医院绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公立医院；绩效管理；考核指标；评价体系

基金项目：本文为新疆财经大学研究生科研创新项目（项目编号：XJUFE2015K035）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月3日

医院是医疗卫生体系的主要承担者，也是救死扶伤、医疗救治的主要载体。通过查阅《中国卫生统计年鉴》，截至2015年9月，全国医疗卫生机构诊疗人次达到6.3亿人次，其中医院诊疗人次2.5亿人次，同比提高3.7%，基层医疗卫生机构诊疗人次为3.6亿人次，同比提高0.9%。然而，在医院承担诊疗人次上升的同时，在当前环境下，医院面临的竞争亦日趋激烈，比如存在资源浪费严重，患者就诊满意度低、医生工作压力大、工资待遇低导致难以留住人才等问题。因此，基于这样的环境下，实施绩效管理，可以调动医院员工的积极性，提高服务水平和服务质量，从而最终推动医院的健康发展。

一、医院实施绩效管理的作用

（一）实施绩效管理有利于规范医生的医疗行为。通过绩效考核，加强对医院医生的管理，来进一步规范医师的医疗行为，提高医生的服务态度，优化服务流程，使医生从更加专业的角度来合理用药，降低紧张的医患矛盾。

（二）实施绩效管理有利于改善医院的经营行为。医院的经营效果主要通过经济效益和社会效益来体现出来，经济效益是医院投入与产出之间的比较，以较少的医疗投入换来更大的医疗产出，社会效益主要体现在减轻患者就医负担方面，通过实施绩效管理，可以有效降低医疗资源的浪费，减少成本的支出，更好地实施精细化管理，从而提高医院的经济效益；社会效益的提升则是通过患者满意度，医生工作积极性的提高，来降低医患关系紧张，进而带来医院知名度和美誉度的提升。

（三）实施绩效管理有利于提高医院的发展潜力。良好的绩效管理不仅可以改善当前医院存在的问题，而且可以将长远的发展需要、未来的发展趋势作为重要的关注点，最终提高医院的服务质量，推动医院可持续发展。

二、当前医院绩效管理存在的问题

（一）片面追求考核方案，各医院相互照搬。很多医院在实施绩效考核时，没有考虑医院自身的实际情况，完全照搬别的医院的做法，信奉拿来主义，导致考核指标没有突出自身的特有情况，对医护人员起不到积极作用，即使医院自身具备实施考核方案，但很多也都是流于形式，从而绩效考核导致难以发挥其有效作用。

（二）反馈控制不及时，沟通反馈意见得不到重视。目前很多医院的中层管理者把医院的绩效管理当成控制下属的工具，对员工的优点长处视而不见，而一旦员工犯了错误，就会扣除员工绩效，这样就会导致绩效管理完全变成惩罚员工犯错的工作，难以调动员工的积极性，甚至会对绩效管理制度产生抵触情绪。

（三）绩效考核指标过于单一。当前，很多医院的绩效考核指标多侧重于医院的经济效益，比如医院的成本利润率、利润结余率等指标，而对患者满意度等社会效益的指标缺乏评价标准，这就会导致医护人员过度注重医院的经济效益，使患者做一些不必要的检查费用，导致患者负担加重，造成医患关系紧张，看病贵的问题会更加严重。

（四）医院内部缺乏与绩效管理相匹配的流程。虽然医院按照自身实际情况制定了一套适合的绩效评价标准，但是医院内部相应的人事制度、管理制度和操作流程难以配套，从而导致了在绩效实施中缺乏相配的体系和流程，因而绩效的结果往往导致员工质疑，绩效管理在实施中得不到有力的政策和环境支持。

（五）不同层次员工对绩效管理的态度不同。通过加强对医院员工的培训，很多员工已经认识到实施绩效管理的重要性，但对于绩效制度的实施，各个级别员工的态度则大不相同。上层领导为了凸显自己的政绩，不顾医院自身的实际情况急于推广实施，中层领导则是为了避免麻烦相互推卸责任，基层领导由于实际环境的限制，导致平均主义问题还一直存在，实际上导致绩效管理存在空谈。

三、对策建议

（一）更加全面认识和理解绩效管理。所谓绩效管理是绩效评价的一个环节，是对比、评价绩效的一种方法，是组织与员工之间就员工的工作性质、工作内容和目的进行沟通和协商的一种机制，通过调动员工的积极性使员工个人绩效提高的同时，最终使组织绩效提高。现代医院通过实施正确的绩效管理可以有效提高医院的整体协调性和管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理，不能仅仅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘绩效的内涵，从医院自身的具体情况入手，具体问题具体分析，制定一套适合于自身发展的绩效管理制度。

（二）建立一套全面科学的绩效管理评价体系。绩效管理评价体系主要由制定绩效目标、业务辅导与沟通和绩效评估三部分构成。要想建立一套全面、科学、合理的绩效管理评价体系，必须由医院领导带头参与，进行调研，与员工进行充分沟通，让员工充分了解到医院的发展战略、绩效目标和绩效规划，明确各自职责和工作方向，由科室负责人负责解决实施绩效管理所遇到的问题，带领员工一起完成绩效评估目标，从而调动员工的积极性和参与性，提高医院资源利用效率，建立良好的绩效管理体系从而实现医院的长远规划发展。

