外包风险论文范文
时间：2023-04-04 04:07:00
导语：如何才能写好一篇外包风险论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流业务外包已成为企业降低营运成本、提高企业的核心竞争力的关键。物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。由于企业物流业务外包过程中的物流活动时间性强、环节多、参与主体复杂、业务见的相互影响大，局部微小的偏差可能导致整个物流链的脱节或崩溃，因此其风险防范十分重要。
一、物流外包的主要原因
（一）降低成本。与企业自营物流相比，许多第三方物流服务供应商在办内外都拥有良好的运输和分销网络，在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。所以通过物流业务外包，企业可以降低因拥有运输设备，仓库和其它物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司的核心业务上。
（二）提升企业效率。在企业资源有限的情况下，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流服务的供应商，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和企业运作的效率。
（三）分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应链的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。
（四）快速响应客户需求。现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。
二、企业物流外包存在的主要风险
（一）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。
（二）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。
（三）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
（四）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。
（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。三、企业物流外包风险的防范对策
随着物流外包实践的推广，企业在选择物流外包时应该考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。
（一）识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。
（二）外包伙伴的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。
（三）物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。
（四）企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部原有作业流程的制约，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
（五）以“双赢”为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键素。
四、结论
物流外包是一个复杂的过程，既要认识到它的重要性，同时又要考虑到实施中所存在的困难。企业物流业务外包应该在寻找优质外包伙伴的基础上，建立以“双赢”为原则的合作关系，同时针对外包业务的特点合理进行组织结构调整和业务流程的变革，在风险和机会并存的机遇中，认真研究物流外包风险的来源，因地制宜地制定防范对策。
篇2
论文关键词:信息安全外包风险管理
论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。
1信息安全外包的风险
1.1信任风险
企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。
1.2依赖风险
企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。
1.3所有权风险
不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。
1.4共享环境风脸
信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。
1.5实施过程风险
启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。
1.6合作关系失败将导致的风险
如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。
