。

(5) 景观指标控制

建立景观的面积指标模型是保证景观品质、控制成本的有效手段。在景观中，软硬质景观造价相差很多，硬质景观单方造价一般是软景的两倍。

首先是软硬景面积比，需要采用弹性控制的方法，通常我们按照7:3控制，如果容积率较高、景观面积小、客户对活动场地需求大，可以按照6:4控制。

其次是单项控制，在硬质景观中.按单方造价从高到底依次是:建构筑物、泳池、水景、贵材铺装、普通铺装。造价比约为15: 10:5；2: 10所以硬质景观应主要控制建构筑物数量、泳池面积、水景面积、贵材铺装面积、普通材料铺装面积等指标。

结束语

景观设计影响了绝大部分的项目成本，是景观成本规划的一个关键阶段。在景观设计阶段，如果成本设计不合理，将会造成景观项目经济性方面的先天不足。本文将目标成本管理思想与景观设计阶段相结合，强化项目前期的景观成本控制力度，对项目的投资、设计、开发等过程进行有效的目标成本管理，旨在使建设资金和物质资源得到充分的利用，为项目成本控制打下良好的基础。

参考文献

[1]曹文波,刘紫微,邓恒进.景观设计中的成本规划研究[J].科技创业月刊,2008,12:182-183.

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一、管道公司面临的形势

(一)我国经济发展进入新常态

我国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场开放进程加快，主体市场和资源来源曰趋多元，竞争更加激烈。安全环保、节能减排等方面的要求越来越高、监管更加严格，外部利益诉求更趋多样和迫切。特别是原油价格连续大幅下跌，增加了中国石油生产经营的不确定性。石油企业向内挖潜，加强成本管理是应对严峻形势的必然选择。

(二）集团公司提出有质鼍有效益可持续发展方针

集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键期，并明确提出了“有质量有效益可持续发展”的发展方针，要求牢固树立长期过紧日子的思想，为打好保增长、保效益的攻坚战，从严从紧控制成本，强化源头控制和过程管理，有效遏制成本过快增长。

(三）管道公司面临问题和挑战

管道公司作为老单位，盈利能力较弱，控本创效压力大，管线负荷率总体偏低，亏损管线多，历史包袱重，资金压力大，安全投入需求与成本管控之间的矛盾突出，提质增效压力也将更大，低成本发展将成为公司以后的新常态，这对公司的成本管控提出了新挑战。

二、管道公司成本管理现状分析

(一)管道公司成本特点及构成

作为管道输送企业，管道公司的成本受季节、地理环境、输送产品物性以及设备性能变化等非人为因素影响较大。其结构性成本还受制于上游油田产出量和下游用户需求，成本的管理难度大；生产运营任务重，管道维修维护成本高；管道安全风险高，安全支出较大。

管道公司成本构成主要包括能耗成本、维修维护成本、人工成本、折旧及其他成本费用（见图1)。

    (二）管道公司成本管理现状

近年来，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定额及费用标准，建设公司综合绩效指标库，开展内部对标及绩效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些问题，主要表现为：

1. 成本管理认识不足

一是业务部门成本管理意识较弱，仍存在业务部门只管业务不管成本的认识，业务部门成本管理参与度不足。二是成本源头控制意识淡薄，投资阶段成本控制认识不足，固定成本不可控观念根深蒂固。对成本控制来说，成本是否可控是相对的。以折旧为例，在资产形成后，折旧不可控，但从资产全生命周期管理的角度讲，在资产设计阶段投资额尚未确定，折旧是可控的。成本控制应存在于资产全生命周期，单单认为折旧等固定成本一定不可控,对成本管理认识不足。

2. 成本管理职责界定不清

一是业务部门对成本管理的职责有待进一步明确。成本管理未明确纳入业务部门的管理职责，导致业务部门更多的关注于工作完成情况和生产安全情况，对成本管理工作的关注度较低。二是成本分析职责有待进一步明确。财务部门及业务部门对成本分析没有明确的职责分工，导致业务部门尚未主动承担相应分析工作。

3. 预算定额机制尚不完善

一是成本定额内容尚未实现全径覆盖。成本定额大项、子项仍需完善，特别是能耗定额与人工成本定额需要补充。二是成本定额分类较粗。三是成本定额未建立变更机制。

4.成本考核激励机制乏力一是成本考核力度不足，成本控制责任尚未全面落实到位，造成成本控制制度执行力不足。二是未建立工效挂钩奖惩机制，没有明确与成本管理挂钩的奖惩办法，导致部分部门与员工对成本管理缺乏主观能动性。

三、管道公司目标成本管理的优化措施

(一)转变成本管理意识

加强全员成本管理意识，将业务部门纳入成本管理主体之中，贯彻"管业务的要管成本”的理念，建立财务牵头、业务主导的成本管控机制，推进业务部门履行成本管控职责，采取有效措施降低成本费用支出。

