人力资源管理模式范文
时间：2023-03-17 05:31:55
导语：如何才能写好一篇人力资源管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
前言：不同的企业在发展战略、产品、人员结构、文化背景，都有极大的差异， 同时这也说明人力资源管理是因人而异的。但是，从整体上来看，人力资源管理的模式却是客观存在的，企业使用这种模式，并不是要将管理的方法进行统一，而是要避免管理中出现盲目性、错误性、低效率性。
1.人力资源管理模式的定义
人力资源管理又被称为人力资源管理系统，也是指对人员的开发、规划、使用等全过程。笔者对此进行了探讨和分析，具体如下。
1.1 观点一
观点一认为人力资源管理模式就是人力资源管理系统，而且还将管理的模式分为三种，第一种是盖斯特模式，这种模式包括了人力资源管理的制度、结果、系统整合、组织结果等四个部分。第二种是哈佛模式，哈佛模式构成的部分有六个，这五个部分分别是情景因素、人力资源管理、影响因素、反馈圈、利益相关者。第三种是斯托瑞模式，这种模式包括了四个部分，这四个部分又分别是企业的管理战略、信念与假设、直线管理、杠杆管理。
1.2 观点二
观点二则完全不同，它认为人力资源管理模式是建立在管理理念的基础上的，同时还认为人力资源的管理模式存在两个部分，第一个是最佳类别，第二个是非最佳类别。同时，在这种观点当中，还存在投资型、参与型、市场型等多种不同的模式。
1.3 观点三
人力资源管理模式是基于不同的人力资源管理模式变量，或者是根据不同的企业在人力资源管理模式变量中的得分差异而形成的。我国的人力资源管理模式目前又被分成两种，一种是承诺型的模式，这种模式是以提高员工承诺为导向的，另外一种是降低成本导向的控制型模式。
2.影响人力资源管理模式选择的因素
因素在人力资源管理模式中所占的权重不同，需要根据企业现阶段的发展状况和发展目标等作出决策。
2.1 企业战略的制定
企业的战略决策以企业的宏观发展为目标，涉及为实现目标而进行的资源配置及行为方案，是企业未来行为的指导方针。人力资源管理必须要以战略为导向，整合和调整各方面的资源，确保管理规划与组织经营的战略性需求相匹配。一方面，企业的战略目标直接影响着人力资源管理模式的选择，另一方面，人力资源管理模式是企业战略实施的可靠前提，是战略制定和实行的有力工具和手段。
1.2 企业规模的控制
当企业规模较小时，规章制度和经营方针还没有成形，适合简单的或者非系统的人力资源管理模式或者管理理念。随着企业规模的逐渐扩大，资本运作的扩大化，人员结构的多元化，人力资源管理的复杂化，则需要系统化的制度规范和比较成熟的管理理念。规模较大的企业比较重视管理模式的实践结果，依赖于模式的创新所带来的经济、品牌及其他方面的提高。
1.3 企业文化
文化作为独特的非正式制度，反映了企业的核心价值观，对凝聚员工的向心力，开发人力资源的创造力和能动力都有极大的促进作用。因此，企业文化对企业人力资源管理的实践起重要的影响作用，但是不同文化背景下所适用管理模式应与当地或者本民族的风俗、原则相结合，需要慎重对待。例如，中国传统文化基本重视道德伦理，以中庸之道为基本的处事原则和方式，而西方比较有代表性的是以理性和法治为准绳，强调科学化、制度化而非人治，重视效率而非过程。
1.4 企业的生命周期阶段
任何一个组织机构都有其生命周期，从不成熟到成熟，再到僵化、革新或废除，期间的企业内外部环境不同，而所支撑的人力资源内部管理结构也大不相近。正如在实践中得出的经验，一般在初创期的企业，各方面的资源还不是很全面，内部的结构也不是很完善，但是人才却是最重要的资源，是企业发展壮大的最关键因素。这一时期，虽然没有健全的人力资源管理部门，但是政策的制定非常适合引进人才，对人才的培养和其他的相关工作，具有非常宽松的条件。
至于其他各方面的因素，虽然杂多，但是非常具有领域性，影响的专业性较强，适合具体企业具体分析。例如，针对人才市场的调查结果，在合适的时期知道和适当的招聘策略。当人才市场出现供大于求时，企业可挑选的范围较大，可选用标准较高的招聘形式和招聘内容，可减少招聘所耗费的资源，节约时间，节约成本。当人才市场出现空档期时，适当的降低招聘标准，对后期的培训方面需加入较多成本。
3.结语
总之，关于什么是人力资源管理模式的问题，不论国内外学者研究现状如何，观点如何，组织的行业、战略、产品、文化与员工的有限性和类别性，决定了人力资源管理实践的相似性与类别性，也证明着人力资源管理模式是客观存在的。从具体层面与过程发展角度来看，人力资源管理千姿百态，是无定式的。但是从总体上与时间截面角度来看，人力资源管理模式却是有限的。因此，人力资源管理模式是客观存在的，但我们很少注意他们。我们追求的人力资源管理模式，不是人力资源管理行为的巩固和统一，是要达到以减少盲目性和重复性的人力资源管理实践，通过分析类型的人力资源管理模式选择的因素和目的，以提高企业管理效率和效益。
参考文献
[1] 刘善仕，刘辉健，翁赛珠.西方最佳人力资源管理模式研究[J].外国经济与管理.20O5（03）.
篇2
科学管理阶段以弗里德里克•泰勒为代表，在上世纪初提出并建立的，他并出版了《科学管理原理》一书，书中提出了“计时工资制”和“计件工资制”两种工资结算方法，对人事管理的发展和创新起到了极大地推动作用，弗里德里克•泰勒也因此也被西方管理学界授予了“科学管理之父”的称号。工业心理学阶段是在科学管理后不久开始萌芽的，它的标志是1913年出版的《心理学与工业效率》，这本著作的作者是德国的心理学家雨果•芒思特伯格。工业心理学顾名思义是以工人的心理状况为基础而进行的人事管理，它的产生极大的推动了人事管理工作科学化、时代化的进程。第三个阶段是人际关系管理阶段。1929年，美国哈弗大学的教授梅奥在经过九年的实验（在美国西屋电气公司霍桑工厂进行）上，提出了人际管理的概念，由此进入了人际关系管理阶段，为人力资源管理阶段的诞生拉开序幕。“人力资源”一词早在1954年就已被提出，后来经过认可和不断地实践、发展、成熟，最终被企业或组织所接受，并逐渐取代了人事管理的主导地位。20世纪90年代以后，人力资源管理理念逐渐走向成熟。人力资源是指所有能够创造财富并为社会提供劳动和服务的人以及他所具有的能力。从字面上人力资源管理模式浅析关云飞理解，人力资源包括人的体质、人的才干、人的智力、人的意识观念状态和人的道德准则五个方面。体质和智力是人与生俱来的，但是随着后期的锻炼和培养可以得到加强和提高。意识观念、道德标准和才干是需要自身不断学习修炼而形成的。因此，对人力资源的管理需要管理者充分理解其内涵，对其进行合理的分配、有效的利用，才能发挥其最大的效率。
二、人力资源管理的“三要素”
了解人力资源的发展及其内涵，不难发现，人力资源管理的三个核心要素无非是：企业或组织、人、事。从整体上来看就是人在企业或组织中做事，企业或组织包含所有的人和事，而人主导着企业或组织的发展和事情的运作，事情的发展又对企业或组织起到积极或消极的影响，企业或组织的好坏影响着人的发展和行为。因此，三者是密不可分的。在这三者中，以人为基本核心，毕竟人是能动的，而企业或组织和事是被动的。从每个要素来说，企业或组织是一个整体的组织，它追求的是利益的最大化；企业或组织中的人是一个个具有鲜活生命和思想感情的动物，是具有极大可变性的。同时，每个人是存在个体差异的，包括体质、智力等各方面，人的也是追求个体利益和个人发展的。事是企业或组织中客观存在的一种实现价值的方式和价值载体，是由企业或组织和人共同推动发展的。总的来说，是人促进企业或组织发展，企业或组织推动事的进行，有了人才有了企业或组织，有了企业或组织才有了事。在人力资源管理中，合理的将这三要素进行组合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，将三个要素合而为一，根据不同的实际情况来分配不同的组合模式，对人力资源的进行最优化管理，以此来实现资源的最大化利用，实现企业或组织的持续和良性发展。