2信息安全外包的管理框架
要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构，同时加强管理与外包商的关系。
3信息安全外包风险管理的实施
3.1制定信息安全方针
信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。
3.2选择信息安全管理的标准
信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:
(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。
(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。
3.3确定信息安全外包的流程
企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。
3.4制定信息安全外包服务的控制规则
依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。
3.5信息安全外包的企业结构管理具体的优化方案如下:
(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。
(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术。
(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。
(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。
(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。
(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。
（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。
(9)监督委员会:这个委员会全部由企业内部人员组成。负责对外包商的服务过程的监督。
篇3
关键词：金融服务外包；风险识别；风险度量与规避
中图分类号：F830.9
文献标识码：A
文章编号：1002-0594(2010)04-0048-06
收稿日期：2009-12-15
20世纪中期以来，为了在激烈的全球竞争中保持竞争优势，越来越多的企业将部分非核心业务委托内部或外部企业，从而使自身能够集中精力于企业的核心业务能力，以便使企业能够获取更强的竞争优势。管理大师彼得・德鲁克(Drueker，1999)在其《大变革时代的管理》一书中曾预言：“在10到15年之内，任何企业都会将所有‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及任何不提供向高级发展的机会和活动、业务委托出去给外单位去做。”这里所说的“委托出去”就是本文所讲的“外包”(outsourcing)，外包这个概念最早是由美国管理学家加里・哈梅尔(Gary Hamel)和C・K・普拉哈尔德(C.K.Praharad)于1990年发表在《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》一文中提出。在过去的几十年里，外包的迅速发展证实了大师们的预言，外包已成为当前企业界与理论界关心的一个热点。
如今，外包模式正在逐渐渗透到企业经营管理的理念中去，并且日益散发着它强大的吸引力，在国际竞争的舞台上更是起着极为重要的角色。
从国际范围看，金融服务外包行业正处于行业生命周期的高速成长期，而我国的金融服务外包已经开始起步，并且呈现不断发展的趋势。德勤fDeloitte)公司2004年的研究结果表明，未来5年内美国将有3560亿美元的金融服务要外包给海外机构，占现有金融服务成本支出的15％(王铁山等，2007)。麦肯锡公司研究发现，由于受金融危机的影响，2008年1～9月，全球金融业价值2000万美元以上的大型外包合同数量从130份减少到大约100份，而合同总金额也从180亿美元下降到110亿美元(中国服务外包研究中心等，2009)。
面对全球金融服务外包，特别是离岸外包的巨大的发展潜力，我们不得不认真思考金融行业的特殊性，金融业务外包会对外包双方会带来什么样的风险，我们应该如何识别、度量、控制和规避这些风险，这样的研究就显得非常必要。
一、文献综述
(一)关于金融服务外包风险分类方面的研究
巴塞尔银行监管委员会为主导的“联合论坛”出台的《金融服务外包文件》(魏欣等，2005)分析了金融业务外包存在的10项风险，这为以后的研究提供了参考标准。吴更仁(2007)将金融服务外包风险分为六个类别。王铁山等(2007)将常见的金融服务外包业务与其风险表现形式相结合加以研究。卢锋(2007)在其《服务外包的经济学分析：产品内分工视角》中将金融机构外包操作所面临的风险分成5类：战略风险、声誉风险、法律风险、缺乏适当的退出战略风险、信息风险。刘浏(2005)对商业银行业务外包--的风险进行了论述，指出业务外包的五大风险，分别是削弱控制权、操作风险、增强依赖性、不确定性风险和加大监管难度。
