海外销售范文

导语：如何才能写好一篇海外销售，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

华为科技，中国最大的电信设备制造商，昨天宣布，他们的海外销售额将首次超过其在国内的销售额。这是他们努力成为国际经营者的一个重要里程碑。

华为的发言人在深圳（该公司中国总部的所在地）说，产品出口和海外制造的产品在海外的销售额将达到40亿美元，已经超过了预期的国内总收入。华为海外收入飙升主要可以归功于其对国外新兴市场的长期关注和对发达国家市场的竭力开发，同时还与英国BT公司等一些国外大型供应商建立了业务联系。“华为在新兴市场和中级国际市场上均已把自己塑造成为了一个具有相当实力的电信运营商。”一位在中国工作的行业顾问这样评价说。

华为是一个私人运营的公司，而且至今没有上市计划，所以暂时无法获得他们详细的盈利情况。但是分析家和业界的顾问都认为，华为2005年40亿美元的销售额与行业内所估计的大体一致。

华为海外的巨大成功可以和中国第二大电信设备提供商中兴通讯（ZTE）媲美。中兴通讯也是总部设在深圳的一家电信公司，目前该公司正在欧洲和美国疯狂地进行业务扩张。

华为海外的销售超过国内，还有另外一个重要的原因：2005年本土市场需求不足和华为自身的一些失误，再加上其他同行公司在第二代移动网络市场上的强力争夺。

在北京的一个咨询机构――BDA(中国)的Duncan Clark看来，“华为在海外如此疯狂地进军海外市场是因为他们比其他人都更清楚当前本土市场的困难。”

根据公司提供的数据，2005年上半年，海外的销售额占了华为销售总收入的60％以上。但是近几个月，此比例有所下降。

Clark预计随着中国市场推出3G，华为和中国其他电信业制造商的表现将会有所好转。最近，在香港的一个展览会上，华为和中兴的3G设备让许多对他们高端市场竞争能力持怀疑态度的人印象深刻。与会的一位同行说：“他们的设备首次可以与摩托罗拉和思科公司的媲美。”

作者：Richard McGregor

篇2

一、加工贸易渠道销售网络的影响因素及类型

(一)加工贸易主体对销售网络的影响

加工贸易主体不同,其销售网络的形式不同。内资加工贸易企业的销售多通过外贸公司、出售给海外中间商、深加工结转等方式完成。通过外贸公司实现销售的情况又可以分为两类,一类是外贸公司接单以后委托加工贸易企业生产,另一类是没有进出口权的加工贸易企业接单后,找外贸公司作。对于外商投资的加工贸易企业,其销售方式主要是境外接单境内生产。

(二)企业规模对销售网络的影响

企业规模大小对销售网络的影响主要表现在:大型加工贸易企业能够拥有自己的销售网络,尤其是外方是大型跨国公司的外商投资企业,这些企业未到中国之前,就在国际市场拥有一席之地,进入中国只是其全球发展战略的一个部分。这种销售网络更多地体现在公司的内部交易上。中小企业受制于资金限制,则可能更多地依赖中间商来实现销售。

(三)产品用途对销售网络的影响

根据产品的用途,加工贸易企业的产品可以分为面向大众消费者的生活消费品和面向生产者的生产消费品。如果生产的是面向生产者的生产消费品,加工贸易企业的销售比较容易通过与下游企业之间形成战略伙伴关系来实现,因此此类加工贸易销售网络的建设从寻找下游企业开始,国际市场供求信息对其开拓国际市场至关重要。对已经拥有买家的企业,提高产品质量、加强售后服务、降低产品价格是维护这种战略伙伴关系的主要措施。我们在调查中了解到,有的企业为了保持买卖双方的信任关系,甚至不愿意拥有自己的品牌。

如果生产的是面向大众消费者的生活消费品,加工贸易企业的销售就要通过一般的商业流通渠道来实现,流通环节包括生产商、批发商、零售商和消费者,这个环节越长,生产商获得的利润越少,但是生产商要想通过缩短流通环节增加利润,往往需要大量的资金支持。企业首先要创立自己的品牌,加大宣传力度,让消费者对产品有所了解。此类企业也需要在提高产品质量、加强售后服务和降低生产成本上面下工夫。

二、我国加工贸易海外销售的现状与评价

(一)加工贸易企业的出口市场分布

加工贸易企业出口主要面向三类市场:原材料主要采购国,母公司及下属子公司所在国———通过母公司内部交易实现,其他国际市场,即除原材料主要采购国和母公司及下属子公司所在国以外的第三方市场。根据调查问卷的结果,加工贸易产品主要出口市场是第三方市场,接受此项调查的企业中有94.2%认为其他国际市场是主要出口市场,而选择返销原材料主要采购国和母公司内部贸易的企业比例只有20%左右(参见表1)。这种分布的原因在于我国加工贸易的主体以来自港澳、日本、韩国、中国台湾、东盟等亚洲国家和地区的外商为主,这些国家和地区内部的市场狭小,他们在我国开展加工贸易的目的是利用我国廉价的劳动力,以保证其产品在欧美等市场的竞争能力。欧美等西方发达国家是这些企业的目标市场。

内资企业和外资企业在出口市场的分布上,基本相同,但内资企业没有母公司内部贸易,出口市场多样化比率低于外资企业。

表1接受调查企业出口的主要市场

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(二)加工贸易企业销售渠道的总体状况

在问卷列出的6种海外销售渠道中,利用海外母公司的销售渠道和出口给海外批发商是最主要的两种渠道。接受调查的企业中,46.5%的企业利用海外母公司的销售渠道,31.6%的企业将产品出口给海外批发商,选择其他四种渠道的企业比例都在20%以下,其中利用中国外贸公司的销售渠道的企业最少,只占接受此项调查企业的8.6%(参见表2)。显然,在通过海外母公司和原材料外方提供者的销售渠道进行出口的情况下,整个产品的经营网络极有可能控制在母公司和原材料外方提供者手中;出口给海外批发商和零售商则意味着有相当大部分的利润留给了中间商。而在利用中国外贸公司的销售渠道和出口给海外生产商的情况下,经营网络和利润极有可能由国内加工贸易企业控制和掌握。利用这

两类渠道的企业比重非常低,意味着我国加工贸易企业在销售方面严重受制于母公司和中间商,加工贸易带来的利润也相应地掌握在他们手里。

表2接受调查企业的海外销售渠道

企业数比重

A.利用海外母公司的销售渠道27546.5%

B.原材料的外方提供者11419.3%

C.出口给海外生产商7512.7%

D.出口给海外批发商18731.6%

E.直接出售给海外零售商7112.0%

F.利用中国外贸公司的销售渠道518.6%

接受此项调查的企业591130.8%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(三)内资企业的销售渠道