开展资产全生命周期成本管理，转变成本管控意识，合理界定可控成本、不可控成本，加强成本费用源头控制，加大资产投资阶段成本费用控制力度。

(二）进一步规范业务标准

业务管理标准是公司成本管控的重要依据，是对各项作业活动进行分析评价的基础（见图2)。梳理现有各项业务是否都具备对应的业务标准，明确已有标准是否从实施效果角度进行评价，列出需要补充的业务评价标准清单，补充实施效果评价指标。从成本角度出发，补充完善业务管理标准内容，加大量化。逐步建立资产目录与设备分类的对应关系。根据设备统一分类及编码，建立资产目录与设备分类对应关系。通过ERP系统功能优化，实现设备台账和资产卡片的同步变更，定期联动资产原值、折旧、净值等价值信息、设备的维护与修理和更新改造的成本信息，保证设备和资产信息的一致，实现资产与设备一体化动态管理。

(三）优化预算定额机制

进一步规范成本定额与费用标准分类。梳理业务活动，明确业务活动的分类以及各项业务活动消耗的资源。根据作业活动梳理，确定管道维修维护费用定额、站场设备维修费用定额、输油气运行能耗定额、办公业务费用标准、后勤保障费用标准、政府关系费用标准、人力资源费用标准7大类成本定额与费用标准分类（见图3)。

补充优化成本定额，实现定额内容全径覆盖。根据公司现有定额和历史数据等，测算成本定额数据，制定基础数据采集表，验证定额参数是否可取得，结合试算结果对定额数据进行校正。组织制定管道维修维护业务、站场设备维修业务与输油气运行业务、办公业务、后勤保障业务、政府关系业务和人力资源业务的7大类500多项定额。

建立预算定额变更机制。确定定额申报制，业务部门和所属单位对成本预算执行情况进行差异分析，差异如果是定额不合理造成的，可提出修订申请并举证，一经采纳，在修订定额的同时调整预算。同时，建立定额变更对标制，根据业务部门对标成果，取平均较好水平滚动修订成本定额。通过预算定额变更机制促使各单位由“争费用”向"争定额”转变，促进所属单位、业务部门和财务部门共同完善和修订成本费用定额，提高定额的科学性、合理性和实用性。

(四）加强目标成本过程管控

1.目标成本的分解

目标成本分解方法是否科学、分解流程是否完备直接关系着目标成本的执行与落实。目标成本的分解有多种方法，需根据自身情况进行选择，并根据生产经营情况的变化、市场变化等适时调整，见表1。公司根据业务门类和管理层级多的实际情况，按照“横向到边、纵向到底”的分解原则，以管理职能和管理层级为依据，结合成本费用支出用途，对目标成本逐步细化、层层分解。在总目标的基础上，反复磋商形成所属单位和业务处室分目标，实现成本费用的交叉管理、双轨控制，组成相互支持、相互制约的成本控制网络。

2.目标成本执行与控制

(1)目标成本执行与控制。强化目标成本执行与控制，层层落实成本控制责任，成本费用按照“谁发生、谁控制”的原则确定控制主体，强化业务部门成本管控职能，归口管理职能部门和所属单位进行双向控制，但控制的重心在各所属单位。

加强成本动态管理，通过‘‘以月保季、以季保年”的月度预算制度确保年度预算目标顺利实现。合理确定财务部门与业务部门对月度预算编制及分析的职责。月度预算偏差不但要从财务的角度分析,更要从业务技术角度分析，找出差异动因。保证月度预算严肃性，预算_经下达，各责任主体认真组织实施，因生产情况变化导致月度预算需调整的，进行上报，经审核批复后方可调整。

(2)重要单项费用控制

能耗控制。管道公司成本构成中，能耗约占35%,是公司成本控制的重点。能耗的支出构成见图5。

原油消耗在综合能耗中占比最多，持续加强油耗管理。实行集中调控，通过优化工艺运行方案，严格控制排烟温度和烟气含氧量，合理控制能耗；根据生产实际及燃料价格调整燃料种类，开展油改气换烧、加强输差控制及混油处理管理，实现节能降耗；完善PPS数据查询及整合功能，加强能耗统计分析及运行参数监控，有效利用监测技术。

加强电费控制力度。积极开展节电降耗工作，强化作业优化方案执行率，降低无功耗电；做好高低压线路、电器设备的优化调整，降低电网损耗；加大办公用电管理力度，防止电量流失。

人工成本控制。持续优化队伍素质与结构，做好员工培训和转移。结合管道业务重组和新管道

运营管理，按照集团公司"三控制一规范”、"增加工作任务不增加用工总量”等工作要求，通过新线转移、劳务输出等举措，实施人员转移，实现单位管线用工水平不断降低。

优化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。将人工成本管理纳入各单位绩效考核指标，对突破指标的扣减综合绩效分值。按单位将全年人工成本计划分解到月，预警标准以月标准的5%设定，对超过预警标准的单位及时采取控制措施，给予警告。加强对劳务费的管理，继续推行业务外包。