(二)有关风险识别方面的研究
王瀛、赵鹏大(2008)认为“金融服务外包风险一般来源于机构本身、外包服务商和市场环境等方面”。张云川(2005)在其博士论文《IT外包服务及其执行过程风险规避的研究》中提出IT服务外包中服务商的风险有三个来源：服务商自身，客户和交易。吴更仁(2007)在《金融服务外包风险控制》一文中提出了如何识别风险因素以及分析了风险因素的作用机理。
(三)有关风险度量方面的研究
刘继承(2005)运用定量化的风险评估工具对风险及风险控制经行研究。刘倩(2007)为了度量金融服务外包风险而利用三种风险评估模型将风险量化。Wullenweber，K.，Jahner，S.，Krcmar，H(2008)在其《关系风险缓和：业务流程外包缓和风险的关系方法》一文中，调研了335企业的业务流程外包，通过计量分析，发现通过关系因素可以缓和风险，可以将操作的、履行的方法和财务驱动分离。研究结果表明，关系过程，特殊冲突解决方案，对控制性能风险是最重要；而固有关系属性，例如信任最适用于管理财务风险。最后，建议在各自的风险和利益度量方面，进行一项更加完整的和具体的契约关系机制建立。Wullenweber.K，Weitzel,T.(2007)在其《根据经验探索研究标准化操作如何减少外包风险》一文中，从理论上建立了一个BPO风险模型，研究显示，较少标准化流程的风险要高于较多标准化流程的风险。并通过对126家德国银行的数据研究发现，财务和执行风险在高低标准化业务流程之间是不同的，低规范化的业务流程会有持续的高风险。
(四)有关风险防范和规避方面的研究
《金融服务外包文件》提出规避风险的基本方法，并对各国金融监管机构的外包业务监管提出了九项指导性的建议，并对各国监管当局对外包业务的监管进行了比较。张云川(2005)在其博士论文《IT外包服务及其执行过程风险规避的研究》中提出合同中的服务水平协议条款对部分外包风险的规避是有一定作用的。曾康霖、余保福(2006)，针对金融服务外包过程中可能出现的风险，提出金融机构要加强金融业务外包的全流程风险管理，通过建立实施业务外包的各项配套机制，利用合同控制金融服务外包的风险，加强外包业务道德风险监控，防止寻租行为出现等。王庆喜(2005)认为，在选定外包业务后，银行必须制定标准来评价服务商有效、可靠并高标准完成外包活动的资格和能力，以及某一特定服务商的潜在风险。提出对于服务商的审查一般要包括以下几个方面：(1)选择有资质并有充分的资源完成外包工作的服务供应商；(2)确保服务供应商在该活动中理解并能实现银行的目标；(3)落实服务商履行义务的财务能力。杨大楷(2008)认为国内金融机构对外包的风险进行管理时，需要做好合同的设计、制定风险控制计划和制定应急方案等方面的工作。
通过对国内外关于金融服务外包风险管理研究文献的回顾，我们发现学术界进行了大量的案例和实证研究，开发了一些研究方法和理论框架，在理论上和实践上为金融企业的外包实践提供了决策依据。但同时，我们发现现有的研究仍存在一些不足之处，缺乏深层次、多角度、定量化的研究。
在研究方法上，国内外的理论研究主要从经济学经典理论和管理学理论对外包风险做理论上的解
释，其中有少数理论推理和演绎，也有采用案例分析和市场调查的研究方法，也有采用计量研究的方法。从总体上来看，研究方法不够系统全面，对该问题的研究计量模型研究相对欠缺，应该把定性研究和定量研究相结合，将系统研究和个案研究相结合，将规范研究和实证研究相结合。从而使研究结果更有说服力。
在研究视角上，对发包商和发包国的研究比较多，从金融服务外包提供商的视角来系统的研究金融服务外包风险的相关问题比较少。对外包风险的系统研究明显不足。目前的研究主要体现在基于案例研究基础上的风险识别和相关管理措施的制定，对外包风险的产生、风险评估方法、外包中激励机制的设计，以及如何确保风险管理措施的有效性的研究尚欠缺，没有形成一个系统的风险管理框架，也因此缺乏对企业外包风险管理的普遍指导意义。
二、金融服务外包风险识别
现代经济学明确地将风险定义为不确定性以及由不确定性所引起的不利后果。美国风险管理专家威廉姆和汉斯(C.Arthuz William Jr.and Richartet M.Heins)认为，风险管理是一种通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的各种不利后果减少到最低限度的科学方法。简单的说，风险是某种不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，我们可以归纳出金融风险与风险发生概率及其后果的函数关系：即：R=(fP・C)。其中，R指金融风险程度，P为金融风险发生的概率，C为金融风险造成的可能损失。在多种风险因素并发的情况下，这种函数关系可表述为：R=f(P1・C1+P2・C2+…+PnCn)。