对于内资企业,由于没有外资介入,因此可以将利用海外母公司的销售渠道排除。表3的数据显示,出口给海外批发商是内资企业最主要的销售渠道,利用该渠道的内资企业比重为63.4%,其余4种销售渠道的企业分布基本相同,直接出口给海外零售商的企业比重较大,为19.5%,销售给原材料外方提供者的企业比重最低,为15.4%。内资企业中,国有企业出口给海外批发商的比重高达76%,说明国有企业在销售上比较依赖海外批发商。一般地,交易环节越多,生产企业所能获得的利润越少,因此对于国有企业,如何减少流通环节,是提高利润的重要手段,尤其是那些以生产大众消费品为主的企业。集体企业将产品出口给海外批发商的比重虽然也是最高的,但总体上分布比较平均。与国有企业相比,将产品返销给原材料外方提供者、直接出口给海外零售商和利用中国外贸公司销售渠道的集体企业比重较高。集体企业的销售渠道相对来说更具多样性。国有企业对某一渠道的依赖,使得其销售容易受到市场变化的影响。

表3接受调查的内资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查整理。

(四)外商投资企业的销售渠道

表4的数据显示,55.5%的外商投资企业利用母公司的销售渠道出口,25.2%的外商投资企业利用原材料外方提供者的销售渠道,24.5%的外商投资企业将产品出口给海外批发商,其他三种销售渠道的企业比重都很低,其中利用中国外贸公司的销售渠道的外商投资企业比重最低,只有6.4%。

在各种形式的外商投资企业中,中方控股的合资企业对母公司销售渠道的依赖程度最低,只有27.9%的企业利用母公司的销售渠道出口,利用原材料外方提供者的销售渠道和出口给海外批发商的中方控股合资企业的比重都高于这一比例,分别为60.5%和38.4%;中外合作企业对母公司销售渠道的依赖也低于外方控股的合资企业和外商独资企业,这可以部分地说明外方投资者在中方控股的合资企业和中外合作企业中对销售渠道的控制相对有限。另外,相对于外方控股的合资企业和外商独资企业,中外合作企业和中方控股的合资企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重较高,分别为11.8%和8.1%,也可以说明外方对这两类外商投资企业销售渠道的控制相对较低。

(五)外方投资者不同,其销售渠道分布存在明显差异

对于大型跨国公司来说,利用母公司的销售渠道是其最主要的销售途径,68.9%的企业是利用母公司的销售渠道出口的,选择其他5种渠道的企业比重都低于20%,其中出口给海外生产商的比重最低,反映出大型跨国公司全球生产和销售的特性及实力。个人投资者利用海外母公司销售渠道的比重最低,只有28.9%。出口给海外批发商是个人投资者最普遍采用的销售方式,说明个人投资者在经营网络方面比较倚重海外中间商。中小企业利用母公司销售渠道的比例也很高,为52.3%,但低于大型跨国公司。

表4接受调查的外资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

相应地,中小企业出口给海外生产商、批发商和零售商的比重要高于大型跨国公司。除其他情况外,中小企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重最高,7.5%的中小企业利用此渠道进行销售。另外,中小企业销售渠道多样化的程度要高于大型跨国公司和个人投资者。(参见表5)

表5按外方投资者分,接受调查的外商投资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(六)企业产品品牌的使用情况

企业产品品牌对企业建立自己的销售渠道至关重要。总的来说,加工贸易企业主要使用海外订货商(或其指定)的品牌,这类企业占接受此项调查企业的49.9%,使用自己品牌的企业占36.1%,使用母公司品牌的企业占30.6%,使用国内订货商(或其指定)品牌的企业只有4.8%。(参见表6),从数据上看,使用自己品牌的企业比重并不很低,但如果不考虑使用多种品牌的情况,且将使用海外母公司品牌、海外订货商(或其指定)品牌和国内订货商(或其指定)品牌看作是一体,则没有自己品牌的企业占61.2%,而拥有自己品牌的企业只有28.8%。

表6接受调查企业产品的品牌

企业数比重

A.用海外母公司的品牌17730.6%

B.用海外订货商（或其指定）的品牌28949.9%

C.用国内订货商（或其指定）的品牌284.8%

D.用自己的品牌20936.1%

接受此项调查的企业579121.4%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

三、我国加工贸易企业开拓销售渠道的障碍

根据调查,绝大多数企业都愿意拥有自己的海外销售渠道,也有一些企业认为是否拥有自己的海外销售渠道要视企业的发展状况而定,只有少数企业不希望拥有自己的海外销售渠道。如表7所示,68.8%的企业希望拥有自己的销售渠道;25.3%的企业要根据企业的发展情况而定,只有5.8%的企业不希望拥有自己的销售渠道。这说明加工贸易企业有良好的发展自己销售渠道的意愿,但是现实中存在一些障碍,阻碍了加工贸易企业在开拓自己销售渠道方面的努力。

表7接受调查企业是否希望拥有自己的海外销售渠道

企业数比重

A.是40268.8%

B.否345.8%

C.不一定，要视企业的发展情况而定14825.3%

接受此项调查的企业584100.0%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(一)资金问题是企业开拓海外营销渠道最主要的障碍

加工贸易企业开拓海外市场,除了要有价廉物美的产品外,还要投资大量的资金,进行宣传。由于资金限制,只有那些资金实力雄厚的大企业,才有发展海外营销网络的基础。就外商投资企业而言,外方投资者以中小企业和个人投资者居多,接受调查的外商投资企业中,外方投资者约65%属于中小企业和个人投资者,资金问题成为限制这些企业开拓海外营销网络的最主要的制约因素。根据问卷调查的结果,43%的企业认为发展海外营销网络的成本太高,企业资金有限(参见表8)。

表8接受调查企业认为发展海外营销网络的制约因素

企业数比重

A.成本太高，企业资金有限22243.0%

B.国际市场供给饱和，新品牌难以进入8015.5%

C.企业不能及时获得国际市场供求信息11622.5%

D.缺乏发展自己营销渠道意识6312.2%

E.合作（或合资）外方限制本公司发展自己的海外影响网络6813.2%

F.其他468.9%

接受此项调查的企业516115.3%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(二)企业无法及时获得国际市场供求信息

表8的数据显示,无法获得国际市场供求信息是影响企业开拓海外营销网络的另一个重要因素,22.5%的企业认为不能及时获得国际市场供求信息制约企业海外营销网络的发展。这说明信息传播的渠道需要进一步拓宽。

(三)企业在创建自己品牌过程中存在障碍

产品流通过程中,品牌的影响很大。拥有知名品牌的产品往往意味着稳定的市场份额。加工贸易企业开拓自己的销售渠道,一个重要的环节是树立自己的品牌,尤其是内资加工贸易企业。根据调查,使用自己品牌的企业比例相对较低。原因是多方面的,其中自己品牌知名度低和无力投资作广告是最主要的两个原因。如表9所示,分别有38.8%和26.9%认为自己品牌知名度低和无力投资作广告是企业使用自己品牌的障碍。这两个原因之间是关联的,广告和品牌之间相互影响,好的品牌必然是堆积在大量的广告之上,如果一个企业无力为自己的产品作宣传,就很难树立知名品牌,尤其是那些大众消费品。因此,企业不使用自己品牌最根本的原因在于资金短缺。另外,18.6%的企业认为没有必要形成自己的品牌,这些企业多数是给国际知名品牌代工,只要与这些知名公司保持良好的伙伴关系,就不担心产品的销路。知识产权得不到应有的保护也是原