维修费控制。根据维修费的不同性质，将其分为专项维修、大项目修理及日常维修，按归职责落实业务部门对各项维修费的管控责任。从源头上进行预算控制，过程中开展对标分析，同时加强审计监督，保证维修费使用效果。

集中安排相同管径内检测，减少内检测境外调运次数，积极与服务商沟通，强化竞争机制，降低专项维修水平。加强安全环保防控措施落实，杜绝较大及以上安全环保事故，坚决控制_般安全环保事故，降低事故赔偿及环境应急处置相关费用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影响成本的各种因素及其变动原因，挖掘降本潜力，提供决策依据，见图6。建立完整的成本分析体系，将成本分析贯穿于成本管理全过程，做到事前发现问题、事中揭示差异、事后正确评价。坚持全面分析与重点分析相结合，对所有成本进行分析，更要抓住重点，深入剖析可控成本，找出关键动因。

在分析技术上，采用经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合的方法。执行情况分析由财务部门负责，转变为财务部门进行总分析、业务部门按分管业务进行专业分析。技术因素在一定程度上对成本高低起决定性作用，充分调动业务部门成本控制意识，加强技术角度成本分析。同时，加强定量分析，充分量化成本指标变动幅度、各因素影响程度，揭示影响因素与成本变动的内在关系。

持续开展内外部对标，既组织各所属单位间对标分析，也要开展同行业对标分析，通过对标差异，揭示存在问题，明确成本管理水平，挖掘发展潜力。

(五）完善考核激励机制

强化绩效考核对目标成本管理的引导作用，通过增加效益考核指标、加大权重等方式加强考核力度，将成本费用指标考核落实到各部门，使各部门的管理重点由完成工作的及时性和准确性，转向既关注效果也关注效益。

建立与成本管理挂钩的奖惩机制，突出效益导向，严考核硬兑现，对于审计违纪事项及预测偏差大的单位，按照预算管理程序扣减预算指标，提高各部门的目标成本管理意识，激发员工对成本控制的积极性。

(六）加强投资管理

折旧是公司重点控制的成本，它取决于投资额的大小。严格控制投资总额，按照上级下达的计划和管道公司投资计划，合理安排投资总量。

科学开展项目可行性研究。积极落实项目资源和市场相关数据，强化新建管线可研报告经济部分的审查，提前介入，在严格控制和审查项目投资估算的同时，重点落实和审查项目资源与市场部分，关注人员、能耗等参数的合理性，提出明确审查意见。对于不能达到投资回报率要求的限上项目分析项目必要性，上报公司领导层决策。

加强自建工程项目管理。明确审査要点，提高设计质量，减少变更、低效、冗余功能投入。加强施工质量、采办设备质量的验收，避免发生较大质量问题或功能不达标造成的投资损失。加强变更程序管理，严格控制变更投资，确保预算不超概算。加强工期管理，避免因工期延误造成投资增加。加快项目投产后转资和竣工验收进程，提高投资效率。

(七）加强项目全过程管理

建立项目储备库。各所属单位成立项目储备库的组织协调机构，落实相关部门职责，按照项目审批权限合理划分入库项目。相关业务处室作为管理项目储备库的责任主体，负责组织对各类维修维护项目评审和项目库维护。

设定项目评级审查标准。对项目实施的优先级别进行评分、排序，辅助制定科学的投资计划，提高项目审查的科学性和合理性。按照统一原则，单独制定具体项目评级的技术、经济标准，项目评级审査标准可量化、可校验，报公司决策机构审查通过后，作为开展项目评级的主要依据。根据各专业项目评级标准，对所属单位上报的项目计划进行审查。审查采取集中评审和动态评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新。当外部条件发生较大变化时，重新审查项目的评定级别，实施动态调整。

规范项目预算管理。项目预算如因客观条件变化需要调整的，首先履行内部决策程序，由预算编报单位提出申请，相关业务处室审核并调整项目储备库，再报相关业务处室及财务资产处审查，最后报公司决策机构审批项目调整预算。

建立项目后评价机制。项目完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益和作用进行系统的、客观的分析和总结。构建项目后评价模型，对已完工的维修维护项目进行评估分析，找出实际情况与计划预测情况的差距，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并进行及时有效的信息反馈，为未来项目的决策，提高维修维护项目收益提出切实可行的对策措施。

(八）完善信息系统

规范信息系统需求流程与内容。信息系统是目标成本管理的有力保障，整合信息需求，规范需求格式及流程，明确各层级经营管理需求，收集业务处室对信息系统优化需求并进行甄别，整合形成信息系统整体优化方案，完善信息系统，通过信息化提高成本管控水平。

