采购成本管理范文

导语：如何才能写好一篇采购成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

摘要：存货采购是生产企业的第一个环节，也是企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业运作的各个流程。为加强采购管理、降低采购成本、优化管理流程、精益企业生产、提高经济效益，我们必须根据企业的生产特点，建立相应的采购业务内部控制制度和供应商的协作关系，加强采购成本管理。本文主要对采购成本管理的相关问题进行了分析和探讨。

关键词 ：内部控制成本管理协作关系

社会化大生产环境下的生产经营过程中是产、供、销、人、财、物相互配合，相互协调，信息相互传递的过程。存货采购是企业管理的第一个环节，它是指单位为了满足物资（原材料、固定资产、办公用品等）或劳务（技术、服务等）的需要进行的各项经济活动。对于生产企业来说存货的采购是生产的准备阶段，为生产适销对路的盈利产品，必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料。对于流通企业而言，要使企业获得尽可能多的销售收入，必须采购适销对路且价格合理的商品。存货的采购管理通常表现为两种形式采购与付款，它们是各单位经济活动中最频繁、最常见的。在生产经营或服务过程中因在采购、付款环节控制不得当、不严密而产生的贪污、受贿、浪费甚至严重影响生产经营的案例不胜枚举。为加强采购管理、降低采购成本、优化管理流程、精益企业生产、提高经济效益，我们必须根据企业的生产特点，建立相应的采购业务内部控制制度、建立供应商的协作关系、加强采购成本管理。

采购业务活动包括请购商品、采购商品、商品验收、仓储、支付款项、记账，主要涉及部门有生产计划、采购供应部门、验收部门、仓储部门与会计部门，这些部门及其活动相互协调同时相互牵制，加强这些部门之间的内部控制，是采购管理的要点。采购业务特点：①存货采购与生产、销售计划联系密切。企业生产经营以销量定产量，以生产需求确定各原料、劳务的供应量。其中采购是基础和起点、生产是中心、销售是结果，这三个环节密切相关、步步为营、环环相扣。②采购管理直接导致货币资金支出和对外负债的增加。经营活动现金流出以购买商品提供劳务为主，其流量的多少是企业资金预算控制的关键；应付账款、预付账款的数额大小直接影响债权人、投资人对资产负债表的评定。③采购业务发生频繁、工作量大、运行环节多容易产生管理漏洞，曾有人把中国企业的供应部称为“肥水宝地”，这主要是采购环节内部失控、管理不严造成的。针对采购活动的业务特点控制好采购管理，我认为要从三个大方面着手。

1 完善企业采购业务的内部会计控制制度

1.1 采购业务内部会计控制制度的目标

采购业务内部会计控制制度的目标是合理经济的进行各种采购业务，保证生产经营管理的需求；支付款项后及时、足额的获得相应的物品或劳务；严格履行审批制度，按合同协议付款，维护企业良好的声誉。要达到这些目标首先要对不相容的岗位要相互分离、制约与监督。在采购环节不相容的岗位包括请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与执行；对一些企业特殊物资的采购计量与验收必须分离。例如以原煤为主要材料的化肥企业，煤炭的消耗与盘存数量不是很准确，如果购进时计量与验收不相互制约很容易造成煤炭虚入库，产生管理漏洞。原湖南湘东化肥厂倒闭清算时，煤炭盘亏几千吨，究其原因是控制监督不严日积月累引起的。每个企业必须根据自己的采购特点，因地制宜建立一套适合自己企业的内部会计控制制度。

其次是要严格授权批准制度。单位明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购、付款业务的职责范围与工作要求。严禁审批人超权限审批。单位对于重要和技术性的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止决策失误而造成严重损失。

再次要执行完整的采购登记制度。单位应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购各环节做好相关记录，填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件与凭证的相互核对工作。

1.2 采购业务的会计控制要点

1.2.1 请购环节的控制。原材料或零配件的请购，一般由生产部门根据生产计划的需求提出请购要求，材料保管部门根据库存量核实是否采购；对于大批量生产且产品生产稳定的企业，保管部门应考虑经济进货批量，可在库存材料达到最佳存量时提出请求，经相关授权人员签字后送交采购部门。采购人员审查请购要求是否合理，并根据市场行情进行采购所需要的资金估算，签署同意采购的意见后交资金预算部门审批，资金预算部门确认在生产经营项目的资金预算范围，同意审批，签字后交采购部门办理采购手续。对于特殊项目如资本性支出、保险、广告、法律、审计服务，一般由专门指定人员提出请购，由企业决策层进行联合审签或集体商议审批。

1.2.2 采购环节的控制。采购部门在正式填制订单前，对不同供应商的供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及供货时间等资料进行比较，选出商业信誉好、产品质量好、价格优惠的供应商（通常说的货比三家）。对于大批量采购的原材料或零配件等要做好各种采购数量对成本影响的成本分析。订单签好后必须编号并由授权人签字，正联送供应部门，副联送验收部门，之后应监控订购单的处理，以确认商品是否收到并及时入账。

1.2.3 验收环节的控制，购入商品或劳务的验收工作

应与请购、采购和会计部门的工作相分离。验收部门根据有效的购货订单上的数量和质量要求及相关合同、协议，对供应商发运的商品进行验收：如商品的品名、规格型号、数量、质量要求、到货时间、商品完好程度等。商品的质量检验至关重要，其质量好坏的判断有些依靠验收人员的工作经验和工作责任心，有些靠相关部门技术人员核定，对于部分特殊的商品鉴定必须具备丰富的专业知识或经过仪器、实验的测定。不管质量检验过程如何，企业各级管理部门必须严格把好这个关，它是企业生产经营好坏的保证。

对于有些商品或劳务直接由部门使用（不需经过仓管部门）如：工程物资直接使用、设备、资产的维护建设，劳务支出等，控制程序应根据企业相关管理程序完善请购程序后办理工程劳务，企业验收部门根据请购或报批手续、合同进行工程劳务验收并出具验收结算报告单，交相关部门负责人审签。

验收单是确认资产或费用以及与采购有关的负债是否存在和发生的重要保证。会计控制必须定期检查验收单的序号、验收单必须经验收人员、仓储人员、材料会计三方签字才能作为入账凭据。一些内控管理不完善企业，仓库管理员兼验收员利用企业管理混乱，虚开验收单与发票到财务报账，一次性经济损失达40 余万元。