（三）将绩效考评结果进行及时反馈。实施绩效管理后，各科室要定期检查绩效管理的实施情况并对其进行反馈总结，因为绩效评估的结果要为人事管理、财务管理、审计控制各方面提供可以量化的依据，从而让员工有序开展工作，起到相互激励的作用；同时，根据反馈结果，员工可以清楚地认识到自身的不足，更加激励员工不断上进，从而最终使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展战略得以实现。

（四）将公平性指标逐步纳入绩效评价体系中。在卫生系统和医院评价中，国际上越来越多的国家把公平性指标纳入到绩效评价体系当中，从而使绩效评价更好地发挥其作用。随着我国公立医院改革的不断深入，医院投资主体和所有权也日趋多元化，在这样的大环境下，将公平性指标纳入到绩效考核中亦是迟早的事。

（五）积极稳妥地进行绩效制度的实施。在实施绩效评价的初期阶段，应坚持逐步试点、分步实施的原则，在一些科室进行试点模拟考核，观察绩效考核指标的适宜情况及考核结果情况，定期进行开会讨论，完善绩效考核指标并及时进行修正，待结果满意时再逐步推广。

四、总结

医院的绩效管理水平的高低体现出该医院的管理思想和文化，也是医院提高竞争力，可持续发展的重要保障。因此，在实施绩效考核时，医院应坚持科学发展观为指导，从医院实际条件出发，具体问题具体分析，对在试点过程中发现的问题应不断进行改进完善，促使员工之间共同努力，提高员工参与的积极性。公立医院应坚持经济效益和社会效益相结合的原则，制定绩效考核指标不仅要体现经济效益，保证医院的生存发展，在此基础上，要突出社会效益，充分考虑患者的利益，来提高医院的服务水平，以更好地创造社会效益，为患者提供更安全、更优质的医疗服务。

主要参考文献：

[1]曹阳.医院绩效管理与考核浅谈[J].中华全科医学，2010.4.

[2]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010.13.

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【关键词】 医院 绩效管理 初探

一、前言

医院作为非盈利的事业单位，一般都是差额预算拨款，但财政部门对其拨款往往是杯水车薪，入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高，以药养医是药品费用上涨的根源之一，也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中，拟对公立医院加大投入，并逐步实行医药分家，药品收入不再作为医院收入的组成部分。

目前，济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后，作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院，要想求得生存和发展，举步维艰。作为医院的内审机构，如何转变观念，从促进医院经营管理的角度，研究和思考内部审计工作的内容和方法，达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变，在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求，在医院经营与发展中充分发挥自身的作用，以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求，是我们面临的新课题。

二、正确理解医院经济效益审计的意义

医院要生存要发展，就必须提高医疗质量和服务水平，以病人为中心，按病人的需求拓展医疗服务项目，在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成，在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。

首先，经济效益审计可以防止国有资产流失，促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者――国家的利益：通过分析医疗资源的投入效益，可以改善投入结构、提高效益水平，提高医疗资源的利用效果。其次，经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力，建立健全内部控制制度，改进医疗流程，变革经营方式，调整管理机能，提高经营决策的科学性，增强竞争能力：通过分析经营效益水平及影响因素，为经营决策提供客观依据，提高医院经营管理水平。

医院经济效益的高低，经营水平的好坏，既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因，只有通过客观的绩效核算和分析，才能找出影响医院经济效益的根本症结所在，并且有针对性地提出措施和建议，促使医院改进管理，提高效益。

三、医院内部审计开展经济效益审计的条件

过去，医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面，职能单一，方法比较简单，局限于事后查账的审计方式（基建审计中的跟踪审计除外）。在很长一段时间内，医院内部审计起到了财务监督作用，也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能，拓展审计工作领域和范围，真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能，则需要具备两个方面的因素：一是单位领导切实重视内审工作，真正认识到内审工作是单位加强内部管理，提高经济效益，实现经济目标，帮助领导决策的重要手段和工具：二是内审机构和人员的工作要切实有为，其工作思路要贴近医院中心工作，贴近加强管理、提高效益的目标，使领导真正感受到内审工作的重要，是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分，进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。

四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计

2000年9月，医院领导班子决定把原改革办与审计科合并，成立了审计经管科，此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。

审计经管科一共三名工作人员，要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案，且成败在此一举。遵循审计工作的原则，医院首先进行大量的基础调查工作，广泛接触临床科室，充分了解医院经营的现实状况，了解职工的思想动态，为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现，医院没有任何成本核算基础，所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担，更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析，当务之急是恢复职工对医院的信心，让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚；重临床科室、轻职能科室的考核分配原则，有利于重聚医院职工的凝聚力，提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见，首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支，核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%，其收支结余的60%用于科室发放奖金，且试行期间只奖不扣。

经过四个月的试行，2000年底，四个科室收入均有较大幅度增长，最高增收科室比试行前增幅达到270%；职工近十几年第一次拿到了奖金，对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试；但大多数科室仍有非常大的疑虑，普遍担心扣工资，而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除，怕担风险，不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况，我们在2001年以与科室签订考核协议的形式，将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则，下半年则实行高奖励底扣罚政策，收支结余为正提取利润额的60%发放奖金，结余为负实行低扣罚政策，职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣，因当时全院经营收不抵支，故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主，以示与临床科室同进退的决心，极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量，提高服务水平和接诊能力，进而增加医院的经济效益。