因之一,但比重相对较低,只有11.2%的企业认为知识产权保护问题是使用自己品牌的障碍。可能的原因在于,加工贸易企业的产品多数用于出口,且出口渠道比较固定,国内对知识产权保护的力度对其销售影响不大。

(四)企业电脑化经营相对滞后

随着网络的发展,企业的网络建设对开拓营销网络的影响越来越明显。如果企业能够充分利用网络获得快速、

表9接受调查企业认为使用自己品牌的障碍

企业数比重

A.知识产权得不到应有的保护6111.2%

B.无力大量投资做广告14726.9%

C.自己品牌知名度太低，影响销路与价格21238.8%

D.没必要形成自己的品牌10218.6%

E.其他17632.2%

接受此项调查的企业547127.6%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

低廉的信息,就可能有机会迈向国际市场,尤其是中小企业,完善的网络在一定程度上能帮助其参与国际行销。发展电子商务的基础是电脑化经营和管理。这对于大企业来说比较容易实现,但对于中小企业则存在一定的困难。中国台湾一项调查报告显示,台湾“52.46%的中小型制造业表示在推展业务电脑化方面遇到困难”(《制造业经营实况调查报告》，网上资料)。这个数据对了解中小型加工贸易企业电脑化的情况很有帮助。

(五)缺乏优秀的营销人才

建立营销网络,人才是关键。根据台湾对本地中小型制造业的一项调查显示,面对激烈竞争的环境,优秀行销人才的缺乏,以及行销研究(商业分析与市场预测)人才不足是中小型制造业在行销方面所遭遇的最主要的困难之一。大陆的情况也是如此。在表8中,选择其他选项的企业中多数表示人才不足阻碍了其发展海外营销网络。

四、改进的建议

由于我国加工贸易是以引进外商投资的形式发展起来,内资加工贸易企业的发展相对薄弱,因此加工贸易企业的销售渠道被海外接单人和中间商控制具有一定的客观性。但是,这并不意味着这种状况是合理的。前面提到加工贸易的销售渠道控制在海外接单人和中间商手里,容易造成加工贸易企业利润水平低,缺乏自主性。为了改变这种状况,国家和企业应共同努力,开拓自己的销售渠道。

(一)企业应建立符合实际情况的营销策略

拥有自己的销售渠道对加工贸易企业稳定发展意义重大,但不管是制造企业,还是贸易企业,加工贸易企业在开拓销售渠道时,必须建立符合实际情况和自身发展状况的营销策略,否则欲速则不达。对于大型的制造企业,在资金充足的情况下,可以在进行代工的同时尝试树立自己的品牌,积极开拓自己的营销渠道;对于中小型制造企业,资金和销售人员储备相对不足,营销策略的重点应在提高产品质量、加强售后服务和新产品开发等方面,同时积累资金和行销人员储备,逐步将企业做大做强;对于贸易企业,营销渠道的竞争意味着服务的竞争,只有提供更好、高附加价值的服务,才能巩固与老客户的长期关系,开拓新客户。

(二)加强工贸结合,帮助内资制造企业开拓市场

前面提到,加工贸易领域工贸结合的方式有两种,一种是贸易企业接收海外订单后,在国内寻找合适的制造企业进行生产;另一种是制造企业接到订单后,因没有进出口权,必须找一家贸易企业做。前者多是内资加工贸易企业结合的方式。是内资制造企业发展加工贸易的主要渠道;后者则是外资加工生产企业与贸易企业结合的方式。随着我国进出口经营权的逐步放开,贸易企业的这种纯业务势必降低。对于贸易企业来说,未来的发展方向应是第一种方式。贸易企业接单,寻找合适的制造企业生产,可以充分发挥贸易企业和制造企业的优势,增强内资加工贸易企业的竞争力。许多开展加工贸易的内资制造企业是中小企业,在海外业务方面缺乏竞争力,而贸易企业熟悉海外市场,但自身没有制造能力,两者的有机结合可以有力地促进内资加工贸易的发展。

目前这种形式的工贸结合规模太小。我国加工贸易企业多数是外商投资企业,内资制造企业的数量非常少。其主要原因有二:一是国内贸易企业的功能没有充分地发挥,根据问卷调查,只有17.9%的内资企业利用贸易企业的销售渠道;二是内资制造企业产品的质量无法满足客户的要求,这也是加工贸易国内采购比率低的重要原因。因此,要扩大工贸结合的规模,就需要贸易企业和制造企业共同努力,不断提升产品质量和服务质量。政府有关部门也可以采取适当的奖励措施,鼓励贸易企业在海外市场积极寻找订单。

(三)改善投资环境,变海外接单为国内接单

我国加工贸易企业多数是外商投资企业,其加工贸易业务多采用海外接单、国内生产的方式。销售渠道为海外接单人和中间商掌握,使得加工贸易企业的利润空间狭小,发展受到制约,尤其是对中外合资的加工贸易企业,中方的利益受到一定的损害。对此,政府应进一步改善投资环境,吸引外方将生产环节转移到国内的同时,将其营销环节也转移过来,变海外接单为国内接单。进一步改善投资环境包括继续给予加工贸易企业优惠的税收政策,加强知识产权保护,改进主管部门的管理等多方面。

变海外接单为国内接单以后,不但可以提高加工贸易企业的利润水平,有利于加工贸易企业的发展,而且可以在国内培养一批营销管理人才,解决我国行销人才缺乏的问题。另外,鉴于在所有形式的外方投资者中,中小企业利用中国贸易企业销售渠道的比重最高,因此在吸引外资进入加工贸易领域时,政策应适当向中小企业倾斜。

(四)政府应在资金、信息、网络建设方面给予支持

篇3

“外贸4.0”时代来临

“外贸1.0” 自20世纪80年代起，中国开始加快出口贸易的步伐，当时起到桥梁作用的是国营外贸公司。销售模式为外国客商给外贸公司下订单，然后外贸公司给生产企业下单。

“外贸2.0” 随着广交会的成功，加之其他展会犹如雨后春笋般涌现，中国企业开始四处参加展会，通过展会获取外贸订单。

“外贸3.0” 以阿里巴巴为代表的外贸网络平台开始崭露头角，外国客商通过网络平台了解中国产品，进而给中国生产企业下订单。但是，自2008年次贷危机后，网络平台的营销效果长期不尽如人意，一方面由于国外需求减少，另一方面，中国产品严重供大于求，生产企业获得订单的难度越来越高。因此，营销模式急需转型升级。在前3个外贸营销阶段，海外普通批发商（特指那些批发产品给零售商的基层批发商）难以直接和中国企业订货，通常是海外贸易公司或大型批发商给企业下订单，原因如下。

