施工成本管理范文

导语：如何才能写好一篇施工成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工；成本；影响因素；管理

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

引言

施工阶段的成本具有唯一性、动态性和复杂性等特点，施工阶段成本管理的难度相对较大。目前，在工程施工阶段的成本管理中仍然存在着一些问题，例如成本意识薄弱、权责不明、忽视质量成本、忽视工期成本、项目管理水平较低等。这些问题大大增加了施工成本，降低了经济效益，不利于建设单位的长期稳健发展。

1建筑施工成本影响因素分析

1.1工程质量要求

工程质量的要求越高，工程施工中的成本也会越高。工程质量要求是客户对工程的各项指标和特性的硬性规定，工程质量实现的过程，主要体现在工程施工的过程当中。为了满足客户的工程质量要求，施工单位就需要根据相关的标准规定采取相应的施工技术、材料等，确保施工质量。此外，施工单位还需要做好质量保障和检验工作，做好质量不合格的补救准备工作。这些工作中消耗的资源都会大大增加施工成本。

1.2工程工期

施工成本和工程工期有着密切的关系，工程工期对施工的直接成本、间接成本产生影响。施工的工期和项目最低成本、直接成本、工程总成本等之间存在密切的关系。贷款利息、管理费用等间接成本和利润损失均会随着施工工期的延长而增加，如图1所示。此外，由于工期推迟而导致的利润损失，也是影响施工成本的重要原因之一。

图1成本-工期抉择模型

1.3资源耗用

资源耗用对施工成本的影响主要表现在两个方面，一是施工中占用和消耗的资源数量，而是施工中占用和消耗的资源价格。施工成本管理既要加强施工资源消耗的数量控制，又要加强施工消耗资源的单价控制。在这两个方面中，资源占用和消耗的数量控制占据主导地位，是施工中可控性较强的环节。而资源占用和消耗的价格通常是由外部条件决定的，是一个外部要素，在施工成本管理中的可控性相对较弱。

1.4项目管理水平

影响施工成本的关键性因素就是工程项目管理水平。只有具备了较高的项目管理水平，才能够合理地处理好施工中各项组织工作，才能够促进施工的协调有序开展，从而以最佳的工期与最低的成本完成项目施工，才能够以最低的资源耗用价格和最少的资源耗用数量完成项目施工。只有具备了较高的项目管理水平，才能够科学确定工程施工质量标准，才能够严格控制工程的直接成本和间接成本，才能够严格把控施工的技术关卡、把控施工的质量关卡。只有具备了较高的项目管理水平，才能够处理好项目变更，控制施工增项变更和减项变更，优化工程施工范围，从而加强施工成本控制。

2施工阶段成本控制

2.1施工阶段成本控制依据

首先，工程承包合同。建设单位根据工程承包合同，以降低工程成本为目标，着手于实际成本和预算收入的控制，努力做到增收节支。其次，施工成本计划。根据项目特点，编制相应的施工成本控制计划，以指导施工成本控制。第三，工程进度报告。施工成本实际支付情况、工程实际完成量等信息均通过工程进度报告反映出来。施工单位将施工成本计划与实际工程进度情况进行对比，找出偏差，并分析原因，进而采取相应的改进措施。第四，工程变更。在实际的工程建设中，工程变更在所难免。通常情况下，工程变更包括工程数量变更、施工次序变更、技术标准和规范变更、进度计划变更等。工程变更使得成本控制更加困难和复杂。施工成本管理人员需要及时掌握工程变更情况，获取相关数据信息，并进行针对性分析，从而为施工成本控制提供指导。

2.2施工阶段成本控制对象

施工阶段成本控制对象主要包括施工成本形成的过程、施工职能部门、分部分项工程等。首先，将施工成本形成过程作为成本控制对象。在工程投标阶段，需要充分分析招标文件与工程概况，分析预测项目成本，并做出采取相应的投标措施。在施工准备阶段，需要根据工程设计图纸、地质勘探等资料，进行实施性施工组织设计，采用先进可行、经济合理的施工方案。通过工程项目成本目标风险分析，编制相应的成本计划，事前控制项目成本。在施工阶段，需要严格控制费用开支、施工定额等成本费用。在竣工交付阶段，需要严格控制保护修缮费用和验收中发生的相关费用。其次，将施工职能部门作为成本控制对象。日常发生的费用和损失是施工成本控制的主要内容，而这些主要发生在施工的各个班组或部门内。所以，成本控制需要将施工的各个职能部门作为对象，分解、细化施工总成本，明确各个部门需要承担的成本责任，构建成本责任系统，从而有效地控制施工成本。第三，将分部分项工程作为对象。要将成本控制落到实处，做到细致、扎实，就需要分部分项地进行施工成本控制，对施工中的工、机、料及其单价进行严格控制。

2.3施工阶段成本控制方法

确定施工阶段成本控制方法之前，需要充分分析工程施工成本发生偏差的原因，进而采取有针对性的控制管理措施。通常情况下，工程成本偏差由直接费用偏差和间接费用偏差两部分构成，详细情况见图2。

图2 项目施工成本偏差原因

鉴于此，施工单位必须做好材料成本、人工成本、设备成本、施工管理费用一起其他费用成本偏差的管理和控制。首先，加强施工成本预测。施工成本预测有助于提高成本计划的合理性，提高成本管理的效率。施工单位根据中标价，充分分析施工中的人员素质、机械设备以及施工条件等因素，科学预测施工成本。其次，编制施工成本计划。第三，执行成本控制计划。根据成本控制计划，采取合理的措施实现施工成本控制目标。加强人工费控制，遵循量价分离的原则对项目消耗的人工数量和人工单价进行控制。在施工中，人工单价控制的可操作空间不打，控制人工费主要是对人工数量的控制，通过编制科学的用工计划，有效利用人力资源，降低人工消耗量，提高施工效率。加强材料费控制，材料成本在施工成本中占有很大的比重，有着较大的控制空间，是施工成本管理的关键。材料成本控制的源头是材料采购，在采购施工材料时需要货比三家、择优选择，选购信誉良好、供货及时、质优价廉的生产厂家。在具体施工中，应当严格控制材料损耗量，推行责任成本管理，采用降低材料消耗的新工艺和新技术，合理控制材料使用量，以控制材料成本。加强施工设备费用控制，合理配置施工机械的数量，做好施工机械的租赁计划管理，避免出现设备闲置情况的发生，提高现场施工机械的利用率。