三、人力资源管理“三要素”的组合模式
人力资源管理“三要素”的组合模式有很多，具体分为以下六种不同的管理组合模式，其区别在于以什么为主导地位，每种模式都有其的优点和不足，在实际情况中，我们应根据具体情况来合理运用加以分配，使人力资源的分配达到最优化。
1.“企业或组织-事-人”模式和“企业或组织-人-事”模式在人力资源的三个要素中，企业或组织作为一个主体，这两种组合模式是以企业或组织为根本来进行人力资源管理的。“企业或组织-事-人”模式是由弗里德里克•泰勒的科学管理理论里最先提出的，强调企业或组织主导，事在先，人在后的思想。事由人做，即通过对事对工作确立一个统一的执行标准来提高人的工作效率，实现企业或组织生产的规范化，这种标准不仅在工业经济时代风靡全球企业，在现代化社会中仍然有很多企业或组织实行。而“企业或组织-人-事”的组合管理模式则主张在企业或组织的主导地位下，以人为前提做事，事实上就是人服务于事，对人进行标准化和规范化来进行人力资源管理。
2.“人-企业或组织-事”模式和“人-事-企业或组织”模式人为本，是这两种思想的体现，是工业时代后期和现代较为流行的人本主义管理模式。“人-企业或组织-事”是人为根本，企业或组织为主体，事为载体的一种模式，人作为企业或组织的管理者和支配者，以事为载体进行对企业或组织的整体操控；而“人-事-企业或组织”则是以人为根本，企业或组织为载体，进行对事的操作，它与“人-企业或组织-事”的模式没有太大的区别，只是更偏好于对事而非企业或组织的操控。总之，这两种模式都是人为本，企业或组织和事为辅的管理模式，人是作为企业或组织经营和创造价值的主体。
3.“事-企业或组织-人”模式和“事-人-企业或组织”模式这两种模式强调以事为主，把事作为根本，人和企业或组织为次要，但是从一定层面上来看的话，这种模式是不成立的，因为事是死的，它并不占有主动地位。有一种可能是一个人或者企业或组织发现了一个商机、机会（事），然后，采取措施和手段把握了这个机会，从而从中获利。但是，这种情况是极少数的，并且它不是企业或组织真正所追求的目标。所以这两种模式只是理论上的一种组合，一般不会被采用。
四、坚持以人为本的人资源管理
人力资源管理是企业或组织管理的重中之重。如何合理确定管理的理念和模式至关重要。作为一个真正的优秀卓越的大型企业或组织来说，必须要确立以人为本的思想。值得一提的是，“以人为本”与“人本”是两个不同的概念，“人本”只强调企业或组织中人的主体地位，而“以人为本”是从哲学和人文层面上阐述人作为企业或组织主人翁的意义所在，在西方国家的先进企业或组织中，很早就已经提倡“以人为本”的管理理念了。所谓人本管理，是将人放在企业或组织经营活动中的首要位置，优先考虑人的需求，当企业或组织满足了人的需求比如薪金、工作环境、尊重等的时候，人才会有更高的积极性和热情来完成工作，企业或组织生产和管理效率才会得到提升，并且随着人的才能、专业技术等的提升，他所创造的价值和他本身具有的潜在价值也会提升。因此，人不仅是作为企业或组织的资源，也是企业或组织的资本。以人为本，应该更注重人的需求，满足人的需要，建立科学合理的激励体制，做到人性化管理。在用人方面，应做到选想做事的人、用会做事的人并且教人怎么做事，真正做到人尽其才，合适的人做合适的事，逐渐将人改造成企业或组织真正的主人。
五、结束语
篇3
【关键词】人力资源管理 模式探究 因素分析
前言：市场经济的繁荣促使大大小小的企业如雨后春笋般迅速成长，在一定程度上使企业间的竞争加大了，很多企业为了不被市场淘汰，纷纷对管理机制进行改革与完善，将人力资源管理作为提升企业整体竞争实力的关键。但人力资源管理涉及到很多内容，优化人力资源管理就是对企业内部管理体系进行重构，对管理模式的创新与选择使人力资源质量、管理稳定性增强了。为此，企业需要在实际生产中充分借鉴国内外先进经验，总结工作成果，让人力资源管理的作用真正发挥。
一、人力资源管理模式概述
对于企业来说，外部环境对企业发展有着深刻影响，企业也由此制定了很多应对市场波动的对策，从而减少外部环境对企业发展的影响，但在内部管理上，企业对人力管理、制度构建以及企业文化管理等方面的关注较少。在各种招聘、人才培训等工作开展中，企业逐渐形成了人力资源管理模式。人力资源管理伴随企业发展而产生，每一项管理都涉及到人力资源，需要从不同角度、不同层面去理解这一管理模式。人力资源管理模式内涵如下：按企业管理性质划分，将人力资源管理模式定义为管理系统，复杂对人力资源相关工作的规划、部署以及执行；按照价值功能划分，将其分为成本与财务管理，是将人力资源管理模式实际效果增强重要基础；最后，按模式实施效果将人力资源管理分为最优与最差两种。综上，人力资源实质上就是对一个组织团体生产活动科学、合理的管理方法。对于企业发展来说，人力资源管理的作用不可忽视，是增强企业人员业务能力、提高企业文化价值的重要手段，必须始终坚持对人力资源管理模式的探索。
二、人力资源管理模式的不足
（一）人力资源管理理念不够新颖、完善。当前，我国很多企业为了优化内部管理机制，开始对经营模式以及生产制度进行变革，但在人力资源管理上依然采取领导为主、员工为辅的传统管理模式，职务划分的非常明确，上下级界限不可逾越，很多符合员工需求的管理理念未能构建，职位评估、人才选拨、岗位提升等基本人力资源工作模式老旧，缺乏创新与发展，不管是薪酬管理、培训教育还是职业规划都按照上级领导部署进行，不能对管理模式提出独到的见解，不能充分发挥自身在人力资源管理工作中的价值，缺乏沟通与引导，促使人力资源管理工作长期处于滞后状态。
（二）激励机制与薪资发放体制不完善。在企业薪资发放上仅将员工职位与工作能力作为标准，不考虑员工的积极工作状态以及进步空间，也不能对员工进行激励，激励机制未能有效执行，很多不是高薪职位的员工比常人付出加倍努力，却也没有获得领导认可，这种情况有失公平，严重挫伤了员工工作积极性；非编人员本身对工作就不积极，更缺乏前进的动力，甚至没有基本的保险作为保障，这种管理模式也使这批人安于现状、工作上怠慢消极，各部门收入差距进一步拉大，矛盾也日趋尖锐，非常不利于企业的稳定、持续发展。
（三）人才引进与培训工作不到位。即使企业重视人才培训与人才引进，但是往往随波逐流，重视学历忽视能力，这让很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之门外，在职员工缺乏有效的培训与教育，故步自封，安于现状，一方面是没有可以外出学习的机会，一方面是学习的动力不足。由此，企业需要转变人才培养以及引进观念，让人才价值真正发挥。
三、人力资源管理模式的选择因素
（一）企业规模。企业规模是很多人才考虑入职一个企业的重要指标，也能够从企业规模中看到人力资源管理模式是否发挥了作用。通常来说，人力资源管理模式越新颖、完善、独立，这种企业规模就越大，在管理内容、方式、制度上更加先进，能够随企业发展而调整和变化。但是小企业则对人力资源管理模式较为淡漠，不能与时俱进，不断革新。
（二）发展目标。企业中长期发展任务就是战略目标，人力资源管理模式也需要与这一目标性适应，首先，需要对人力资源管理的内容与方法进行优化与选择，比如，资金使用、品牌宣传、企业制度文化等是否与人力资源管理模式相契合；管理目标是否与不同部门的需求一致；时刻关注外部市场变化，让人力资源管理与外部市场环境相对接[3]。
（三）所有权结构。很多企业都有自己的主动权与各种事项的决策权，可以将战略目标与理念作为人力资源管理模式的一个重要依据，不仅能使管理成本节约，还能更好的将模式目标确定下来，对应对市场经济变化有重要意义。
结语：总之，人力资源管理模式对企业决策以及发展战略规划、内部管理质量效果等都要重要影响，必须明确这一模式的重要性以及选择因素，从而制定出更为完善、科学的人力资源管理模式。
参考文献：
[1]张兰霞，闵琳琳，方永瑞等.基于胜任力的人力资源管理模 式[J].东北大学学报（社会科学版），2010，8（1）：16-19.