经过一年多经济考核的试行，医院门诊量达到八万多人次，日均230人次，住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高，对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造，更新设施，随后又购进B超、CT等大型医疗设备，医院经营由此走出低谷，开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上，根据临床业务发展的需要，不断修正绩效考核方案，充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力，从收入的分割到分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配，从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系，从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统，我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统，随着整个考核体系的不断调整和完修订，医院的经济状况也在不断的改善，营业收入以每年两位数的比例增长，日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上，经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距，但纵向比较医院的发展历史，变化是可喜的。绩效考核方案的实施，在相当程度上保障了医院经济目标的实现。

五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议

在绩效考核过程中，由于密切而广泛地与临床科室进行接触，能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料，有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病，有针对性地提出合理化建议，为院领导决策提供客观的科学依据，并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件，及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。

实行绩效核算后，由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入，使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%，直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年，由于各科室收入的增长，核算压力减轻，药品收入占比例又有所抬头。于是，医院及时运用药品比例控制指标，调控各科室奖金的兑现比例，使全院药品收入占总收入比持续下降，有效地减轻了患者的经济负担。

2002年底，医院在核算过程中发现，临床科室为增加本科室业务收入，出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉，但如此发展，不但造成医院医疗行为不规范，致使患者难以得到切时有效的专业诊疗，也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此，在院领导支持下，我们配合医务科的管理，与临床科室进行了充分的沟通，在2003年绩效考核方案中，对临床科室按照专业小组分别进行考核，当年与上年相比，内科纯收入增长达到77%，外科增收31%。

在进行大型医疗设备的投资效益审计中，医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高，市场需求比较大，经济效益非常可观。在医院投资论证会议上，提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请，经过审计分析认为，原彩色B超设备已超过5年，进入设备维修高发期，一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备，无太多市场空间，故建议新购一台彩超，原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后，不仅其收入几近翻番，而且经过人员培训，又增加了心脏彩超等业务，使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。

六、医院经济效益审计的局限与思考

首先，实行全面成本核算，努力降低成本，不断提高经济效益和社会效益，减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前，由于经济条件的制约，医院尚不具备全成本核算的基础，成本核算缺乏规范性，在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大，需要不断进行绩效考核指标的调整和完善，以逐步实行全面成本核算，努力降低和控制医疗成本，节约合理使用医疗资源，实现经济效益、社会效益的最大化。其次，医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成，优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料，及时分析并提出有效改进措施，缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律，缺乏有效地监督层次。再次，由于核算、考核任务过于繁重，在科室人员有限的情况下，难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务，致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中，如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来，逐步推进实施全面性的综合效益审计，以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。

我国的内部审计进入21世纪后，要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值，充分发挥自己独特的作用，必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理，提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变，以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。

【参考文献】

[1] 李华才、张丽君、柴军英：医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志，2000（3）.

[2] 于光梅：企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友，2010（7）.

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【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。

【关键词】：医院　 绩效　 管理

近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

一、 医院绩效管理的概况

绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。

二、 医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。

三、 对医院绩效管理的思考

（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力

建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。

（2） 完善医院绩效考核体系

目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。

（3） 制定个人绩效考核制度

对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。

（4） 成立医院绩效监测和管理部门

对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。

绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。

参考文献

［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60

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1医院绩效管理的概念

医院绩效管理指明确医院的各项目标，在此目标的引导下，利用医院绩效开放且持续的沟通过程，达到医院组织和所有者的利益产出，对医院各科室、各团队，以及医院所有工作人员在进行能力储备和进行实现目标的有利行动时起到推动作用。医院绩效管理属于全院所有人员都参与的一个沟通过程，此类沟通过程具有循环性，且自上而下进行的，其沟通内容包含医院的发展目标和使命、医院所有员工的发展和行为结果，以及绩效奖励激励和评价标准等等。医院绩效管理也属于绩效循环性的系统，包含绩效的计划、实施、评价、反馈、改进等环节。不仅可使与医院绩效管理相关的配套设施得到进一步的完善，同时属于一种在目标指引基础上的一种系统管理的活动。将传统绩效考核与市立医院绩效管理相比较，市立医院绩效管理主要有两个不同点：一、传统绩效考核环节具有唯一性，且此环节重点偏向对以往工作的分析总结，以及对考核要求的完成，而现市立医院绩效管理则具有多个环节，且以医院整体战略目标为基础，医院各项运营制度不断得到改善，重点偏向未来工作上的改进。二、传统绩效考核评定主要为单向，医院各科室、各员工的参与性不高，沟通和反馈较为欠缺；市立医院绩效管理及时掌握到各员工、各科室的反馈信息，计划得到合理的调整、培训、考核等，真正的实现了绩效管理的互动。

2市立医院绩效管理的实践

我院属于将急救、科研、康复、教学等结为一体的市立医院。随着医学技术的不断深入发展，医保制度也有进一步实施，我院简单绩效考核与科室成本核算相结合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院对绩效管理方面的各个环节做了较多的探索，如实际操作、考评、指标等方面，使医院的发展具有全面性。