1.2.4 存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。

1.2.5 退货与折让的控制。采购部门接到验收报告后，如发现数量或质量不符合订单的要求，及时电告或函告供应商。对于数量短缺，要求供应商及时补足。对于质量问题，则通知仓库不得发放该批商品，再决定退货或者要求供应商给予适当的折扣。当合适的折让一经确定，采购部门即编制借项凭单，通知会计部门调整应付账款。对于退货的商品，采购部门应编制退货通知单，授权运输部门退回商品，商品退回后及时通知采购部门和会计部门。

1.2.6 应付账款的控制。商品或劳务的购进借方反映资产的增加，贷方反映应付账款的增加或资金减少。应付账款的记录应独立于请购、采购、验收、付款以保证采购环节的控制有效实施，防止错误和欺诈行为的发生。应付账款的入账必须取得和审核各种必要的凭证后才能进行，这些凭证包括请购单、验收报告单、购货订单、材料入库单、税务监制发票、相关合同与协议等。要求凭证记录完整、客观、真实，经授权人签字。

月末核对供应商往来明细，如发现错误，及时与供应商取得联系，查清原因，完善手续，调整差异。

1.2.7 付款环节的控制。对于根据发票直接付款的手续，财务人员复核供应商发票的数量、价格、折扣条件、汇总金额、合法要素等与原始凭证（附件）是否相符，业务是否客观；对于发票已入账进行往来账单付款的，必须填制往来付款审批单，由主管会计核实明细账户及付款条件后经相关审批程序后付款。

2 加强采购成本管理

采购成本包括进价成本和进价费用，其中：进价成本又称购置成本是指存货本身的价值，等于数量与单价的乘积。在一定时期进货总量即一定条件下，无论企业采购次数如何变动，存货进价成本通常价格相对稳定（假定物价不变且无采购数量折扣），属于决策无关成本。进货费用又称订货成本是指企业为组织进货而开支的费用，如：办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出，进货费用与进货次数有关：差旅费、邮资、电话电报费与进货次数成正比，这类变动性进货费属于决策的相关成本，另一部分与进货次数无关，如：专设采购机构基本开支，这类固定性进货费用则属决策无关成本，怎样合理控制采购成本，以最小成本投入创造最大效益。

2.1 采购价格的管理（把价格质量关）

①各生产、经营、服务部门根据生产计划做好年度、月度物资需求计划单（必须载明物资规格型号、技术参数、到货时间），报主管负责人审核后交物资采购部门进行集中采购。②各物资采购部门根据各生产、经营、服务部门审签后请购单编制一式三联部门物资采购计划汇总表，按采购物资类别填列品名、规格型号、采购商家、市场询价、历史价格、库存数量、市场动态、到货日期、采购模式（集中采购、招标采购、分散采购）等信息报主管领导及预算部门审签后，一份交财务部门、一份交预算部门、一份留采购部门。三个部门相互牵制与监控，共同把好请购、资金预付及价格审核关，完善事前控制手续。③采购部门根据采购计划单及采购信息建立采购台账、在供应商选择时做到货比三家并建立供应商信息档案，引入供应商信誉评估机制，选择质量、价格、信誉好的供应商，为企业产品质量管理、成本优化奠定良好基础，在物资采购管理过程中坚决制止那种只按计划采购，不论价格高低、质量好坏、中饱私囊的行为。

价格是降低成本的途径，质量是降低成本的基本保

证。为控制好采购物资价格与质量，财务部门必须根据验收入库单，有法律效应的合同文本、价格申报单办理入账付款手续，涉及大的劳务价格的采购物资必须留一定的保证金，等设备运行良好后才能付款。对于大批量购进物资在合同协商时尽量争取货物采购折让和折扣，将采购价格降到最低。

2.2 进货费用的控制

前面讲到进货费用的构成，要降低进货费用可采取下面两个途径。

①采购人员应根据经济合理原则，事先选择物资运输路线和运输方式，努力实现直达运输和就近采购，开展联运、代运减少运输费用。不盲目采购，尽量节省其它采购费用。②物资采购要适时，应树立经济进货批量的观念。经济进货批量是能够在一定时期存货达到最低点的进货数量，决定经济批量成本因素，主要包括变动性成本进货费用，变动性固定成本及允许缺货的缺货成本，不同成本项目与进货批量呈现不同变动关系，减少进货批量，增加进货次数在影响储备成本降低的同时也会导致进货费用与缺货成本提高，相反增加进货批量，减少进货次数，尽量有利于降低进货费用与缺货成本，同时会影响储存成本的提高。因此，如何协调各项成本之间的关系，使其总和保持最低水平，是企业组织进货过程需要解决的主要问题。

基本经济进货批量以数学公式来表示：P———单位采购成本；Q———经济进货批量；A———某种存货年度计划进货批量；B———平均每次进货费用；C———单位存货年度单位储存成本；

这是在假定条件下的经济进货批量模式，在实际生活中物资的购进存在价格折扣与缺货成本下的经济进货批量。所以我们在成本核算时要具体问题具体分析。

3 建立与供应商的长期战略伙伴关系袁形成供应链的团队

传统的采购管理是以最低的价格购买最好的商品，但在经济发展全球化、市场竞争国际化的今天，没有一个企业能以一只孤舟的方式在大海中航行，它必须与其他企业及供应商、销售商等相互依赖、相互支撑的生存。与供应商松散联系将会因缺乏信息沟通与利益协调导致成本增高，而相互协作建立利益共同体，有助于降低成本，提升顾客价值。与供应商建立的长期战略协作关系或战略伙伴关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴被称为“反向营销”，其基本策略是专门为供应商召开周期性会议，让他们意识到相互之间的竞争关系，帮助他们认识到与企业的依赖关系；与供应商建立信誉与相互参与的关系，建立供应商评估机制并发展为供应链团队成员，对那些乐于降低成本创造更大价值的供应商，采取激励措施与其分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商发展，降低成本，提升企业价值的行为将变得越来越有成效。

经济发展全球化促进商业模式更新，商业模式更新对企业管理水平的要求日益提高。作为企业的财务管理人员，我们在不断探索企业发展之路的同时进一步完善企业的内部会计控制制度，加强采购成本管理及企业的战略成本管理。

参考文献：

[1《] 企业会计准则———存货》财政部[2006].

[2]戴德明.最新企业会计准则实务操作[M].中国人民大学出版社.

[3《] 企业内部控制基本规范》（2008 年5 月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合）.

[4《] 企业内部控制应用指引》（2010 年4 月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合）.

[5]唐婉虹.成本会计[M].清华大学出版社，第二版.