篇4
关键词：人力资源；管理模式；选择因素；内容
随着我国市场经济体制不断完善，竞争环境日益加剧，人才的作用越来越显著，运用合理人力资源管理给予保障，可有效增强企业的竞争优势，构建适合自身的人力管理模式。
一、人力资源管理模式
1.人力资源管理
人力资源管理所指的是针对人力资源获取、开发、利用与保持等因素，开展相关计划、指挥、组织控制与协调等活动。主要研究内容是解决组织当中人与事配合，人们间的关系调整，加强人力资源的充分开发，并挖掘其潜力，提高生产劳动的积极性与效率，对组织目标方法、理论与技术总称。在企业生存发展中，人力资源已成首要的资源，并融入了企业的整体经营当中，充分发挥人力资源管理作用，加强人力资源投资，树立恰当的人力资源管理理念。
2.人力资源管理模式
模式是种统一固定的术语，面对不同的实际状况，对于人力资源管理方面的理解是不同的，有人认为人力资源方面的管理模式和管理系统是相同的，在西方国家，人力资源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞与盖斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反馈圈、长期影响、相关利益者、人力资源管理与效果等构成，斯托瑞模式则是由信念与假设、直线管理、关键杠杆与战略方向等构成，而盖斯特模式则是由人力资源的管理政策、结果、系统整合与组织结果等构成的。其管理模式可理解为在长期实际操作当中，一定管理者或组织得到人们遵守与认同的人力管理活动模型，将一定人力资源管理的内容、方法、目标与过程等要素给予综合概括与高度提炼，可综合体现人力资源的管理思想，并概括同类管理系统，模式的操作性在管理思想与管理方法间，可按一定流程图形给予体现。目前的人力管理模式有人事模式、高绩效模式、报酬模式与一致性模式等，在现代管理模式中，着重强调人本理念，对传统管理模式进行了一定创新。
3.管理模式内容
不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含经济利润、政治需求、目标管理要求与未来发展战略的要求。按照管理过程来看，人力资源管理包含最优化追求、组织要求相符性，动态及动态等因素，依据管理内容，人力资源管理可分成四类模式，主要包含内部性、专业化、战略性与外部性等管理模式。而从管理方法来看，人力资源管理主要包含部门与全局、现代与传统等方面，其人力管理模式可分成系统性、数字性、开发性与经验性等管理模式。
二、管理模式的选择因素
1.战略与行业
在人力管理当中，战略与行业是其选择因素，战略对企业长期目标具有重要影响，是目标实现的行为方案或者资源配置方案，从人力资源角度看，战略不仅是计划与观念，也是定位、模式与策略，人力资源的管理应该以战略作为导向，运用调整及整合方式，确保人力资源的政策及组织水平要求，与企业垂直结构具有一致性，并保证人力管理实践、外部环境和外来变化具有一致性，同时，确保管理规划及经营战略需求具有匹配性。在人力管理模式选择的外部因素当中，行业是主要因素之一，如服务行业当中，服务中心地位是顾客，这需要员工与顾客相互合作，在绩效考核当中，顾客会被看作员工绩效考核的来源内容。
2.规模与员工结构
规模所指的是企业员工数量或者资产额大小，企业的规模小，通常数量就会较小，与内部结构相比，抵御力与风险管理相对缺乏，工作原理与法规并未形成，在规模扩大下，企业着重主要业务的扩大，实施多元化生产，应加大组织水平提高，并开发全面完整的人力管理体系，让人力管理模式更为完善。人力管理模式的选择当中，组织内部员工的结构类型也是主要影响因素，依据莱派克与斯内尔思路，可将企业员工划分成不同类型，在工作意愿与工作能力标准下，员工能划分成转移、激发、增强与发展等四种模式，在管理过程中，应依据不同员工类型，采用不同管理模式，以指导企业更好发展。
3.企业文化
依据制度学理论，文化具有特有非正式的制度，在企业人力管理实践中，具有较重要影响作用，文化背景不同，企业人力管理模式也存在较大区别，企业文化可有效提高员工凝聚力与团队精神，并让员工具有归属感，经过本身努力，可有效实现自身人生与社会价值，并将企业战略与个人成长相联系，在企业发展中，应制定较为明确的文化，并制定企业实际特点与发展规律的文化，并通过拓展训练或者定期培训，提升企业文化，并实现企业目标。
4.生命周期与人才市场
在事物发展中，不论生态系统或社会组织，均要经历由小及大、由年轻至成熟等阶段，生命发展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市场对人力管理也具有一定影响，在人才市场中，供高于求的时候，企业所挑选员工是较多地，这时企业能运用正式及复杂招聘程序对员工进行精选，而当求大于供的时候，企业要招聘合适员工，其难度是比较大的，所花费的成本较高，此时，企业招聘的门槛就会降低。
三、结束语
在市场经济下，人才的作用日益明显，要加强人才资源的有效管理，需要企业根据自身实际状况与行业规律，选择合适的管理模式，并对选择因素进行分析，以减少重复盲目性，让人力管理模式能有效发挥自身作用，增强企业的管理效率。
参考文献：
[1]王丽娜：以人为本，建设现代人力资源管理模式[J].学园：教育科研，2012（19），F272.92.