优化会计核算。规范会计科目核算内容，满足公司业务部门的管理及对标需求。优化会计科目设置，以股份公司会计手册为依据，在规范会计科目核算内容基础上，优化会计科目设置。会计科目优化工作需要借助信息化手段去实现，明确FMIS和ERP系统的功能定位及实现方式，加强ERP系统各模块间的集成。

推进ERP系统设备模块标准化使用。对公司ERP系统中设备模块所有维修工单进行规范，确保工单绑定到单体设备和维修项目，保证设备发生的维修费用都能通过工单进行归集。

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【关键词】成本管理；目标成本；管理体系

0.引言

目标成本管理起源于日本的成本企划，目标成本管理是以企业全面预算为出发点，以企业确定的经营目标为方向，在预测和制定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、控制、考核、分析和评价、激励和完善的一系列成本管理工作。

中国石化作为一个大型国有企业，在成本管理方面一直走在前沿。本文以临盘采油厂为例浅谈目标成本管理在中石化的应用，以期为目标成本管理在采油厂的普及推行提供有益的理论借鉴和实践参考。

1.采油厂推行目标成本管理的必要性

临盘采油厂是中国石化胜利油田分公司的二级单位，位于山东省临邑县境内，远离油田基地。目前临盘采油厂已进入“高含水，高递减，高投入”的“三高”开采阶段，成本逐年攀升，保持稳产的难度越来越大，加之原油开采难度加大、原油价格下调和生产物资价格的上涨等原因，采油厂的赢利空间不断缩小，产量、成本、投入、效益之间的矛盾日益突出，如何加强成本管理、完善成本控制体系成为采油厂生存的关键。

临盘采油厂传统的成本管理方法是吨油成本管理。相对于这种方法，推行目标成本管理十分迫切何必要：（1）吨油成本管理下责任主体太过单一，缺乏权利、责任和能力的统一。（2）吨油成本管理下成本指标设置不全面，缺少进一步的分解细化。（3）吨油成本管理不能准确地测算和量化成本指标。（4）吨油成本管理下成本考核结果不客观。临盘采油厂考虑到以上传统成本管理的缺陷并积极响应分公司的要求，在全长范围内积极部署实施目标成本管理，目前其成本一直控制在预算指标之内。

2.采油厂推行目标成本管理的基本做法

2.1采油厂推行目标成本管理应遵循的原则

采油厂在建立目标成本管理体系时应遵守全员参与、权责力统一、优化指标、严格考核的原则：（1）全员参与。临盘采油厂将目标成本细分为具体的控制指标，进行全方位分解，纵向落实到直接担负原油生产任务的采油矿、队、站和个人，横向落实到为采油生产服务的科室和辅助生产单位、班组、个人，形成全员参与、全方位、全过程的成本控制和管理局面；（2）权责力统一。在设置和评价每项指标时，既依据权利划分清楚各层次的责任，又考虑其实际能力，分级归口，层层负责，充分考虑权利、责任与能力的统一；（3）优化指标。目标成本指标参照行业先进水平和单位最好水平和合理的系数进行设置和测算，并依据主客观条件消除不可比因素，保证指标的准确、公正和可考核性；（4）严格考核。对责任主体进行评价考核时严格区分“优与劣”、“好与差”，并适度奖罚，增强员工、特别是管理者的竞争意识和成本意识。

2.2采油厂目标成本管理体系的建立

如下图1所示，采油厂的目标成本管理主要包括：制定目标成本、明确责任成本、跟踪运行成本和评价成本业绩，并分别从预算编制、预算运行、预算分析和考核激励四个方面来控制成本的支出，提高企业经济效益的目的。

图1 采油厂目标成本管理基本体系框架

以下从四方面的内容对这一体系的主要内容作出说明：

2.2.1制定目标成本

制定目标成本的核心内容第编制预算。在编制预算中，将生产经营活动全部纳入预算管理范围，具体包括生产经营预算、业务预算、资金预算、财务预算等等，并以财务预算为中心，纵向上向三、四级和班组井站，采取自上而下的方式，形成采油厂-三级单位-四级单位基层班组的程序编制，预算编制责任落实到班组。

预算纵向到底、横向到边，与生产经营承包责任制相结合，纵向上预算指标延伸至三级和基层队，形成上下统一的成本管理指标体系。横向上，由各责任部门对可控费用提出预算方案；由项目组负责，优化生产运行，抓好成本过程监控，提高成本运行质量，并最终对所负责的项目负责，项目组负责人为责任人，将预算执行情况纳入其经营业绩考核。

2.2.2明确责任成本

明确责任成本主要是明确采油厂各个分管领导、各个项目组和各个科室的目标成本管理职责。具体如下表1所示。

表1 临盘采油厂目标成本管理责任中心

2.2.3跟踪运行成本

采油厂的成本由固定成本和操作成本构成。固定成本主要是指折旧、应承担的本部费用等，操作成本主要是指为维持简单再生产支出的材料费、燃料费、电费、运费、青苗赔偿费和作业费等。