首先，中国企业设定的最低起订量太高。例如，国内某知名IT代工厂，要求平板电脑至少3000台起订，这对于大多数批发商来说是难以接受的。

其次，预定到收货周期太长。“下订单――生产――发货――收货”的流程周期太长，对于零售商来说难以操作。

最后，资金要求太高。中国企业通常通过信用证、现汇等结算方式，这对于普通批发商来说，资金要求压力太大，实际操作性太低。

以上3个原因导致海外零售商需要通过本国大型批发商或贸易公司进行订货。而在当前外贸市场竞争无比激烈的形势下，要实现竞争优势，就要做到跳过中间环节，直接将产品卖给普通批发商或零售商。要实现这个模式，最佳途径就是海外驻点销售。

海外驻点销售是指中国企业直接在海外某国设立分公司或者办事处，同时建立仓库，将产品运往目的国，并直接将产品卖给当地批发商或零售商，也就是“外贸4.0”时代的销售模式。

进入“外贸4.0”时代基本条件

随着“外贸4.0”时代的来临，尤其是2013年以来，大量企业开始陆续尝试采用海外驻点销售模式。但是，并不是所有的企业都能顺利进入“外贸4.0”时代。总结起来，企业通常需要具备以下3个基本条件：第一，企业产品需要在同行业中具备一定优势，且在该行业处于中游或以上；第二，企业需要有长期发展规划，海外驻点销售的效果需要一定的时间才能显现，因此企业只有具备长远的发展规划，才能循序渐进地进入“外贸4.0”时代；第三，企业需要具备强有力的人才储备，大量案例表明，很多企业因为人才缺乏而导致无法顺利开展海外驻点销售。

海外驻点销售模式实施步骤

第一步，企业需要选择一个目标市场。以普通消费品为例，首先，企业需要寻找人口较多的国家。对于一些人口很少的国家，市场本身就非常狭窄，无论怎样开发，销售量也没有较大的提升空间，如毛里求斯。其次，企业应该避开那些政局较为动荡的国家。因为这对于企业长期规划来说，并不是一个好的选择，如阿富汗。最后，对企业来说，一些市场庞大，但已经非常成熟的国家，其市场投资回报率并不高，难以成为理想的市场，如美国。根据这3个条件，企业可以考虑以下几个国家：东南亚的印尼、菲律宾和泰国；南亚的印度、孟加拉；欧洲的俄罗斯、土耳其；非洲的安哥拉、尼日利亚；拉丁美洲的巴西、智利等。其中，对于实力较强的企业来说，拉丁美洲可以作为长远计划来进行投资。拉丁美洲很可能成为未来世界消费品市场的重要板块。

第二步，企业需要提前进行市场考察。在确定目标市场后，企业应前往目的国进行市场考察。企业可以事先通过网络或其他途径了解目的国的批发市场或者相关的专业市场所在地，携带产品画册（翻译为目的国通用语言）和样品。企业到达目的地后，应前往市场了解产品，并与相关批发商或零售商进行洽谈。同时，企业还应了解目的国的住房、仓库和签证等相关信息。一般情况下，企业可以在目的国的华文报纸得到针对华人服务的信息（全世界较为主要的国家都有华人报纸和专门为华人服务的中介机构）。这个考察期通常为1个星期到1个月不等，企业回国后，便可以开始汇集信息和整理思路，针对该市场进行可行性分析，决定是否要前往这个市场驻点销售。

第三步，企业在目标市场驻点销售。第一批销售人员到达目的国，企业就可以开始租房、建立仓库、联系物流公司，并从国内发货。在货到之后，开始销售。大量驻点销售案例分析表明，中国企业海外驻点，如果直接在市场建设店铺开展批发或零售业务，成功率往往很低；而企业通过设立仓库和贸易公司，供货给当地批发商或零售商，成功率会大大提高。

海外驻点销售建议

我曾经在多个国家从事海外驻点销售，有过成功与失败的经验，因此，对于准备前往海外驻点销售的企业，提出以下建议。

发掘和培养人才 企业可以从内部发掘有潜质的员工，同时进行包括海外生活指导和目的国通行语言培训。有一个企业经常碰到的误区：很多企业认为要在国内招聘相关语种的人才派驻海外，比如要派往印尼，就要招聘会印尼语的人才。其实这个观念是错误的。因为全中国会印尼语的人才本来就很少，这样选拔人才只会不断降低人才的综合素质。销售人员并不是只会当地语言就可以了，更重要的是综合素质，而语言可以通过后期培训进行学习。此外，企业可以借助Google翻译等翻译软件，解决基本的语言问题。

设立长期发展规划 很多企业在开始海外驻点市场销售之后，操之过急，做了一两年，发现亏损就打道回府。其实，海外市场销售是一个长期的发展过程，无论是企业品牌还是市场渠道，都需要一段较长的时间来完善和发展。

针对目的国市场开发个性产品 由于实行驻点销售可以更加贴近目的国市场的消费者，因此企业需要通过市场调查和消费者反馈来完善产品结构，从而开发出个性产品来满足市场需求。而现在很多到海外销售的中国企业都抱有清库存的观念，即把国内卖不出去的积压产品运到海外卖掉，这种做法只会适得其反。

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关键词：吉利收购沃尔沃；海外收购；长期绩效

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：16723198（2013）16007002

2008年以来，美国次贷危机引起的金融危机席卷全球。汽车行业成为受影响最大的行业之一。汽车公司销售下滑，成为普遍的状况。此时，海外收购成为了汽车行业进一步发展的途径。然而，很多汽车企业在海外收购时步履维艰，其中有很多内在和外在的原因。在这种背景下，吉利成功收购沃尔沃成为了各大汽车企业海外收购可以借鉴的对象。那么，吉利收购沃尔沃的长期绩效如何呢？本文将对此进行分析。

1吉利收购沃尔沃案例回顾

1.1吉利收购沃尔沃事件回顾

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续九年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

沃尔沃是瑞典著名汽车品牌。该品牌于1927年在瑞典哥德堡创建，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。沃尔沃的销售额在过去数年一直下滑，随着2008年金融危机的蔓延，沃尔沃出现巨额亏损。

2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。

1.2吉利收购沃尔沃的主要动机

吉利收购沃尔沃的主要动机是通过收购获得沃尔沃的品牌、技术与营销渠道，结合吉利的市场优势，实现协同效应，为股东创造价值。

（1）沃尔沃的品牌。

沃尔沃品牌拥有百年历史，在顾客心目中有高端的品牌形象，在轿车的安全、品质和设计方面获得一致好评。吉利获取沃尔沃的品牌有助于提升其在顾客心目中的形象，从而拓展市场。

（2）沃尔沃的产品。

沃尔沃有9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品包括沃尔沃目前在国内销售的所有车型。吉利获取这些品牌，将实现向高端品牌的战略转型，以赢得高端市场消费者的青睐。