篇5
一、人力资源管理模式常见的问题分析
1.人力资源管理理念相对滞后人力资源管理中需要结合企业的实际发展状态、市场的发展前景等进行针对性分析，构建完善的人力资源管理模式。虽然当前我国很多企业能够认识到人力资源管理模式构建的重要性，但是仍然有很多企业采用着传统的人力资源管理理念，遵循着“领导至上”的管理模式，现代人力资源管理理念没有应用到人力资源管理活动中。现代企业需要加强对各项发展因素的分析，通过职位分析、职位评价、职位学习以及职业规划等工作，切实发挥人力资源管理对企业发展的重要价值，促进企业的不断发展。
2.薪资发放管理制度不够科学当前很多企业中薪资的发放，多是基于员工的实际职位与具体工作实施发放，但是缺乏适当的激励机制，在薪资发放的过程中，忽视了公平、竞争的价值。员工工作量、工作态度等并没有与其工作薪资相互关联，故而致使很多员工存在着工作懈怠情绪，工作质量相对较差，长时间不思进取的工作态度将会直接影响企业的发展。
3.人才引入与培养体系不到位随着我国市场经济的快速发展，各大院系更加注重财务金融、人力资源管理等相关专业的设置，为现代企业的发展创设了良好条件。但是当前很多企业在实际的人力资源管理过程中，对人才引入的重视程度不足，相关人力资源管理人员并不能基于企业的实际发展需求进行管理方式的创新。人才规划、人员调动工作等难以与企业实际发展目标相互联系，进而致使人才管理的效果相对较差。
二、影响人力资源管理模式的选择因素
纵观当前企业人力资源管理的实际情况，其相关影响因素主要表现在企业规模、发展目标以及所有权结构等方面。
1.企业规模企业的规模将会直接影响人力资源管理模式的选择，也是人力资源管理模式选择中的基础性、根本性影响因素。只有选择与企业规模相适应的人力资源管理方式，才能够真正满足企业的发展需求，使企业的资产数量与员工数量相互匹配。通常而言，规模相对较大的企业，在人力资源管理的过程中，其管理模式也会相对比较完善，具备与企业发展相互关联的企业管理制度、管理理念以及相关管理方法等，设有专门的人力资源管理部门，实施日常人力资源管理。同时，企业人力资源管理的目标也会随着市场变化的环境、企业发展的情况等进行适当调整，进而切实发挥人力资源管理的价值。而针对于一些中小型企业而言，人力资源管理模式的选择，便会更加具有预见性、灵活性的特点，主要是学习与借鉴其他企业人力管理的方式，基于实际情况进行改革与创新，使人力资源管理的价值得以凸显。
2.发展目标发展目标既是企业对其发展前景的科学规划，更是企业坚持不懈、不断奋斗的方向与动力。明确的企业发展目标设定，能够使企业员工上下一心，共同为企业的发展而不断努力。人力资源管理的过程中，人力资源管理模式需要和企业发展目标相互抑制，并且使人力资源管理模式能够成为企业发展的重要推动性力量。首先，人力资源管理模式的选择，需要基于企业的实际资金状况、企业文化等进行针对性设计。人力资源管理中可以适当加入一些新型的管理理念，比如激励机制、奖惩机制等等，使每一位员工均能够保持良好的工作态度，积极投入到工作过程中，营造相互竞争的工作氛围。其次，人力资源管理实施过程中需要基于企业的发展情况、市场的变化状态等，不断予以创新，改进与完善人力资源管理的方式。比如可以基于企业发展需求，进一步细致划分每一个部门的具体工作任务，构建全面的质量监督与检查制度，为企业员工实施全新的职业生涯规划等等，真正发挥人力资源管理的意义。
3.所有权结构随着市场经济的飞速发展，国内各类企业，特别是各类外资企业、民营企业等大量涌现，并且逐渐成为了市场经济发展中的关键性力量。针对于国有企业而言，这些非国有企业在人力资源管理模式的选择方面，具有更多的选择权利，对企业发展目标的选择以及企业营运理念的设定能够产生重要的影响。企业需要在明确自身发展目标的基础上，充分发挥人力资源管理的价值。比如可以通过人力资源管理，实现人力成本的节省，提升人力资源的使用率，吸纳更多的优秀人才，并使其能够真正成为推动企业发展的关键性力量。这是现代企业人力资源管理中需要思考的重要问题，也是企业发展的关键所在。综上所述，信息化时代背景下，人力资源管理的价值愈加突出，企业需要明确认识到人力资源管理的价值，通过基于企业规模、企业发展目标以及企业所有权结构科学选择人力资源管理模式等，切实改善当前人力资源管理中存在的问题，使人力资源管理工作能够更加规范、有序、科学。
作者:李永军 单位:大庆石化公司人事处
参考文献：
[1]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报,2015,5（12）:702-709
[2]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,2（12）:97-104
篇6
摘 要 现在世界的经济发展相当迅速，不仅仅是科技、经济等领域，社会的制度以及管理方面都发生着深刻的变革，尤其是在人力资源管理方面这种现象更加的明显。人力资源的理论观念已经成为了一个完善的体系，发达的国家已经从深受其益。笔者通过对中国与外国的管理制度比较与分析，来谈谈我国企业与外国的企业的人力资源管理模式的差异。
关键词 人力资源管理 管理模式 比较研究
我国早在20世纪80年代就已经开始从西方引进了人力资源的概念，在经过中国国内20多年的发展和创新，虽然在管理理念以及管理的办法与西方处于相同的阶段，但是在管理的效果上却与西方有很大的差距。中国由于长期以来并没有充分的重视人力资源管理，所以才导致如今的人才开发机制和管理模式上远远落后于西方等发达国家。之所以存在着如此大的差异是因为中西方的人力资源管理在文化、社会的基础、企业的实践等方面有着很大的差异。
一、中外人力资源管理存在的相同点
1.目的的运用
在人力资源管理方面，无论是谈到中国还是谈到外国的哪一个企业，其最终想要达到的共同的目标就是更好的运用好人力资源，能够为本企业乃至整个社会带来更大的价值。人力资源管理就是同归不同的手段，来挖掘人们在不同层次以及不同时间上的更多追求，并且通过更加有效地办法来满足他们所需求的，激励他们，以便与能更好的实现企业所要达到的目标。
2.人力资源管理模式的手段
在这些不同的企业中，却有很多的企业在人力资源管理上有着许多的相同之处。比如近几年来，企业比较盛行的就是工资福利问题，还有许多的类似的方法，他们不管是在国外还是在国内都还是比较相同的。例如一个销售人员的工资，不管是在国外还是在国内，他们工资的计算的方式基本上都是工资加上提成，其基本的原理都是相同的。
3.人力资源的发展趋势
经济的全球化也导致了人力资源的全球化发展。人力资源在全球的范围流动，人力资源的争夺战上演的如火如荼。如果没有更加完善的人力资源管理体系，以后的人力争夺战中，那么该企业就会处于劣势。因此各国建立了世界统一的人力资源管理制度，在人力资源的管理中，世界将会趋于统一。
二、中外人力资源管理模式的不同
1.观念以及文化上的差异
中国是一个拥有一千五百多年历史的文化大国，我国深受儒家思想的影响，这在我们的生活中处处都有体现，所以官本位的思想是十分严重的，这些旧的思想都阻碍着人力资源管理的进程。国外跨国公司的人力资源已经从以前的辅和事务性的战略层面提升到了能够获取更加优势的战略层面。他已经不是企业经营战略的一个执行者，而是主导着企业战略的决策过程的重要角色。，同时在战略实行的过程中，通过不同的人力资源管理制度的设计与实施来提升企业的竞争优势。随着企业信息网络的建设，企业的人力资源管理服务通过员工自助的形式来提供。因此人力资源部门在行政管理的事务上所花费的时间相对的减少了很多，企业将日常的事务性的工作外包给专业化强度更高的公司已经成为了一种趋势。反观我国的企业，尽管在近几年来人力资源管理的认识在不断的提高，许多企业的人事部门以及干部处也翻牌成为人力资源管理部门。但是真正能够达到战略性的高度的确实很少，人事部门的工作仍然解决事务性的问题并且提交给上级交办的事务为主，缺乏从开发人力资源的角度来提高企业的经济效益，并且促进企业可持续发展为目的地思考。
2.导向上的差异
怎样才能真正的将战略性的人力资源运用到实处？比如在美国的一些企业中已经提出了“人力资源管理的顾客导向”的创新理念。在外国企业中，高层的人力资源管理人员已经把人力资源的管理所存在的技能当成是战略性的业务来看了并且他们根据客户的需要以及顾客的基础来满足客户的所需要的技术上的要求来界定自己的业务内容。这种以客户为导向的人力资源管理的理念，实际上是受到了全面质量的管理以及流程的再造理论所影响的，这样他有著与企业能够全面的为客户服务，也使得人力资源部门从成本中转化为利润中心。对于的我国来讲，在改革开放以前，我国企业人力资源管理部门其实在很大程度上扮演着行政管理的角色，承担的职能是按照国家所计划接受以及为社会配置劳动力。所以迄今为止我国企业尤其是在国企中仍然具有着延用的现象，如果要是真正的建立起以顾客为导向的人力资源管理模式忍让花费很多的时间。
3.管理决策的方式不同
西方的企业一直都是生活在自由、平等的精神下，所以西方的管理者都有着属于自己的决策模式。
（1）管理。管理也就是授权。与中国的企业相比来看，西方的企业中上下级间存在的权力距离比较小。对于下级来讲通常会认为上级是“和我一样的人”。在她们看来，谁更加了解问题，谁就最有发言权。并且高层的经理也会为下属制定目标，然后根据他们所完成的效率来衡量目标。在他们实现目标的过程中，高层经理是不会干预的。
（2）决策上实行个人主义。西方的文化上更加注重于个体，再加上有些企业的管理者拥有者许多丰富的管理的理念以及实践经验，因此，在决策时主观性更加强势一些。