3结语

综上所述，为了提高工程项目整体质量和经济效益，就必须加强施工阶段成本管理。在具体的工程实践中，导致施工阶段成本施工的原因主要是工程违反项目建设程序、相关方权责不明确、现场签证管理混乱、现行定额计价差异等。鉴于此，施工单位必须根据工程质量要求，严格控制工程工期和施工中的资源耗用，大力提高自身的项目管理水平；根据工程承包合同、施工成本计划、工程进度报告以及工程变更等，加强施工阶段的成本控制；对施工成本形成的过程、施工职能部门、分部分项工程等进行针对性的管理。通过施工成本预测、编制施工成本计划和执行成本控制计划，加强施工中的人工费用控制、材料费用控制、施工机械费用控制等，切实提高施工成本管理水平。

参考文献：

[1]汪清波,肖营.建筑项目实施阶段成本控制和管理[J].工程质量,2005,(11):9-11.

[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

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关键字：成本控制、施工图预算、考核、激励

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、施工成本管理的概念与作用

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。

1、施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。

2、施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。其中事中控制最为重要。 事先控制进行周密的施工成本计划，在计划中分出材料费用、机械使用费、本企业职工劳动费用、民工费用、职工工资保险等费用和企业利润，将成本计划对施工各方责任人进行交底。 事中控制是对成本控制活动的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织签证(索赔)工作。事后控制包括对施工活动结果的评价认定和对偏差的纠正。施工结束后应将施工成本控制得失进行分析，制定纠正和预防方法。

3、施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。

二、施工成本控制的基本原则

1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。

2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。

3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。

4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。

三、施工成本控制的主要措施

1、组织措施

首先要建立项目管理部。这是施工企业对建设项目成本进行控制的非常有效的经验。项目管理部这一成本控制管理体系，要配备既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。监理公司对成本控制也是至关重要，要充分利用。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，横向分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组和个人，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。

2、技术措施

施工方案的先进合理、科学化与否，直接影响项目成本综合效益。防止施工技术人员及管理人员中懂技术的轻经济，只求施工方案的可靠、便于施工，设计保守、浪费现象。因此，在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。

3、合同措施

招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。

4、变更管理措施

由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。

5、材料管理措施

在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

6、结算措施

重点要做好3个环节。①技术资料的准备与竣工决算的管理。技术资料是否齐全，是否及时交付和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门。②加强应收帐款的管理。工程项目竣工后要及时进行结算，明确债权、债务关系。③成本核算、分析与考核。

施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就应做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。

结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。

参考文献：

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关键字：成本管理；利润；控制

中图分类号：C93文献标识码： A

施工单位成本管理是一个老生长谈的的话题，在工程管理过程中造成成本管理失控是经常出现的问题，尽管建设单位占据一部分因素，其但是施工单位本身在造价管理过程中出现的问题会对其成本产生更大的影响。

一、好的预算人员

好的预算人员是项目利润的获取和成本的控制的基本保证。从投标到结算，预算人员水平高低直接关系到项目最终利润的高低，更高的会创造额外的利润，也就是所谓的增值。但是真正的问题是：不是所有做这个的都是精通这行业的，也不是所有人都具备预算和算账的头脑，他们并不知道好预算能给他带来多大的价值，在他们看来，什么样的预算都差不多，能做出预结算项目能挣钱无所谓水平高低。尤其是现在竞争激烈和微利时代，做项目就要精细管理和精准计算，才能赚到利润和更多的利润，才会有更多的发展空间和资本。这就需要好预算给你统筹谋划和管控。因为只有利润，才是企业追求的终极目标，才是最终生存的保证。而利润获得，虽然要依从好的方面，比如设计施工采购等等，但预算却是不可缺少且需要重视的环节，事关经济利益和企业生存，不能不察，不能稀里糊涂，要有预算头脑，这样才能做到企业和好预算双赢。

二、策略性的投标报价

投标报价的根本目的就是为了中标，然而一味追求中标，压低价格，只会是项目在实施工程中困难重重，而且不利于产生利润。因此，科学、准备、有策略性的进行投标报价工作，是使项目增值，扩大利润的第一步。这就要求我们充分熟悉图纸和清单的各种做法，报价时结合做法考虑各种材料的使用及损耗，并在编制说明中列项说明。并结合市场调整人工、材料、机械等报价。 另外，报价必须结合现场的实际情况，清楚风险的存在及其大小，例如措施费项目中，模板周转次数投标中为了降价价格可按最大周转次数，但如果后期合同签订措施费不调或是包干则是一大风险，尤其是对于多层建筑。

三、科学的成本计划

施工过程中进度计划经常变动，由于进度计划改变也引起了成本计划跟着改变，而项目部的成本计划是由几大部分(工料机管理费)所构成的，也是由项目部几个部门来完成的，这就涉及项目部进行成本计划的调整，如果部门之间沟通不当，则很容易产生消极怠工的情绪，对重新制定成本计划、成本计划控制、成本核算及考核等工作将是相当有害。如果因此成本管理工作没有及时抓好，日积月累，会变得一塌糊涂。因此应该将成本计划做得科学合理，下大力气去做，尽量贴近工程，在成本分解进程中应该多开会，加强沟通。

四、现场变更、签证的及时确认

设计变更、现场签证是施工图纸的补充部分，且与项目的成本、利润有这密切、直接的关联。因此设计变更、现场签证必须及时确认，一经确认，发包人和承包人双方必须按规定严格执行。