2.1转变医院绩效管理理念

绝大部分医院在发展上都遇到此类的状况：盲目追求短期经济利益，长远发展被忽略掉，大幅增长医院向外界提供的服务数量，使得医院各工作人员的工作量超负荷，一定程度上降低了患者的满意度，尴尬局面由此形成。传统绩效考核模式，在促进医院技术发展上具有短期性，同时在医院各工作人员积极性的调动上也具有短期性，致使医院服务理念发生偏差，使得发生医患纠纷的可能性进一步加大。以往对医院各工作人员的激励方式在医院进一步深入发展上已达不到要求，也就是说无法满足。此种氛围下，医院新的绩效管理则由此而生，不仅为医院的服务挂钩，而且与医院的战略发展相结合，促进医院进一步全面发展。我院新的绩效管理起点则为保障社会公益性和公共服务的职能，兼顾到经济利益状况，核心为使医疗质量安全提高，经济效益得到提升，将关注点由经济总量转变为收入结构，使关注的可用资金替代总收入，使得医院管理运行的机制健全。

2.2医院绩效管理考评体系持续改进

市立医院绩效管理考评体系并非为科学研究问题之一，各个时期各医院的绩效管理考评体系的侧重方向受到各方面的影响，如战略目标状况、发展程度，以及地域所存在的差异等。市立医院绩效管理初期引入时，我院为达到使经济总量增长的目的，其指标均偏向经济要素方面。而现在，为使医院得到全面性的发展，我院在绩效管理考评体系方面做了进一步有益的研究和探索，当前绩效管理考评方案完全符合现目前医院的各项发展。

3落实绩效管理反馈体系

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关键词：医院管理 绩效管理 问题 措施

现代医院发展即要内部管理科学化，也要外部发展适应化。合理有效的绩效管理工作，对于医院职工的工作主动性、积极性以及创造性的提高，以至于医院核心竞争力的提高，都有着重要的作用。

一、医院绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理工作缺乏认识

绩效管理是现代医院管理工作的基础，有着对医院文化进行构建和强化，对医院价值观进行导向的作用。然而当前大多数医院的管理层对于绩效管理工作缺乏正确的认识，对其作用以及和医院发展战略、各职能科室等方面的联系没有足够的了解，因此在绩效管理工作中抱着可有可无、例行公事的态度，导致了医院绩效管理工作效率低下。由于在认识方面存在着一定的偏差，因此在绩效考核方面难免存在轻视的现象。另外由于对经济激励手段的过分重视，当个别科室在收入问题方面存在意见时，有关领导就可能采取对该科室的核算指标随意调整的方法。

（二）缺乏先进的管理思想和方法

要想保证绩效管理工作的效果，就必须使用先进的管理思想和科学合理的技术方法来进行管理。还应该做到因地制宜，使用符合医务人员知识结构和医院管理工作特点的思想理念和技术方法。在绩效指标的确定方面，应该遵循KPI（关健绩效指标法）、BSC（平衡计分卡）以及目标管理等原则；在绩效的评价方面应该按照层级原则来进行评价维度的选择；在评价结果应用方面，应该以各种现代激励理论作为基础来进行。然而当前医院现有的绩效管理思想和考核方法，其先进性和科学性有着明显的不足，再加上对经济核算指标进行随意的修改，以及对经济激励的过分重视，都导致了绩效管理工作效果的不理想。

（三）缺乏战略方面的管理

绩效管理作为医院战略管理系统中不可或缺的手段和工具，是医院实施战略管理的载体。员工个人的绩效目标应该以医院的总体目标作为导向，另外，绩效管理工作应该在职务分析的基础之上，对各岗位的职责和工作规范进行明确，保证医务人员的工作有据可依，实现政令畅通、赏罚分明。然而当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。

（四）没有系统化的管理体系

绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。

（五）缺乏绩效管理操作技能的培训

加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

二、绩效管理的强化措施

（一）建立科学的绩效考核体系

医院的绩效管理作为医院实现科学管理的手段和工具，是医院现代化管理的首要内容。而绩效管理工作的核心环节就是绩效的考核，因此，医院建立科学合理的绩效考核体系，对医院的绩效进行量化管理，对于绩效管理的强化有着重要的意义。首先，应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。

（二）培养正确的文化和价值观

医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。

（三）加强绩效管理操作技能的培训

当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。基于医院管理战略的绩效管理工作，涉及到了大量的操作方法和理论，如果不能保证管理人员对这些方法和理论进行熟练的掌握，就难以保障绩效管理工作能够发挥应有的效果，因此必须对管理人员加强绩效管理技能的培训工作。

（四）以医疗质量评价为绩效管理的首要工作

医疗质量作为医院经营管理的主题和核心，对医院的效益起着决定性的作用。因此医院应该将医疗质量的评价作为绩效管理的首要工作，在工作中进行新式医疗质量管理方法的探索。在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。

（五）坚持效益第一的观念

医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。

（六）在医院和科室双方面完善管理

医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

三、结束语

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

参考文献：

[1]郝兰坡，张宝恒.试论医院绩效管理的问题和对策[J].中国城市经济.2010；5

[2]刘德芝，顾明运.医院绩效管理应注意的问题与对策[J]. 现代经济（现代物业下半月刊）.2007（03）

篇6

[关键词]信息化；绩效管理；医院

随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。

1医院信息化管理概述

计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。

2医院绩效管理应用信息化平台的必要性

在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。

2.1是顺应时展形势的必要选择

从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时展形势的必要选择。

2.2是医院现代化管理的方向

利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。

2.3强化医院运营管理的需要

医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。

3基于信息化平台的医院绩效管理研究

医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。

3.1医疗信息的精细化

第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。

3.2建立信息联动机制

利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。

3.3逐一对应考核单元与内容

在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。

3.4建立科室考核指标体系

第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。

3.5建立信息化平台维护机制

基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。

4结语

信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。

[参考文献]