[6]吴大军.管理会计[M].东北财经大学出版社，第二版.

[7]宋学军.财务管理[M].中国财政经济出版社，2013 年4 月.

篇2

关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施

一、影响物资采购本钱的因素

企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收进减往本钱就是利润,本钱是决定企业利润的重要因

素。采购本钱构成具有多样性和动态性的特征,影响采购本钱的主要因素有影响采购本钱的主要因素有：

1.采购价格因素

是企业本钱和用度的主要组成部分，是采购本钱高低的决定因素。

2.采购数目因素

建立在批量生产和科学公道的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数目是影响采购本钱的重要因素。

3.物品市场信息因素

在全球经济和网络经济时代，及时、全面、正确地把握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购本钱的关键因素。

4.物品的运送方式因素

以最短的里程，最低的用度和最短的时间及时、正确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购本钱的重要因素。

5.物品储备方式因素

先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。

6.采购策略因素

在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购本钱的重要因素。

7.员工的素质因素

良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购本钱的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，由于采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库治理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。

二、企业物资采购流程控制

物资采购流程治理的优与劣关系到整个企业本钱治理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。

1.采购计划的制定

采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部分协作进行。

2.供给商的选择

采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供给商的多少,决定着供给商竞争力的激烈程度,参与的供给商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供给价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

3.采购价格的确定

采购价格的确定,直接影响到企业的本钱,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购职员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和把握商品的本钱价,摸准不同销售商的利润构成,以消除***隐患。另一方面,充分熟悉竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们公道利润的条件下,促使价格下调到认可的空间。

4.严把进库验收关

物料的接收是会计中确认资产、用度和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收职员必须由独立于计划、采购和财务部分的职员来承担,它应根据采购单上的数目和质量要求独立地检验收到的货物。

5.建立科学的资金使用程序

随着企业生产能力的不断扩大和职工收进不断增长,企业的活动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供给商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供给商的经济活动都是以利润为目标的,无穷制的将资金压力转嫁到供给商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供给商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业活动资金严重不足及供给商情况复杂性,财务部分无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部分付款政策的执行就存在较大的随意性,长期

以往,会导致财务部分付款过程中没有监视而产生财务部分有关职员以职谋私情况的产生。因此采购部分和财务部分要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。

三、降低物资采购本钱的措施

1.制定采购预算与采购计划

制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购本钱的一种估计和猜测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了公道地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的公道范围内浮动。有了采购预算的约束,能进步采购资金的使用效率,优化采购治理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购本钱的目的。

2.经济公道地选择供给商

供给商是物资采购治理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供给商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购本钱有所控制,进步物资采购实施的质量。因此,在供给商的选择方面就有如下两方面的题目值得关注。

(1)选择供给商的数目

供给商数目的选择题目,实际上也就是供给商份额的分担题目。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供给的风险,也不利于对供给商进行压价,缺乏采购本钱控制的力度。而从供给商来说,批量供货由于数目上的上风,可以给采购方以贸易折扣,减少货款的支付和采购附加用度,有利于减少现金流出,降低采购本钱。因而,在进行供给商数目的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供给,同时又要保证所选供给商承担的供给份额充足,以获取供给商的优惠政策,降低物资的价格和采购本钱。这样,既能保证采购物资供给的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供给商的数目以不超过3—4家为宜。

(2)选择供给商的方式

选择供给商的方式主要包括公然竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公然招标的方式可以利用供给商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的公道组合使用,也将有助于进步采购效率和质量,从而有利于控制采购本钱。

3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。

宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的条件下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部分带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、把握有关所需要物资多方面的市场信息。

4.强化供给商的治理

基于长期的降低采购本钱的理念,在物资采购治理中应该贯串供给商治理的思想,也即是把对供给商的治理纳进物资采购治理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供给和质量保证,又可在时间是非和购买批量上获得采购价格的上风,对降低物资采购的本钱有很大的好处。有以下两点值得留意:

(1)与供给商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供给商,应该与供给商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和本钱上的上风,也使供给商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的本钱控制利益。

(2)供给商行为的绩效治理

在与供给商的合作过程中应该对供给商的行为进行绩效治理,以评价供给商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供给商绩效治理的信息系统对供给商进行评级,建立量化的供给商行为绩效指标等等,并利用绩效治理的结果衡量与供给商的后续合作,增大或减少供给份额、延长或缩短合作时间等,对供给商以激励和赏罚。这样能促使供给商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总本钱。

5.物资采购全本钱控制

在探讨物资采购治理中降低本钱的题目时,应该确立物资采购全本钱控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的本钱降低,是对总本钱的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是本钱的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了本钱上的利益。同时,降低采购本钱不仅指降低采购物资本身的本钱,还要考虑相关方面的利益。本钱就像在U形管中的水银柱,压缩这边的本钱,那边的本钱就会增加。单独降低某项本钱而不顾及其他方面的反应,这种本钱降低是不会体现在物资采购治理的效益之中的。

所以,需要建立全过程本钱的概念,来达到对整个物资采购治理总本钱的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的本钱降低,还应该从物资采购的全过程来衡量本钱上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总本钱的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低本钱的机会,从而实现减少资金支出、降低采购本钱的目的。

参考文献:

温香芹:结合企业实际降低采购本钱.河北企业,2007(1).

篇3

关键词：采购成本；财务管理；对策

Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

采购成本管理概论

采购成本是保持采购效益的一个重要指标，包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

进行采购成本管理对企业具有重要意义。首先，采购成本管理是企业的利润源泉。经验证明，一般工业企业总成本结构为：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。要想提高企业利润率，在材料采购这一环节是大有文章可做的，应把重点放在降低采购成本上，因此，降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。其次，采购是供应链管理过程的主导力量。从整体供应链角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用。最后，采购成本管理是促进产品开发、生产的重要因素。通过采购成本管理，让供应商参与到企业自身的产品开发、生产过程，可以利用供应商的专业技术优势，大大地缩短我们产品开发、生产所需要的时间、降低产品开发费用及制造成本，更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场的竞争力。

二、我国企业采购成本管理存在的问题

1、采购管理制度存在的问题

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，企业没有严格的采购制度，必然会使采购工作无章可依，采购人员进行供暗箱操作。采购管理制度存在的问题主要表现为以下几个方面：首先，采购绩效评估制度不健全。我国大多数企业的采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这极易导致采购成本的失控。其次，供应商很不稳定。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策，没有加强采购供应商管理，没有建立“采购认证”制度，没有建立“供应商考评”制度，因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。还有，采购价格信息获取渠道单一、反馈不及时。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