这样一来，现场变更、签证的确认就显得极其重要了，那么，在办理过程中，我们应当注意些什么问题呢？首先是格式，变更、签证的确认必须有正式的且各方认可的格式，并有参与各方负责人的签字盖章确认后生效。手续不全者则视为无效签证。施工中的隐蔽工程验收证明、施工会议记录、纪要、施工日志等均不能作为变更、签证的依据，更不能作为工程结算的依据。再者是确认的程序，办理及确认时效等必须执行合同的规定。其次，就是变更、签证办理的准确性，包括工程量以及价款的确认，当然工期签证的办理确认也是不能漏掉的。

五、施工过程中对材料用量的管控

量、价施工成本管理的两条主线。因为材料价格通常占到项目总造价的70%左右。另外工程材料采购品种繁杂,环节太多，导致很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。所以材料用量则是成本管理的本质，关乎工程项目的盈亏命脉。预算人员通过工程量套取定额含量，计算出定额用量，这应该作为我们控制材料用量的最高上限，即为预算用量，因为定额含量为社会平均先进水平的综合用量，含量是相对偏高的。由技术员根据设计图纸、施工方案、现场实际施工条件及经验消耗量综合计算得出施工用量。然后进行两量对比，纠正错误，调整偏差，得出预算用量和施工用量的合理偏差值，作为后续分期材料用量的控制指标。并按施工进度计划确定当期的用料计划，便于随时对材料用量进行监控，及时纠偏，做好过程管理。

然后就是过程中的控制了，技术部门按进度提出材料使用计划，材料部门按计划采购，过程中对用料计划进行调整和纠偏，并按月或季度对实际用量进行汇总。对于周转材料和设备，技术部门除了要提出使用计划外，还应该提出退还计划，便于材料部门提前安排，材料部门要充分了解技术部门对材料用途、规格尺寸、质量的要求，从而保证合同要求的施工质量。

六、重视施工过程中的日清月结工作

施工过程中的日清月结工作，因为它比较麻烦繁琐，因此很容易不被人重视，而是其有所欠缺，但它却是成本控制及成本核算的基础，是与成本计划对比的基础。只有坚持及时准确的做好日清月结工作，才能使我们的日清月结工作中所得到的数据反映出工程实际发生的情况，我们才能有效地从中摸索经验，提高改进，做出动态调整。经过多个阶段循序渐进地调整优化，从而使我们过程中的成本控制具备极强的成本纠错能力。

七、注意施工项目的事后控制

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关键词：建筑工程；成本管理；控制措施

摘要：随着我国经济技术的快速发展，建筑施工企业的竞争不断加强，以及建筑材料价格的上涨使得建筑施工企业的利润正在逐年下降。因此，在保证质量的前提下，通过成本管理增强自己的竞争力已是建筑施工企业的必然选择。文章重点对施工成本管理中存在问题以及控制措施进行了阐述。

关键词：建筑工程；成本管理；控制措施

中图分类号：[TU761.6] 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1 建筑工程施工成本管理

施工成本是指在施工项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用；间接成本是指为施工准备，组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相关的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核等六个方面。

2 施工成本管理中存在的主要问题

2．1管理人员成本管理意识不强，经济观念不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做， 但实际经常是干了后算或边干边算。另外，在施工现场项目部普遍存在一种现象，即项目部内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料采购及进场检验，搞文明安全的只负责施工现场的文明及生产安全工作。表面上看来职责清晰、分工明确，但工程项目的成本管理是靠大家来管理去控制的。

2．2材料管理存在漏洞

工程项目中建筑材料占整个工程造价的60%以上，如果材料管理不严、浪费现象严重，将会直接导致实际成本远远超出计划成本，影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，没有建立切实可行的资源消耗台帐，余料无回收，失窃浪费严重，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收，或下料计算不准确，损耗率严重超标，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，从而造成成本失控。

2．3对工程项目的成本目标没有做到动态跟踪

施工成本目标是项目管理领域目标控制中的重要任务之一，而有的项目却忽视成本目标的动态控制，未对整个项目的目标进行分解，没有定期收集项目目标的实际值(即实际成本、实际施工进度和施工质量状况等)，就更谈不上进行成本目标的计划值和实际值的比较，使原定的成本目标不能实现。

2．4对工程变更不及时提出索赔，未办理工程变更手续

在大多数工程中，由于设计、供货商和甲方使用要求等非承包方自身的种种原因，导致在建工程发生工期拖延、施工费用增加的情况，这就要求项目承包人在合同规定的时间内用书面形式及时通知发包人或者工程师，向对方表明索赔愿望、要求或者声明保留索赔权利。接着搜集索赔证据资料，递交正式索赔文件。而有些承包方项目部管理人员在没有办理甲方或监理现场签证手续，就对工程变更部分进行施工作业，事后也未及时办理补办手续，错过最佳索赔时期，给工程竣工结算带来不便，增加了工程施工成本。

2．5 对工程项目“质量成本、工期成本”的管理和控制不够重视

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。在有的工程技术人员看来质量与成本是对立的关系，要质量就增加成本，控制成本就不能保证工程质量。“工期成本”是指为了实现工期目标或合同工期而要采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一。有的施工单位为了承揽工程，而盲目地缩短合同工期来吸引招标单位，但施工过程与编制的施工方案不符，为了赶工期要进度，而增加施工机械、施工人员的投入，造成施工成本的额外增加。

3 工程成本控制原则、依据及控制措施

3．1成本控制的原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则：

3．1．1节约原则

节约就是从工程项目成本的组成考虑，节约工程的直接成本(人力、物力、财力)和间接成本(各项措施费用)，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制、偷工减料，而是要积极地对成本的事前监督、过程控制，在项目的施工过程中进行有效控制。

3．1．2 全面控制原则

施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，是企业全面成本管理的重要环节，所以要对项目成本进行“全过程控制”。施工项目成本控制的主题是人的管理活动，涉及到施工企业、项目组织中的各个部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要对项目成本进行“全

