制造业成本管理范文

导语：如何才能写好一篇制造业成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

摘 要 随着市场经济的发展，我国制造业企业面临着内外环境双重压力下日趋严峻的挑战。传统的带有局限性和狭隘性的成本管理模式已无法适应新的变化，因而新的成本管理思想愈加得到现代制造业企业的重视。本文针对现代制造业企业成本管理中存在的几点问题，从成本管理基础工作、成本控制、成本会计信息质量、成本管理理念四方面，说明了成本管理的重要性并相应的提出了几点改进的方法和措施。

关键词 成本管理 制造业企业 战略成本管理

一、制造业企业成本管理的意义和重要性

2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。企业要生存发展，就须采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行经营，以立于不败之地。

二、当前制造业企业成本管理工作中存在的主要问题

（一）成本管理基础工作薄弱

基础工作的重要性往往最容易被忽视，做好成本管理基础工作，不仅有利于取得可靠的会计核算资料，正确核算产品成本，而且有利于加强生产管理和物资管理，保护企业财产的安全完整。但现在很多企业成本的基础工作做得不够，给企业成本计划、决策等管理带来困难，使后续工作难以开展。例如：各项定额管理不到位，没有生产定额或制定的定额不全面、不科学；计量基础工作不到位，成本管理不能着眼小处，不能全面实施成本管理；管理部门费用开支没有标准、没有计划，浪费严重。

（二）成本控制失效

在激烈的市场竞争中，成本控制力作为企业核心竞争力突出显要。成本控制对各项实际发生的成本、费用进行约束和调节，并及时地反馈实际费用与标准之间的差异及其原因，进而采取措施，能够实现预定的成本目标，促使成本不断降低。但是在企业中存在着成本控制方法原始、无效，成本费用监控不力，考核制度形同虚设，案有留牍、奖罚不明等问题。

（三）成本管理观念落后，缺乏战略目标

传统成本管理只重视有形的成本动因而忽视无形的成本动因，然而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业规模、地理位置、企业文化等，往往对产品成本产生更大影响。对处于开放型、竞争型市场环境中的企业而言通过了解整个行业价值链来进行成本管理，有助于企业战略目标的实现。

三、制造业企业改进成本管理的措施

（一）完善成本管理的基础工作

1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。

2．科学制定物资流程，完善物资的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。

3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。

（二）采取有效措施、确保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。

（三）运用战略成本管理的理念开展成本管理

战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

参考文献：

[1]万本红.论制造业的成本控制.集团经济研究.2005(5):50-53.

[2]高忠学.关于生产企业成本管理办法初探.现代企业教育.2006(12):72-145.

[3]乐艳芬.成本管理会计.上海:复旦大学出版社.2007.5:1-76.

[4]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势.上海:复旦大学出版社.2006.8:52-123.

篇2

一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动

学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的平台，通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。

2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程

营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。

对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。

2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程

在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit， SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。

三、制造业企业新型成本管理模式的优点

3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

另外，某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等的困绕。

当然，少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。

3.2 降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。

实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。

篇3

随着管理理念的不断变化、现代管理技术的快速发展、钢管企业之间的竞争不断加剧，传统成本管理模式的缺点已经在某种程度上制约了钢管企业的发展，成本管理模式的变革迫在眉睫。在此背景下，钢管制造企业应当适应发展的需要，将传统的以成本控制为主，节约为核心思想的传统成本管理模式进行转变，实行优化供应链为核心的成本管理模式。通过成本管理模式的转变，企业可以将企业的长期发展战略目标与企业的成本管理相互结合，在以企业获得长期发展为保证的基础上实现企业低成本战略，增强企业的竞争力。在新的成本管理模式中，企业从成本效益的角度出发，以投入产出的比例作为判断成本管理效率的标准，形成以企业整体战略为导向，以优化企业价值链（包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节）为主的成本管理模式和成本管理体系。通过对供应链经营流程和成本结构、成本行为的相互影响，实现成本管理，促进企业获得持久发展的动力。

二、钢管制造企业新成本管理模式的基本内容

（一）钢管制造企业新成本管理模式的主要方法

1.作业成本法。作业成本法的基本理念为：产品和服务耗费作业、作业消耗资源，通过合理有依据的成本动因将实际资源消耗以可追溯的方式分配到产品中。作业成本法在供应链成本管理的主要作用是识别出供应链各个环节的真实成本以及与产品增值无关的成本，通过控制各环节不必要的成本以及剔除无增值的资源耗费来实现成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本将成本管理的范围进一步扩大，包含了系统在生命周期内所有与该系统有关的所有成本，包含了产品实物流程成本、物源和能资流动成本、劳动力和知识使用成本、信息流交易成本等等，借此来确定产品从开发、生产、使用、以及周期结束所产生的所有成本。根据得到的成本分析结果确定生命周期的供应链中成本的实际驱动因素以及成本之间的悖反关系，以开发和生产生命周期最小总成本的产品。与作业成本法相比，生命周期成本法在企业长期的成本分析中具有更强大的优势。3.改善成本法。改善成本法是一种事前控制的成本管理方法，企业的成本目标确定需要以预期来确定，它不仅适用于企业内部，还能够在供应链实现成本管理，还能够在供应链上游、下游企业进一步节约成本。这一点主要是通过供应链不同组织间通过大量的信息共享和合作机制实现。此种方法是目标成本法在合作企业之间的延伸，两者之间存在类似之处。通过供应链企业之间的价格传递，将多种企业面临的市场压力进行分析，从整体角度制定合理的成本改善目标是最关键的，不同企业之间能够彼此信任、共担风险是必不可少的。

（二）钢管制造企业新成本管理模式的目的及其实现

1.钢管制造企业新成本管理模式的目的。以供应链优化为核心的成本管理系统是以一种新型的成本管理策略，它将企业的成本管理与企业的长期战略目标相结合，把企业内外部供应链视为一个循环体，能够有力的增强不同企业之间的合作，提高内外部供应链的整体运行效率，从整体、持久、竞争的角度降低企业的成本。具体分析，通过内部供应链成本管理，企业首先可以达到杜绝资源浪费的基本要求，例如，生产系统中的过量生产运作、加工过程设计不合理、库存搬运步骤多余动作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并进行消除。另外，通过对外部供应链系统的优化，企业还能实现客户对产品在成本、质量、时间和服务等方面的综合要求，整合企业的供应商管理，实现敏捷化制造，与客户树立紧密、长久合作的关系。2.以现代信息管理系统为基础的供应链成本管理模式的实现。目前的企业供应链管理水平较弱，供应链上各个企业之间，企业内部之间欠缺联系，信息的实时沟通不足。而供应链为核心的成本管理系统要求企业内部的供应链各环节进行集中统一的管理，各业务建立相关的动态系统，企业与外部供应链的各个企业形成统一的网络，及时反馈制造商、分销商和顾客的有关信息，更好的集成企业的信息，提高各公司在供应链中即时信息的可见度。在供应链成本管理模式的要求下，现代信息管理系统成为实现成本管理和供应链管理的主要手段，它拆除了不同企业之间、企业内部各部门之间的围墙，将企业内外部和供应链环节的信息化孤岛连接在一起，实现整体供应链信息业务信息的集成与共享，实现了从供应商到最终客户的跨企业协作，保证每一个企业在保持自身个体优势的同时，也可利用同盟企业的信息资源，扩大资源利用的范围，提升实力。