2、采购活动过程中存在的问题

主要表现在：第一，采购时机把握不住。一些企业的采购人员不做专门的调查去及时了解价格的变动方向和最有利的采购时机，导致了企业一些不必要的开支，增加了企业的采购成本，使企业蒙受损失。第二，采购企业只注重采购价格。以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。最后，采购质量问题。采购方与供应方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。

3、采购人员的综合素质低、采购组织不强大

现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

4、生产设备不先进，技术水平落后

生产设备的不先进和技术水平的落后也能影响到采购成本管理。落后的生产设备和技术水平, 导致原材料耗损较多, 进而增加了原材料的采购数量。低效的劳动作业, 致使生产库存激增, 而在仓库的原料表现不足, 这使得通过生产线制作的半成品不良率上升, 而这些不合格的半成品必须清出, 否则不能进入下一个作业流程。这样消耗在流水线上的原材料增多, 浪费较大，增加了企业的采购成本。

5、采购总成本意识淡薄、成本核算标准不统一

相当多的企业把降低采购成本的努力只是停留某一项活动上，而忽视了对采购活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单采购而是为库存而采购。在财务成本核算上，正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出，现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代采购的费用管理，不能掌握采购费用的实际情况，导致人们对采购费用的了解甚少，存在很大的虚假性等。

三、针对采购成本管理存在问题的对策

采购成本管理不是单纯的管理，而是很多种制度的综合控制体系，是一项与实践联系相当紧密的管理。因此，在建立健全采购成本管理时，不能生搬硬套，应从自身的环境和目前我国企业存在的问题分析开始，真正建立一套符合企业实际发展的采购成本管理制度。从目前企业采购成本管理来看，要达到上述标准，本文提出以下对策：

1、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

首先，建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、还能杜绝部门之间扯皮。其次，建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。最后，建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

2、加强采购过程中的管理

首先，通过付款的选择、价格的变动及竞争招标方式降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。其次，向制造商直接采购或结成同盟联合订购。价格是企业选择供应商的主要因素，但是企业不要盲目的只考虑采购价格，而忽视了产品的质量、生产流程以及售后服务，企业可以向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时与制造商约定技术服务和交货期限会更好。最后，充分进行采购市场的调查和信息收集、加强库存管理与控制。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

3、建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质

首先，通过道德培养和技术培训提高采购人员的素质。重视对采购人员的管理，是企业提高采购效率的根本，可以通过制定严格的采购制度和教育培训，约束并规范业务人员的采购行为，避免给企业的发展造成不良后果。其次，通过供应链全局观和国际视野的思想提高采购人员的水平。采购人员要认识到采购是供应链流程中一个环节，应树立供应链思想。通过不断的观察和学习，来提升自己的能力，更好的为企业服务。

4、引进现代机械设备和生产技术

落后的生产设备和全手工作业的时间非常慢, 不利于企业生产销售, 而机械作业则能加快速度, 创造产品的时间效益。引进先进机械设备和生产技术，改善物流服务效率, 提高员工的生产技术水平, 以物资消耗定额管理, 降低采购数量。减少在生产过程中的失误率和报废率，提高采购材料的利用效率。当然, 全套设备的引进投资过大, 成本代价很高, 但是可以选择一些复杂的流程可引进机械作业来提高制作速度, 创造可观的时间价值。在现在激烈竞争的生存环境中,企业只有不断提高产品的技术含量,降低采购成本，才能在市场中占有一定的份额。

5、实行战略成本管理来指导采购成本控制

战略成本管理采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。

综上所述，良好的采购成本管理对企业既有防错防弊，又有节约成本、提高企业经济效益的作用。采购成本管理的不断完善是增强竞争力，实现财务收支平衡的重要保证，同时可以促进企业的发展。

参考文献：

［1］颉茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊,2006,(6)：56-87

篇4

一、物资采购成本的影响因素

企业是以营利为目的，石油企业也不例外，加强对采购成本的控制与管理最直接的效果就是降本增效，提高企业的营利能力。分析造成采购成本偏高的因素，结合实际采购中存在的问题，继而提出解决策略是控制成本的重要方法。影响石油企业采购成本的因素通常情况下包括3个方面：物资的价格、数量因素，市场供应情况，物流成本。物资的价格和采购数量是影响石油企业采购成本最重要的因素，也是决定石油企业生产成本高低的决定性因素。根据企业的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，同时合理地提高采购的数量对于降低单价能起到有效的作用，形成价格优势。选择合适的供应商对于采购成本也有很大的影响，石油企业对于市场供应情况了解得越多，在采购合同确立上就具有更多的话语权，有助于选择合适的供应商去降低生产成本。物流因素对于采购成本的影响主要是运输和存储环节，在保证物资供应的基础上，合适地选择低成本的运输方式，控制仓储库存对于降低企业采购成本也具有很大的帮助。

二、石油企业在物资采购中存在的问题

（一）缺乏专业采购人才采购具有很高的技术含量，工作中涉及的专业知识很多，专业性很强，因而采购人员的专业素养将在很大程度上决定采购的质量。当前，我国的石油企业采购人员大都没有经过专业的采购培训，缺乏专业的采购素养，甚至有得采购人员缺乏职业道德精神，利用物资采购，中饱私囊、侵害企业的生产利益，极大地提高了企业的采购成本。同时，我国的石油企业已经进入了国际市场，和主流石油公司相比，我国的石油企业更是缺乏专业的采购人才。想要在国际市场上和世界主流石油企业进行竞争，我国的石油企业必须要降低物资采购成本，其中最关键的方面就是拥有专业的采购人才。因而，专业采购人才的缺乏对于我国石油企业降低采购成本是至关重要的。（二）物资采购流程不规范、浪费严重当前，我国石油企业的采购流程不规范，不少企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的方式。企业内部各个部门可以根据自身的需求单独进行采购，而不是通过整个企业进行集体采购。这样在采购流程在提高各部门资源配置速度的同时，也造成了很大的浪费。一方面，各部门单独采购，企业失去了大规模采购的规模效益，提高了生产成本，另一方面，各部门单独采购造成了更多的采购流程，同时缺乏监管和约束机制，更利于权钱交易等腐败现象的滋生。（三）采购信息不对称、物流成本偏高采购本质上是一种供应链管理行为，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。国外石油企业在选择合适供应商的能力非常强，尤其是跨国石油企业，更是利用各种供应信息去进行采购，将物资的采购成本降到最低，极大地提高企业的收益。相比于世界主流石油企业，我国石油企业在这方面仍然有很大的差距，首先是采购信息不对称，缺乏对大多供应商的了解，尤其是国外供应商。导致在选择供应商的时候，缺乏足够的可选择对象，成本偏高。同时，在物资的物流管理方面也是如此，尤其在物资运输和仓储方面，差距更大。（四）物资采购方式单一目前，我国石油企业的采购方式主要是部门或企业集体采购招标，这种采购模式已经无法适应当前复杂多变的市场环境了。在这种采购模式下，采购周期长，不易及时更换供应商，采购成本固定，无法及时根据市场行情调节采购模式。随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，因而他们可以及时地更换供应，在保证物资充足的条件下，积极地降低采购成本。相比而言，我国石油企业采购方式单一，缺乏变通，对市场变化相应速度较慢。