中国的企业管理者的方式却与西方企业的完全相反。由于受古代所延续下来的君臣关系的等级制度的影响，管理者不善于对下级进行授权，企业的上下级之间存在很大的权力距离。企业内部有着严格的等级制度，秩序严格，权力越大的所享受的特权就会越多，下级对上级的依附心理就越强烈。
4.衡量管理效果的标准不同
对西方来讲，西方的企业注重运用结果，而中国的企业则是注重动机的好与坏。对西方人而言，动机和出发点都是不重要的，他们注重的更是结果。中国人更加倾向与利用道德或者是意识的形态的标准来看结果，比如人们常说的“没有功劳也有苦劳”等说法。在这样的价值判断上的差距就导致了工具理性的差距。西方人更加注重结果的好坏，以迫使人们达到目的为佳、最有效的手段。这样看来，西方的工具性的理念变得十分发达，比如科学、战略、法律等就是西方发达经济的根本因素。中国人首先判断出发点以及动机的好坏，最后才关注结果。这样就是人已经养成了看业务首先看人们好坏上，而不是放在所完成效果的手段上，这样就导致了人们对达到效果的手段失去了兴趣，因此，中国的管理方式、法律制度等工具都得不到有效而且更好的发展，所以导致了生产率的低下。
但是在中西方对于价值的判断都存在着优劣。如果仅仅以结果来评价好坏，人们会为达到目的而不择手段的，社会的道德将会沦丧，社会也就会变成达尔文主义所说的适者生存，优胜劣汰的社会。而如果只以道德的标准来衡量好坏，社会又会因为管理手段的不完善而变得贫穷，其结果也是不理想的。
5.约束和激励的手段不同
由于中西方的文化不同所以思想和管理方式上都有所不同。西方人把人分为三种，文化人、社会人和经济人。对于经济人也就是企业这类人，他们认为人都是只为自己的利益着想的，尽可能的把自己的利益最大化。他们认为大多数人，并不勤快，因此他们的管理思想就是尽可能的对他们进行严加管教，或者用金钱来调动员工的积极性。将利益与每位员工挂钩。
中国受儒家文化影响深远，倡导以道德来对人进行约束。在企业的管理中也是倡导以德服人，用自己的德行来感化员工，换的别人的忠诚。但是这种管理有着很大的不稳定性，它的效率取决于这个企业的整体的素质水平，因而用道德管理企业还有这很大的不可靠性。
三、总结
尽管中外人力资源管理模式表现出许多的不同点，但是随着经济的发展，先进的人力资源管理模式还是值得各国企业之间相互借鉴的。我们对待人力资源管理模式，结合西方人力资源管理理念，要做到“以我为主、博采众长、融合体联、自成一家”，切实的为我国企业的发展做到更好的服务。
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关键词：创造新型；人力资源；管理模式
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）36－0126－02
现代企业的生存与发展受到众多因素的影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但在实际操作中，许多企业更关心的是其资金和市场，人力资源管理常常被忽视。然而这恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理中，企业是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要、服从事业的需要，很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。
人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人，树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程度至关重要。众所周知，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
所以企业在用人时应注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异，要“用人之长，避人之短”。这是人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理是指具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源问题往往牵涉文化、制度与人3个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地担负起自我管理的责任。
传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了20世纪90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一种资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想逐渐得到了认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
1人力资源战略与企业竞争战略
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2员工培训
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3创造新型的人力资源管理
人力资源管理的新模式在一定程度上降低了企业运作成本，从而增加了企业收益；另外，管理部门还可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
4员工的福利与待遇
在管理的过程中，福利始终是现阶段最主要的留人机制。同时企业可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干得不错，企业没有合适的更高的职务晋升他时，企业应为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份吸引员工，留住员工。
5制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互结合、相互促进。当然，激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。
同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人行为的心理过程。企业实行激励机制的根本目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。如何运用好激励机制也就成为各企业面临的一个十分重要的问题。激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
6热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人与生俱来的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火、在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，二是关心员工本身。
企业家要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你真诚地赞美第一个员工，那么就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家相比，还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的重要课题。
7对人力资源管理的建议
（1）首先企业应该树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
（2）在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
（3）人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。①目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求。②物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。
（4）企业要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国，企业在全面参与经济全球化、融入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。
总之，建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多地出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈。但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且当今是“三分靠技术，七分靠管理”，面对21世纪激烈的竞争环境，企业应对人力资源的管理能力予以重视。
Create a new human resources management
Li Jianbing