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篇7

关键词：公立医院；绩效工资；绩效管理；分析

引言

公立医院在全面的推动医疗事业发展过程中有着非常重要的作用，同时公立医院内医疗工作人员作为医疗改革的主体在医疗事业发展中占据有举足轻重的位置，只有提升医疗工作人员工作积极性，才能更好的保证医疗事业的不断进步，因此，全面的实现公立医院绩效工资与绩效管理分析有着非常重要的理论与医疗事业改革实际意义。

一、绩效工资与绩效管理的概念

1.绩效工资

公立医院属于事业单位，其内部的医疗工作人员实行的为岗位绩效工资制度。所谓的岗位绩效工资包含四个部分，分别为：岗位基本工资、绩效工资、薪级工资及津贴补贴。其中绩效工资是按照医疗人员的贡献与成绩进行发放，是拉开医疗人员工资的主要部分。

2.绩效管理

所谓的绩效管理为公立医院管理者为了实现最终的组织管理目标，在公立医院全部人员参与下形成的一种绩效计划，绩效考核、绩效目标提升等方面的规章制度。公立医院内进行绩效管理的目标为实现医疗人员绩效的持续性提升。

二、公立医院工资分配现状

当前公立医院工资分配主要按照级别进行，分为：基本工资+奖金，此外，具有副高职称的医疗人员还具有挂号费提成。其中基本工资主要与医疗人员的级别和职务有关系，奖金主要为公立医院内部的资金分配的方式，随着公立医院的不同，其内部实际的奖金设置的方式有着较大的不同，虽然当前在很多的公立医院中均大力的支持采用不同级别进行不同薪酬分配的方式，但是当前多数医院仍旧沿用的为传统的“大锅饭”式薪酬分配方式。同时，虽然不同科室奖金的数额有着较大的不同，但在同一个科室中，奖金的发放往往采用的是按照人头进行平均分配，对于科室中成绩较为突出的人员、业务骨干、关键岗位人员虽然在奖金分配方面有着一定的倾斜，但是总体的倾斜力度较小。此外，由于多数医院在实际的工作中所需的资金投入较大，而政府给公立医院的财政支持较为有限，导致了公立医院奖金的发放标准过多的考虑科室的经济效益，这必然导致部分重要科室由于经济效益等方面的原因而没有受到应有的重视。

三、公立医院绩效考核和绩效管理的难点

1.绩效管理认识不够到位，绩效管理改革较难实行

因为绩效管理工作直接的关系到很多人的切身利益，这就导致在进行公立医院绩效改革过程中受到了多方面的限制。这在很大程度上与公立医院医疗工作人员绩效管理认识不够到位有着直接的关系。对于一般的医疗工作人员而言，由于在进行绩效管理改革的过程中不能准确的预见进行改革之后工资的变化情况，对绩效管理工作所制定的相关规章制度参与性较低，导致了绩效管理制度流于形式，并没有起到应有的作用。

2.绩效指标分层较为困难

在进行公立医院绩效考核的过程中，选取出合适的指标、确立出合适的指标权重是非常关键的。所以，在进行考核指标选取与细分时，应当从各个科室的实际情况出发，构建出不同的绩效考核体系，同时对绩效指标赋予不同权重。但是，由于该项工作所含的操作需要进行细分，所含的工作量非常大，也不能保证绩效考核的公平性，例如，公立医院医疗工作人员之间协作的效果较难表现出来。导致公立医院绩效指标出现分层困难。

3.各个科室间公平性较难掌握

因为公立医院所设置的岗位具有较大的复杂性，行为指标较难量化，再加上绩效具有较强的群体性，导致了公立医院各个科室之间的公平性较难进行掌握。例如，公立医院中内科与外科收入的差别就较大，若按照统一的比例进行核算，各个科室的实际绩效将出现较大的差距，因此，如何在各个科室之间掌控公平性是非常棘手的。

4.考核过程往往有始无终

考核结果能不能得到有效的反馈在很大程度上决定了绩效考核的效果，但是在实际的运行过程中，考核结果反馈通常是一个非常薄弱的环节，甚至有很多公立医院的考核结果反馈存在缺失的情况，同时，在进行考核结果反馈的过程中，不仅仅为信息的简单传递，更需要根据结果对绩效的实际情况进行评估，但是很多公立医院在进行绩效考核时往往仅仅传递具体的考核结果，长期以往下去，导致了绩效考核成为了一种形式主义，敷衍了事。