三、钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题及相应的建议

（一）钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题

1.供应链成本管理缺乏全员参加。供应链成本管理涉及各个企业的各部门、各环节的各项要素与各项活动，换言之，供应链上的每一个企业的每个部门和员工都是供应链成本管理的参与者与实际成本形成的影响者。多个企业、部门、人员之间的协调与参加可能存在一定的问题，其信息的传递机制、传递系统也会存在诸多不完善之处。2.缺乏供应链整体的评价标准与激励机制。供应链的各个企业和部门存在考核机制与利益冲突，如果没有整体供应链的评价标准与激励机制，各个企业、部门的员工会形成以各自利益为主的各自的目标，造成片面追求自身利益最大化的现象发生，直接破坏供应链成本管理机制形成。

（二）加强钢管制造企业供应链成本管理的措施

1.建立供应链成本管理的协调和激励机制。供应链之间各个企业、部门的成员之间的协调机制是影响整体供应链成本管理的重要因素。供应链的各个企业同时扮演着人和委托人的角色，在非合作关系的情况下，彼此之间存在着明显的利益冲突，都试图通过谈判来减少对方的收益，以获得更多的利益。在供应链成本管理模式下，所有的矛盾必然会给供应链整体带来内耗，只有通过给供应链上的合作企业制定协调激励措施，将存在的分歧和利益矛盾在机制中加以规定，才能保证供应链上的企业以供应链整体利益为目标利益，维持长期的合作关系，以及供应链整体的长期发展。2.建立适应于供应链成本管理的信息系统。供应链整体的顺利协调运行需要建立在各个企业节点高质量的完成信息传递与共享的基础上，而信息技术系统是高效的完成信息传递和共享的手段。建立以IT为基础适应于供应链管理的信息技术系统为供应链成本管理提供可靠的技术支持，实现不同企业、部门、人员之间的信息协调与沟通，是实施供应链成本管理的基础设施。

四、结束语

篇4

关键词：ERP系统 制造业 成本管理

“实现价值最大化”是企业的经营目标，而利润最大化是价值最大化的集中表现。成本管理对于制造业企业能否完成其目标利润任务，进而实现其价值最大化显得尤为重要。然而，传统的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技术等方面的欠缺，已不能满足现代企业管理的需要。ERP管理系统则对企业的“物流、人流、财流、信息流”等方面进行有机整合，形成一个强大的成本管理系统，从而对企业特别是制造业企业的传统成本管理方式进行有效变革，具有划时代的意义。

一、ERP系统的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。ERP系统是集物资、人力、财务、信息等资源管理于一体的企业管理软件。ERP系统其实质是以企业的信息管理系统为平台，将企业生产经营过程中的“供、产、销、储、人力、财务”等方面有机结合起来，形成一个立体化、交互式的管理系统，以便为决策层及相关人员提供对企业的生产经营的决策及管理建设性的、有针对性的建议。ERP管理系统包含以下几个模块：成本管理、财务会计、生产制造、质量管理、供应链管理（采购管理、销售管理、委外管理、库存管理）、人力资源等。

二、传统模式下制造业企业成本管理存在的问题

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人为因素占主导地位。从制造业企业的成本核算方式来看，主要有手工计算和财务电算化处理两种方式。但这两种方式都是以人工计算为主导的，对于企业产品基本生产成本及制造费用的归集、分配、推销、计算等方面，会计人员的主观性较强，容易造成产品成本计算的不合理。以企业的制造费用分摊为例，大多数企业采用的是按产品工时系数分摊制造费用的方法。会计部门依照企业产品设计工艺及生产特点设置产品的标准工时，并且根据实际产量估算工时，最后按照工时分摊制造费用。这种依靠会计人员的经验及职业判断力，进行分摊的方式不能完全客观地反映产成品应该分摊的制造费用，也就由此不能反映产品真实的成本信息。

其次，成本核算周期较长。传统成本计算模式下，制造业企业的财务人员大多数是月末开始归集产品的材料成本、人工成本及制造费用，如果有在产品还需要将相关的人工成本及制造费用在产成品与在产品之间进行分摊，企业产品成本的计算结果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期较长，使得企业对于产品成本控制缺乏一定的时效性，对企业产品成本的监管不利。

（二）企业内部管理信息传递不畅

我国的制造业企业为了自身经营管理的需要，在企业内部管理过程中设立相关的职能部门，进而形成了条块分割的管理局面。在这种局面下，有利于企业内部各个职能部门分清职责，使得责、权、利明晰。然而，在传统模式下，企业产品成本管理过程中容易有内部管理信息传递不顺畅的情形出现。通常情况下，企业的采购部门、生产部门、营销部门各自独立，相关的信息仅限于在本部门内部流通，部门间信息交互量小。详细的物流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础，然而信息孤岛使得生产成本管理无法获取准确的基础数据。

（三）企业传统成本管理与ERP成本管理的比较

与ERP系统下的成本管理相比，企业传统模式下的成本管理无论是在管理理念、计算方法还是在管理技术、意义上均存在着一定的劣势，这种劣势对于企业的成本管理是较为不利的，影响企业的核心竞争力，企业有可能因此难以实现其经营目标。ERP系统与企业传统模式成本管理方面的比较，具体参见下表。

三、ERP系统下制造业企业成本管理的应用探析

制造业企业的产品成本控制一般要经过产品设计、原材料采购以及生产三个阶段，可以说这三个阶段缺一不可，哪一个阶段出现问题都将影响企业产品成本的控制，最终会使得企业的产品由于其成本过高而缺少市场竞争力。如果企业在ERP系统下，对上述三个阶段实施充分的成本管理，将会产生一定的积极作用。

（一）产品设计阶段

一个新产品的成本往往是在设计阶段，就已经有了它的雏形，因而设计阶段的方案、用料以及工艺，对于企业的成本管理至关重要。不同的方案、用料、工法、工艺将会产生不同的结果，产品的成本也会因之不同。企业可以运用ERP系统，对不同产品的设计方案进行模拟，从而产生若干个产品所耗用材料、工法及工艺流程。在运用ERP系统模拟计算过程中，可以设置不同的成本率及成本动因，从而对模拟出来的各个成本方案进行比较，并运用价值工程理念分析出各个设计方案的优劣。同时，在产品的设计阶段，应该确定各个设计方案产品的标准成本，只有这样才能为产品的下一步投入生产做好铺垫。最终，企业的决策层对于各类产品设计方案进行优中选优，在保证产品质量的前提下，优化用料成本以及产品的生产、工艺流程，实现从成本的角度优化产品的设计功能。

（二）物资采购阶段

材料的采购成本主要是由材料成本及采购费用两方面组成，由于产品在其设计阶段已经确定了定额成本，因此其定额成本则是由材料标准定额及采购定额费用构成，用以控制实际采购成本及实际发生的采购费用。企业在制定采购定额成本时，应该考虑来自政府限价及当下市场价格等方面的因素而进行必要的考量，采购费用可运用作业成本法制定。材料采购成本与定额成本产生差异是极为正常的，即节约差与超支差的问题。对于材料的超支差，企业在查明详细原因的基础上，应该充分考虑性价比的因素，合理选用质优价低的材料；对于采购费用的超支差，可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，使得企业用最少的仓储成本、最合理的材料存储量，来保证企业生产的正常运转。