三、石油企业物资采购成本控制策略

篇5

【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制

一　引言

当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。

二　企业采购成本的构成

采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为：

采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本

物品成本=物品单价×数量+运输费+相关关税及手续费

采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费

储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用

但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。

三　从企业价值链角度看企业采购成本

价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。

将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分：

1．正确树立企业采购成本管理的整体效益理念

长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。

2．重视企业成本管理的早期策划

我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。

早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。

3．加强供应商管理

供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。

在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。

其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。

4．采购合同管理

企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。

为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递和结算管理办法以及合同传递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。

5．采购人员的配置以及生产、销售的反馈

篇6

由于石油企业长期受到国家资金的支持，竞争意识不强，致使企业的经营策略较为落后，不能满足市场的发展需求。尤其在采购管理方面，既没有建立科学完善的采购制度，也没有对采购人员严加监管，导致采购成本高，不利于石油企业的可持续发展。本文将论述石油企业采购管理中存在的问题，并提出行之有效的成本控制策略，以供广大采购人员参考和借鉴。

关键词：

石油；采购管理；成本控制

采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。

1石油企业采购成本管理的现状分析

1.1成本控制观念普及力度不足

受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。

1.2机构设置复杂导致工作效率低下

石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。

1.3缺乏先进的成本控制手段

自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。

2石油企业采购成本控制的策略分析

2.1在企业内部全面推进目标成本法

目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。

2.2引入科学的激励机制

职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。

2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度

石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。

2.4积极采用新技术和新方法

根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。

2.5理清企业采购成本管理组织体制

为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。

3结语

随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。

作者：汤海 单位：巴陵石化公司

参考文献：

篇7

关键词：工程项目；采购管理；成本控制

中图分类号：F253 文献标识码： A

引言

企业经营活动的主要目的是获得经济利益，如何使经营利润最大化是主要问题。目前，很多中小企业过于看重片面的经济效益，忽略了企业的长期发展，过于强调生产过程的成本控制，希望提高产量的同时有效降低产品成本。但积压的存货却把生产中的成本无形中转移到了存货当中，短期看来，好像是提高了企业经济效益，但从长远目标看，则不利于企业经济效益的实现。因此，企业要有长远眼光，从本企业的产品设计、产品生产、产品销售及交货等多个经营环节考虑，充分降低企业生产成本，才能确保利润目标的最大化。采购成本控制是企业财务管理的组成部分之一，在财务管理中具有重要地位。完善的控制体系，利于企业财务工作的发展，促使企业经济效益最大化。

一、采购成本控制的含义及其重要性

1、采购成本控制

采购成本控制作为成本控制的重要组成部分，是指对与采购原材料相关的活动和人员所产生的物流费用的控制。主要有：采购人员的管理费用、采购订单的费用等。通过采购成本的控制来实现成本控制管理的目标，从而达到增加收益的目的。

2、采购成本控制的重要性

据统计，目前中小企业的采购资金总额占销售收入的50%左右，并且中小企业人才缺失、资金浪费的现象严重，也没有制订长远的发展计划，只追求眼前利益，这些都造成中小企业的损失严重。研究表明，中小企业的采购成本每降低百分之一，相应的利润点会增加百分之八，所以采购成本控制对中小企业的意义不容忽视，因为它是抵抗市场竞争、增加收益的主要渠道。

二、企业物资采购成本管理存在的问题

1、缺乏规范的采购制度

首先，中小企业的采购部门运作效率低，原材料的供应无法及时到达，也不能保证优质低价；其次，没有建立有效的监督机制，企业中采购人员成本控制的意识薄弱，对材料的计量、使用都无法达到精准的定位，也没有进行严格的财产清查，缺乏科学的绩效考核标准，员工的工作积极性不高、效率低下；最后，部门之间相互推诿、扯皮的现象严重，这些都造成了企业的资源浪费严重。

2、采购岗位、采购人员及采购绩效考核等不完善

很多企业中都会存在采购管理岗位设置不合理的问题，尤其是中小企业，常存在岗位职能交叉、缺乏必要监督的问题。通常情况下，企业物资采购岗位的人员设置要合理、清晰，确保员工各司其职，要分别设置采购负责人、采购员、询价员、合同员以及库管员等，并根据岗位特点以及原料需求计划分别进行针对性的管理。但大部分中小企业未意识到这一点，普遍将这些职位及其职能由一个职位的人员担任。如此一来，便会使物资采购程序出现一定的道德风险或者舞弊现象，从而加大了物资采购成本控制的不利因素。部分采购人员缺乏应有的职业素质以及道德修养，法律意识淡薄，在采购过程中容易出现权钱勾结或者拿回扣、报假账等问题。此外，部分中小企业未建立完善的绩效考核体系，导致采购绩效评价存在不足之处，可行性比较低，从而使企业无法借助采购绩效考核实施有效的激励机制，更谈不上提高采购管理的可持续性发展。因此，中小企业要意识到这一点，采用科学的采购绩效管理办法，提高采购管理工作效率及质量。

3、库存管理没有落实到实处

企业库存管理和采购成本管理之间存在密切的联系，如果库存管理不当，会导致成本出现大幅度波动，进而对备品和备件产生极大影响。在库存管理中涉及到资产保护，关系到企业是否能正常经营。从现有的物资采购成本管理现状来看，库存积压问题尤为严重。库存积压和企业财务核算体系有一定的联系，由于预算和结算结构不合理或者没有结合实际情况进行分类管理，导致库存量出现波动，进而影响到采购成本的整体管理水平。其次和产品维护有一定的联系，没有对产品数量和质量进行严格的审核，增加成本管理难度。