员控制”。

3．1. 3 目标控制原则

项目目标控制的基本方法是动态控制，其核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

3．2成本控制的依据和步骤

3．2．1施工成本控制的依据

施工成本控制的依据包括以下主要内容：工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同文本。

3．2. 2施工成本控制的步骤

施工成本控制的主要步骤是：比较分析预测纠编检查

在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差时的原因，采取适当的纠偏措施，达到有效控制施工成本的目的，最终通过对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

3．3施工成本的控制措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为四个方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

3．3．1施工成本控制的组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制的责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。

3．3．2施工成本控制的技术措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。而在一般情况下，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。为了保证技术组织措施计划的落实，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本控制计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

3．3．3施工成本控制的经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。

采取经济措施控制工程成本包括：

①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象，要求工人的操作技术熟练程度高，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65-75％，直接影响工程成本和经济效益。

③机械费的控制：应尽可能地按照施工组织设计中所安排的施工机具计划使用，减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

④其他直接费、间接费的控制：其他直接费主要是指直接措施费，如环境保护费、安全文明施工费、临时设施费、二次搬运费等。

3．3．4施工成本控制的合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。采取合同措施控制工程成本主要从以下几个方面控制：

①完善合同文本，降低合同风险因素；

②深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算；

③把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面；

④根据工程变更资料，及时提出索赔意向书，及时办理增减帐。

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摘 要 作为工程施工的核心管理内容，成本控制不仅对施工项目自身有着重要的作用意义，它对施工企业整体的运营与管理都具有非常高的决定性。也就是说，施工项目的成本管理在很大程度上决定着施工企业的生存与发展。鉴于施工项目管理的重要性，本文对如何做好施工项目的成本管理提出了部分探讨性看法与建议。

关键词 施工 成本 管理

当前，我国社会正处速发展时期，当前以至于今后很长一段时间内，全国大部分地区的建设工作都将高强度的展开，这对于我国的施工企业来说是一个非常好的机遇。但当前施工企业的市场竞争日益激烈，要在这种机遇与挑战并存的环境中求生存、谋发展，个施工企业就必须要探索有效的方式，提高自身的核心竞争力。而要提高施工企业的核心竞争力，加强施工项目的成本管理是一个重要的途径。

一、工程施工项目成本管理的作用意义

没有以成本管理为核心的全部有效的管理活动，就不能实现经营目标。施工企业经营管理活动的全部目的，就在于取得最大的成本差异而获得最大的利润，追求低于同行业平均成本水平，合同价格一旦确定，成本就是决定的因素。同时，施工项目成本的控制是施工企业生命的源泉，实行成本的有效控制，有利于调动职工的积极性，有利于提高工程建设项目的社会效益和经济效益，将物力、人力、财力等资源实行有偿使用，将各项成本责任落实到人，使企业内部各种经济关系得到协调理顺，从而提高整个建设企业的经济效益和管理水平。

此外，施工项目成本管理也是衡量工程项目管理成绩的客观标尺。施工企业施工项目成本管理的结果，是衡量施工建设项目管理成绩的客观标尺，也是对整个施工项目的绩效评价。

二、工程施工项目成本管理的主要内容

建筑工程成本是施工过程中所产生的所有费用，即使建筑工程施工企业以工程项目为核算对象，在这个环节中对人力资源、生产材料等等进行货币的直接体现。起重包含了主要材料与辅助材料的消耗、建筑必要配件、材料租凭费周转以及实际施工期间所涉及到的施工机械租凭费用与染料费用、劳力支付费用、施工现场组织管理费用等等。因此，要做好成本管理工作要从以下几个方面入手：

（一）材料费用

建筑施工工程材料费用的控制是成本管理与控制的核心部分。施工过程中基于材料质量符合标准的前提下，对相关材料做好慎重选择，并要有节约的意识。采购过程中，要控制材料费用的成本。要多多关注材料市场中的变化，尽量减少一些不必要的开支。实际施工过程中，在相关负责人员的监督下做好定额管理工作，控制材料的消耗。

（二）机械费用

施工现场机械的费用包含了建筑企业配置的施工机械所产生的租凭费用与使用费用。需要注意的是，要实现做好机械租凭施工计划，由于机械租凭如果在安排上不合理，必然会因为这些原因导致部分施工机械设备出现闲置的情况，造成经济损失。

（三）劳务费用

施工现场必然具备相关劳务人员才能顺利开展，建筑施工企业需要在保障劳务人员基本权利的情况下，对相关费用进行管理与控制。做好协调工作，培养团结意识，做好劳务人员需求规划，合理安排工作时间，并给予应有的报酬，从而提升工作效率与质量。

（四）管理费用

现场管理必不可少，更是保障施工顺利开展的关键因素，管理费用在总投资中占据了较大的数额，由于这方面的开支弹性较大，因此管理与控制的难度较高。做好相关费用的使用准则，对施工管理部门的施工费用以及报销程序做好严格检查。

三、工程施工项目成本管理的主要途径

（一）建立动态成本管理制度

建筑施工企业在实际施工过程中要重视项目的特点，根据不同的项目制定不同的成本管理方法，并建立动态成本管理制度。最大限度保障建筑工程成本管理更加有效，帮助企业取得利益最大化，动态的成本管理制度是为了更好的完善建筑企业对成本的管理与控制，从而加强监管力度，掌握每一个施工环节，降低每一阶段的成本支出。

（二）构建与逐步完善项目管理机制

建筑施工企业需要建立项目成本管理机制与认责机制，并根据实际的需要进行完善，从而做好项目成本的管理工作。成本管理的成败取决于管理体制与认责机制，若是两者缺省，一旦出现成本问题，相互推卸责任。制定管理机制并不断完善，并将其职能充分的发挥出来，明确每一个部门，每一名工作在成本管理中的职责，做好细化处理，最终促成成本管理网络，最好监督工作。认责机制的推出，能有效培养工作人员的尽责意识，积极地、主动地去做好项目管理工作。