（三）产品生产阶段

（1）定额生产成本的制定。在ERP系统中，产品的定额成本是由产品结构清单所表示的，产品结构清单是产品所需要物料、人工及制造费用的标准，因而在ERP系统下的成本管理过程中，定额成本显得非常重要。

（2）实际成本的计算。实际成本是将资源成本及资源动因分配到整个产品的制造过程当中，从而最终形成产品的成本，将这一核算过程构建成二维模型，可大大简化计算过程。

（3）定额成本与实际成本的差异。定额成本与实际成本的差异是客观存在的，同材料采购成本差异一样，如产生节约差则自不必讨论。如果产生超支差，应该从材料的用量及价格差异两方面进行考核，账务核算系统可按照所用材料的标准价格将材料用量差异直接记入到各产品之中，通过定义相关的事物处理汇总生成凭证。月末，直接材料成本差异按标准成本的比例或其他分配标准在完工产品和在产品之间分摊，结转完工产品的差异。

四、结语

制造业企业运用ERP系统进行成本管理与传统成本管理方式相比较其优势是显而易见的，因此建议制造业企业应该利用ERP系统先进的管理方式进行成本管理，从而对企业实现其经营目标发挥ERP系统应有的作用，为企业的生存、发展贡献应有的力量。

参考文献：

[1]何诗兴，邵学梅，张吾胜.马钢信息化系统集成分析与探讨[J].冶金自动化，2011（1）.

[2]曾建光，王立彦.ERP系统的实施及其盈余质量效应[A].第六届（2011）中国管理学年会――会计与财务分会场论文集[C]，2011.

篇5

(一)成本管理的手段比较落后

我国的装备制造企业对于成本管理一直不是很重视，从而导致成本管理的手段比较落后。装备制造企业的成本管理受到很多因素的制约，例如产品的生产结构，生产模式以及工艺水平等，而且装备制造企业的生产组织类型多种多样，有规模化生产，个性化定制生产，流水化生产，组装制造等模式，使得装备制造企业的成本管理手段一直难以有统一的模式。目前装备制造企业的成本管理工作大多数是由财务部门来执行的，成本管理的手段对于财务数据以及财务手段的依赖性比较强。这种成本管理的手段存在很大的局限性，因为装备制造企业的成本管理涉及到的环节很多，仅仅依靠财务数据是无法全面的反应企业的成本信息，也无法提供各个生产环节的成本信息，无法深入的反应企业生产的全过程，导致企业的成本管理的的效率与效果都非常低下。另外，我国的装备制造企业在成本管理方面没有引入先进的信息技术手段，例如存货成本管理系统，财务电算化系统等。装备制造企业的产品生产涉及到的环节非常多，产品生产中的数据量非常大而且处理过程非常复杂，没有先进的信息化技术手段作为支撑，成本管理工作很难有效的进行。

(二)缺乏完善的成本管理体系

我国目前大多数装备制造企业在成本管理时，基本上采用的是对于生产阶段产生的材料成本以及费用支出等进行严格的控制，这在一定程度上起到了成本管理的作用，但是这种成本管管理体系存在着很大的缺陷。装备制造企业的产品成本不仅仅反映的是生产阶段的成本，而且反映的是企业的生产，经营，管理等全过程的综合性指标，反映的是企业从原材料的采购，存货的管理，生产组织以及产品市场推广及销售等全过程的消耗。因此，仅仅基于成长阶段的材料成本以及费用支出控制，是难以有效的对于企业的成本进行管理的，难以提高企业的经济效益。例如，在制造大型天然气抽采设备时，其中的零部件达到上万件，设备的生产涉及到铸造，结构件焊接等上百件的工序加工，成本管理也涉及到零部件采购，组织成产，产品交付等上百项控制环节。没有完善的成本管理体系，从全过程对于产品的成本进行管理与控制，很容易导致企业面临材料成本居高不下，固定费用难以控制的情况。

(三)缺乏完善的成本考核制度

我国的装备制造企业在进行成本考核时，主要侧重于对于部门的经营利润的考核，这种考核制度存在着很大的局限性。利润指标和数据对于成本控制的反应尤其是物料成本的反映很不全面，无法很好的考察企业的成本管理工作情况。另外，过分的强调利润数据的考核，会使企业的管理人员对于物料成本的控制缺乏重视，不利于企业整体的成本管理工作。

二、装备制造企业成本管理的对策建议

为了不断的降低装备制造企业的成本，提高企业的经济效益，提升企业的市场竞争力，企业必须不断的加强成本管理，提高成本管理的水平和效果。

(一)要实现全过程的成本管理

装备企业要提高成本管理的效果，必须将成本管理从生产阶段的管理向全过程管理延伸。第一，企业要将产品设计阶段的成本管理作为全过程成本管理的源头。企业要根据产品的市场价格来确定产品的计划利润，并从而计算出产品的计划成本，并以及为依据，来对于产品研发和设计阶段的成本进行控制和管理。产品设计部门要根据计算出的成本，对于产品的使用材料，加工工艺和质量标准等进行严格的测算，将产品的原材料消耗，人工消耗等进行确定，从而对于产品在成产阶段可能产生的成本进行预算，在可盈利的范围内来控制产品的成本。通过这种方式，将成本管理的起始环节由生产阶段前移至产品设计阶段。第二，要加强产品原材料的采购成本管理。装备制造企业的产品生产涉及到的原材料种类繁多，因此，产品原材料的采购成本管理对于企业的生产经营起着至关重要的作用。装备制造业的产品生产涉及到的原材料种类非常多，有的大型机械设备的零部件将近几万件几十万件，使得原材料的采购涉及到的环节众多，采购工作比较复杂。另外，由于装备制造企业的市场需求变化比较快，如何缩短原材料采购的周期，更好的为产品生产提供支持是成本管理的重点。首先，企业可以根据产品生产中经常涉及到的原材料，建立原材料的信息资源库，对于原材料的价格，来源地，材料的运输保存等进行统计，从而更好的对于原材料的成本进行管理。其次，要对于原材料采购加强内部控制制度建设不断提高原材料采购流程的效率，降低原材料采购过程中产生的成本。

(二)根据企业自身情况制定成本管理策略

装备制造企业应该根据自身的情况，分析和找出企业成本构成占比最大的环节，从而有针对性的制定相关的成本管理策略，提高成本管理的效率。例如，以某装备制造企业2012年的成本数据来看，该企业于2012年共发生各项成本费用总计175489万元，其中材料费用共计114382万元，材料费用占到总成本费用将近70%左右。因此，该企业需要针对材料费用进行严格的成本管理，对于材料费用产生的明细项目进行分析，从而针对性的采取相应的策略，在实际生产的过程中不断的对于成本控制的手段进行调整和改进，从而降低材料费用，降低企业的成本。另外，装备制造企业要根据自身的生产组织情况，针对规模化生产，个性化定制生产，流水化生产，组装制造等模式，采取适合自身的成本管理策略，从而提高企业的成本管理的实施效果。