4、供应商管理存在弊端

从现有的企业物资成本管理结构来看，供应商的选择与供应商对采购成本的管理有重要的作用，如果企业在物资采购方面没有选对供应商，会导致企业采购管理存在一定的问题。从现有的管理层面来看，产品质量对整体经营管理有不可忽视的作用，要将质量因素、价格因素进行综合性的考虑，选择最佳设备，并对其进行适当的保养。

三、如何加强对企业物资采购成本的管理

1、规范采购制度，完善公司机制

一方面，建立严格的采购制度，就要制定规范的采购流程，确定采购人员的职责和权利。如对采购的审批、采购、执行、入库、清查等一系列的流程都有具体的规定及奖励、处罚措施；另一方面，要建立完善的档案系统，每一次的采购明细都要进行详细的记录、存档，并对这些采购的资料进行分析、对比，为选择最佳的供应商提供了标准。通过以上的采购标准，来作为绩效考核的标准，提高员工的工作热情，对企业整体的发展都有促进作用。

2、加强采购人员的培训，完善采购绩效考核工作

中小企业规模比较小，在管理方面具有较多漏洞。其采购制度肯定也存在较多疏漏，采购人员的培训也比较少。因此，加强中小企业采购人员的培训力度，提高其业务素质，强化其法律意识，能够有效提升采购人员的采购能力及职业素养，规范个人在采购中的行为，从而为采购成本的有效控制提供良好的人力环境。同时，中小企业在采购中要明确目标成本责任制，将其作为采购绩效考核的主要依据之一，确定岗位目标责任，对采购成本进行控制，将考核结果与采购人员的薪资挂钩，从而激起其采购成本控制的积极性。

3、做好库存管理

针对当前库存管理没有落实到实处的情况，需要相关管理人员对其引起重视，结合成本管理要求和外部市场环境的双重影响，对其进行合理的管理。零库存管理是企业管理的目标，需要在一定的时间内，销售现有的产品，并保证产品价格合理。企业在物流管理方面需要有时空发展观念，制定严密的审核计划，对货物进行科学的采购，及时配送货物，进而保证物资供应链的有效运转。为了实现高效管理，需要明确管理平衡点，对矛盾点进行评价，实现零库存的管理模式。

4、加强对供应商的管理

针对供应商管理不合理的情况，可以采用多家采购的形式对其进行合理化管理。多个单位进货，确定最佳采购时间。首先要加强供应双方之间的信任，逐渐改善供需关系，对供应商进行严格的整合，让有竞争力的供应商参与到采购过程中来，不断扩大供应商范围。其次需要营造一种竞争的氛围，让不同行业的供应商对自身产品进行整合，实时做出调整，达到适应市场需求的目的，进而促进企业的整体化管理。

结束语

随着市场竞争的日益激烈，采购成本控制成为促进中小企业发展的主要途径。中小企业要根据自身企业发展的特点，从企业长远发展的角度出发，找到采购成本控制的最佳方法，降低企业的采购成本，提高中小企业的竞争力，实现经济又好又快的发展。

参考文献

[1]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2012（10）.

[2]师兆勇.关于制造企业物资采购成本控制的探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（1）：82-83.

[3]王吉党，王立宇，张志东.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸，2012（10）.

篇8

关键词：项目管理；采购；成本控制

中图分类号：F213.3 文献标识码：A

1 项目管理中采购过程中成本控制的方法

在项目管理中，比较重要的一项就是对于采购的成本控制，采购直接关系到项目的材料成本控制、项目的质量和安全等，所以要使用科学的管理方法，按照规定的程序进行采购管理。

1.1 实施项目分类控制

在项目管理的过程中，要根据项目的性质不同，承包商的特点不同，采取不同的采购管理模式，从而可以有针对性的对项目进行管理，实现项目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在项目管理过程中，采购成本的高低直接决定了项目的成本，所以要建立完善的采购成本管理制度，从采购的价格、方式和检验等方面逐渐的完善，制定出合理的程序标准，从而可以对采购成本进行科学合理的控制，进而控制整个项目成本。在采购的过程中，首先要进行比价采购，这是可以降低价格的最为有效的手段。其次，要进行严格的监督管理，在确保质量的前提下争取价格的最低化，以最低的价格获取最高质量的采购指标。采购程序是整个项目管理的重中之重，是项目管理中成本控制的基础，只有在采购上进行合理的成本控制，才能够保证项目后期的成本。

建立完善的采购制度，在采购过程中暗箱操作的非法行为时常发生，因此在对采购价格、方式、质量检验等方面做出具体的规定，这样就有效的规避了暗箱操作的行业，从而有效的降低采购成本。

比价采购的制定。在项目采购过程中，价格是十分重要的，因此在采购时要以价格进行比较，从而达到降低采购价格的目的。同时在比价采购中，力求在保证质量的前提下，实现对采购的全过程进行监测，从而有效的控制采购成本。比较价格有效的实现了采购过程中的公开化，对隐蔽的违规行为很难进行，从而有效的规避了项目管理中的漏洞，不仅达到控制采购成本的目的，同时也有效的保证了利益的最大化。比价购销是一种更为科学、规范的价格决策机制，与“货比三家”有本质上的区别，其操作方法和检验监督机制都更为健全。

把握费用的严格审批。在采购成本中采购经费和仓库经费也占有一定的比例，这二项费用如果不实施控制，也会导致采购成本的增加，因此在比价采购的条件下，尽可能的就近采购，这样采购过程中一些运杂费将会减少，同时仓库经费也会有所降低。

1.3 严格按程序采购

控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下两点：

一是采购程序公开化。生产部门要制订详细的采购计划，根据计划进行采购，计划外的材料一律不许采购，这样从计划的制订上就实行严格的成本控制，有利的杜绝了采购成本的数量。同时根据生产用料的要求，供应部对供应商的选择要进行严格的调研，确保材料的合格率，对于不合格的材料不仅要追究采购人的责任，还要进行退货，从而保证材料的质量达到规定的标准。

二是采购过程参与人员多极化。对于采购的决策需要科长、计划员和采购员三个以上才可进行，决策完的采购计划即使采购员不在时，其他人也可进行代办，这样有利的保证了采购的程度化，同时对采购过程也有利于实现控制。

1.4 加强采购材料会计核算工作

项目管理过程中应设置采购材料科，详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于市场经济体制的建立，材料市场根据市场供求关系的情况价格浮动较大，这样不同时间内的价格和计划价格就会有一定的差额，上升或是下降的幅度较大，因此通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，不仅有效的降低了成本，同时也有利于对采购部门业绩的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空间

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。

另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意：成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关；要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。

2 制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。

3 针对全流程控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。

结语

项目管理中采购成本的控制，要贯穿于采购的全过程，同时对采购的全过程实施动态的监控，从而达到整个项目管理中总成本的控制和降低，所以在项目管理过程中要建立全流程的成本概念，从而在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工，2007.105（4）.