（三）提高施工过程管理的力度

建筑施工企业要重视现场施工的管理，以这点来加强对工程成本的控制。首先，以提高生产效率为基础。劳务人员的选择上要趋向于有经验的工人，这样可以逐步减少工程期，最主要是能有效避免因为技能不熟悉而造成的材料浪费情况出现。其次，加强节约意识，杜绝施工现场的浪费现象。工程成本管理与控制中材料费用是一项比重较大的支出，因此一定要做好控制浪费现象。要最大限度提升施工设备的有效使用，关注设备的保养与维修，尽量不要出现有设备闲置的现象。

（四）优选经济合理的施工方案，重视工程质量安全

建筑施工企业在方案定下来之后，以保障施工方案符合合同双方的要求为前提，优选经济合理的施工方案。积极引用新型符合经济原则的技能节能技术、工艺，从而降低工程成本，实现对成本的控制，促使实现利益最大化。质量安全是不可忽视的重要环节，建筑工程质量直接关系到建筑企业的竞争力与信誉形象，必须要加强质量方面的监督力度，最终时间质量与成本两手抓，两手都要硬。

四、结语

当前，我国社会正处速发展时期，当前以至于今后很长一段时间内，全国大部分地区的建设工作都将高强度的展开，这对于我国的施工企业来说是一个非常好的机遇。作为工程施工的核心管理内容，成本控制不仅对施工项目自身有着重要的作用意义，它对施工企业整体的运营与管理都具有非常高的决定性。所以，必须要增强自身工程施工的成本控制力度与有效性，提高自身核心竞争力，在确保自身生存的基础上，推动我国社会建设事业的和谐蓬勃发展。

参考文献：

[1]佘桂平.论施工项目成本管理.现代商贸工业.2011（3）：273-274.

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1．1缺乏有效的成本管理制度

公路施工项目成本管理作为企业财务管理内容之一，需要有一套完善的管理制度，促进了成本管理的科学化发展与应用。而在现实中，大多数企业往往都是关于施工项目的规章制度较为完善，但关于成本管理的规章制度有的企业没有、有的企业不完善。一方面由于成本管理制度不明确，所以成本管理责任分工也不清晰，导致企业出现成本管理问题，各个部门之间相互推脱责任;另一方面，不利于调动施工人员成本管理积极性，也无法进行有效的成本管理措施［2］。

1．2忽略外部环境的影响因素

随着改革开放的不断发展，市场经济体制的不断改革与完善，我国经济、政治、外交等形势的不断变化，科学技术与产品的不断创新，有效促进了市场经济的快速发展，给企业的生存与发展带来新的机会与挑战，公路建设行业也发生了很大的改变。在激烈的市场竞争中，许多企业往往只注重公路施工项目的获得，忽略对外部环境影响因素的分析，不利于企业经济效益与社会地位的提高。

1．3缺乏科学、高效的成本管理模式

企业想要在激烈的市场竞争中得以生存与发展，就必须跟上时展的步伐，根据企业自身的实际情况，建立科学、高效的成本管理模式。然而，在现实中许多企业并没有根据自身发展的实际情况，建立科学、高效的成本管理方式，仍然采用传统落后的成本管理模式，导致企业对公路施工项目不能进行有效的成本预测与分析［3］。

1．4企业成本竞争意识较差

在市场经济体制下，企业之间的市场竞争增加了，成本作为企业市场竞争的主要途径，企业想要获得竞争优势，一方面要掌握市场的变化情况;另一方面，需要了解竞争对手的竞争优势，做到知己知彼，百战不殆。因此，公路施工企业成本竞争意识较差，直接影响着企业的经济利益与发展。

1．5企业成本管理缺乏全面认识与控制

在现实中，一些公路施工企业受到传统经营理念的影响，仍采用落后的成本管理模式，缺乏对成本管理的全面认识与控制。成本管理贯穿于公路施工项目的整个过程中，包括工程的招投标、施工前期的准备、施工方案的制定、施工过程、工程竣工验收、工程质量、工程进度等各个方面，在施工过程的每一环节中，都有大量的人力与资金的耗费。因此，由于对企业成本管理缺乏全面的认识与控制，将直接影响到公路施工项目的质量与进度［4］。

二、提高公路施工项目成本管理的有效措施

2．1建立科学有效的成本管理制度

1)构建一个完善、高效的成本管理机构。企业想要做好成本管理工作，就必须建立一个完善、高效的成本管理机构，为成本管理工作的进行提供有效保障。构建一个完善、高效的成本管理机构是企业实现成本管理的主要途径，明确成本管理的分工责任、职务等内容。换句话说，成本管理机构的建立的主要目的是明确责任与工作内容的分工。成本管理机构主要分为三个方面:a．项目的管理层，也是项目的决策层，是成本管理的核心，掌控着整个施工项目的资金分配权;b．项目的基层管理，主要是由技术方面、施工管理者以及生产管理者组成，包括项目工程各个部门的管理人员、专业技术人员以及财务人员，一方面是对项目管理层的决策进行实施;另一方面，是对现场施工作业层人员的控制与管理;c．现场施工作业层，也是项目的最低层，主要执行项目的实际施工操作，并达到项目管理层的要求［5］。

2)构建科学的成本管理体系。构建科学的成本管理体系，有效规范项目工程各个环节的成本管理与控制。对于一个较大的公路工程项目来说，为了有效确保工程项目成本管理的科学性与有效性，就必须建立科学的成本管理体系，规范作业人员的施工标准与操作行为。成本管理体系的构建主要注意以下几个方面:a．要明确成本管理的主要目标，明确成本管理的操作标准与行为规范;b．应结合企业自身的实际情况，建立科学、有效的管理模式;c．明确各个部门的工作内容与岗位职责;d．规范化工作流程;e．建立行之有效的考核制度与奖罚制度，提高工作人员成本管理自觉意识，有利于企业对整个项目的成本管理与控制。