2.2.4评价成本业绩

目标成本业绩的考核评价是目标成本管理的一个重要环节，采油厂具体的成本业绩评价内容主要包括：①目标成本实现程度的评价考核。②目标成本控制措施有效性的考评。

3.目标成本管理运行的保障条件

为了保证目标成本的管理体系有效落实，采油厂采取了以下措施：

3.1建立标准预算成本

制定标准的预算成本是建立目标成本的前提。为建立标准的预算成本采油厂做了大量的工作，核心的工作是收集统计近三年来的各采油矿、后勤辅助单位成本支出情况和单耗，优选出最先进的单耗标准作为标准的预算成本。

3.2完善成本考核机制

采油厂生产经营应以经营目标考核为主线，完善考核体系，扩大指标覆盖面，优化考核办法，分清责任、传递压力，强化执行力，促进管理上水平，提高投入产出效益。把重点可控成本要细分为电费、作业费、材料费和外运费等项目细化考核，除纵向分解到各三级、四级单位，并横向承包到各科室，或专门成立项目组强化考核。

3.3从战略角度优化目标成本

从战略角度优化目标成本是在微观层面控制目标成本，主要分两个方面：首先，重视标准消耗。在石油行业中对总成本影响最大的是生产消耗环节。临盘采油厂结合近几年的实际情况通过分析，根据原油生产任务和未来的产量趋势的预测，确定总的消耗量，挑选出最优的目标。

3.4建立全面预算管控体系

临盘采油厂建立和完善了全面预算管理体系，从预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方面形成了一系列的流程，初步形成了全面预算管理的标准运作模式。同时，临盘采油厂制定了预算管理办法，完善了全面预算管理制度。注重预算过程控制，坚持开展“三级分析上报”制度，加强和三级单位成本管理工作的沟通，及时纠偏纠差，防止了预算运行过程中的“跑冒滴漏”现象。

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【关键词】 目标成本管理 提升 成本控制

一、目标成本管理的意义

在激烈的市场竞争环境下，企业经营管理和资本运营的主要目标是持续降低企业产品成本，提升产品的竞争力，为企业赢取最大化利润。采取产品成本竞争方式，全面实行产品降低成本工作，提升企业利润水平，是企业经营管理的主要措施。为了在竞争激烈的环境中求得生存和发展，取得利润最大化的目标，一个根本的方法就是加强成本管理，降低成本，增加效益。目标成本管理重要意义是实现企业产品目标成本的重要管理，通过目标成本管理可以确保企业新产品在市场接受价格前提下实现盈利。

二、目标成本管理的基本思想

目标成本管理就是一种通过对企业进行全过程、全方位、全员性控制来达到成本目标的一种成本管理方法。所谓全过程就是指从商品卖出的那一刻起以及包括它的售后服务体系在内的一切工作，也包括在商品卖出前就要做好的成本规划和控制;全方位是指多角度的全面的对生产过程中的各项问题进行分析指引，对包括各员工方面的内部合作以及其所处环境的评定等各项工作进行细致全面的指导;全员是指从上到下，上到董事长经理，下到企业的普通员工在内的一切人员。以上这些活动都可以看成是对企业未来利润进行战略性管理的技术。企业第一步是在开发与设计阶段就大致确定产品在整个生命周期的成本水平，第二步是由开发与设计部门在特定的功能及质量水平上研发出符合要求的产品，即同时满足市场需求、消费者要求和企业的利润水平要求。目标成本规划使成本成为企业在开发与设计阶段的积极因素，实施事前成本控制。

三、目前目标成本管理在企业的应用

在世界经济环境下，企业经营管理就对现有的管理方法进行考虑是否存有不足，企业应该在管理方法上不断创新，以车辆行业为例，各公司为了提高在市场中的竞争力，先后建立了适合自身发展的目标成本管理，并且成立了专门的成本管理机制。二十世纪后期汽车行业技术普遍提高市场竞争压力大，汽车的质量水平已经在整体上达到了一个高度，而价格的竞争则成为了国际大型车辆企业重要经营方向。面对严峻的车辆市场形势，很多车辆企业为谋求自身的生存和发展，取得较好的经济效益，在全面提高企业人员素质、推进企业管理整体优化、提高产品质量、开发新产品的同时，不同程度地推行目标成本管理，实行成本控制，降低产品成本以取得较好的成绩。

四、目标成本管理在企业管理中存在的问题

1、成本控制管理观念落后

大多数企业虽然引入了目标成本管理系统来帮助管理成本控制，但实际上还只停留在传统成本观念上，并没有从本质上对企业实施有效的战略管理，仅仅披着技术水平提高的外衣。这完全违背了成本控制战略的真正目的，同时也在一定程度上影响了目标成本管理使用效果。这主要体现在以下几个方面。