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关键词：胜任力；人力资源管理模式；构建
胜任力模型主要利用专业培训的模式评价职工的工作动机、专业技能储备以及工作能力，评价中可帮助职工认识到自我能力，促使职工更快速明确核心岗位职责。由此可见，该方法是一项以实践为基础的学习、技能评估方法。通过给予职工在职辅导培训，能优化人力资源核心依据。另外，管理部门也应重视胜任力评估模型的构建，将其科学配置至绩效评价中，从而提升职工的工作能力。
一、胜任力内涵及其特点
（一）核心内涵
胜任力的主要评估对象是工作能力优异的职工，需要站在团队的视角增强职工的理论基础能力及技能水平，同时在持续进步、持续学习的过程中提升职工的工作水平，以此凸显出人力资源的管理效果。该方式是一种较为特殊的评估手段，评估中需要依据职工的工作氛围、人际交往水平、团队气氛等形式区分出不同基础、能力的人群。
（二）评价特点
胜任力评估目标是挖掘能力优秀的工作人群，故该方式较平衡计分卡、360°反馈评价方式有一定差别。其中，胜任力具有以下特点：首先，该方法具有一定独特性，原因是评估指标仅能单一的反映出职工这项水平能力，但无法将其类比至其他项目评估中，因此胜任力具有一定较强制约作用。比如某职工的PHP编程水平较高，且表现出一定胜任态势，但无法直接说明该职工java编程水平，若采用之前的评估习惯分析该员工java胜任程度时，可能会产生一定反效果。其次，该方法能在短期内预测出该员工的工作进展。通过分析该员工是否与满足胜任指标，可初步预测出该职工的绩效产出效果。
二、胜任力的人力资源管理模式构建思路
（一）构建思路
胜任力模型可利用（JobAnalysis）模型进行综合素质能力评价，即可在信息收集、统计、总结的过程中对特定的岗位职能、岗位工作模式及行为进行测试。通过全面调取与胜任素质相关的工作价值，以期凸显出各岗位的核心实践价值。因此，胜任力素质价值评价中，可事先对工作任务进行宏观测试，同时给予必要的资料评价及价值分析，以便在后期的评价中进行组合评估。其中，工作日志是评价模型的核心，故可依据时间点的顺序对工作任务、工作进展进行归纳评估，再结合岗位职务、职责完善基本工作清单，要求主管部门及时填写岗位细则。另外，对岗位数据进行统计与分析，能凸显出职工最真实的工作能力。总之，运用日志对职工当日的工作进度、工作日报、工作完成度进行评估，再使用基础性数据提高整体项目的精准性，能提升职工的工作能力。
（二）构建要点
胜任力模型评价具有“区分”的作用，故人力资源管理过程中应注意做好不同职工能力的区分方式，结合相关评价、分析模型对人力资源管理方式进行优化，进而彰显该方式的应用价值，具体应从以下几方面进行渗透。
1.宏观标准
宏观标准建立中，需让职工以第一视角分析自身与工作岗位的契合度，在相关评价标准及大数据的支持下，促使职工依据不同工作要点、工作要求进行整合分析，有利于在虚拟的建模空间中展示出自我能力。因此，宏观标准应用中需人力资源管理部门搭建一套积极向上的、综合全面的人才招聘、人才配置、技术培训、绩效评估、薪酬及福利制度，提高整体评估模型的客观度。
2.行为标准
行为能力的建立、统计标准可对现有的评估模型进行量化统计，并利用该模型对职工的操作能力、操作权重进行评估，以此得到在各职工的工作行为状态。需要注意的是，行为标准是一项显性的价值评估标准，它可直接测试职工的内隐功能及个人水平，有利于得到一种通用的、合理的语言模型。同时，该模型也是基于人员招聘及配置需求、技能培训、绩效水平、福利制度、劳动关系的深度评估。因此，行为标准测定应使用“语言”的价值反映出人力资源的管理要求及管理价值。
3.量化水平
传统量化水平是对职工个人素养、能力的外在评估标准，但评价应用中核心指标的权重统计、价值恒定很难进行区分，特别是当前缺乏详实的客观评价准则。例如HR不了解岗位的核心技术，故无法评估出最客观的深入评价准则。因此，运用胜任力模型可深度拓展职工工作水平、岗位素养欠缺状况、任务进展状况等指标，同时对现现有操作指标进行测试，掌握职工的能力水平、技能储备状况。通过对管理模型进行分析、控制、评估，进而完善量化水平标准。其中，HR需重点评价以下内容：一是绩效标准。确定岗位职工的市场薪资标准，运用KPI指标确定出符合管理要求的定量标准，有利于评价出职工绩效的优劣程度。二是样本评估。待确定好样本指标后，需运用相关绩效指标区分普通职工与优秀职工，同时给予优秀的对比统计。同时，为提高样本的胜任特征，HR可运用开放式访谈方式对各个事件的发展、特点进行访谈分析，采用随机分组的形式进行区分，以便得出行为为主题的调查形式。三是档案整理。档案整理前需运用大数据、问卷调查所得到的数据进行提炼、回顾，再将此类访谈标准进行标识，凸显出较为繁琐的编码数据。四是模型分析及验证。模型分析需使用统计学原理（spss23.0）软件对比出岗位的关键要求及工作重心，明确基本运营岗位的特质，同时统计出各项指标的差异特征及共性特征，以期凸显出该方法的应用价值。模型验证过程需借助维度模型对职工的需求进行统计，如可借助简易、简单的沟通措施挖掘个步骤的关键词及胜任素质，有利于综合评估出样本的价值指标。
三、基于胜任力人力资源模式的实施策略
（一）落实宏观规划措施
为凸显出“胜任力”价值、战略导向，应当评估出企业内部职工的外在、内在工作能力，同时为其制定必要的质量规划思路，促使职工能第一时间认识到重点培训方向。因此，主体规划方向需要从以下几方面进行。
1.数量规划
数量规划的基本要求是结合职工的数量关系统计出职工的胜任力质量关系。通过明确各岗位的初步需求及管理方向，再给予必要的配置和调控，促使一定职工的工作能力可予以全面的体现。
2.质量要求
为提高各岗位的专业性，需要在指定岗位配置高质量、专业能力较高的优秀职工，同时依据差异性的结构特征统计各职工之间的能力特点。另外，借助人员招聘、技能培训等措施提高整体技术部门的专业度。
3.结构配置
不同职工的性格、工作模式均存在一定差异性，故需要技术人力资源部门依据人才性格、工作水平情况进行管理分层，促使基层工作者、管理人员能明白自己在企业的角色，有利于实践人力资源配置的优化价值。
（二）完善薪酬管理方式
区分一般、优秀、管理层职工的薪酬，评价出各职工的胜任水平，能让职工明确自我的综合价值。其中，管理内容中应包括理论知识储备、技能水平、核心价值观等要求，故应从提升凝聚力，凸显职工深度发展以及人才培育方向的统一性，同时开展针对性管理建议。其中，凝聚力是凸显企业内部环境的重要指标，能让职工充分意识到企业的品牌价值。通过评价出职工的理论知识储备、技能掌握情况等要求，同时明确职工个人价值观、个人尊重之间的关系，有利于提升职工对企业的信任感。另外，当职工实现自我价值的创造并全面提升自我综合技能后，才能将职工的职务与薪酬直接挂钩，进而凸显出人才培养中的良性发展的目标。待提升职工的薪资水平后，他们才更愿意为企业创造更多的营收效益。最后，为提升企业本身的竞争实力，HR需要探讨、创新现有的管理、实践模式，给予必要的人才建构和人才创新，尽量为职工争取更大收益，有利于让职工的思想价值企业发展基本发现相统一。
（三）确立绩效管理思路
胜任力要求的引导下，巩固绩效管理价值，打造一个特色的评估、管理要求，能够提升企业的经营效益。因此，绩效管理应结合三方面要求实施。
1.确定宏观目标
胜任力绩效管理的宏观目标是充分协调企业运营、团队智能、个人综合水平几方面要求及内容，故需要HR科学设定绩效管理方式，以平衡记分、关键指标KPI、360°考核等方式综合确定职工的胜任力状态；若部分指标评价数据缺失时，需从人力管理、财务支出情况进行统筹分析，以期核心管理和指标评价符合企业需求。
2.绩效指导
绩效指导可评估出不同项目的误差问题，故该项目运用中需要统计出职工的沟通、问题总结、工作能力、工作态度水平素养，同时运用胜任力模型框架进行统筹测试，以期提高职工的核心素养。
3.绩效考核
绩效考核应参考职工现有薪资构架确定出针对性的评估方式，探查各职工胜任工作的实际情况。通过统计、总结出评价结果的真实度，再将此类评价指标、市场数据与财务数据进行体现，以期为考核提供可靠的技术、数据依据。
四、结语
综上所述，胜任力对区分企业人员素养有着直接作用，故人力资源管理部门应创新、渗透相应的考评、分析及实施措施，给予职工最正确的发展建议及培训建议，进而提高优秀职工的综合能力。
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Abstract： This paper introduces the competency and competency model， analyzes the value of competency model in improving human resources management capacity， proposes that using the competence model in the recruitment and training， performance and compensation management， and builds a new human resources model in order to enhance their human resources management capacity of selecting， training， using， retaining and simulating talents.