巴塞尔联合论坛在《金融服务外包》文件中指出了10种主要风险，包括：(1)战略风险(StrategicRisk)是指承包商依自己的利益自行处理业务而不符合发包方的总体战略和利益，发包方未对承包商实施有效监督，发包方没有足够的技术能力对承包商进行监督。(2)声誉风险(Reputation Risk)。是指承包商服务质量低劣，对客户不能提供达到发包方要求标准的服务，或承包商的操作方式不符合发包方的规定做法。(3)法律风险(Compliance Risk)是指承包商不遵守有关隐私的法律，或未能充分遵守保护客户资料以及审慎监管的相关法律，或没有充分遵从监管和制度。(4)操作风险(OperationalRisk)是指出现技术故障，或承包商没有充足的财力来完成承包的业务并无力采取补救措施，欺骗或过失或发包方难以对外包项目进行检查或检查成本过高。(5)退出风险(Exit Strategy Risk)是指发包方过度依赖某一承包商，或自身缺乏对有关制度的熟悉而没有能力在必要时收回外包业务，或快速终止外包合同和更换承包商的成本过高。(6)信用风险(counterparty Risk)是指保险或信用评估不当、应收账款质量下降。(7)国家风险(country Risk)。包括政治、社会和法律环境造成的风险，或商业可持续性规划更加复杂。(8)履约风险(contractual Risk)是指承包商不能履约完成合同规定任务的风险。(9)沟通风险(Aeeess Risk)是指外包业务阻碍了发包方及时向监管当局提供数据和其他信息，监管当局理解承包商业务活动有额外的困难。(10)集中和系统风险(cion and Systemic Risk)是指承包商给行业整体带来的风险较大，包括个别企业对承包商缺乏控制，以及行业整体面临系统性风险。
(一)金融服务外包风险影响因素
并不是所有的风险因素都可以导致外包风险。因此，较为准确的判定哪些外包风险是需要控制的，而哪些外包风险则是可以规避的，就成为了外包风险识别的重要内容。
在金融服务外包中，金融机构作为委托方实施金融服务外包战略，将金融服务外包给外包商，战略目标的实现就依赖双方当事人的共同愿景。资源和竞争能力是实现战略目标的支持要素，资源和竞争能力之间是相互作用的，它们除了直接对战略产生影响之外，还可以通过对彼此的改变而间接影响战略；环境的变化会对战略产生影响，并导致资源以及竞争能力的变化；战略本身也暗藏着风险因素，委托方和承包商的战略之间也有很大的相关性。因此不论是各个风险因素之间的关系，还是双方当事人的潜在风险，它们中间任何一个因素的变化都可能打破平衡，导致风险的出现，因此，外包风险管理的目标就是保持环境、资源、能力、战略之间的动态平衡(万鹏飞，2008)。
具体来说，影响服务外包的风险因素主要有：第一，外包合同履行的风险。在合同履行期间，由于商务需求和环境可能发生了出人意料的变化，外包合同履行的基础不确定性连接起来，最终导致了法律上的风险。第二，在金融机构的业务外包实践过程中，外包总是不可避免的被改变，这就导致了运行上的风险。第三，机密资料的泄露、服务提供商的雇员可能会违反保密条例从而导致了运行上、法律上和声誉上的风险。第四，缺乏完善的缓解运行风险的管理机构。
(二)金融服务外包风险识别
要有效地规避金融服务外包的风险，仅仅识别其影响因素是不够的。我们必须追根溯源，从而能从根本上解决问题。本文认为金融服务外包的风险源可以分为三个，即客户、服务商和交易。具体来说，源自客户的风险一般是客户由于接触不到较为前沿的技术而缺乏创新，或是客户与所外包的服务脱节而不能使得其他相关业务与之相衔接，或是由于客户临时性的需求变动使得服务提供商无法很好地随之更新。源自服务商的风险一般是由于服务提供者所提供的服务质量不能使最终的顾客满意而对委托外包的客户造成各方面的损失，或者是由于相关操作的服务人员缺乏经验所引起的缺陷，或者是由于服务商疏于掌握新的技术而引起的服务质量及竞争力问题，或者是由于某些服务提供人员将客户资料外泄而造成了法律问题。源自交易的风险一般是在交易过程中所产生的隐藏成本，或者是在交易过程中双方由于商业上的不确定引起的纠纷和冲突，或者是在交易过程中由于双方缺乏沟通而引起的矛盾，这些往往成为了容易忽视却又影响重大的风险。
三、金融服务外包风险的度量
J・P・Morgan的风险值测定法的计算方式为：风险度=风险造成的损失×风险发生的概率。计算公式是：V=C×P(1)，其中：V是风险大小的变量，c指风险带来的损失，P指风险发生的概率。在公式(1)中，如何确定风险发生的概率和风险造成的损失是一个比较随机的过程，不同的研究人员会得出不同的研究结论，从而导致整体评估误差过大。
为解决这一问题，风险值测定法将风险对项目
的影响分为5个等级并提供了风险发生概率的解释性说明(见表1)。
在金融服务外包风险测评过程中，可以对金融服务外包企业的相关管理人员和外包专家进行定量化调查，然后对金融服务外包过程中的具体风险事件的影响程度和发生概率进行加权平均，最终确定各项指标的风险发生概率和损失大小。在得到这些数据之后，就可以根据公式将概率和损失大小相乘即可以得出该项目风险的大小。如果再不能确定风险概率的情况下也可以根据表1对应出大致的风险概率以及风险带来的损失。