（3）沃尔沃的营销渠道。

沃尔沃具有全球的经销网络和供应商体系。经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌和自身产品的全球市场。供应商体系有助于吉利增强自身的议价能力，增强其供应链管理能力。

然而，海外收购是否真正成功，不仅仅在于收购协议的达成，更需要收购后的良好整合，以实现收购的战略目标。本文将从财务绩效与非财务绩效两个纬度对此进行进一步分析。

2吉利收购沃尔沃财务绩效分析

2.1盈利能力分析

从财务报表分析：吉利收购沃尔沃的前两年，资本回报率呈下降趋势；收购一年后，资本回报率持续原趋势；收购两年后，资本回报率保持稳定。究其原因，收购前，吉利受金融危机影响，盈利能力下滑；收购一年后，盈利能力继续下滑，这可能是因为吉利面临着收购和整合的问题，收购的协同效应还没有发挥出来；收购两年后，盈利能力有所扭转，这可能是因为吉利成功整合了沃尔沃，收购的协同效应开始发挥作用。

2.2财务风险分析

从财务报表分析：吉利收购沃尔沃的前两年，资产负债率呈上升趋势；收购一年后，资产负债率保持原趋势增长；收购两年后，资产负债率急剧下降。究其原因，收购前，吉利受金融危机影响，财务风险迅速上升；收购一年后，财务风险继续增加，可能是因为在后期运营沃尔沃的过程中，吉利需要进一步的资金投入，而进一步借入资金；收购两年后，吉利财务风险大大降低，可能是因为吉利收购沃尔沃后整合比较成功，产生了大量的现金流，从而偿付了债款。

综合以上财务绩效分析，我们可以初步看到，在金融危机的大背景下，吉利收购沃尔沃后，整合比较成功，盈利能力下降趋势回转，财务风险下降，业绩状况良好。

2.3财务绩效分析的缺陷

以上财务绩效分析清晰地呈现了吉利收购沃尔沃前后的绩效，但是它本身具有固有的缺陷，需要谨慎对待。

（1）使用的是历史数据，未来不一定会延续历史的趋势。根据以上分析，我们看到吉利收购后的绩效不错，但是整合的风险可能会在未来几年有所突显，这就需要进一步的跟进研究。

（2）报表数据容易纵。虽然本文选取的是审计过的报表，但是仍有数据不准确的风险。

（3）仅仅有财务分析是不够的，企业的业绩还会受到其他因素的影响。下面就将对吉利非财务绩效进行简单的分析。

3吉利收购沃尔沃非财务绩效分析

3.1运用平衡记分卡分析非财务绩效

平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习和创新这四个角度出发，对企业进行业绩评价的方法。

这种方法平衡了财务分析与非财务分析，不仅仅关注企业最终的财务业绩，也关注了导致业绩的其他动因。企业财务业绩为什么好？是因为顾客满意度高。顾客满意度为什么高？是因为企业内部运营有效，为顾客提供了高质量的产品与服务。企业内部运营为什么会那么有效？是因为企业重视学习与创新，这是企业价值创造的最终来源。

平衡记分卡的使用，要真正有效，一般需要设定相应的业绩指标。

3.1.1财务角度

财务角度侧重分析吉利为股东创造了多大的价值。除了以上财务指标分析外，还可以做经济增加值分析。

经济增加值是指税后净营业利润减去所有权益资本成本后的所得。它计算的是股东定义的真正的利润。

经济增加值的方法有以下的优点：

（1）经济增加值的方法聚焦于股东价值，与企业最终目标——为股东创造价值相契合。经济增加值的增加，表示股东价值的增加。

（2）与财务分析不同，经济增加值只有一个指标，我们不会迷失于太多的财务指标之中，而分析不出最终的结果。

我们可以收集相关数据，并计算出吉利收购前后的经济增加值，并做出趋势图，从而分析对于股东价值的影响。

3.1.2客户角度

客户层面的指标通常包括客户满意度、客户盈利率和在目标市场上所占的市场份额等指标。这些可以通过搜集市场调查的报告来获取。

通过比较收购前后吉利在这些指标上的表现，我们可以得出其客户满意度的总体变化，从而判断吉利是否吸收了沃尔沃的技术、市场等优势。客户满意度分析将支持以上经济增加值分析的结果。

3.1.3内部运营角度

内部运营层面通常包含生产周期、流程错误率以及次品率等指标。这些指标对于外部研究者来说，比较难获取，因为这个涉及到吉利的内部成本信息。

3.1.4学习和创新角度

学习和创新层面通常包含员工培训天数、新产品推出时间和产品达到成熟期时间等指标。

根据以上分析，虽然平衡记分卡是一个很有用的业绩评价工具，却不是特别适用于企业外部的研究者。从信息披露的角度看，目前的企业的主要信息披露是财务信息，而很少有非财务信息的披露，这个主要是出于商业机密的考虑。这从客观上加大了外部研究者研究其业绩的困难。

3.2非财务风险分析

吉利收购沃尔沃后的绩效还会受到其他风险的影响，如法律风险，国外很重视工会的作用，企业容易违反国外的劳工法而遭到诉讼。又如文化冲突和文化风险，沃尔沃的员工可能不能接受吉利的企业文化，而导致员工士气低下。还有政治风险，这主要是指政府的政策以及战争，恐怖袭击等。这些风险在分析吉利收购沃尔沃的绩效时也应予以考虑。

综上所述，从财务的视角看，吉利收购沃尔沃后长期绩效良好，值得其他企业借鉴。如果能获得相关数据，还可以利用平衡记分卡，从财务、客户、内部运营、学习和创新这四个角度去评价吉利的长期绩效。

参考文献

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篇5

对于地产业内人士而言，碧桂园的拿地方式和营销模式，被称为“碧桂园模式”，堪称房地产开发的教科书。根据碧桂园业绩数据显示，2014年碧桂园共实现合同销售金额约1288亿元，合同销售面积约1928万平方米，同时，2014年度公司销售楼款现金回笼约1058亿元——碧桂园是中国最大的房地产开发企业之一，而这次其海外部门选择与阿里的深度合作，也显示了传统行业越来越重视互联网与自身行业的深度结合。

碧桂园海外与阿里的合作亮点：神马劵到底是神马？

根据合作协议，阿里将借助互联网大数据帮助碧桂园海外找到海外购房意向群体并实现定向投放广告，同时“神马券”已在淘宝网上线销售。

1. 此次推出的“神马券”每张售价2000元人民币，购买后可入住碧桂园海外金海湾108晚，有效期三年。

2. 除可用作消费外，“神马券”预期可获得10%年回报率，共2年。

3. “神马券”在实名登记后可无条件转让1次，两年内从没使用且并未转名，可申请全额退券。

4. 凭借“神马劵”，购买碧桂园海外金海湾的业主可以享受9.8折的优惠。

从表面上看，碧桂园海外与阿里推出的“神马劵”是一个理财加分时度假的产品，但仔细探究，显然这不是两个巨头之间的简单产品售卖的动作这么简单。

互联网大数据助力房地产行业互联网+

从传统房地产销售手法来看：漂亮的售楼处、高大上的样板示范区，已经成为标配，这是通过营造营销氛围，提升客户期望值，提升产品溢价空间，帮助项目销售。近年来，不断引入的房地产电商模式，虽然几经产品升级，但依旧充斥着行业造假、灰色收入等不良因素被行业诟病，传统的房地产销售模式并未被颠覆。