关键词： 胜任力模型；人力资源管理；模式
Key words： competency model；human resource management；model
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0195-03
1 胜任力与胜任力模型简介
胜任力（Competency）来自拉丁语Competere，涵义是适当的，其概念最早可以追溯到古罗马时代。20世纪初，“科学管理之父”泰勒对科学管理的研究，后来也被称之为“管理胜任力运动”。他应用“时间——动作研究”分析方法，去界定哪些因素导致了优秀工人高质量、高效率的工作过程和结果。后来，美国学者约翰·弗莱纳根研究了1941年至1946年美国飞行员的绩效问题，并于1954年创建了“关键事件”方法来研究胜任力。
美国心理学家大卫·C·麦克里兰被称为胜任力研究之父。因为他研究前任的发展成果并加以整合，并且将以此来对员工绩效的个人条件和行为特征进行管理，我们称之为Competency（胜任力），并用此行为事件因素访谈法来影响研究工作绩效。
胜任力（Competency）自诞生以来，有多种界定和阐释，目前学术界比较赞同Spencer夫妇于1993年提出的概念：胜任力指“能将某一工作（或企业、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念包含三方面来考虑：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指人格中深层和持久的部分，它显示的行为和思维方式，具有跨时间和跨情景的稳定性，能够预测多种情景中人的行为。我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山，也就是我们常说的胜任力的冰山模型。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。
胜任力模型（Competency Mode1）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和。反映了某一岗位中影响员工胜任的所有重要的素质。它包含三个要素，即胜任素质的名称、胜任素质的定义（指界定胜任素质的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任素质行为表现的差异）。在行为指标方面，行为等级水平从较差的、基本合格的、良好的到优秀的，都有详尽的界定与描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现一般者和表现优秀者的差异到底是什么。
2 基于胜任力模型构建的价值分析
由于胜任力模型是基于岗位胜任素质，相对于传统基于工作岗位分析基础上的工作说明书更能够体现员工未来绩效，为人力资源管理能力优化提供帮助，主要从以下几个方面进行分析：
①标准。胜任力模式是让我们能够更加清晰了解自己是否适合这个岗位，而胜任力模式的标准就是通过大量实际调查的结果为数据，让我们从自我主观假想和虚幻的世界清醒，最大程度的了解自我。因此我们需要根据该标准，建立一套包括招聘、选拔、配置、培训、开发、绩效管理、薪酬管理等的比较客观的人力资源管理系统。
②行为。胜任力模型建立的标准就是要掌握操作化定义胜任要素，也要了解权重、而这些操作化定义是从员工的工作行为中获得的。这样除了能够了解员工外显性的行为，也能够了解员工内隐的特征，这样可以给组织提供一种“通用语言”——行为特征，这样能够使得组织人力资源管理的各个模块建立在统一的基础上。
③量化。员工在测评的时候往往只是测试外在的指标，缺乏内在指标，而指标之间的权重又很难确定，没有客观、规范的评价标准体系，缺少对测试岗位的深入性了解，所以员工测评体系不够完善，但是胜任力就填补了员工测评现有的空缺。岗位胜任力模型的出现使得许多管理指标准确度提高，在操作上具有很强的可控性，因此人力资源量化管理也得到完善提高。
④内隐。一般人力资源管理重视的都是员工的学历、职称、知识和技能等外显的东西。但是事实证明，外显的东西很难真正区分员工绩效的优劣，所以需要打破传统的人力资源管理，要预测员工内隐的东西，因为员工深层次的价值观等是很难培养的，所以预测员工绩效的效度比技能和知识要准确的多，这也是胜任力模型最为核心的方面。
我国目前人力资源管理整体能力还处在层次较低的状态，而且随着全球经济一体化竞争的加剧，其人力资源管理能力也受到前所未有的挑战。而员工岗位胜任力模型对人力资源管理能力提升具有以下两个方面的重要意义：
第一是从组织角度看：胜任力模型是对组织人力资源管理理念、管理制度的创新，是为了摆脱传统人事管理模式的束缚，以此来构建与环境相适应的科学合理的管理体系。第二就是要根据实际情况结合岗位胜任力模型建立一套属于自己的参照体系，是组织招聘、配置、培训与绩效考评的重要依据。第三，依据岗位胜任力模型进行员工胜任力评价，使得组织招聘、员工培训更具有科学性与可操作性，提高组织人力资源管理效率。
从员工的角度看：第一，胜任力模型确定了员工高效完成工作任务所需要的胜任因子，使员工更加明确工作要求和自己的未来努力方向，确定终身学习的理念，并在持续的学习中不断“改善心智模式”，不断“自我超越”，激发内在的需要动机，有利于建立学习型组织；第二，依据胜任力模型建立的合理、公正的绩效管理体系，能够给予员工更多的授权、指导、支持与援助，从而推动员工成长、满足其事业发展期望。第三，依据胜任力模型建立的与员工需求相吻合的价值管理体系（包括价值评价体系和价值分配体系），建立在价值评价基础上的价值分配体系，能够体现“优劳优酬”、“优绩优酬”，使员工对组织的贡献得到相应的回报有助于更好地提高个人绩效。
3 基于胜任力模型的人力资源管理模式构建
基于胜任力模型的人力资源管理模式可以直接提高组织人力资源管理水平。其基本模式见图1。
从图1中我们不难看出，胜任力模型是人力资源管理的基本标准，是和人力资源管理的各个模块进行链接的，结果与目的都是为了提高人力资源管理能力的科学性、有效性和针对性，从而提高招聘、培训、绩效管理与薪酬管理的层次性，最终整体提升人力资源管理。然而，基于胜任力模型的人力资源管理必须从构建岗位胜任力模型和员工胜任力水平两个条件出发。因为它是为组织人力资源管理提供依据与标准，因为只有评价员工胜任力水平后，才能更好的实现人与岗位的匹配程度。（见图2）
通过图2，我们可以看出，岗位胜任力模型提供员工岗位胜任力标准；员工胜任力测评提供员工胜任力水平。我们可以通过行为事件访谈技术，测评出员工胜任因子与总体的胜任水平，为组织人岗匹配提供科学标准，可以更客观地分析人与岗位的匹配与拟合程度，为基于胜任力模型的组织员工人力资源管理提供可能，具体体现在：
①员工的招聘与配置。组织招聘甄选的重点已经从过去满足岗位空缺的员工需求，逐步转化为保证组织战略目标的实现，甄选与吸引那些能够帮助组织达成长其战略意图的胜任力的人才。基于胜任力模型的招聘能够更好的结合组织战略，使得对组织战略成功实施的重要胜任因子得到重视。因此，依据员工胜任力模型进行招聘与选拔，可以使员工最大程度的适合组织的要求，实现工作中的高绩效。从招聘环节保证了社会需求——组织战略——员工胜任力——组织绩效的一致性。②员工培训与开发。基于岗位胜任力模型的培训，是结合组织战略的。它通过对岗位胜任标准与员工胜任因子水平的测量，组织可以较为清晰地知道，员工在哪一方面胜任因子水平较高，可以更好发扬，在哪一方面胜任因子水平较低，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，为组织创造更多的效益。因此，基于胜任力模型的培训，是对员工进行其所需的关键胜任要素的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。③员工绩效与薪酬管理。我国组织员工绩效考评工作的最大问题是激励功能的失效。员工的绩效考评流于形式化，未能发挥其应有的激励人才的作用。由于考评结果是选拔、使用、培养员工和对员工实行晋升、提级、奖惩的一个重要依据。而以不准确的考评结果为主要依据，进行员工的绩效考评、薪酬分配以及晋升，是目前员工管理中反映最强烈的问题。我们知道胜任力本身的概念是能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的个体潜在特征，故基于胜任力模型的绩效管理与薪酬管理系统使员工胜任力、行为、绩效、薪酬串联得更加紧密。
基于胜任力模型中人力资源管理模式能够吸引组织真正需要的人，有效培养人与激励人，从而留住组织需要的人，能够实现“人岗匹配”与“优绩优酬”，从而促进组织战略目标的实现。
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[9]赵起超.基于胜任力模型的人才招聘研究[J].学术交流，2013.1.