若能对风险的大小进行衡量和排序，便能够为后续的风险控制提供依据。本文采用风险矩阵法，其基本思路是找出外包中的风险事件，然后评价外包风险事件的影响等级以及风险发生的概率(见表1)，再通过对照表给出的标准来确定风险等级(见表2)。
对于测定金融服务外包风险来说，可以先根据经验或是理论找出风险事件，然后对照表1中数据得出风险事件的影响等级以及风险发生的概率，之后再对照风险级别对照表即表2中的数据来确定出金融服务外包中的风险等级，最终就可以掌握确定的某些风险事件其中的风险级别。
四、金融服务外包风险的规避
在金融服务外包过程中，可以通过签订详细的外包合同条款来规避风险。
第一，通过对服务的描述，将发包商和服务提供商之间的义务加以确定，并且使得双方都对此有了充分的了解和认识，避免了一方对另一方的信息隐藏，或是由于信息不对称而造成一方的不理解或不知晓。除此之外，由于对发包方的需求进行了量化估计，也就避免了将来在外包执行过程中因为需求过于抽象或是标准不统一而造成一定的风险。
第二，通过对服务质量的描述，发包商将最能符合自己业务需求的服务水平指标明确地规定在服务水平协议中，就使得服务提供商务必按照这些指标的标准来提供服务，尽到自己应尽的义务。也就可以确保发包商可以避免所获得的服务无法达到需求的水准。
第三，通过对服务质量的度量以及报告机制的规定，可以实现对服务质量的测试，也就可以在一定的时间段对服务商所提供的服务质量进行测评，为后续提供的服务有个良好的参考价值。另外，服务提供商定期提供的报告可以保障发包商及时地了解到所提供服务的最新情况，而不至于将错误犯到无法弥补的境地，酿成无法挽回的结果。
第四，通过惩罚和奖励机制的制定，可以适时地针对服务商提供服务的质量优劣奖惩有别，这样适度的奖励和惩罚可以激励或是鞭策服务提供商更好地提供服务。避免了服务商或是懒于创新，而使得服务不能领先于竞争对手；或是偷工减料，而使得服务质量不过关最终影响了发包商的信誉等。
第五，通过争议解决和合作结束机制的存在，将某些事情的处理方式和原则确定下来，以此避免在发生诸如此类事件的时候，双方发生不必要的纠纷和冲突。
另外，在金融服务外包过程中，通过以上外包合同条款来规避风险。同时，加强源于客户、服务商以及交易风险的管理，可以更好地规避服务外包过程中的风险。
(一)源于客户的风险规避
在金融服务外包中，由客户自身所引发的风险包括：没有新的金融方面的专业知识，缺乏创新能力，所外包出去的业务资源与核心业务紧密相关，并且客户与服务提供商及技术人员之间有可能会缺乏交流。所以，应该在服务外包合同中规定服务提供商在提供服务的过程中应该积极地与客户保持沟通状态。并且列出如果达不到相应的服务质量时服务提供商应该承担的赔偿责任。
在金融服务外包中，对于服务提供商来说由客户所引发的风险包括：由于商业上的不确定性，客户可能在签完外包合同之后改变需求，这就需要服务提供商的迅速变化的商业环境中具备更新换代的积极适应能力。当然这样的变化并不代表就一定会产生损失，但是站在服务提供商的角度，同样，可以合同对可能发生的类似情况予以规定，以期能够为将来提供服务的过程中准备好充分的缓冲机会。
(二)源于服务商的风险规避
在金融服务外包中，对于客户来说由服务商所引发的风险包括：服务人员缺乏经验，服务商疏于掌握新技术，客户过于依赖服务提供商而对自己的相关业务逐渐生疏最终在必要时无力收回，由于服务商恶劣的服务会对客户的声誉造成很大的影响以及由于服务商的工作人员可能将顾客的资料外泄而产生法律风险。面对此类情况，可以为客户建立知识管理体系，并且帮助建立客户的合同管理团队。在外包合同中将服务商可能违反的条例条规进行量化，从而有依据地给予适应的惩罚和监管。
在金融服务外包中，由服务提供商所引发的风险包括：由于服务商提供的服务得不到客户的满意而产生的额外成本增加。因此，服务提供商在提供服务之前就应该通过合同条款中的规定，对客户满意度进行明确的规定和量化，这不仅可以为客户保证服务质量，也可以为服务商所提供的服务确立一个可以度量的标准，使得双方的沟通以及相处关系可以更加有利于双方的利益。
(三)源于交易的风险规避
在交易的过程中所产生的风险包括：交易的过程可能会削弱客户对外包项目的管理以及发生多项隐藏的成本，例如客户选择服务提供商时的交易成本，将业务转交给服务提供商的转接成本，在交易过程中服务未能达到标准而产生的损失成本等。以及在交易过程中双方可能因为商业上的不确定性而引起纠纷和冲突，还包括可能在交易过程中由于双方缺乏沟通而引起矛盾。这就要求实施金融服务外包的双方不仅在交易之前需要充分地评估对方，而且在交易过程中应该通过合同条款的规定进行定期的项目评估来达到跟踪服务进程的目的，从而及时地将可能的损失降到最低。除此之外，还要在合同的相关条款中对外包的服务内容和质量进行详细的规定及量化来确保交易信息的透明度和标准化。
五、结语
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论文症结词:企业信息化,外包,风险分析,动态管理