(三)建立完善的成本管理体系

装备制造企业的成本管理工作大多数是由财务部门来执行的，成本管理的手段对于财务数据以及财务手段的依赖性比较强。装备制造企业的成本管理涉及到的环节很多，仅仅依靠财务数据是无法全面的反应企业的成本信息，也无法提供各个生产环节的成本信息，无法深入的反应企业生产的全过程，导致企业的成本管理的的效率与效果都非常低下。因此，装备制造企业需要不断完善成本管理的手段，提高成本管理的水平。装备制造企业要以财务部门为牵头，将采购部门，设计部门，生产部门等纳入到成本管理的体系中来。财务部门要加强与各个部门之间的联系，定期的搜集和整理各个部门的信息和数据，在进行成本管理的工作过程中，要积极的和各个部门的人员进行沟通和交流，从而提高成本管理的效率，提升成本管理的水平。

(四)加强成本管理信息化建设

装备制造企业的产品生产涉及到的环节非常多，产品生产中的数据量非常大而且处理过程非常复杂，因此，装备制造企业需要不断加强成本管理信息化建设，推动成本管理的手段从传统的手工操作向信息化管理转变。企业要引入先进的成本管理信息系统，例如存货管理系统，财务信息化系统，成本核算电算化系统等，将企业的生产和经营的各个环节全面的纳入到信息化系统中来，使得成本信息数据能够得到及时的反应，统计以及分析，将企业的成本管理的各个环节联系在一起，从而提高了企业的成本管理效率。例如，某大型机械设备制造企业与2010年引入了先进的成本核算电算化系统，将企业产品设计，采购，生产，供应，销售等环节全面纳入电算化系统中，企业的成本管理工作效率得到了很大的提升，企业的经济效率也在不断提高。

篇6

随着近几年我国经济发展的脚步加快，经济建设更加深入，影响着我国的各个行业的发展，在这种经济环境体制下，一个企业要想立足就需要保证企业的管理优秀，产品质量高等问题，同时也需要保证制造的产品的成本和利润能够促进企业的发展。其中企业的成本管理是延续企业生命的重要因素，是一个企业能够得到妥善经营的关键性因素，这就需要企业需要保证对成本进行有效的控制，既能够满足企业的需求还能够适应社会的发展和需求。

二、我国制造业企业成本管理中存在的问题

为了促进我国制造业企业对成本的管理工作，就需要相关的管理人员首先认识到目前的管理体制到底存在哪些不足，进而针对存在的问题进行改进，其中主要存在的问题包括：

1.企业中对成本管理的主体认识不清

事实上，目前我国制造业企业中负责对成本进行管理的主要工作部门多数以财务部门为主体，而在实际的企业进行运作的整个过程当中，企业真正的高层管理人员对成本管理的参与度较低。而实际的运作过程中，对成本管理问题进行负责的人员的主体模糊不清，企业中的财务部门负责将相关的财务报告以及成本信息通过对财务进行核算等操作后向企业中负责整体控制的高层提供，而真正对成本信息进行掌握和核对的财务部门的管理人员并不具有任何的直接决策权，而那些具有决策权的企业高层并没有实际参与到日常的成本管理过程，因此，可以说对成本管理具有决策权的人员对成本中涉及的问题了解不清，而负责此项工作的人员又不具有相关的决策权，权利分工不合理，导致企业成本管理脱离了制造业企业发展的全局性问题，无法切实有效地对企业成本管理的效率进行提升，同时打击财务人员成本管理工作的积极性，最终出现成本管理主体不清晰的问题。

2.成本基础管理工作中存在不足

根据制造业企业生产和经营的实际特点可以看出成本的构成程序较为复杂多样，其中涉及到的生产线较长，这就需要足够的技术和制造工艺作为整个企业的技术质量的支撑，也因此制造业企业的成本管理中就需要加强对每一个环节中出现的成本数据进行有效的记录。然而目前我国的制造业企业，其中尤为突出的是一部分中小型制造业企业，这些企业的生产方式以及相应的管理手段无法及时响应时代的发展需求，发展相对缓慢，多数企业依旧采取原有的手工方式对生产制造过程中涉及到的每一个生产缓解的成本进行记录，这也就造成了成本管理的精确性无法得到有效的控制，影响力制造业企业成本管理的真实有效性，导致企业成本的数据不准确很难对成本进行有效的控制和管理。当然，其余一些大型企业已经认识到应用科学技术的重要性，积极引用信息技术，加大对成本管理设备的投资，然而其中很多企业由于成本管理制度没有从根本上得到改变，成本管理方法与现代化的设备成本管理并不相符无法发挥真正的作用和效果。

3.对成本的管理缺乏足够长远的目标

随着我国市场经济体制的不断发展和改进，制造业企业之间的竞争力不断增大，要想在这种经济体制下立足并站稳脚跟就需要企业加强对自身的管理加强自身的发展，将技术和管理水平与时代的发展需求相吻合。制造业企业必须在维持着传统的运营理念的同时，加强对信息化设备的应用，采用现代化的管理方式进行创新和改革，从而实现对企业竞争力的提升。然而目前，我国多数的制造业企业在对成本进行管理的过程中由于缺乏长远持久的目标，没有一个长远的成本运作效益的观念，无法从根本上实现对企业的良性发展和可持续发展，这些制造业企业依旧选用传统的降低当前成本投入来实现对成本的控制，然而这些方式可能导致的是原材料的质量不足，相对的企业的信誉度也就因此降低，损失了企业形象，不利于企业的长期运作。

4.员工对成本管理的重要性认识不足

事实上，目前很多制造业企业中对成本进行管理的员工对成本管理的重要性认识相对不足。员工对成本管理的重视程度普遍偏低，这也就导致了在日常的成本管理的过程中对数据计算的敷衍性较高，缺乏对成本数据的理智性质的分析和思考，导致整个成本管理都只能流于表面，无法得到真正有效的落实，成本管理也就完全无法得到合理的保障。最后成本管理工作成为了形式化的工作，缺乏实际意义和实际效果，影响整个制造业企业的正常运作。

5.企业缺乏对成本的激励措施

对企业里说，主要的发展力不仅仅是相关的操作工具和操作技术等硬件设施和环境，更多的是对员工的依附。为了保证企业成本管理工作能够得到员工足够的认识，就需要对员工进行合理的分配，并设置相应的奖惩措施，调动员工的积极性。目前来看，我国多数企业对成本管理问题还缺乏一个合适的奖惩措施，员工工作的积极性较低。当然也存在一部分企业推行了成本管理的激励措施，但是由于缺乏对责任权利的充分结合，无法从根本上调动专业部门员工的积极性，成本管理的权威性较低。

三、制造业企业成本管理水平的提升路径

事实上对于成本进行管理是一个制造业企业的重要工作内容，是一个企业效益的关键，只有充分发挥成本管理才能真正的保证企业的效益和成果。而事实上，对企业成本进行管理的工作还存在很大的难度，这就需要使用新的方式方法，采取新的技术，摆脱原有的成本管理模式的限制和束缚，并严格考虑企业的自身状况，寻找一个最为有效合理的方式和方法对成本管理水平进行提升，其中主要的方法包括了：