（1）缺乏对成本效益观念和市场观念的正确认识。大多数企业认为成本控制是最好的节约方式，认为成本控制管理只是单一的降低成本，就成本论成本，却忘了成本控制的最终目的。缺乏对产品在市场上实现效益状况的关注，使得企业陷入单纯为降低成本而进行成本控制管理的认识偏差之中。

（2）目前企业将目标成本管理控制局限在企业内部环境的经营活动中，而对企业外部环境，没有将参与者如消费者、经销商与供应商等考虑在内，但这些外部环境参与者是最能影响对企业成本控制活动。此外，企业针对内部环境活动进行成本管理时，一般只涉及产品的制造环节，而没有重点关注开发设计环节、销售环节与服务环节等的成本控制活动。关注范围的局限性使企业的成本管理控制活动的有效性大大降低。

2、目标成本控制管理责任不清晰，成本控制质量不高

很多企业是在产品生产或销售出去之后才会发现产品成本变动幅度过大或成本过高，才会注意到企业成本控制管理中存在的不足，这说明企业成本控制管理仅关注事中和事后的成本控制，却忽略了事前的成本控制，不能保证企业成本控制整个过程的高质量完成，没有真正研究成本产生的原因，从而导致提供的成本信息不够全面，这样就无法帮助企业更有效地分析和获取成本改善项目，更大范围更深入地改善和控制企业的成本降低活动。有的企业采取激励与企业目标简单挂钩的方法，不顾效益而只追求任务目标，从而造成企业员工为实现目标不计后果，目标的实现成本极易超标，企业的成本控制管理中责任不明确，造成企业资源不合理的浪费。

3、成本控制方法落后，成本信息不全面

在实际工作中，大多数企业把成本控制管理的重心放在生产制造环节，而对其它环节不够重视，造成以偏概全的情况，不能真实反映成本消耗。我国大部分企业在成本管理控制方面很容易有这些方面的错误。

（1）管理者大部分只是把产品的制造环节放在企业发展的首要位置，而对于产品的创新开发以及售后服务等的重视程度却不是很高。也有管理者不懂得矛盾与统一的关系，不能辩证的去看待问题，把握不好整体与局部，对某一部分过于的关注却忽视了整体的效益，这也不利于成本的控制不利于企业的发展;很多企业在进行成本的预算分析时他们往往只是从会计角度去看待问题，而忽略了创新开发、设计制造等环节中所涉及的工程学部分，而这部分对于企业的成本降低起着至关重要的作用。

（2）先进成本管理方法的有效使用离不开现代化信息工具的使用。尽管大多数企业已实行了会计电算化，但大多仍仅停留在模仿手工核算阶段，无法对成本的归集和分配进行精确核算和综合分析，最终导致信息收集不够全面、及时，从而引起信息处理结果不够准确，在企业部门之间、职员之间传递的信息质量没有得到保证，有时信息传递渠道的不畅通更是容易造成信息漏传、错传等，这在一定程度上影响企业的成本控制效果，从而影响企业的整体竞争力。

五、企业提升目标成本管理的方法

1、加强对员工的思想学习，提高他们对成本管理理念的认知

企业要想发展就必须要勇于创新，开拓进取;就应该摆脱传统的成本管理理念的制约，对产品的生产售后要有一个长远的规划。要把眼光放得长远，向前延伸，要对产品的市场需求、产品的创造研发以及产品技术的发展加以重视;向后延伸要加强重视对消费者对产品的使用、维修及售后服务所带来的的利益的考虑，时时刻刻把生命周期成本作为衡量产品成本大小的重要指标。同样，成本管理的范围要不断地突破企业内部的束缚，充分调动上游零部件供应商和下游产品分销商等人的积极性创造性，坚持以人为本的理念，在大家的共同努力下，把产品成本整个价值链进行更好地成本控制。

2、建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度体系

在进行目标成本管理的实施过程中，我们需要建立一套与市场结构相适应的内部的价格结算体系。在企业内部进行协作提供服务时，应该与市场各责任单元之间相互提品或劳务时，应该按市场的价格标准进行统一的结算。在以市场价格为依据的前提下，对内部价格进行调整，尽可能缩小两者间的差距。这样做不仅可以使各部门之间的责任更加的明确，而且对于企业的发展提供了很好的平台，为以后对目标成本的考核打下了坚实的基础。企业要根据自身的发展实际统筹好产品战略与长期利润之间的关系，加大对实际成本的检查力度，不断纠正企业成本偏差，企业内部良好的成本控制制度是目标成本实现的前提和基础，要根据企业自身的实际情况，对责任进行合理的分配，对产品成本发生的全过程进行监督。建立健全定期汇报机制，负责人要定期汇报企业的情况，如果与目标成本有差异，应该及时分析总结，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因，积极的采取措施对偏差及进行纠正，确保目标成本的实现。