对于阿里而言，拥有淘宝、天猫、蚂蚁金服等平台，我们已经不能简单的把阿里与电子商务化成等号，显然，除了拥有国内最大的电子商务平台，阿里还拥有着强大的大数据资源，根据每个用户在阿里所有平台的数据等信息，通过技术手段，可以根据需求，分析出不同行业所需要的数据。类似于碧桂园海外马来西亚金海湾项目，由于是海外项目，对于目标客户的数据要求就更高，显然阿里的平台优势则更加显著，寻找精准用户的效率会提升。

从常规房地产营销角度，通常这样的精准数据，需要花费约占销售额2~5%的费用去获取，并且转化成自己的营销收入，显然这样的转化效率并不高，且成本高昂。

而这样应用，并不是传统房地产电商的简单的导入流量，而是基于大数据的分析之后的精准数据，比如基于LBS位置分析、地图竞品数据、支付宝服务窗等产品数据。通过大数据的导入，类似于碧桂园海外这样的开发商可以共享基于阿里6亿用户的数据。

简单的数据导入，“神马劵”的理财属性，又融入了近期房产互联网金融的“众筹”的理念：将房地产资本化，化整为零：一份2000元的理财产品，不仅仅有收益，还可以用作旅游度假产品。这样的背景下，神马券是互联网+模式下研发的房产快消产品，通过大数据和互联网精准营销模式找到用户，可以节省时间和人力成本，而这些利润可以返利给用户和购买了项目的业主，这是多赢的局面。

提升了寻找目标精准客户的效率，而成本降低，原本已经购买房子的业主也能共享收益，这样的方式，正是互联网+和共享经济的典型案例。

碧桂园海外战略布局海外置业受国人追捧

近年来，由于国内经济的飞速发展，对于开发商而言，地价的成本在房地产开发中的比例越来越高，一二线城市的一级市场频频亮相的地王，而国内大城市人口密度较高，房地产产品供应量有限，造成了房价的上涨。另外一方面，国内很多富人，已经把置业的目光投向了海外。数据显示，2014年中国内地的投资者在境外的房产投资额增长了25%。

金海湾是碧桂园海外布局海外的第一个项目，位于马来西亚伊斯干达经济特区，占地约334亩，总建筑面积约116万平方米，2013年正式开盘的金海湾当年共计为碧桂园带来近70亿人民币的销售金额，成为碧桂园集团当年最大的合同销售贡献者，碧桂园海外也藉此一跃成为马来西亚销售业绩最高的开发商。

以马来西亚金海湾项目为例，马来西亚距离中国大陆较近，并且华人众多，文化认同感较强，容易融入当地社会，因而成为亚洲投资置业的首选地区。而这个项目距离新加坡仅有一桥之隔，距离新加坡CBD核心区域也仅仅30公里。根据碧桂园海外淘宝平台显示，购买一套精装修的两室，仅需150万，且永久产权，能享受国外的资源优势，而同样的价格，在一线城市几乎很难完成置业计划。

篇6

海外销量有望实现翻番

吉鑫科技主要从事大型风电机组零部件的研发、生产及销售，是我国风电零部件企业中专业生产风电铸件的龙头企业。2011年风电产业在脱网事故频发、产能过剩，以及国家政策和相关标准密集出台的背景下，行业增速放缓，整机价格下调，行业陷入低迷期。

受第一大客户金风科技销售下滑35％的影响，吉鑫科技2011年业绩出现一定程度的下滑。为扭转不利局面，公司加大海外销售力度。2011年公司实现主营业务收入15.36亿元，其中海外销售收入达4.3亿元，占比28％。今年公司定下了实现了海外销售收入超过7亿元的目标。陆卫忠表示，“目前公司完成美洲市场订单已接近4万吨，已接近去年全年该地区的订单量。”据介绍，今年公司海外销量实现翻番应该是大概率事件。

另据了解，公司前期不遗余力开拓新客户目前已取得实质性进展，继GE去年销量增幅达32％后，今年5月瑞能和汉森也已进入批量生产。西门子、三星将小批量生产；此外，分析人士认为，对海外客户的持续供货将有效平滑国内客户销量下滑对公司业绩带来的负面影响。

下半年业绩将走出困境

虽然目前风电行业遇到了一些不利因素，使得整个行业发展有如履薄冰的困境，但长远来看，风电产业的前景仍令人充满期待。《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》指出，到2015年新能源等战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重力争达到8.6%，到2020年这一比重将力争达15%左右。此外，按照有关发展规划，“十二五”时期我国风电仍将保持年均新增1500万千瓦左右的发展速度，市场需求潜力巨大。有业内人士指出，我国风电产业目前正在进入理性发展轨道。

篇7

判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。

海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？

海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITAL GOODS），一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。

海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。 笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。

二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”

企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。 海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文化来创立品牌。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的制为主。在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。这就是“三融”里的“融智”的具体体现吧。海尔这种依靠当地人才的国际化人才战略笔者认为，在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才战略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。笔者以前服务过的松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员据说也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实际上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者服务海尔海外的时候，就真切的感觉到了这种人才模式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。笔者认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以抛弃部门墙，把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。

篇8

从出口产品到输出汽车工业文明

早在上世纪80年代，黄海客车就已经走出国门，向菲律宾出口60台客车。2000年，黄海客车曾向阿联酋、伊拉克、塔吉克斯坦等国家出口300多台。但由于内部体制等众多原因，企业经营一度陷入低谷。随着集团战略的调整，黄海客车终于走出低谷，迎来新的发展机遇。从2011年远赴沙特，再到敲开埃塞俄比亚市场，黄海客车的发展历程一步一个脚印。

据了解，黄海客车在埃塞俄比亚的出口模式为KD出口，也就是需要在当地建立组装厂，然而在进入该国市场之初，黄海方面面对的是空空如也的厂房和连螺丝都不会拧的工人。此外，语言障碍、文化差异等各种问题都成为开拓海外市场的一道道屏障。黄海客车克服了重重困难，最终保证了产品的顺利生产。经过两年多的精耕细作，现如今已有近2000辆黄海汽车（包含客车、皮卡、SUV）驰骋在东非大陆。同时，黄海客车还被用作连接首都和周边小城镇的交通工具，初步形成了辐射50公里左右的环首都公交网络。