[2]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究[J].时代经贸，2008.6（93）.

篇9

首先是企业采购物资的数量没有结合实际的需求量，企业为了将自身的资金容量扩大，盲目的购买物资，导致占用过多的资金，造成物资的堆压；其次，采购的物资单价过高，渠道不足。很多企业都有明文规定，大部分企业需要的物资都是从指定的材料厂进行采购，但是部分材料厂的物资的价格存在虚高问题；最后，专项采购人员不具备强力的专业素质，对于采购认识不足，没能及时的熟悉企业所需要的新产品、新技术，对于产品的质量更是缺乏判断力，从而导致资金大量的浪费在产品采购质量之上。

二、有效的降低物资采购成本

（一）降低物资采购成本

采购，顾名思义就是一个企业为了确保能够正常的运转而需要购入必要的消耗品以及设备、设施的一个总称，也是企业中成本有效控制的重要因素。不论是企业的管理层还是财务、物资有关部门，对于物资采购都应该拥有非常敏感的风险意识。这不仅仅是因为采购会影响整个企业的生产成本，更多的是因为有可能部分人员会形成欺诈行为，所以在企业的采购当中需要控制物资的价格。

1、合理核定采购计划

其一，由企业的技术部门通过生产的需要来制定出维修用的物资计划；其二，由企业的材料部门根据生产的总需求以及计划来制定出企业物资的采购计划。而采购计划的制定，对于物资采购成本的一种预测与估计，也是对于整个采购所需要使用资金的一种规划。采购计划不仅是对资金需要进行合理的分发与配置，还要制定出相关的使用标准，以便能够随时的掌控与检测采购资金的使用，确保资金能够在允许的范围内浮动。只有有了物资采购计划来进行约束，才能够有效的提高资金使用率，优化管理配置，快速的查找出资金使用中的例外情况，从而达到控制成本的目的。

2、把住源头，净化渠道

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。采购环境的充分、有效的利用中最重要的内容就是了解市场的实际情况、了解采购市场的基本行情、抓住市场采购信息。企业需要建立出相应的市场信息机制，例如：建立出企业重要物资的供应商数据库，一边随时的查询，以及相应的品类、性能以及其他有关物资信息，并对物资进行随时的调查与跟踪，然后在进行价格、质量等有关综合评价。

（二）构建网络化信息管理系统

1、建立价格档案，降低采购成本

在当前的市场经济环境下，很多的企业都能在互联网上设立了相应的产品专栏，将市场商品的价格透明化，让需要进行物资采购的企业了解到产品相应的价格、质量等相关情况。通过网络信息的利用，建立出价格档案，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行及时的评价和更新，也能够有效的降低企业采购成本。

2、杜绝盲目采购，控制采购成本支出

物资部门需要将供应商的信息录入电脑当中，再经过加工处理，对供应商的产品价格、质量，售后服务中的水平、质量保障等进行研究，调查，然后将相关信息传递给企业的财务、管理层等进行审查。物资部门在进行物资采购的时候，也能够通过内部网络将订单收录入库。企业能够通过电脑的统计，掌握库存情况，也能将库存量降至最低限度。

（三）强化采购人员意识

作为企业的采购人员，需要加强采购人员的成本意识，抓好采购人员整体素质的培训，才能够确保企业盈利目标的实现。作为采购人员，最基本的条件就是满足业务需求。搞好物资采购，最关键的因素是人。为确保每一笔资金都能够用在“刀刃上”，作为企业的物资部门必须要致力于加大人员成本意识的强化。同时，随着不断发展的网络技术、信息技术，经济全球化的速度日益加快，以往采购方法与技术等都发生了本质的变化。这就要求企业必须要建设出一只集法律、信息化技术、经营管理等专业职能于一身的采购专业队伍。

（四）加大纪检监督力度

纪检部门需要加大物资监督力度，降低在物资采购中可能出现的问题。例如：物资供应商有意作假，故意不履行合约等；企业物资采购人员的索贿受贿；供应商故意抬高价格等等。因此，要加强对供应商的资格审查，避免给企业带来不必要的损失。针对物资采购中常见的问题，充分发挥纪检部门的监督作用，加大监督力度。纪检部门应加强与物资部门的相互配合，尤其是针对物资采购存在的重要问题，定期的开展执法监察，降低物资采购成本。

篇10

随着市场经济的进一步发展和深化，企业采购管理中存在的问题愈加明显，采购管理观念落后，造成企业采购成本居高不下，严重制约了企业的持续发展。为此，分析了目前我国企业采购管理当中存在的主要问题，进而提出了加强采购管理的措施及建议。

关键词：

采购；管理；降低成本

采购是企业运营活动的起始环节，也是生产成本重要的组成部分，我国的生产企业采购成本一般占到总成本的70％左右，而世界上发达国家是50％左右。从而看出，我国企业采购成本占总成本比例远远高出国外发达国家。有研究数据表明，如果某企业采购成本占其总成本的60％，那采购费用每下降1％，利润上升的幅度却相当于销售额增加12％～18％所带来的影响。所以采购管理是影响企业经济效益的关键，加强采购成本的管理，是企业成本管理的首要任务。

1目前企业采购管理存在的问题

1．1采购制度形同虚设

目前，我国很多企业采购制度的建立不科学、执行过程中也缺乏有效监督。具体表现：缺乏严密的市场调查分析、采购随意性较大、采购论证、评审不到位、假招标、不签订合同或不认真执行合同、采购验收不严、账实不符，收取回扣等等。虽说有的企业建立了完善的采购制度，但是执行过程中却没有按章办事，从而给采购人员提供了暗箱操作的温床，“有法可依”和“有法不依”两种现象并存，以上种种，都无形中增加了企业的采购成本，影响了企业的长期发展。