3、加大对基础数据的收集处理，建立健全信息管理系统

要实现对企业目标成本的管理就必须要搜集大量的信息，并进行处理，处理好这些数据对于企业成本的发展至关重要。这些数据的内容主要包括产品定价和竞争者身份、成本的数据、顾客需求信息等。相关数据的采集不仅有助于企业认清形势，发现商机，对于产品的升级至关重要，这将直接关系到目标成本管理的成败。

4、将目标成本与责任成本挂钩，建立健全责任会计体制

在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等是需要通过与责任会计相结合的，只有这样我们才可以将其转化为责任成本来进行控制和管理。企业可以将目标成本纳入责任会计系统，通过对目标成本进行一系列的审核，并对目标成本进行评估，从而使各部门之间的管理的责任更加明确。我们还要建立健全目标成本的完成情况的审核机制，奖惩分明，鼓励先进，治病救人。只有这样才能实现企业内部的责、权、利相互统一，为目标成本管理在推行与实施过程中提供坚实的保障。

六、总结

目标成本管理有利于帮助企业提高市场竞争力和经营利润。在随着企业内部环境和外部环境的变化时，目标成本管理要以企业经营战略为中心，不断实施调整从而实现更加动态的信息管理。在应用过程中要体现目标成本管理战略的特点，从产品研发费用、产品实物成本、制造费用等全部成本进行规划，从设计、采购、制造、销售等全过程进行管控，以在建立企业长期发展的优势从而为企业实现最终盈利目的。经济全球化的趋势促使市场竞争的白热化，但我们一定要坚信，只要把目标成本管理落实到每一个环节，大力提高企业在产品设计、作业完成等方面的速度和质量，力争在每个流程都想尽办法提高资源使用效率，最终一定能提升企业整体的价值水平。

【参考文献】

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【关键词】共享服务中心；目标成本管理

共享服务中心将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作，例如采购支持、物流配送、仓储管理、资金收支、销售支持、欠款清收、售后服务、人力资源管理、IT服务等放在人力成本较低的地区进行集中处理，降低人工成本，发挥标准化和专业化优势，又使各业务单元腾出更多精力用于核心业务，被许多大型集团企业，尤其是跨国企业所采用。共享服务中心的特点使得目标成本管理在其成本的管控方面具有较高的适用性和应用价值。

一、共享服务中心的特点

1.低成本驱动

组建共享服务中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社会环境较好、人力资源丰富且成本较低的国家和地区，在运营中也注重持续降低成本。

2.服务专业化

将服务、岗位、人员分门别类，精确搭配，让专业的人干专业的事，使服务更加优质高效。

3.流程标准化

对人员、技术和流程集中整合，通过SOP进行规范操作和流水线式处理，统一管理，减少执行偏差。

二、目标成本管理的适用性和应用价值

1.两者都致力于控制成本

共享服务中心目标是满足内部客户的服务需求，同时降低服务成本，这与目标成本管理满足客户的质量需求，同时将成本控制在目标以内是基本一致的。

2.专业化服务适用成本设计

共享服务中心往往分工较细，各项成本边界较清晰，成本结构也较明确，固化程度较高，适用于预先设计。将目标成本嵌入到服务成本设计中，有助于约束成本。

3.标准化流程便于成本计量

没有计量就难以管理。共享服务中心采用标准化流程，其成本也具有较高的标准化，重复性高，便于计量，可通过各个新旧流程成本相对比，选择最佳流程，达到持续改善的目的。

三、目标成本设定

目标成本的设定是目标成本管理的第一个阶段。这里的目标成本基于竞争性的市场价格，从公式上讲，是服务的竞争性市场价格与共享服务中心期望利润之差。

目标成本设定重在调研，包括客户对服务功能、质量、时间的要求以及可接受成本。调研也应包括外部市场上竞争对手的服务和价格，因为为了防止共享服务中心失去自我改善的压力，多数企业会引入竞争机制，如果自设的共享服务中心提供的服务与外部市场相比没有优势，可选用外部服务。例如，某客户的原采购支持服务的年运行成本是100万元，客户将此项工作转移出去后期望采购成本是90万元，而市场上另有企业可以80万元报价承接，如果共享服务中心期望利润是10万元，那么此项服务的目标成本应设定为80万元―10万元=70万元。

四、服务成本设计

成本设计是目标成本管理区别传统成本管理的重要特征，即“成本是预先设计好的”。将已经设定的目标成本分解、落实到成本设计中，用成本目标来约束成本设计，是目标成本管理的关键环节。