四、公立医院绩效工资改革与绩效管理原则

在公立医院进行绩效工资改革与绩效管理的过程中必须根据相关的原则出发，才能保证绩效工资改革与绩效管理工作的合理性与科学性。需要根据的原则为：首先应向公立医院一线的科室进行倾斜，同时也应当向技术含量较高、劳动强度较大、责任风险较大的科室与岗位进行针对性的倾斜。其次，应当以实绩与贡献为根据，将效益作为前提，全面的考量工作效率与工作量。第三，在进行管理质量控制过程中应当充分的体现质量奖惩原则，从而更好的促进公立医院中各个科室医疗服务水平的提升，具体的工作质量应当与绩效工资分配相适应。并对二次考核的指标进行细化，对岗位的具体人员工作业绩、工作质量、工作效率、工作量进行量化考核，全面的体现“兼顾公平、效率优先、按劳分配”的绩效激励原则。

五、公立医院绩效工资改革与绩效管理的建议

1.构建科学工资考核体系，完善岗位设置构建

科学工资考核体系，完善岗位设置对于公立医院推动绩效工资改革，增强绩效管理工作有着非常重要的作用。在具体的实施过程中，公立医院应当从自身实际情况出发，对定岗定编进行合理设计，进行充分的岗位分析，按照实际责任与工作内容进行岗位绩效工资等级的划分，将岗位定薪酬作为主要采用的方式，并将技能定薪酬作为绩效工资的辅助，构建出完善的公立医院薪酬考核机制。例如，公立医院中所含的工人岗位、管理岗位、技术岗位应当按照岗位的不同对职级进行划分。在全面强化薪级工资与岗位工资的前提下，全面的增强绩效工资的激励作用，例如，可以将绩效工资中所含的一些福利性薪酬，进行针对性的考核之后再进行分配。绩效工资在进行量化考核时对具体的考核结果进行针对性的浮动。

2.提升对绩效管理的认识

在公立医院中全面的推行绩效工资改革与绩效管理对于公立医院的发展有着非常重要的意义。因此，全面的提升对绩效管理的认识是非常重要的。在具体实施工作中，应当将公立医院中制定的绩效管理的科学性、合理性通过喜闻乐见的方式宣传给医疗工作人员。从而帮助医疗人员认识到绩效管理工作对于自身的好处，同时也对于完善公立医院中实行的绩效工资改革制度与绩效管理工作有着非常重要的作用。

3.绩效指标的选择应当合理

绩效指标选择是否合理直接的影响到公立医院绩效管理工作的有效展开。在具体的实施中，绩效指标的分解与制定，应当从各个岗位、各个科室特点出发，实事求是、客观、公正的进行设置，尽可能的采取可以量化的指标进行。这就需要公立医院中相关的职能部门应做好前期的调研工作，既保证绩效管理指标的科学性，还需保证绩效管理指标的可操作性。

4.做好绩效指标的分层工作

将公立医院中绩效管理的体系与流程通过层层落实的方式实现有效的结合，在具体实施中，绩效指标的落实与考评和对应的具体医护人员分别进行设立，在进行全面交流沟通的基础上，通过考核的主体确定，并将最终的考核成绩在对应的绩效考核总结大会上进行公布，保证绩效考核的阳光性。5.转变考核方式为了更好的促进绩效管理工作的效果，应当从传统的单向考核转变成为双向沟通。沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。因此，在具体的实施过程中公立医院绩效管理人员应将绩效管理的重点工作放到和具体的科室及工作人员进行全面深入沟通上，而不是仅仅的信息的传达。

六、结束语

综上分析，当前公立医院中绩效工资分配与绩效管理工作还存在较多的难点，在很大程度上限制了我国医疗事业更为全面的发展。因此，公立医院应从自身实际情况出发，采取针对性的措施进行绩效工资改革，深入绩效管理工作，最大限度的调动医疗人员的工作热情，推动公立医院医疗改革工作不断进步。

参考文献：

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[2]陈亚光,黄二丹,程江,张甄,黄湘雯.公立医院绩效工资分配公平性认识与检测方法研究[J].中国医院管理,2012,09:17-20.

[3]李泓.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志(下半月刊),2012,08:861-863.

[4]刘贝贝,柴云,赵军,孙琪临,姚为付.三级公立医院临床医生绩效工资指标体系研究——基于平衡计分卡和层次分析法视角[J].中国医院管理,2015,12:56-58.

篇8

关键词：关键绩效指标法 医院 绩效管理

医院作为社会服务型企业，从本质上来讲，它属于非盈利性机构，但是，随着市场发展变化，医院需要在市场竞争环境下，不断完善自身，结合自身实际采用绩效管理来激发员工的工作积极性。在绩效管理体系中，关键指标法的应用可以使其作用最大化发挥，对员工的考核也更加公正、公平，在具体应用中需要做好一系列准备工作。

一、关键绩效指标法

关键绩效指标法，它是以企业总体发展规划目标为准，对其进行全面合理分解，并从中找出关键所在，然后以此作为基础制定内部各部门工作的基本绩效标准，通过财务指标和其他量化指标对最终绩效结果进行准确反映的一种考察法。医院作为一种特殊的非盈利性机构，它的服务群体是社会大众，在它的内部绩效管理中采用关键绩效指标法，就是从医院的发展战略目标出发，对这一目标进行分解，确定出关键绩效指标，在这一过程中，需要在参考专家学者的意见下，对内部各科室、各部门的绩效考核指标进行严格制定，以确保公平合理。在各部门的绩效指标制订后，就需要对其进行分解，最后以此来形成绩效管理体系。