事实上，成本核算与成本的控制工作是一个涉及范围较广且具有较高综合性的管理任务和工作，企业需要保证能够妥善结合科学技术的创新以及相应的技术提升来辅以成本降低工作，进而提高制造业企业的核心竞争能力，保证企业的利益能够得到最大化的发展，在这一过程中就需要打好基础性任务，保证整个成本管理能够有序的开展，进而实现对成本管理的基础性工作的落实，使得企业的成本控制工作更加科学合理有效。

首先，需要保证定额管理，所谓定额管理就是对所需要的内容进行定额控制，制定合理的成长计划，加强对成本的核算工作，其中主要需要核算的内容涉及到生产原材料、低值易耗品生产中所需要的燃料，生产动力以及相应的专用的工装等，保证整个企业中各个部门都能够最高效的使用人力物力等资源，并制定各种消耗的定额，在实际的制造商品等过程中严格按照制定的目标执行，始终坚持着合理有效的原则，加强对工作现场的深入，保证标准制定的准确性。与此同时，相关的工作人员需要定期对定额的执行状况进行分析，根据实际状况和技术的进步加以改进，保证低成本高性能的新型材料得到有效的利用，与此同时在制作商品的过程中加强工艺改进，并学习国内外相关的企业的经验技术，更好的控制企业成本。

其次，需要建立一个较为完善的企业原始成本的记录，企业成本的原始记录是指企业中的财务部门对企业中生产营销过程中具体的项目的详细记载，编制为成长计划，作为对成本进行核算河粉洗的主要数据来源，同时也将成长计划作为成本激励和考核的主要标准，使得整个工作流程更加透明化。将内部控制体系以及风险管理成本核算等工作有机的结合到一起实现对成本流程的完整衔接，整个衔接过程符合企业中各方面管理的必然需要以及成本核算中所要求的简便易行的原始记录制度。

再次，需要加强对成本管理组织与人员配置结构的优化。针对目前我国制造业企业成本管理中主要出现的问题，需要正确看待成本管理组织与相应的管理人员的配置结构问题。这主要是由于成本基础管理工作是依附于多个专业的部门进行控制和管理的，这就需要强化每一个环节，保证成本管理的有效性，其中成本会计工作主要由会计负责。要想保证成本控制具有有效性可行性，就需要建立一个完善的管理组织机构，同时需要设定一个专门的成本工作室，主要由专业负责的员工进行工作，这就需要将企业中最为优秀的财会工作人员设为成本控制中占据主要岗位的人员，充分发挥每一个员工的作用，同时赋予相应的员工以对应的决策权力，使得了解和决定并存，决策更具有实际意义。

随后，需要对财产物资等计量进行严格的验收，这些是成本控制的关键性内容，企业在生产营销的过程中出现的原产料收发成品半成品等物质等状况都需要进行严格规范的计量和验收，保证成本核算工作具有足够的真实性，其中涉及到的计量器具也需要进行定期的检测和维护操作，保证整个环节的可靠性和有效性。

接着，需要正确的划分出各种类支出的界限，以此实现对成本可靠性的控制。在企业进行生产营销的过程中，除发生与产品成本相关的生产营销性的支出以外企业中需要对资本性支出，福利性支出专项科研费用支出以及其他各种非生产性的指出，在生产期间为了保证成本费用得到控制，企业需要严格依照国家制定的相关法律法规，对这些支出项目进行限制划分，有效的将生产营销性支出以及非生产经营的支出加以区分。同时还需要加强对产品成本的及时性以及正确性的运算，保证给企业经营提供最为有效真实的信息，这也是成本核算与控制中的主要工作内容，这就需要相关的工作人员能够正确划分相应的界限，保证成本信息有效。

最后，企业需要加强对最新的信息化技术的应用，企业需要时时关注国际上的制造业所应用的技术，保证对技术的良好应用，同时在这个过程中需要保证管理模式能够紧紧依靠企业所应用的设备和技术进行设计，保证彼此之间的统一和完整，给整个企业带来生机，提高对企业成本的管理。

篇7

关键词：ERP 制造业 企业 成本管理

ERP也就是企业资源计划，主要指建立在一定信息技术基础之上，用系统化的管理思想，为企业相应的决策层和员工提供一个决策运行手段的管理平台。它能够对相应企业内部供应链上的各个环节进行有效的管理，如订单、库存、采购、生产制造、计划、运输、质量控制、决策支持等等，能够更加广泛和深入地对企业进行管理，确保相应会计信息的实时性、准确性和一致性，能够有效提升现代企业的管理水平。近年来，我国大部分的制造业企业都采用了ERP管理系统，有效推动了企业的发展。

一、目前制造业企业的ERP管理模式存在的问题

（一）不能细化的管理企业成本

目前制造业企业使用的ERP管理系统中，通常采用的都是标准的生产成本管理体系，对相应企业的数据及运营情况进行比较全面的数据收集，而且必须保证相应信息及数据的准确性及完整性。可是现在我国大部分的制造业企业在管理上都采用比较粗放的形式，因而在短时间内很难达到ERP管理系统的要求，因而也就不能很好的提高企业的经济效益，在最大限度内实现资源的优化配置，很难提升制造业企业的核心竞争力。

（二）企业管理者没有积极的主动性

制造业企业采用ERP管理系统进行管理，不仅动作大、规模大，而且难度也非常大，所以从企业的管理者到员工都必须进行一定的整合。可是很多制造业企业的管理人员通常都认为，对企业最重要的就是生产效益的最大化，如果对内部结构及组织结构做出过大的调整，那么就会面临较大的风险，远水解不了近渴，所以积极性不高。

（三）没有系统性的系统运行

ERP系统在诞生之日起就是一个科学化、系统化、规范化的管理机制，可是在具体实施的过程当中，制造业企业经常会忽视对目标的量化，缺少有效的激励机制。如果目标不实行一定的量化，那么考核上就没有明确的标准，很多运用ERP系统进行管理的企业都会忽视这个重要问题，所以企业相应的管理者在运用该系统提高管理水平方面，不仅没有方向，更没有压力，所以无法实施系统性的运行。

二、增强制造业企业ERP系统的措施

（一）建立起系统化的成本管理体系

系统化的成本管理体系一般包含信息资源、人力资源、知识资源、资金资源等等各种企业的软件资源及硬件资源的有效整合及控制。一个企业要想建立起比较活跃的、有生命的成本控制系统，就必须树立起全局观念，从而建立起符合企业自身发展特点的系统化管理体制。系统化的成本管理体系不管要为相应的企业节约大量的成本，而且在相应企业整个生产的过程当中，还应科学的分析相应的数据，从而有效了解市场的情况和企业自身的运行情况，对企业各种资源进行有效的整合。要想做到这点，那么相应制造业企业的管理者和员工就必须齐心协力，对成本进行全面的控制，最终使企业的资源能够得到最大化的利用。

（二）提高管理者的积极性，建立有效的激励机制

ERP管理模式通过对相应目标成本的量化考核，提升企业各责任中心的利益实现企业经济效益的提升。所以，企业在进行成本控制的时候，各个部门及整个企业都要进行积极的配合和有效的调整，使企业所有员工的利益都同整个企业的效益及成本相关联。因而相应的制造业企业必须建立科学的激励机制，然后通过相应的考核来增进员工间的配合。科学的激励机制能够有效激发员工的工作积极性，在ERP系统运用程度不断深化的条件下，提升企业的管理水平，降低企业的生产成本将会成为必然。