2．2应用作业成本计算法

1)作业成本计算法的优势。所谓作业成本计算法就是以实际项目作业为研究对象，将作业过程中，直接成本与间接成本的耗费量看成一个整体，计算出项目整个施工过程中所有成本耗费量。公路施工项目成本管理应用作业成本计算法主要有以下优势:a．作业成本计算法是一种系统性的管理理念，贯穿于整个项目中，有利于公路施工项目成本管理系统化发展，进而有利于企业的管理与控制;b．作业成本计算法是一种动态的管理模式，随着市场的变化与实际作业情况而变动，在确保工程质量的同时，有效降低企业施工成本。

2)作业成本计算法实施步骤。作业成本计算法的实施主要步骤如下:a．根据公路施工项目，设定作业中心机构，并计算出作业量;b．制定作业成本控制标准，有效降低公路施工项目成本消耗量;c．根据实际施工情况，计算实际作业量;d．对计算作业量与实际作业量的不同进行分析研究，找出作业量不同的原因;e．根据d．分析的结果，构建作业成本动态发展目标［6］。

三、结语

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【关键字】工程项目施工；成本管理；问题；加强措施

工程项目中的成本管理，主要是指在工程施工过程中，对因施工而产生的费用进行预测、计划、分析、核算、控制等一系列的工作，降低施工过程中产生的费用，从而实现降低成本，并且提高经济效益的目标。

一、工程施工成本管理中存在的问题

（一）管理人员管理意识不强

管理人员的管理意识影响到成本管理的整体效率，由于管理人员成本管理的意识不够强，使得成本管理的收益往往不大，成本一直在增加。在工程施工过程中，如果各个部门间的分工较为明确，权责清晰，这样有利于工作顺利的开展，但是如果各部门间需要沟通、交流，那么只有相互配合才能较好的完成工作。施工单位各部门如果只管本部门自己的事，而没有做好良好的沟通合作，这就会导致各部门为做好本职工作，而忽视成本管理。例如：技术部门积极引进较高费用的设备提高工程施工质量，采购部门只采购高价格的优质材料，工程部门只追求施工进度，工程质量不能得到保证，即使设备、材料等都得到完全利用，成本依然还是居高不下。

（二）不能处理好成本管理及质量管理的关系

施工单位往往对于成本管理认识不到位，把成本管理、质量管理当成矛盾的双方来对待，大多数施工单位都认为成本管理和质量管理之间不能同时进行。为了充分的保证施工质量，会在一定程度上造成成本的增加，例如由于质量不合格而停工、返工或者是项目竣工后养护、维修费等等，这些都是必须的开支，并不影响整体成本。但施工单位往往会认为，成本控制与质量管理这二者不可以同时进行，如果追求成本控制，就会造成追赶进度、偷工减料等现象，就不能保证质量，如果重视质量，那么采用优质材料、设备等，又会增加成本。只能选择之一，二者不能同时进行。

（三）缺乏较为完善的施工成本管理机制

由于施工企业对成本管理重视程度不足，因此许多施工单位并没有制定有效的成本管理机制，大都是口头加以强调，有些企业制定了管理机制，但更多的是流于形式，并不能严格按照机制开展相关工作，不能保证管理工作有效落实。管理机制不够完善最重要的表现就是关于成本管理的权利、义务和责任不够清晰，个别部门成本花费较高，不能对具体的问题进行有效分析，出现问题不能及时找到相关的负责人。同时也缺乏公平合理的奖惩机制，不能对工作效果较好的员工进行奖励，也不能对工作效率低的员工进行惩罚，不利于调动员工工作的积极性。

（四）对成本综合分析不够

成本管理贯穿施工全过程，不仅施工时要进行控制，施工前、后都要对其进行分析、控制，只有如此才能有效保证成本控制的完整性。实践中，施工单位更加注重对施工进行阶段的成本控制，对施工前、后的成本重视不够，不能把成本预算及成本核算有效结合起来。成本核算利于对预算和现实成本之间进行比较，缺乏对核算的分析会不利于总结经验。

二、加强工程施工成本管理措施

（一）提高意识，加强部门间合作

成本管理是一项系统、全面的工作，贯穿施工活动始终，每个施工环节都关系到施工成本。首先，施工单位管理者要充分认识到加强成本管理的意义，要有明确的成本管理方案，对施工人员也要做好宣传教育工作，提高施工人员的成本管理意识，施工人员平时要积极的参与到成本管理控制当中去；其次，各部门应加强交流合作，保证本职工作的基础之上，选择经济的施工方案，按照制定的施工方案进行施工。

（二）提高成本管理的认识，正确处理质量、成本之间的关系

施工单位应当提高成本管理的认识，正确处理质量、成本之间的关系。事实上，成本控制、质量管理二者之间是统一的关系，有效的方案在保证质量的基础上能降低成本，提高经济效益。施工过程中也要发挥管理的优势，选择低消耗、的新技术、新设备，不但利于降成本，还利于提高质量。同时，要平衡质量与成本之间的关系，重视质量的管理，如果工程质量合格，就基本不会出现停、返工的现象，因此也不会造成一些不必须的经济损失。

（三）完善成本管理相关机制

制度是管理活动顺利进行的保障，有效的管理制度对于成本管理的开展有着很重大的推动作用。首先，应加强成本管理的宣传，让员工认识到其重要性，更好的配合管理人员进行管理工作；其次，要制定明确的成本管理制度，实现管理人员、各部门间的权利、责任、义务的统一，走低成本战略；再次，要完善成本管理的激励制度，坚持公平、公正原则，对成绩优异人员进行奖励，对个人原因造成损失的情况进行处罚，这样利于激发员工的积极性；最后，要完善考核制度，把成本控制写入任务书，各部门在竞争当中发展，促进他们完成任务，并且做好工程总结，积累经验。

（四）加强成本的预测和全程控制

施工单位制定成本计划时，应对施工过程可能发生的成本进行一个全面的预测，虽然施工中存在不可预见的一些因素，但是全面分析对于成本控制有着较大帮助。应当充分重视施工前、后的成本控制，特别是关于成本核算的管理，工程成本核算需要独立性，核算人员要实行轮岗制，对核算人员也要进行定期的培训，从而提高工程施工成本核算质量，使得成本管理工作有效进行。

总 结：

工程项目施工的成本管理，关系到整个建筑工程企业的管理水平，也关系到整个企业的利益和竞争力，是企业管理当中不能忽视的部分，施工企业应当充分的认识到进行成本管理的重要性，并且能够制定有效的成本管理计划，制定成本管理规章制度，认清成本管理、质量管理二者之间的关系，通过成本管理观念指导施工活动，达到降低施工成本、提高效益的目的。

参考文献：

[1]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）.