从绩效管理的作用发挥和流程来看，它的核心部分是绩效工资，它主要针对群体是单位员工，因此，在具体的绩效管理措施制定上就必须要充分考虑到企业员工的实际，把握员工的工作特点，设计原则是通过激励个人来提高绩效，最终起到促使组织绩效的作用。绩效工资是通过对各个部门、各个科室的工作考核以及员工的绩效目标完成情况，来为最终的薪资确定提供参考依据，在建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制以及切实有效的激励约束机制后，可以对现有的分配关系进行统一筹划，从而对企业员工的个人行为、部门的行为以及医院总体行为起到引导作用，使其与总的发展目标更为接近。

二、绩效管理体系的构建形成

绩效管理在当前单位内部管理中已得到了广泛应用，从其应用成效来看，它的整个体系主要包含有四个部分，即计划，执行，检查和修正。计划阶段，可以形成医院绩效管理委员会，对绩效管理的具体事宜负责，在参考医院总体发展目标的前提下对各部门目标进行分解细化，制定相应的绩效计划，并为计划的实施创造条件；执行阶段，制定考核办法，优化管理流程，对管理人员进行岗位培训，了解工作具体流程，对岗位工作技能熟练掌握；检查阶段，绩效考核要分阶段进行，可以划分为月度考核、季度考核以及年度考核三个阶段，不同阶段有自己的考核目标，月考核主要是以经济成本核算和工作量核算相结合的方式为主；季度考核则是以经济成本核算、工作量核算以及季度考核相结合的方式为主；年度考核则是以年终奖为主奖励，实行综合绩效评价的方式；修正阶段，考核人员对最后的考核结果进行分析，按照分析结果对各部门、各科室的绩效进行准确核定，从中找出薄弱环节，进而形成绩效改进优化方案。需要注意的是，在整个绩效管理体系中，上一阶段的绩效考核完成并不表示整个绩效管理流程结束，而是下一阶段绩效管理工作的开始，这样环环相扣的绩效管理体系，可以确保整个绩效管理体系更加完善健全，在企业的内部管理中可以最大化的发挥作用。

三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用分析

（一）对医院发展的总体目标进行分解

医院在经营管理过程中，需要从整体角度入手对战略发展目标进行确认和明晰，尤其是在当前市场经济体制不断完善健全的背景下，市场竞争越来越激烈，那么要在这种竞争环境下实现自身长远发展就必须要做好各方面准备。在对自身实际准确把握的情况下，要明确战略目标，找出自身的优势和不足之处，确定市场定位，进而制定切实可行的战略规划目标和发展方向，为其后续发展提供保障，而这也是构建关键绩效指标体系的前提所在。在对总的发展战略目标进行明确的基础上，还要分解和归纳战略目标，这种分解包含有两个方面，一是以时间为准的分解；二是以层次为准的分解，把大的发展目标分解为小的目标，把总的发展目标分解为具体目标，并在此基础上确定每一个岗位的工作任务。

（二）确定关键绩效指标

从医院的自身发展和性质来看，在绩效管理中应用关键绩效指标法，需要对关键绩效指标进行明确和确定。首先，要明确和战略目标相关的各项指标，而这些指标也主要是集中在财务和经营上；其次，对于不同科室、不同部门的岗位职责，确定合适的关键绩效指标。我们以资产利用效率的考核为例来分析，它主要和病床的利用率、医生的门诊人数等因素有关，它的关键指标就涉及到有人均业务工作量、医生年门诊人次以及床位使用率等等；第三，医院作为服务型企业，从其性质来看，它还具有教育、科研以及疾病预防等方面的作用，这就需要在它的发展战略目标分解中，重点体现出这几个方面的内容，确定关于教育、科研、疾病预防等方面的关键指标，通常情况下，这几个方面的经费投入占到了医院总的经费投入的一半，在关键指标确定之后可以更为清晰明确的确定。

（三）提供充足的信息支持

一个健全合理的绩效管理体系离不开各种数据的支持。医院作为服务型机构，它每天的运转会产生大量数据信息，这些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、与治疗相关的数据以及财务成本数据信息等等，这些数据并不是简单的数据表示，更是工作量指标。在用关键绩效指标法，大多数的绩效管理指标都得到了进一步的细化[4]，都可以从HIS系统中提取到数据，如果没有了强有力的信息做保障，就很难做到绩效管理的系统化，基于此，在绩效管理的工作开展过程中，就需要紧紧围绕绩效管理的这个系统化方法，对现有的信息系统进行优化改进，只有这样才可以使整个管理更为有效。

（四）科学分析绩效考核结果

对于绩效管理的最后结果进行分析时必不可少的一项工作，一般来说，对于其的分析主要有两种方法，即对比分析和因素分析。对比分析法属于是一个全方位、多角度的分析和对比过程，它的对比重点是医院历史数据的对比和同行业医院的对比。在和历史数据进行对比的过程中，需要考虑到医院的外部环境特点，要保证具有一定的环境适应性，而对于具有竞争性的对比医院时，可以采用具有公开信息中的关键指标进行合理利用；而后者的因素分析则是对影响关键指标计算的因素进行合理分析，对各个影响因素对关键绩效指标的影响程度进行合理计算，在得到计算结果后，可以帮助医院更好的明确问题的所在，从而使所采取的优化改进措施更具有针对性和实效性。