（三）深化创新机制

不断创新ERP系统在制造业企业当中的运用，是我国现阶段制造业企业发展的必然选择。制造业企业一直是劳动密集型的企业，必须把国际市场上先进的市场机制引入到内部，从而建立起适应市场体制的现代化管理系统，细化目标，并将其分解到相应企业内部的各个部门和环节，将责任落实到具体的个人，这样就会形成各个成本中心对总的企业目标的成本进行负责，为了有效达到这个目标，相应的管理人员和员工都会积极的应用ERP系统的管理方法、思想和工具，从而不断创新管理方法和工作方法。

（四）增强各个阶段的成本控制

1、加强在设计阶段成本管理的控制。不同的设计方案在工艺路线、性能指标、产品结构等方面都会不同，从而在成本上产生一定的差异。所以相应人员要利用ERP系统的成本模拟功能，有效模拟并运算出不同方案的身缠成本，从而科学的选出最优的设计方案。

2、采购阶段的成本控制。利用ERP系统提前为所有的物料制定出入库计划价格，也就是标准的采购成本，从而有效控制采购成本，提高工作效率，简化相应材料费用的核算程序。

3、生产制造阶段的成本控制。相应的技术人员应利用ERP系统制定出标准的作业成本，产品的成本要用成本清单表示。按照科学的方法计算出作业的成本，从而保证生产环节的成本控制。

三、结论

ERP系统是一个先进的管理系统，建立在相应的科学及信息基础之上，最终目标是有效控制企业的生产成本。现阶段，我国的制造业企业广泛的应用该系统对企业进行管理，但还存在一定的问题，相应的管理人员必须针对这些问题改进管理方法，最终实现对企业生产成本的有效控制。

参考文献：

[1]张浩，马少辉．基于ERP／MES的钢铁企业成本管理系统研究[J]．中国制造业信息化,2008(15)

篇8

系数：是指为估算某类产品价格，从市场上同行业可比企业中找出相同或相似类型的产品及其价格，并对影响该类产品价格的主要特征进行分析，找出该类产品的计算价格系数，从而估算该类产品价格（简称：指导价）的计算方法。同行业可比企业的确定：主要是产品质量上具有可比性。比如：钱江摩托的产品和广东大长江产品及其采购的配件。相同或相似类型的产品：是指该产品材质、加工工艺及表面处理等都具有可比性。比如：钱江五羊后轮叉与大长江五羊后轮叉。②适用范围：作为外购件、外协件洽谈定价的标准；作为考核外购件、外协件定价部门定价合理性的标准之一；作为考核自制件生产工厂成本控制好与不好的标准之一。③价格特征分析方法：主要从以下几方面：Ⅰ.价值流分析：即是对一种产品从原材料状态加工成产成品的一整套操作过程进行明细分析，进而得出产品的价值。一般公式如下：价格=料+工+费+利润=材料定额×材料价+工时定额×（单位工价+单位费用率）+预计利润=材料定额×（材料价+单位费用率）+工时定额×单位工价+预计利润。Ⅱ.加工工艺方面分析：比如从材质、重量、加工类型、表面处理等方面。Ⅲ.行业分析：比如塑料件行业、冲压件行业等。

通过行业分析可以确定该行业的利润率、该行业的技术先进性等。成本管理系统可采集调用大量数据，通过价值流分析，不断归纳、总结各类产品市场价格特征。自制成本规律①定义描述：是指在既定工艺和正常、高效率运转情况下制造某产品所需要的成本,反映是生产系统在正常情况下合理的投入产出关系，而不是实际生产发生的成本。②适用范围：自制件的成本核算、分析、考核；部分外购件、外协件可参照核算。③标准成本核算方法：标准成本和实际成本核算在成本项目、算法及功能是一样的。只是在数据采集上不同，标准成本管理运用的是标准成本数据，而实际成本核算运用的是实际消耗成本数据。标准成本的制订,通常从材料定额、工时定额、燃料动力定额和变动制造费用定额四方面（即四大定额）着手进行。而标准成本的计算就是四大定额乘以相应的价格（或费用率）相加得到。Ⅰ.标准材料定额：直接与产品挂钩。制定时要同时考虑工艺性消耗和非工艺性消耗。Ⅱ.标准工时定额：直接与产品挂钩。每个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：产品类别、产品型号、工时测定人员、原计工时、目前工时、操作工序编号、操作名称及说明等。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表要经常进行更改的。Ⅲ.标准燃料动力定额：直接与产品挂钩。即单位产品消耗电、煤、柴油等。Ⅳ.标准变动制造费用定额：直接与产品挂钩。即单位产品消耗低值易耗等定额。如果初次生产制定的标准定额不准确，也可以用以后生产过程中的实际定额来修正标准定额。成本管理系统会自动调用历史最好的各类定额作为标准定额，作为工厂生产经营的目标，并以此作为成本分析、考核。

差异分析管理。指导价差异分析。外购件外协件差异分析：若合同价与指导价差异突破某个范围，系统自动预警定价部门，定价部门要分析原因。自制件差异分析：若自制件变动成本超过指导价，系统自动预警自制工厂，自制工厂要分析原因，是工艺落后造成还是定额浪费造。自制成本差异分析。自制成本差异分析是建立在标准成本及实际成本核算的基础上进行的，通过对标准成本与实际成本的对比进行分析。监控系统模块成本差异监控是在成本差异分析的基础上，运用成本差异监控规则，对成本的差异进行实时监控。监控规则：设置差异变动范围。当差异变动超出了管理层对各项成本允许变化的比率（如小于-5%，大于5%）时，系统自动将该项差异列入监控范围。差异不符合正常变化规律。如大宗原材料的价格降低，而产品材料成本却上升；或加工自动化的程度上升，成本中的人工成本却上升等,系统自动将该项差异列入监控范围。其他监控规则。

篇9

【关键词】制造业；成本管理；适时制

〔abstract〕this paper introduces the concepts，strategic thinking，management assarance measurement and information feedback of them anufacturing ast management system.

〔 key words〕manufacture;cost management 

      0引言 在市场经济迅猛发展的今天，中国经济环境发生 了剧变。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好 的成本控制手段；另一方面，使得全球经济一体化进程 加速，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈。成本优 势的取得对于一个企业的生存更加重要，而成本优势 的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降 低成本和获取效益的潜力。在中国，对成本控制的研 究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转 变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用 现代先进成本管理方法增强企业在全球市场的竞 争力.

    1树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力， 成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将 视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发 展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使 用、维护及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非 物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵 也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力 资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本， 等等.

    企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是 由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主 导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因 素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识 与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制 成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执 行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降 低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工 的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是 可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中 时刻注意节约成本.

    2在成本管理中引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化： 产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的 趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提 出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如 生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等。企业制造 环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化，竞争 日益激烈。面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定 竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动， 做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段.

    战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新 型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略 相结合的产物，主要是从战略的角度研究影响成本的 全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径.

    3加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企 业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本 管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步 紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提 高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的 信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一 客观要求，不断提高信息管理水平.