[2]浅谈施工企业成本管理存在的问题及降低成本的途径 [J]. 科技情报开发与经济，2009，11.

[3]王金有，等.试论施工企业工程项目成本管理[J].杨凌职业技术学院学报，2008，（9） .

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【关键词】工程项目成本管理；管理措施

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。工程项目成本管理从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本管理就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

1 工程项目成本管理、特点

1.1 项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

1.2 项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

1.3 项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

1.4 项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

2 工程项目成本管理-强化措施

2.1 成本预测和成本计划

2.1.1 制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

2.1.2 项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。

2.2 成本控制

施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，施工企业成本控制应从以下几方面着手:

2.2.1 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.2.2 技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

2.2.3 经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

2.3 成本核算

施工企业应强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。

2.3.1 必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。

2.3.2 设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进行。

2.3.3 严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清公司工程成本与项目部工程成本的界限，以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。

2.4 成本分析

在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

2.5 成本考核

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则:

2.5.1 项目经济效益考核指标

项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额

应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数×项目人员系数

2.5.2 项目承包兑现原则

项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，它可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

[1]高建华. 浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）.

[2]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）.

[3]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）.

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关键词：建筑工程；施工成本；管理；方法

Abstract: This paper focuses on the establishment of a sound cost management system, master cost-management tools, to grasp the method of cost management ", discussed the scientific and rational cost management of construction works discussed.

Key words: construction; construction costs; management; method

中图分类号：TL248 文献标识码：A文章编号：

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。工程成本分为直接、间接两方面。成本管理以达到预定目标、实现盈利为目的。成本管理是一项系统工程，贯穿于工程项目施工的全过程。加强工程成本管理是降低成本、提高经济效益的有效途径，是企业经营管理中的重要手段。从房屋建筑工程施工成本管理的情况来看效果不理想，存在人员素质不高，成本管理意识不强，成本管理不严，成本管理办法落后等诸多问题。本文结合理论与实践，就如何加强房屋建筑工程施工成本管理谈点粗浅看法。

一建立健全成本管理的体系

建立一个成本管理的责任体系。在项目开工前或每一单项工程开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解、落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性，要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。

谀掌握成本管理的手段

房建工程施工中随机性较大，自始至终加强成本管理更为重要。成本管理手段一般有成本计划、成本控制和成本分析三大部分。

1成本计划

成本计划是施工初期依据施工图、施工预算合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。

2成本控制

计划成本由公司总经理签字后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告至计划制订部门，否则严格按计划人工费实施，并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均可变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可。成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要及时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并及时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常范围时，及时控制现场实际发生和查找差异原因。

3成本分析

工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，提出合理的利润率、限制报价和成本，从而提高劳动效率和材料利用率。另外还必须定期召开成本分析会。

三把握成本管理的方法

1加强材料管理

材料费约占施工总成本的65%左右，降低工程总成本，就要在材料管理和使用上下功夫，务必加强管理，减少不必要的经济损耗。

（1）把住材料采购关。工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。 （2）把住材料使用关：a落实责任，实行材料包干使用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。b以工程量取料，不能突破限额。各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。c搞好配合，节约用料。如钢筋制作：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。（3）把住废料回收利用关。施工技术管理人员要做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。

2 加强用人管理

响总成本的第二大因素就是人工成本了，约占施工总成本的20%左右。所以必须科学计划，周密组织，具体在施工过程中应该做到以下几点：（1）科学计划，“量体裁衣”。在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算人工费。在开工前与用工负责人商议此份用工计划，做到用工负责人心中有数。（2）责任到人，工序承包。在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由用工负责人分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与用工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。 （3）发现问题，及时调整。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，使用工人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加或减少工人数量。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现，降低人工成本。

3加强机械使用管理

施工机械费约占施工总成本的15%左右，对于施工机械的使用和管理。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。

综上所述，房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的。

参考文献：

1]尹贻林.工程造价管理相关知识243.北京：中国计划出版社，2000

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关键词：施工过程；成本；控制

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

0 引言

随着建筑市场的不断发展完善，建筑施工市场竞争也日益激烈，建设单位对建设项目管理控制水平不断提高，建筑工程项目利润空间进一步缩小。如何提高企业竞争力，提高工程质量，降低工程成本，成为了工程建设行业急需解决的问题[1]。施工企业为有效降低工程成本，必须从自身挖掘潜力，提高项目成本管理和控制水平，从而增加经济效益，提高市场竞争力。

1 工程施工成本管理概述

施工成本管理是指在项目成本的形成过程中，在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行有效的计划、组织、控制和协调、监督和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标实现的一种科学的生产管理活动。工程施工成本主要包括显性成本和隐性成本两大类。施工企业除了要加强传统施工项目过程中的显性成本的控制，还需特别加强施工过程隐性成本的控制与管理。

1.1 显性成本

建设工程项目的施工成本是完成建设施工活动而产生的各项费用总和，主要包括以人工费、材料费、施工机械使用费为主体的直接工程费和以企业管理费、财务费用为主的间接费用及施工过程中发生的其他费用[2]。对其成本核算是将施工过程中所产生的各种价值以货币的形式表示，并依据时间价值的原则进行费用计算的过程。