1．2采购人员综合素质参差不齐

我国对于采购管理的认识和研究起步晚，对采购人员的培训，普遍流于形式化，一部分采购人员对与采购有关的法律法规、行业制度学习掌握不透彻，对采购政策不敏感，分析产品市场信息的能力不够强，对厂商信誉和物资的质量把握不准，对本企业生产工艺流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏与生产，管理，技术研发等部门的沟通，不能掌握及时的库存变化，随经验和方便盲目进行采购，甚至存在有些采购人员意志力薄弱，抵挡不住金钱的诱惑，在价格和商品质量上把关不严，给企业带来巨大损失。

1．3部门之间信息沟通不畅

企业各部门缺乏整体意识，只关注本部门的眼前工作，生产车间只重视生产是否顺利进行，产量是否提高，销售部则关注产品的销路是否顺畅，销量是否达到要求，而不注重观察库存的变动情况，仓库管理部门只关注库存的收发和保管工作，并不关注采购决策和销售决策，各部门各自为政，闭门造车。所以当市场需求发生波动，企业只能通过增加或减少存货来对应，结果是，不是造成库存的积压，浪费了资源；就是导致库存不足，错失良机。

2企业加强采购管理，降低成本的对策

2．1建立健全各种规章制度，完善基础性工作，实行内部审计

企业要制定完备的采购制度，如《招投标管理办法》《物资集中采购制度》《采购人员工作守则》等。健全完善的采购制度，为采购部门组织并实施采购工作提供了充分可靠的政策性依据，使采购人员做到有法可依、有章可循、有据可查。采购管理制度一旦确定，不折不扣的执行，在实践中，不断丰富和完善。这是一个由浅入深，循序渐进的过程。

2．2加强采购人员综合素质的培养

在职业道德培养方面：采购人员在日常采购工作中往往面临很多诱惑和考验，如：收取好处费、收取回扣或乘采购之机游山玩水等等。采购人员若放松警惕，一时疏忽，就可能不自觉掉入供应商的温柔陷阱而不能自拔。作为一名优秀的采购员，一定要有足够的智慧和毅力，不贪图个人小利，不受对方物质利益的吸引，经得起考验，洁身自爱，大公无私，克己奉公，始终把企业利益放在第一位，做到“君子爱财，取之有道”。在专业知识培养方面：要求采购人员有一个广阔的知识储备。要求采购人员要掌握我国与采购有关的法律法规知识和价格政策，熟悉掌握本单位的规章制度，需要具备市场经济、招投标、财经、税收、合同，以及计算机和谈判等方面知识，拥有良好沟通协调能力和分析问题的能力，具有良好的写作能力和语言表达能力，能熟练操作计算机常用软件，并能通过各种渠道及时收集采购商品市场的信息，分析市场变化趋势，准确把握市场动态。二是注重人才专业技能的培养。传统方式是通过“以老带新”方式培训年轻的员工，在日常采购活动中，资深采购人员通过言传身教把丰富的实战经验传授给年轻员工，发挥‘传、帮、带’的作用。这种培养方法是比较经济、实用、可行的，能够使新的采购人员在短时间迅速进入角色，发现问题能及时得到解答，避免走一些不必要的弯路，能积累实践经验。对采购人员的培训还可以请专业机构进行有针对性的培训，外包专业化培训的优点是：更全面、更系统、更科学。当然，外包式培训也会增加企业费用支出，但是，支出和他们未来为企业创造价值相比，是微不足道的。当今国外发达国家非常重视采购人员的培训工作，

2．3加强部门之间的信息沟通，优化利用企业内部资源

企业是个庞大的系统，有若干部门和车间，任何部门和车间的运转都离不开材料物资的消耗，由于各部门所申报物资的种类和数量众多，采购的任务愈发变得琐碎和繁重，加之各个车间都配有相应的库房，物资分散存放，容易造成资源不能有效的利用。合理的整合与利用资源，可使闲置和过剩物资得到及时充分利用，加快物资的流转，避免浪费，能降低企业采购成本。实现资源的整合与利用措施如下：首先，标准化生产。各部门使用的物资统一标准和规格后，可使采购同种同规格物资数量的增加，从而采用批量低价采购策略，降低采购成本，同时简化了采购人员的工作量，提高工作效率。其次，集中采购。就是把企业不同部门需求的物资，按照种类或供应商进行合并，最大限度地整合部门需求，形成规模效应，进行集中采购。再次，仓库电算化管理。将计算机应用软件运用到管理中，库房管理系统增加部门库房管理数据库，凡是在仓库管理系统的部门，都要及时公布多余的库存信息，进行信息共享，加快了各部门信息沟通，使得闲置物资能够有效利用，减少库存，杜绝浪费，降低采购成本。

2．4建立采购绩效评估管理机制和奖惩制度

首先，采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。通过对采购人员进行绩效评估，可以让每个采购人员清楚自己的优点和不足，肯定优点，改进缺点，促使采购人员不断提自身的能力，为今后的工作起到良好的导向和警戒作用。其次，选择合理的采购绩效评估方法。企业可以根据自身特点而定，常用评估方法有专家评定法、管理人员评定法和同类型企业的横向比较法。无论选择何种方式，目的都是要确保企业采购绩效考核系统的正确有效实施再次，企业实施奖惩制度，激发采购人员的积极性。奖惩制度的制定，一定要遵循科学，讲求合理，要结合企业实际情况，做到真实、公平、公正、诚信地进行考核，使采购人员真正实现多劳多得，做到功有所奖，过有所罚，激励工作积极性，有效减少浪费，减低采购成本，增加企业利润空间，从而使企业效率大幅度提升。在制度的执行过程中，企业领导要以身作则，起到模范带头作用，能坚持原则，不能，，厚此薄彼，严格执行制度，才能达到预期效果。随着市场经济的发展和完善，采购管理作为现代企业经营管理的重要组成部分显得尤为重要，采购成本的多少，直接影响产品的成本和企业利润，因此正确理解和运用现代采购管理方法，能够减低产品成本，提高企业竞争力，使企业不断发展壮大。

参考文献

［1］何悦．对加强采购管理降低企业成本的对策思考［J］．西部财会，2016，（05）：58－60．

［2］李建龙．企业采购绩效评估原则［J］．中国物流与采购，2014，（01）：76－77．

［3］国机集团采购管理研讨会在一拖召开［J］．农机市场，2013，（10）：61．

［4］刘兴元．浅议如何降低采购成本［J］．辽宁经济，2016，（03）：94－96．

［5］邬伟．强化物资采购管理，降低企业采购成本［J］．中小企业管理与科技（下旬刊），2016，（05）：53－54．