    4采用新型成本管理模式 [1] 制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场 链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场 机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市 场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目 标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通 过业务流程再造实现的。即通过将过去的职能管理转 变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业 务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点 和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部 件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料 供应商等所构成的闭环结构.

    信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业 新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分 解、实现完全依托强大的网络平台，通过internet与in?t ranet的有效衔接得以实现。研发部门进行相应的研 发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会 计部门需要核定客户的信用额度，通过internet向客户 传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收 到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将 收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助 internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过in?t ranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供 应商付款。通过internet原料供应商通知采购部门收 货，通过intranet采购部门验货后通知部件生产部门 领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组 装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销 部门发货后借助internet通知客户验收货品.

    制造业企业新型成本管理模式可以降低资金成 本，提高应收账款回收率和收款速度。实行制造业新 型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链 节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息， 那么应收账款子定单在会计部门也无例外的有专门人 员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接 落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激 励机制时，任务的完成自然就有保障，所以这种直接与 员工利益联动的应收账款管理方法可以提高应收账款 的回收率和收款速度.

    降低库存成本，实现“适时制”生产。“适时制”生 产是一种采取由后向前拉动式的生产系统（pull-t hrough production system）。企业要根据客户定单所提 出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为 组织生产的基本出发点，即以最终满足顾客需求为起 点，由后向前进行逐步推进、全面安排生产任务，实行 制造业新型成本管理模式，企业正是按照“适时制”的 原则进行原料的采购、产品部件的生产、产品的组装和 产品的装运。由于企业各个控制点的活动都有定单依 据，所以产品、原料等都无库存存在，这就极大降低了 库存成本.

    5建立成本管理保障措施 [2] 成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有 效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范.

    它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循 的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划 分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降 低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些方法 和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是 对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约 束，其作用是基础性的和防范性的.

    6完善成本会计组织增强全员成本意识和素质 对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的 基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理， 特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优 化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本会计的 理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计 算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求， 我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师， 以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成 本会计的职能作用.

    参考文献 

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[m].北京：中国财政经 济出版社，2009.

篇10

关键词：质量成本 食品制造业 质量成本管理体系

年来，食品安全问题层出不穷。究其根源是许多食品制造企业盲目追求经济效益最大化，为降低成本不惜牺牲食品质量。由于食品安全与人类健康、社会稳定紧密相关，因此，保证食品质量应是每个食品制造企业不可推脱的社会责任和应尽的义务。质量成本管理是在保证产品质量的基础上，使企业总体的质量成本降低到最小。可见，开展质量成本管理是当前我国每一个食品制造企业应该追求的方向。

目前，国内现有的关于质量成本管理的研究仍处于起步阶段，主要集中在服务业、煤炭业、制造业、建筑施工业、保险业等的探讨上，对食品制造业的研究甚少。于振山（2008）介绍了质量成本的定义，探讨了质量与成本之间的关系，认为质量高低与成本大小是对立统一的关系，进而提出应从质量成本的观念、全面化的管理、开展工作分析等方面入手对质量成本进行管理。朱长清（2005）提出，质量成本管理的根本目的是在成本、质量和效益之间取得平衡，质量成本管理的本质是把质量成本核算与提高质量结合起来，采取相应措施实现提高企业经济收益的目的。因此，针对食品制造业的特殊属性和实际情况，对食品制造业质量成本管理进行研究，具有一定的理论价值和实践意义。

一、质量与成本的关系分析

质量成本是指企业为确保和提高产品质量所耗费的所有费用，以及当产品的质量没有达到规定标准时所造成的所有损失的综合。笔者认为，食品制造业的质量成本应包含两部分：运行质量成本和外部质量保证成本。前者是指企业为确保和提高产品质量所付出的所有费用以及由于产品质量存在缺陷所导致的损失（包括企业的内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本等）之和；后者是指为用户提供所需要的客观证据而花费的费用，如：质量保证措施费和质量认定评定费等。

一般认为，提高质量意味着增加成本，而减少成本则必须降低质量，质量与成本是互相矛盾的关系。而笔者认为，质量与成本是辩证统一的，随着质量的提高，所支付的成本在不同时期、不同工序是不相同的。达到一定阶段后，要想进一步提升产品质量，需要花费的成本随之不断增大，但是质量的提高会逐渐减慢。所以，我们应该确定一个合适的范围，使提高质量所增加的收益与增加的成本之间的差值最大，即最佳质量成本。最佳质量成本可运用质量成本特性曲线来说明。由于外部质量保证成本是相对固定的，并且对总的质量成本影响较小，所以，质量成本特性曲线只研究运行质量成本与产品合格率之间的关系，如图1所示。

图1 质量成本曲线

由图1可见，当产品100%不合格时，鉴定成本和预防成本几乎为零，此时企业已经完全放弃了对产品质量的管理，而此时企业的内外损失成本极大，说明企业在此时无法生存；随着对质量管理的不断加强，鉴定成本和预防成本越来越大，产品合格率逐渐变大，内外损失成本也急剧下降；但当产品的合格率到达某一数值后，如果想进一步提升产品合格率，则会导致鉴定成本和预防成本显著增加，而内外损失成本下降的非常缓慢。因此，从质量成本特性曲线可以看出：P点是质量成本的极小值点，P点对应的产品质量合格水平为M点，这是产品质量与成本的平衡点，即企业所要寻找的最佳质量成本。

无疑，要获得一个消费者和企业都能接受的最佳质量成本，就需要对企业进行质量成本管理。

二、我国食品制造企业质量成本管理存在的缺陷

在我国，食品制造企业开展质量成本管理的时间还很短暂，应用很不成熟，主要存在以下几个方面的缺陷：

（一）对质量成本的分析不全面。我国大部分食品制造企业在对质量成本进行分析时，往往只分析了质量成本总额，欠缺对质量成本的计划完成情况以及质量成本构成等的分析。不分析质量成本的计划完成情况，就无法用定量方法表明企业实施质量成本管理的作用；而不分析质量成本的构成情况，就无法得知企业目前的质量成本构成是否合理以及与最佳质量成本间的差距，从而无法寻找降低成本的措施和改善质量成本构成的最佳途径，以致影响了对质量成本的控制。

（二）没有对质量成本进行全面有效的控制。笔者认为，目前食品制造企业在质量成本控制方面主要存在以下两个问题：一是控制的时间。企业对质量成本进行控制时，一般采用的是事后控制，并非全程控制，问题往往在食品出厂后、到达消费者手中才被发现，这样不仅会导致质量成本源没有明确归属，而且也会导致顾客丧失对该产品的忠诚度，影响企业的长期利益。二是控制的内容。大部分企业往往只重视对质量成本总额的控制，而忽视质量成本结构的优化，使得企业无法实现产品的最佳质量成本。

（三）没有明确的考核制度。在食品制造企业的生产加工过程中，员工的工作质量和效率都会对产品的质量产生直接或间接的影响，所以产品质量是企业每个员工工作质量和效率的集中体现。但是，由于企业没有制定相应的奖惩措施来保证员工生产产品的质量，使得员工质量管理观念不足。员工生产的产品不论质量高低都与其无关，甚至发生了质量事故也不追究其责任；生产了高质量产品也没有获得对应的奖励，致使员工工作的积极性不高。