重整海外事业，稳中求快发展

黄海客车之所以能够在短时间内迅速获得多个海外市场的认可，与其灵活的营销策略密不可分。据黄海客车国际业务副总经理、市场处处长王彦介绍，从2011年开始，曙光集团重新对公司的海外销售体系进行整合，整合后的海外市场不再是单一产品的特定市场，销售客车的市场可以销售皮卡、SUV，而销售皮卡、SUV的市场同样可以向客户推荐客车。如此在品牌基础良好的市场，黄海的销售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亚就是先成为黄海客车的热销市场，而后才成为其皮卡、SUV的热销市场。此外，波黑、阿塞拜疆也都属于这类市场。而在西非市场，情况则恰好相反，先是黄海皮卡、SUV产品在该地区畅销，而后才是客车产品成功出口。

“销售体系的整合，对海外市场推广产生了很大的促进作用，另外，集团副总裁主管海外业务，使得黄海的海外事业更受集团的重视。”王彦补充道。

据了解，目前在黄海客车的出口产品中，以公交车为主，客运、旅游客车数量较少，仅在沙特、朝鲜等国家销售。2012年，黄海客车的海外出口产品中，公交车占总销量的80%—90%。2012年，黄海客车的海外市场销售额超过4亿元，销量约410辆，另外，皮卡、SUV出口超过2000辆。

篇9

关键词:国际化;经营绩效;中小企业

一、引言

《中国企业国际化战略报告2007蓝皮书》书中提出:今后要推动中小企业国际化经营取得积极进展。目前我国中小企业占企业总数的99%,在整体经济和制造业中都占有重要地位。

近年来,关于企业国际化经营如何影响企业绩效的研究广受关注。很多学者采用国际化程度与企业绩效之间的关系来探讨企业国际化对绩效的影响。在这一过程中,建立怎样的指标测评体系来衡量企业的国际化程度是一个非常重要的课题。

美国学者苏利文(Daniel Sullivan)用5种经济指标衡量企业国际化程度:国外销售占总销售比重FSTS;外国资产占总资产比重FATA;海外子公司占全部子公司比例OSTS;高级管理人员的国际经验TMIE;海外经营的心理离散程度PDIO。给出的国际化模型是:国际化程度DOI=FSTS+FATA+OSTS+TMIE+PDIO,并计算了74家美国制造业公司的国际化指标。芬兰学者威尔什和罗斯坦瑞尼提出了衡量国际化的六要素模型,从企业向国际市场提供的产品、海外生产经营方法、目标市场的选择、组织结构、融资方法和人员素质等方面考察企业的跨国经营。

近几年国内学者也进行了一定的尝试,鲁桐(2001)提出了“国际化蛛网模型”,即跨国经营方式;财务管理;市场营销战略;组织结构;人事管理;跨国化指数。沈娜(2001)则以五分法的方式从9个方面建立了企业国际化程度测评体系:国际化战略;组织结构;人事管理;财务管理;生产服务管理;市场营销;研究开发;当地化;经济指标。虽然这些指标体系从一定程度上体现了全面性和合理性,但是数据获取非常困难,数据量度的准确度和可比性有待检验。因此在实证方面,运用这些指标体系的文章几乎没有。

目前使用最为常见的一种衡量国际化程度的方法是用海外销售额占总销售的百分比表示企业的跨国经营深度。王国顺(2006)利用海外销售量占总销售的比重,研究了国际化程度与经营绩效的关系。虽然这一指数仅仅衡量了企业国外活动的一个方面,但还是具有一定的参考价值。

二、理论假设

本文对中国中小企业国际化经营程度的测量,主要考虑到中国中小企业的国际化尚处于以出口为主的初级阶段,其他指标尚不显著,故采用海外销售额占总销售量的比率。

对选取样本中企业的行业及业务类型的研究发现,几乎全部为制造型企业,因此借鉴王国顺的研究成果提出以下假设。在我国中小企业中:

假设一:净资产收益率(X1)与国际化程度正相关。

该指标可衡量公司对股东投入资本的利用效率,反映股东权益的收益水平,指标值越高,说明投资带来的收益越高。一般来讲,中小企业国际化的目的之一是为了提高净资产收益率,提高股东投资的利用效率。

假设二:主营业务利润率(X2)与国际化程度正相关。

假设三:销售利润率(X3)与国际化程度正相关。

假设四:总资产净利率(X4)与国际化程度正相关。

这3个指标主要考察的是企业的盈利能力。X2反映了企业主营业务的获利能力,X3是衡量企业销售收入的收益水平的指标,X4反映的是企业的盈利能力。中小企业的国际化往往处于初级阶段,一般采取进出口、许可经营的方式,这就意味着主营业务水平较高是其竞争优势的主要来源,销售收入提高是其国际化的主要表现。因此,假设主营业务利润率、销售利润率、总资产净利率分别与国际化程度存在正相关关系。

假设五:总资产周转率(X5)与国际化程度负相关。

该指标体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度,反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。中小企业由于其规模的限制,必然在国际化过程中面临着资金周转的困难。因此,假设总资产周转率与国际化程度存在负相关性。

三、模型构建与变量说明

本文在研究中通过控制其它有可能影响企业绩效的变量,采用多元回归分析的方法,寻求企业国际化程度与企业经营绩效之间存在的关系。在目前中国的中小企业中,受自身规模和产品技术特点的局限性,其进行初步国际化的主要形式是出口贸易,因此本文采取了较为简单的单一变量衡量企业国际化程度,即企业国际化程度(Y1)=海外销售额/总销售额。

回归模型为:

经营绩效变量=A1+A2*企业国际化程度+A3*企业规模+A4*负债比率

文中所使用的数据主要来源于巨潮咨询网中小企业板块的2006年企业年报。包含了深市221家中小企业,剔除数据缺失的企业或只在国内经营的企业,最终有效样本数据为71家。

为了减少其他变量在分析国际化程度与企业绩效之间关系中可能产生的影响,引入企业规模、负债比率作为控制变量。一般认为,规模(Z1)较大的企业往往具有高于正常利润率的能力,而垄断优势的存在,也可能导致较高利润的出现。规模较大的企业在资本市场也可以以较低的成本获得资金及进行市场运作。负债比率(Z2)是衡量企业资本结构的有效指标,是影响企业绩效和企业运营奉献的决定性因素之一,引入负债比率作为控制变量同样可能较好地排除资本结构变化对分析结果的影响。

四、实证分析

本文使用SPPS 13.0软件对数据进行处理,采用多元回归方法中的向后筛选(backward)策略,分别研究中小企业国际化与企业绩效指标之间的关系。通过测定变异膨胀系数,确定各变量的VIF值均小于2,因此研究所使用的数据不存在多重共线性。

假设一,建立模型一:X1=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2。经过强制进入策略模型的多元线性回归分析,结果如表1所示。F检验的概率P>0.05,认为被解释变量和解释变量全体的线性关系不显著,不能建立线性模型。拒绝假设一,我国中小企业上市公司的净资产收益率与国际化程度不存在相关性。

假设二,建立模型二:X2=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2 。由于变量Z2存在正自相关性,剔除之得到结果如表二。R2为0.306,拟合度较好;F检验的概率P