四、结束语

在当前社会经济快速发展的形势下，医院作为特殊的服务型机构，在经营管理上也有了新的变化，要在激烈的市场竞争环境下保持自身市场地位，实现长远发展，就必须要加强内部管理，提升内部管理水平，充分调动员工的工作积极性。绩效管理作为一种激励性管理机制，在其管理体制中应用关键绩效指标法，可以在对医院总的发展目标进行分解的基础上，对各个科室、各个部门的岗位职责进行细化，并形成关键绩效指标评价体系，从而促进管理水平的提升，实现医院长远发展。

参考文献：

[1]张世海.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用与实践[J].当代经济，2015，（09）：124-125

[2]张旭雷，官雪梅，杜萍.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用初探[J].人力资源管理，2015，（09）：179-180

[3]江姜.刍议关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2016，（03）：144-145

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（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位

过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。

（二）重视绩效评估，忽视绩效管理

目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。

（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型

绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。

二、医院绩效管理的具体实施

医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。

（一）绩效计划

俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：

1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。

2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。

3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。

（二）绩效实施

整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。

（三）绩效评价

如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：

1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。

2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。

3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。

（四）绩效反馈

绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。

（五）绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

（六）绩效结果的应用

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政工绩效管理作为医院管理的重要组成部分，对于优化医院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、护航作用以及激励作用。控制作用主要体现医院的技术和服务是医院竞争力的核心，直接影响到医院的正常运转，通过政工绩效管理，加强对员工的思想政治工作的开展，提升员工的思想政治水平，提高医德医风，强化对患者服务的思想教育，减少医疗事故的发生。对医院实施政工绩效管理，可以对医院的经营活动起到很好的护航保驾的作用，减少医院不必要的损失。另外，在政工绩效管理实施的过程中，可以实现公正、公平、奖罚分明以及按劳分配，政工绩效管理通过对员工思想政治工作的指导与管理，还可以调动医院工作人员的积极性，提升员工的工作责任心，促进医院各项工作的顺利开展。

二、政工绩效管理对医院综合竞争力的影响

1.考评医院

政工绩效管理能够促进医疗事业的整体、有序发展，能够结合员工的实际情况，进行思想政治教育与指导，能够调动员工的工作的积极性与热情，能够在一定程度上提高医院的综合竞争力，以更好地适应市场的变化。政工绩效管理是考评医院经营发展状况的重要指标。

2.激发员工积极性

从表面上来看，加强政工绩效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是从更深层次上来看，是把工作细分到每位工作人员身上，使他们各司其职，有利于调动员工的积极性。提高医院的综合竞争力不仅是管理者的任务，更是医院每位员工的责任，从而在医院的各个环节上努力，提高医院的综合竞争力。

3.加强医院各部门的合作

加强对政工绩效工作的管理，能够帮助员工转变思想认识，增强每个人的责任心和责任感，加强医院各部门之间的合作，培养全体员工的团队协作精神，提高团体的凝聚力，从而提高医院的综合竞争力。这里的协作精神不仅体现在医院内部各个部门、各个员工之间的合作，还体现在对外维护医院的形象。只有同时加强医院内部和外部的协作，才能在根本上提高医院的综合竞争力。

三、加强政工绩效管理，提高医院综合竞争力

1.明确目标，各司其职

政工绩效管理工作的一项重要内容就是对员工的思想工作和工作业绩的考核。在充分了解每位员工的工作内容及工作能力、思想状况的前提下，对相关资料进行分析，做出科学合理的绩效目标，以此调动员工工作的积极性。只有加强政治思想工作，才能使员工在平时的业务工作中，保持正确方向。

2.制定科学的绩效计划及指标

绩效计划及绩效目标的自定必须和医院的实际情况相结合，首先绩效管理计划的制定需要以医院的战略目标作为依据；其次，应该根据医院的实际情况，制定科学合理的评价指标，要具有可行性和操作性；最后，根据医院管理的需要，制定具有针对性的绩效评价目标及其评价标准。将员工的职业理想和医院的长远发展结合在一起，同时加强政工绩效管理工作，充分调动员工的积极性，从而提高医院的综合竞争力。

3.健全绩效考核制度

医院的绩效考核可以采取多种方法，如：自我评估法、横向考核以及上级评价的方法。自我评估，就是指员工自己对自身工作的评价，员工可以通过述职报告和主管考评相结合的方法对自己的工作进行评估。这种评估方法可以使员工自己发现自己工作中的不足，并对其进行改正。横向考核主要是指外部人员对其工作作出评价，外部人员能够掌握更加真是具体的信息。上级评价，即上级领导对下级工作人员是工作作出评估。

4.绩效评价公开、透明

政工绩效管理工作的开展一定要公开化、透明化，只有这样才能够真正起到激发员工工作热情的作用。在对绩效进行考核时要坚持通用、代表以及确定的原则，对工作人员的绩效进行量化评价，评价的时候要做到公正客观，绩效评价指标是否合理直接影响到绩效管理工作的顺利进行。绩效管理工作人员可以通过咨询专家、查阅文献以及类聚分析的方法，制定科学合理的绩效指标。同时，根据医院的相关数据分析、规章制度、指南、科室目标、指南等来制定指标标准，这样的标准才具有可操作性。

5.调整考核周期