篇10
【关键词】中国民航企业 人力资源 人性化管理
一、民航传统管理模式面临的挑战
根据中国民航总局公布的统计数据，旅客对航班延误的投诉几年来一直高踞榜首。航班延误的原因多种多样，大部分旅客可以理解正常的航班延误，但旅客投诉的焦点往往集中在航班延误后，机场或航空公司对他们的冷落：相关赔偿与服务工作的严重滞后，消费者知情权的极度缺失……在《零点航服指数――中国公众民航服务传播指数2005年度报告》中，“服务缺乏人性化”、“投诉反应速度及解决效果不尽如人意”成为报告剑指的主要缺陷。自上世纪末以来，民航业迅速发展，民航工作人员出现供不应求的状况，因此民航人员的管理也存在很大缺陷。近几年，民航内企业虽然在推进人事管理体制改革方面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。要真正理解并解决这些深层次的问题，我们首先要从现代人力资源管理的核心――价值链管理说起。下面就从人力资源价值链管理的“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”这三个环节出发，归纳并认识这些矛盾与问题。
1、价值创造体系――选人与用人机制存在的矛盾与问题
从目前民航企业管理上，在内部人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代民航企业的要求。民航企业人力资源配置机制相对比较僵硬，侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性，各层次、各岗位人员的调配不合理，既出现管理、专业技术人员缺乏的问题，又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。另一方面是选人用人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任用干部，在企业内部形成正确的用人导向，增强干部的竞争意识，激发人们的工作热情和活力。
2、价值评价体系――考核与评价机制存在的矛盾与问题
绩效考核是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据，而且对员工有较强的激励作用。但是，在目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”，这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标)，未能体现民航企业的特点的分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了民航企业的经营目标。因此，民航企业应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系，从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。
3、价值分配体系――激励与约束机制存在的矛盾与问题
现行的工资总量控制的管理办法不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。一方面，有些企业承诺了绩效挂钩，为弥补现有工资限额的不足，只能自己“创收”。另一方面，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，在现行的等级工资制度下，员工工资与所在企业的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较小，没有充分体现与所负责任和所在部门经营效益紧密挂钩的原则，无法有效拉开员工之间、企业之间的薪酬分配差距，难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬制度下，人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖，给人力资源造成了极大的浪费，从而导致行业内的优秀核心人才流失。而民航企业如不尽快建立符合国际化现代企业要求的人力资源管理激励约束机制，民航企业的人才就会大批流失。无疑，这将严重削弱国内民航企业的现有优势和竞争力。
二、建立“人性化”管理模式是民航人力资源管理的新思路
由于民航员工的工作特点和个性特征以及传统民航企业管理机制中存在的问题，就决定了民航企业在其人力资源管理上不能运用传统的管理模式，而必须坚持以人为本的人性化管理模式。
1、提高服务质量必须实行对服务工作人员的人性化管理
民航服务质量问题一直是民航的主要话题，行内的领导层与管理层，为此花费了不少的心血，但效果不尽人意，服务质量问题始终困扰我们。笔者认为，其根本原因是对服务质量与服务人员之间的关系没有完全认识清楚。对这一结论也许有人不同意，服务人员决定服务质量的好坏似乎人人都知道。但进一步问，谁来决定服务人员的服务行为？是规则制度？还是什么？显然这个问题没有被深入讨论。我们说对于这些问题的认识，一般只是看到问题的表面，更深刻、更关键的一面却被疏忽了。在生产过程中我们常常发现，谈到对服务质量时，往往过分地强调的是服务人员行为，很大程度上局限在要求他们应该怎么做或不应该怎么做，而忽视了“做”的背后动因，即服务人员的“人性”，尤其忽视了对他们的心理品质、情感品质的培养与关心，缺乏对服务人员的人性化管理。比如：航班的不正常的问题，我们都知道，一线的服务人员压力很大，但真正能够关心与疏导他们压力的人却寥寥无几。试想，一个心情不好的服务人员怎么可能给旅客提供优质的服务？怎么能够保证服务质量？无可置疑，再好的服务标准、再好服务规范都需要服务人员来落实，而服务人员的心理品质、情感品质直接影响服务人员的行为，行为影响质量！没有一流的服务人员不会有一流的服务质量！（这一点，世界上一些先进的航空企业已经走在我们面前了，他们在给员工较高收入的同时，更重视员工的素质培养）为此，要提高民航的服务质量必须对服务人员实行人性化的管理，除了给予物质上的鼓励更需要心理上的、人性上的关怀。
2、民航企业的性质与获取利润的方式决定了必须实行人性化的管理
今天的世界已经成为全球村，航空市场已经成为全球化的市场。面临国外航空企业进入，航空市场竞争越来越激烈。国内民航企业应该如何面对？如何在竞争中得以生存与发展？这是我们无法回避的问题。市场经济的法则告诉我们，任何一个企业的生存必须以赢利为生存的前提，所不同的只是各个行业获取的方式不同。从民航企业的性质来看，他是以“服务”为主，而区别与制造业以“产品”为主；在获取利润的方式也有很大的区别。首先，作为制造业，其性质决定了要用高科技手段追求低成本，低成本无疑是其获得利润的最佳源泉，也是其竞争的最佳手段之一。但民航企业与其不同，无论是企业的性质还是产品都是“服务”，低成本不是民航企业利润的主要来源。唯有我们提供的优质服务和旅客卓越的感知、维持持久的客户关系才是企业取之不尽的利润来源。然而，这一切又完全取决于服务人员的服务的质量。因此，对服务人员实行人性化的管理无疑是民航企业的必由之路。其次，作为制造业要扩大收益，必须要扩大规模效益，没有一定的规模效益不可能有更大的收益。而民航企业却不能完全这样做。他的性质与服务的特点、市场竞争等因素决定了必须把提高旅客的感知质量作为自己生存与发展的前提；必须把以满足个性化的服务作为自己获得高额回报的最佳途径。尤其是民航企业，服务设施同质化的特点非常明显，这更需要民航企业提供差异化的产品与个性化的服务来满足不同旅客的需求。这些都需要我们对服务人员实行人性化的管理，充分调动服务人员的主观能动性与创造性，来满足旅客不同的需求，最终使企业赢得市场。所以，应该强调，无论从民航企业的性质还是从利润获取的方式都不得不依靠服务人员来完成。民航企业实行人性化的管理比以往任何时候都来得更迫切、更重要。
3、民航服务过程决定了民航企业必须实行人性化的管理
民航企业的管理实际是对服务过程的管理。传统制造业的管理模式强调的是垂直结构，通过垂直结构的集权倾向维持一种照章办事的作业习惯，以更好地控制内部效率与产品质量。而民航企业的管理与其不同。其一，民航企业的生产过程就是服务过程。这无疑决定了工作在第一线的服务人员成为民航企业成败的直接原因之一。服务人员的工作好坏直接决定了旅客的满意程度、决定了旅客下次选择消费对象的主要因素之一。其二，服务人员是高层领导思想实现的主体，高层领导的决策与观念需要服务人员的行为来实现。换句话说，高层领导再先进的服务理念也需要服务人员在对旅客真诚服务的瞬间接触来体现。其三，服务是个动态的过程，具有很强的灵活性。制造业对生产过程的控制与产品的质量，可以事先制定一个程序或标准来规范工作人员的行为，来确保产品质量。但民航服务过程不可能完全做到这样，一方面是，作为服务对象的旅客不可能象制造业那样确定不变，旅客是各种各样的。另一方面，作为工作的主体，服务人员自身的各种因素也是不确定的，也都有各自的个性差异等等。鉴于服务过程中这些可变的因素的存在，服务人员的个人行为对服务质量有着举足轻重的作用。服务人员的灵活性、机动性成为服务质量关键的因素。所以，无论从哪个角度看，无可置疑地决定了民航企业必须实行人性化的管理。
4、民航企业的激励机制必须实行人性化的管理
任何一个企业都需要适合自己的激励机制来激励员工努力完成自己的工作，民航企业也是如此。需要指出的是，民航企业的激励机制不同与制造业。一般而言，制造业可以根据制度来对完成任务者进行数量与质量的认可后进行奖励，这实际上是一种对生产过程的奖励。而民航服务业对服务人员的奖励，不是根据服务人员做的怎么样，而是根据旅客对服务人员服务感受程度和满意程度来进行的奖励，这种奖励是实际上是对生产结果的奖励。只有对结果的奖励才能激励服务人员关心自己的劳动价值、关心自己服务的结果，促使服务人员以更大的热情和创造力去完成自己的工作。这就要求民航企业必须实行人性化的管理，必须实行“以服务人员为本”的管理，激发、激励服务人员的工作热情，这样才能保证我们的服务质量。
三、结论
综上所述，在服务经济的今天，无论是从企业的生存与发展、还是从提高服务质量角度的需要，客观上要求我们站在更高的层次、更深程度的来考虑问题。必须十分清楚地意识到，在整个民航服务过程中，服务工作人员的素质与心理品质是民航服务工作中最为关键的问题，这个问题不解决，其他问题则事倍功半。也正因为如此，我们强调民航企业实行“以人为本”的人性化管理应当成为目前工作的当务之急、重中之重。
【参考文献】
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[3] 王先玉：现代企业人力资源管理学[M].北京：经济科学出版社，2003.