服务成本的设计并不神秘，它类似于图纸规划。以客户需求为导向，对照服务水平设置，构思各种服务方案，模拟服务过程，分解工作步骤，预设各项工序和流程，测算产生的成本，分析成本动因，反复组合，将服务总成本控制在目标水平内。在设计中可借鉴价值工程计划的原理，借助跨职能团队的通力合作，对各种设计方案的功能和成本进行规划和测算，选出符合客户要求，同时满足目标成本的设计方案。

共享服务中心与的客户多属同一集团企业，与外部服务商相比，与客户都算是“自己人”，沟通和协调方便，信息共享程度高，要保密的范围少，而业务的常规性和重复性为数据的收集带来方便，应好好利用这些优势。通过与客户进行建设性的研讨，区别哪些作业是必须的、哪些有增值但会提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合适的，综合考虑加以取舍，从服务内容和范围就开始寻求降低成本。例如，某客户将采购原料，如每批都化验可保证原料质量，但购化验设备的年折旧和化验费用12万元；其中有两家供应商的原料质量最稳定，但价格略高，年总价款高6万元，如这对两家供应商的原料不化验，可能发生20万货损，发生的概率为0.1；如每月化验一次，发生概率降为0.01，外部化验公司报价年化验费1万元。计算比较，第一个方案年增加成本12万元，第二个方案年增加成本6+20×0.1=8万元，第三个方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2万元，所以应选择成本最低的第三个方案。

共享服务中心的成本结构中，人工成本一般会占较大的比例，人工成本设计首先应考虑学习曲线效应、边际劳动生产率递减等经济规律。例如某新员工第一个月处理800个采购订单，月薪酬4000元，平均每单处理人工成本是5元，随着熟练程度的提高，第二个月可处理同样的1000个订单，月薪酬涨到4400元，平均每单处理人工成本是4.4元，劳资双方都得利，第三个月员工期望工资继续上涨10%，但处理订单数增长率却低于10%，边际劳动效率和边际效益下降。以后熟练程度会进一步提高，但提高空间越来越小，代价越来越大，通过提高薪酬来激励员工提高劳动效率从而降低单位人工成本的效果也越来越差。也就是说，要在劳动效率和薪酬进行权衡，选择最合适的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是劳动效率最高的人。

由于共享服务中心的薪酬多实行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有两种途径：一是在工作量不增加的情况下减少人员，这是非常直观的降低成本；二是业务量增加而人员不增加或较低幅度增加，这是一个相对的节省。因此监测各岗位员工工作的饱和程度，并将其控制在一个预定的较高水平的范围内是控制人工成本的一个可行方法。对工作进行分析，将复杂工作分解成几项简单的工作，用低工资人工代替高工资人工，人工成本将进一步降低。还可从非物质方面，例如轮岗、职级晋升、精神表彰、创造良好工作环境等方面来激励员工，从而在一定程度上代替部分人工成本支出。

服务成本的设计，不要将着眼点局限在本中心和客户，市场竞争不只是企业间的竞争，也是供应链间的竞争，同处一条供应链的上下游企业的业务也可以看成本企业业务的上下延伸，加强和上下游企业的联动，有条件地实施资源和信息共享，对降低成本可能会有突出效果。例如共享服务中心可将市场调研的信息发给供应商共享，按时其提供准确采购计划，可以指导供应商的生产安排，避免产销失衡，保持合理库存，从而降低成本，本企业因此也可从供应商取得更优惠的价格，降低采购成本，实现共赢。

五、在运营中持续改善

目标成本管理虽然将成本控制的重点用在前期的研究与设计上，但不应认为是一次性设计完就结束了，它应该是不断改进和发展的，在运营中，可采用六西格玛、业务流程重组等方法持续改善。

另外，成本设计和实际运营的环境和条件会存在一定差异，这就为以后的持续改善提供了空间，当情况发生变化时，需要重新审视原来的设计，及时做出改进和优化。

六、经验总结

一个成功的共享服务中心，不光要有完善的办公设备、便捷的通信条件、先进的软件系统、高素质的员工队伍，更要聚焦自己的使命――将服务客户，控制成本真正落实到每项服务、每个流程、每个员工的实际行动中，精心设计，持续改善。

1.始终以客户为中心，关注和满足客户需求

服务的可行性和经济性离不开对客户业务的透彻调研，要使自己成为客户真正的业务伙伴，站在客户利益角度，从专业视角为客户提供增值服务，而不是仅仅拘泥于SLA的最低服务水平，让客户感到支付的服务成本物有所值，从客户争取更多的业务，来摊薄信息系统等固定成本。

2.坚持持续改善

共享服务中心的工作具有程式化和重复性的特点，员工容易习以为常，产生倦怠，这就需要实施目标成本责任管理，对各成本责任中心进行评估考核，落实相应的奖惩，促使其保持创新的动力。适当组织跨职能交流，分享知识和经验，开阔视野，拓展思路。创造积极开放的工作氛围，不断优化流程，改进方法，更新技术，持续改善。