影响建设工程施工成本的因素很多，除了施工中的不可抗力外，主要有人员技能、施工方案、机械状况、材料供应、施工质量、施工进度等七个方面。施工企业技术和管理人员水平的高低、施工方案的合理与否、机械设备的运行状况、材料的供应情况等会对施工的质量与进度产生直接的影响，通过加强对这些可控因素的管理，可以使得建设项目能够顺利开展。此外，由于气候、地质、事故等原因也会对施工企业的施工成本产生很大的影响，及时对不可控因素进行识别和处理，可以显著降低施工企业的风险。

1.2 隐性成本

建设工程项目施工过程中实际发生的作业费用、工资费用等显性成本可以通过产品价值和财务报表得到反映，而隐性成本是施工成本中由于企业行为造成的将来成本和转移成本的总和，其隐藏在施工阶段的总成本之中，但又不受财务审计的监督。相对施工过程中显性成本的确定性，隐性成本则由于其隐藏性和不确定性，往往不容易引起施工企业的重视。总的来说，隐性成本具有隐蔽性、关联性、延续性、放大性和动态性的特征。

建设工程项目施工过程中的隐性成本的形成比较复杂，但主要表现为体制成本、机制成本、素质成本、质量成本、工期成本和安全成本等六个方面[3]。施工企业的项目管理体制落后容易导致机构组织层次和人员设置不合理，从而增加项目的开支；施工企业由于组织结构和规章制度等不够完善导致的决策层的决策错误，会造成企业的损失；由于施工人员和管理人员的水平问题导致的决策失误、效率低下也会使项目成本的增量；由于对施工质量监督管理工作造成的质量缺陷和质量过高，均会导致企业施工成本的上升；由于多种原因引起的工程延迟和赶工费用，同样会增加施工成本；对于施工过程中由安全事故导致的停工及赔偿问题，也会对施工企业的成本控制产生很大影响。

2 工程项目成本控制中存在的问题

2.1 成本核算常常流于形式

在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有分项的成本分析，导致核算成本只是重于形式，对实际工作的指导意义不是很大。 因此加强成本核算工作成为我们实际工程成本管理与控制的一项重要工作，特别是做好预算与核算的对比，找出核算超预算的原因，在以后工程项目施工中引起重视，加强该方面的管理从而达到节约工程成本的目的。

2.2 成本管理非正规

建筑施工的成本管理一般都很混乱，在建筑施工进程中60%都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。改善公司的管理模式，达到均衡控制是我们每个企业需要去完善的一项重要工作，也是我们成本管理与控制的重要环节。

2.3 成本控制方法落后

目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度落后，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。因而每一个公司都应建立、健全工程成本管理与控制制度，并有专人负责管理、执行，同时根据现行新的法律、法规不断调整和完善我们的成本控制方法，达到成本控制工作的与时俱进。

工程项目的成本控制是施工企业在施工过程中将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过采取有效的管理措施对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析，使工程项目的施工成本有效地控制在预期的成本范围之内。工程项目成本控制是技术、经济和管理的有机结合体，科学合理地进行项目成本控制是施工企业管理的重要内容。

3 工程项目施工过程中的成本控制

3.1 组织措施

编制完善的施工组织设计，确定工程项目成本计划，落实各个管理部门的责任，以保证工程项目施工的顺利进行。工程项目涉及各个方面的内容，在施工过程中可能会各种各样的情况，应建立和完善各项规章和管理制度，建立成本核算台帐，建立各级项目成本管理体系和各部门的责任制，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效的措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，应认真落实各项管理工作，对项目的成本进行全过程的管理和控制，定期召开管理分析会，制定管理任务分配方案，及时总结经验，找出成本管理和施工过程中存在的问题，及时采取措施解决。项目部应加强责任意识，建立成本核算岗位责任制及考核奖励的办法，让每位人员都尽职尽责。

3.2 技术措施

建设工程项目的施工过程是各种技术、经济活动相互作用的过程，通过制定科学合理的施工方案，可以缩短工程的建设工期，提高建设工程的质量，同时降低施工成本。在制定施工方案时，要重点做好施工方法的选择、施工机具的选择、施工顺序的安排及流水施工的协调等工作。制订详实的材料计划，避免材料二次搬运、存库时间长等，增加施工成本。工程施工方法的确定可以从常用的施工技术的可行性、可靠性、经济性等多个方面进行对比分析，选择出符合现场施工环境的技术方案。施工机具的选择与运用是工程施工成本控制的重点，通过在对施工技术、工期的合理设计与优化，可以显著提高机械设备的利用率，安全有保障，从而降低施工成本。新工艺、新技术、新材料等技术措施也是提高工程施工效率、减少材料耗费、降低施工成本的良好方法，在工程施工中可以结合工程的实际情况同时保证安全可靠的情况下使用。此外，加强工程施工中的质量、安全监管，杜绝因质量、安全问题，可以节省大量的施工费用，有效地降低施工成本。

3.3 管理措施

建设工程项目的管理包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费控制管理等几个方面。做好这几个方面的费用控制，可以大大地缩减项目成本。通过改善劳动组织，减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强施工人员技术培训以及严格控制非生产人员比例等措施来减少人工费成本，以最大限度地保证将人工费控制在合理的范围之内。对分包工程绝不采取以包代管。对于材料费控制，需减小采购、运输和保管等各个环节的损耗，节约采购成本；制定节约材料的有效技术措施，在施工过程中严格控制材料领用量，严格控制材料的损耗率，杜绝让费现象。正确合理地选配和利用机械设备，提高机械设备的使用率，并注重设备的修理保养，力争对施工进度不产生影响，减少机械的使用费。加强成本保护，减少不必要的返工、维修费用。

4 结论

现阶段建筑施工企业面临市场扩大与自身资源不足的矛盾局面，机遇与挑战并存。为提高市场竞争力，施工企业必须加强项目成本的管理与控制，以管理出效益，以管理谋发展，从而达到企业的做大做强。

参考文献：

[1] 郑鸣摘. 论工程项目在施工阶段的成本控制[J]. 煤炭经济研究,2004(6):46-47．