三、我国食品制造企业质量成本管理体系设计

基于食品制造企业在质量成本管理工作中的种种问题，笔者认为建立一套系统完整的质量成本管理体系是非常有必要的。由于质量成本管理是对质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等科学工作的总称，因此，笔者将从这几个方面构建我国食品制造业的质量成本管理体系。

（一）质量成本的预测和计划。食品制造企业根据相关历史资料和未来信息，预测质量成本未来的发展趋势，并且制定质量成本总额目标、质量成本构成目标以及为了达到目标所拟定的计划（如表1所示）。同时将质量成本指标进行详细分解，落实到各个部门，各个部门也要制定出自己的目标以及为了实现目标而制定的计划，即制定《质量成本计划书》。

（二）质量成本科目设置和核算。设置明确的质量成本科目及其明细，不仅有利于食品制造企业质量成本核算工作顺利开展，而且是企业进行质量成本管理活动的前提。由前文的论述可知，食品制造企业的质量成本划分为两大部分，即：运行成本和外部质量保证成本。因此，质量成本科目设置如图2所示。

根据食品制造业质量成本设置的科目，明确质量成本费用的范围，由企业财务部门对质量成本数据进行归集、计算和汇总，编制出企业质量成本报表。

（三）质量成本的分析与报告。根据企业编制的质量成本报表，通过分析质量成本的构成及变化趋势，来评价和指导企业未来的质量成本管理活动，分析影响质量成本的主要因素和重要事项，明确今后管理的方向和改进措施，从而寻找最佳质量水平以及降低质量成本的办法。笔者认为，可以从以下三方面进行分析。

1.分析质量成本的计划完成情况。主要分析质量成本计划的实现程度和质量成本变化率。对已确定的质量成本计划的完成情况用定量方法来表示，据此评价企业质量成本管理工作所起到的作用。在分析企业质量成本计划完成情况时，不能单纯地用一种指标来衡量，比如，企业本期的质量成本总额虽然没有达到计划指标，但本期的质量成本与上期相比有所下降，则企业的质量成本管理工作也是值得肯定的。

（1）质量成本计划的实现程度分析：计划与实际的差异。这是用绝对数来分析质量成本计划的实现程度。

质量成本差异额=本期质量成本实际总额-本期质量成本计划总额

如果该指标值是负数，说明本期完成了质量成本的计划要求；如果该指标值是正数，说明本期没有完成质量成本的计划要求。

（2）质量成本总额变化趋势分析：质量成本变化率。这是用相对指标来分析本期质量成本总额与上期质量成本总额的变化情况。

质量成本变化率=（本期质量成本实际总额-上期质量成本实际总额）/上期质量成本实际总额×100%

如果该指标值大于1，则说明本期的质量成本相比上期有所增加；反之，则说明本期质量成本相比上期降低了。

2.分析质量成本总额及构成对利润的影响。

（1）利润质量成本率=质量成本总额/产品销售利润总额×100%

该指标反映了质量成本在利润中所占的比例，它能够用来分析质量成本的上升或下降对企业盈利的影响，该指标值越小，则表明企业当前的质量成本水平对利润贡献最大。

（2）销售利润损失成本率=（内部损失成本+外部损失成本）/产品销售利润总额×100%

（3）销售利润预防成本率=预防成本/产品销售利润总额×100%

（4）销售利润鉴定成本率=鉴定成本/产品销售利润总额×100%

（2）、（3）、（4）三个指标反映了各质量成本构成因子对产品利润的影响，分析了鉴定成本、预防成本和内外损失成本给企业的经济效益带来的损失。

3.分析质量成本的构成。通过分析企业预防成本、鉴定成本、内外损失成本各自在质量总成本中所占比率及其变化趋势，可评价企业的质量成本构成是否合理，以寻求降低企业质量成本的具体途径，明确质量成本的改进方向，使企业实现最佳质量成本。

预防成本率=预防成本总额/质量成本总额×100%

鉴定成本率以及内外损失成本率同样可以根据此方法求出。

质量成本构成分析可以从某种程度上反映出企业的产品质量高低与该企业质量管理好坏。根据国内外研究学者所得出的结论，食品制造业运行质量成本构成中各项质量成本的最佳构成比例为：预防成本10%，鉴定成本40%，内外损失成本50%。此时，质量成本与产品的质量和企业的利润达到最佳组合，即我们所寻求的最佳质量成本。食品制造企业可以参照此比例控制其质量成本管理工作。

在对质量成本进行上述三个方面的分析后，由企业各个部门的负责人员上报给财务部，然后由财务部进行汇总，出具质量成本综合分析报告，经过企业主管审查后，最终形成企业的质量成本分析报表，呈现给企业领导，为了及时反映企业质量成本管理工作的成效，企业应该定期编制质量成本分析报表，可将周期定为三个月。

（四）质量成本的控制。根据质量成本分析报表对企业的质量成本进行系统分析后，寻找出影响质量成本费用的切入点，尽可能降低不必要的质量成本。在明确了出现的问题是由哪些部门管理不力造成的以后，制定切实可行的措施控制成本、实现预期制定的质量成本目标。

笔者认为，对质量成本的控制应该包括两方面的内容：一是控制时间，分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制即要求企业根据自身特点，事先确定质量成本项目的相关控制标准。可参照《质量成本计划书》对其施行事前控制。事中控制是对企业产品开发、设计、采购、生产、销售等的全过程，分别制定质量费用标准、进行控制，及时发现问题并采取措施。事后控制要求企业根据最终的质量成本综合分析报告，查明质量成本实际发生额与计划额差异的原因，从而采取切实可行的措施，提高质量、降低成本。二是控制的内容，主要包括对质量成本总额的控制和对质量成本结构的控制。对质量成本结构的控制可以参照前文所讲的质量成本的最佳构成比例。如图3所示。

（五）质量成本的考核制度。质量成本的考核是进行质量成本管理工作的必要程序。为促进和保持企业员工工作的积极性与自觉性，确保目标的实现，食品制造企业应建立严格的奖惩制度。以《质量成本计划书》中相关责任部门分配的质量成本任务为考核依据，对企业部门和个人进行考核，按责权利相结合的原则，将考核的结果纳入个人以及部门的业绩，使业绩的好坏与个人工资、奖金直接挂钩。笔者认为，食品制造企业激励的方式可以分为奖金激励和荣誉激励。对于在质量成本管理工作中做出突出贡献的部门和个人，可对其授予“先进工作部门”和“先进工作者”的荣誉称号，并给予相应的奖金奖励。企业的处罚措施包括批评、记过、罚款、降职、解雇等。对于在质量成本管理工作中表现不积极的、出错率高的、违反企业规定的，按照其情节的严重程度给予相应的处罚。

四、结语

本文首先分析了质量与成本之间的关系，得出了寻找最佳质量成本的结论；通过分析我国食品制造业质量成本管理的缺陷，继而从质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等方面，构建了较为完善的质量成本管理体系。该体系为食品制造企业提供了切实可行的实施方法，并有利于企业经济效益的提升。但本文在质量成本最佳构成比例的分析上还比较笼统，后续的研究还需针对食品制造业的实际情况，对质量成本的最佳构成比例进行更为细致的探索。S

参考文献：

1于振山.开展质量成本管理以提高煤企经济效益[J].煤炭技术，2008，09（9）.