假设三,建立模型三:X3=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,结果如表1所示。R2为0.405,拟合度较好;F检验的概率P

假设四,建立模型四:X4=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,强制进入策略,结果如表1所示。F检验的概率P

假设五,建立模型五:X5=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,强制进入策略,结果如表1所示。F检验的概率0.1>P>0.05,解释变量与被解释变量的线性关系是不显著的。拒绝假设五,我国中小企业上市公司的总资产周转率与国际化程度不存在正相关性。

五、结论与展望

以上实证结果表明,我国中小企业国际化程度与主营业务利润率、销售利润率均具有显著负相关性,而国际化程度与净资产收益率、总资产周转率和总资产净利率不存在线性相关性。但总体上讲,我国中小企业的国际化程度与企业经营绩效是负相关关系的。

虽然目前我国中小企业的国际化程度与企业经营绩效存在负相关性,但这并不代表我国的中小企业不应该参与国际化。一方面国际化是现在国际社会企业发展的必然趋势,尽早地进入国际市场对中小企业的发展具有抢先优势;另一方面目前这种负相关性是由于我国中小企业国际化所处于初级阶段的现实所造成的,初级阶段是中小企业国际化所必经的阶段,只要灵活地调整产业结构,较好地利用比较优势,就可以在未来的发展中很好地实现国际化对企业经营绩效的促进作用。

本文的研究还存在一些不足,这也正是未来的研究方向:一是利用海外销售额占总销售额的比重作为国际化程度的单一衡量指标,主要是考虑到中国中小企业所处的国际化经营的初级阶段的情况,随着我国企业国际化进程的加剧,采用更合理的和完善的指标体系势在必行。二是样本数据收集的局限性。由于深市的中小企业板块是2004年开设的,资料和数据来源受到一定的限制。文中只使用深市的71家可获得的中小企业的样本数据,显然样本量还不够充足。

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篇10

文/ 陈涤

纽约当地时间7 月2 日16 时，东莞诺华家具有限公司正式在纳斯达克交易中心举行上市仪式，成为首家在纳斯达克敲钟的中国家具企业。当天，诺华集团总裁Tawny Lam、首席执行官王亚明、独立董事任重诚、市场运营总监王亚云等企业高管都出席了上市路演，并共同参加了敲钟仪式。

诺华集团首席执行官王亚明在敲钟之后表示，纳斯达克是一个全球化的资本平台，在纳斯达克上市有助于帮助诺华家具获得更好的融资机会，以全球的资本来发展国内的事业。他还透露，上市筹得的资金将会为品牌建设、电商平台等提供保障，致力于打造中国家具业的领导品牌和领军企业。

涉过金融危机的河

公开资料显示，诺华家具（原名为新亚家具）是一家1991 年落户东莞的港资企业，并于2004 年3 月迁址道滘南阁工业区，发展至今，旗下包括Diamond Sofa、花花世界、屋之宝等知名家具品牌。

今天，诺华已从一个小家具工厂成为一家拥有数百家营运门店的跨国家具企业, 在东莞拥有超过1000 名员工和占地超过10 万平方米的全球家具生产基地、全球家具研发中心，并于2011 年在东莞创立了中国首个也是唯一一个以“情景模式”展示中国历代家具产品的诺华——中国家具博物馆。

2008 年以前，诺华家具是以出口为绝对主导的公司发展模式，但是，从2008 年下半年开始，“诺华家具的订单量及出货量连续四年每年均递增超过20%”的大好势头出现了明显的下行势态。受金融危机影响，诺华家具由主要出口企业转变为自主品牌企业，发展至今，尽管其内外占比由原来的2:8 变为5:5，但是在整体的营运上，诺华家具仍有不少业务集中在国外。

据王亚明介绍，在实体营销渠道打造方面，诺华家具采取整体连锁发展模式。目前门店数量已超过300 家，年度内销额超过1 亿元。这得益于诺华在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面进行提升。

在开店策略方面，诺华也有“独门秘籍”。即强化旗舰店、加盟店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。王亚明分析，旗舰店是诺华家具布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。通过优先运用定制开发、租赁等开发方式，加强一、二级市场的超级旗舰店建设，提高此类型门店在诺华家具整体门店中的占比。

诺华家具自2011 年开始进军电子商务，建立了电商平台诺华生活网，通过电子商务与线下卖场无缝对接的模式，在短时间内低成本地拓展了内销市场，打开了新的局面。2013 年诺华还在天猫、京东等国内大型电商平台开设旗舰店，每个月的销售额以近50% 的速度增长。

下一步，诺华将联合广东家具制造企业，打造一个聚合家居行业的制造商，直接供货的家居销售平台——“家87”电商平台。据悉，诺华旗下电子商务公司以平台建设为主体，应用传统的B2C 模式经营，“家87”上线后将采取“限时限量”的模式，不再担心商品积压，并且可以根据订单制定货量，降低经营成本。

该平台还具有互联网商城、移动互联网商城、支付平台、结算平台、3D 展示平台等多个系统。

王亚明还透露，公司联合广东家具制造厂商打造一个聚合家居行业的制造商直接供货的家居销售平台。后期将会在仓储建设、物流配送中心加大投入。

曲折上市路

诺华家具市场运营总监王亚云在接受媒体采访时透露，实际上，诺华家具也曾考虑在国内上市，但是，“在国内上市门槛更高，手续太繁复”。他笑称：“我觉得在中国排队（上市）的话，十年吧。”

有分析指出，海外上市确实容易一些，它的门槛比国内上市要低一些，此外，海外上市看中的不是企业的房产、土地等固定资产，他们反而更青睐于企业发展思路、产品创新能力及商业运作模式等较新颖的概念。

实际上，诺华家具选择在美国上市，另一个原因，源于其外销的基因。

上世纪90 年代，公司是作坊式运作，“定居”道滘后，逐渐形成了小规模管理模式，但这与美国对上市公司的要求相差甚远。升级公司管理是唯一途径。为此，公司请来了美国的专业保荐机构，对公司的财务、管理、生产、采购等方面进行了全方位的、系统化的升级，使公司管理踏上新台阶，让诺华从小规模管理模式升级成集团化模式管理。

经历过管理转型的阵痛后，诺华家具公司于2011 年开始奔赴美国资本市场。除了利用国外的资金发展壮大自己的企业，诺华的海外销售阵地也渐趋稳固。2011 年前，诺华的海外销售与东莞其他家具企业一样，遭遇困境，就是贴上别人的品牌，借用别人的销售渠道，销售利润也因此被摊薄。

但到了2011 年，诺华彻底改变这一不利局面。这一年，诺华出资收购了美国一家中型家具销售公司，同时收购这家公司的家具品牌Diamond Sofa，而它在美国也是一个布点蛮多的公司。“我们现在也在扩充美国市场。”王亚云说。诺华此举实现海外销售可以贴自己的品牌，有自己的渠道，掌握家具销售的主动权，改变了其外销的不利局面。