跟着企业信息化程度的不断晋升以及市场竞争的加重,企业要不断降低本钱,专注于本身的核心业务,将非核心的企业IT业务外包出去,因而,IT外包服务在企业信息化建设中所处的地位日趋加强。IT外包就是指企业将全体或者部份IT工作包给专业性公司完成的1种服务,从而到达降低本钱,提高效力,充沛施展本身核心竞争力以及增强本身对于外环境的应变能力的1种管理模式。IT外包主要包含下列内容:信息化计划与咨询,装备以及软件选型,网络系统以及利用软件系统建设,整个系统网络的日常保护管理以及进级等。这已经经成为1个快速成长的行业,但IT外包服务触及面广、投资大、周期长,不可预感因素良多,对于IT外包服务风险的分析以及节制,拥有首要的现实意义。
1、IT外包是企业信息化的必由之路
企业信息化是增强市场竞争力的客观需要,也是实现管理立异的有效途径,更是1个现代企业患上以生存以及发展的必由之路。为了降低本钱,加快技术进步,增强市场竞争力,提高经济效益,企业必须加大企业信息化建设。
但是企业在信息化建设进程中发现,企业需要的是IT系统对于企业业务的支撑以及运用IT系统的结果,而不是IT系统进程自身。同时企业为了降低企业在IT系统运营保护方面的日常开支,缩减管理本钱,培养企业核心竞争力。企业将更多的精力以及资源投入到自己善于的核心业务中,而将辅的业务、非核心的业务则交给外部的专业人士来承当,以取得更高的总体运营效力。所以企业常把IT系统的建设进程交给IT专业公司,自己节制结果,IT外包服务正成为现代企业对于IT系统的必然选择。
2、IT外包服务中的风险分析
IT外包服务的实质就是企业以及IT服务商之间的1种“拜托-”瓜葛,因为拜托方以及方之间存在着信息不对于称,信息扭曲等问题,加上市场及宏观环境的不肯定性,致使企业在施行IT外包进程中存在种种风险。完整避开或者解除风险是不可能的,然而可以充沛分析以及掌握风险的来源、发生前提、性质及其产生规律,从而可以降低风险产生的频率、减少损失程度。1个企业要胜利地施行IT外包,通常必需阅历企业内部的需求分析以及评估,服务商的选择,合同的签订和对于合同进行施行、管理与监控等阶段。在整个IT外包服务进程中都充溢着风险。
一.需求不明、计划不周带来的风险
企业在进行信息化建设时,如果目的不明、定位不许,将会致使系统施行后不能施展应有作用。有些企业在信息化建设中为了患上到吹糠见米的效果,没有透辟地分析自己的IT需求,仅仅做1个粗略的计划就引入IT外包服务商来上系统,在系统建设上1味寻求于大而全、功能完全、1步到位的方案,结果事与愿违,需求不必定患上到知足,同时还会增添企业的投入以及运行本钱,这些都会给企业信息化带来潜伏的风险。
因为企业IT系统开发是1个投入大、周期长、有必定风险的繁杂系统工程,同时企业IT系统的树立要引入新的管理模式并进行企业业务流程重组(BPR),对于企业管理会产生深远的影响,因而在系统开发以前,必需根据IT技术的发展、企业环境以及企业发展战略对于系统进行全面的调查,在搞清用户真实需求的基础之上,进行公道计划以及可行性论证。1个好的系统计划,可以增进IT利用的深刻以及企业竞争力的晋升;保证用户的需求患上以充沛的知足,信息资源患上以公道的分配以及使用,同时还能降低IT系统的投入本钱,减少IT系统建设的风险。
二.服务商选择不当带来的风险
选择适合的IT外包服务商,是IT外包进程中无比首要的1环。企业除了斟酌价格因素外,更应答外包商的总体能力进行综合评估(包含经验、能力、技术、资本、信用、对于IT行业的熟识程度、本身发展的不乱性等),和对于外包商之前的客户做深刻的调查与核实。合作火伴选择不当,会增添额外的调和费用,不能保质、按时完成系统所带来风险费用。因而,企业必需稳重结合IT外包业务的需求,科学、公道地评价以及选用外包商。
三.外包协定签订不缜密带来的风险
外包服务商选定之后,就应当制订尽量详细周到的外包协定,以此来规范以及束缚对于方的行动。通过外包协定的签订,可以明确企业以及IT外包服务商之间的权力与义务瓜葛,协定签订之后,双方就要严格实行协定中商定的义务并享受协定中商定的权力。IT外包协定不同于其它合同,签约双方都应本着“共赢”的思想,并且维持时常性的沟通与联络,才能防止在签约进程中因为信息不完整对于称所带来的道德风险。
四.项目施行中监管不力带来的风险
IT系统施行需要甲乙双方优良的合作,然而在施行进程中,因为施行方以及用户知识违景的差异,在最大化本身利益思想的驱动下,可能致使项目施行节制不力,特别是项目质量难以保证,而致使终究系统不能施展预期作用,常会引起施行风险。为有效地节制IT外包风险,除了企业本身需要预防之外,监管机制也是1个首要因素,健全的监管机制可以促使企业有效节制风险。为此,必需构建相应的监管轨制,引导IT外包在节制风险的条件下正常展开。
3、IT外包风险的动态管理
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论文摘要:企业人力资源外包,作为最近几年在国内企业间兴起的一项潮流,其真正的涵义和形式,以及所存在的风险,在文章中我们将一一进行解答。企业人力资源外包的风险分析是文章分析的重点内容。
一、人力资源外包的涵义及特点
人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。早期的企业人事管理工作仅限于人员招聘、选拔、工资发放及档案保管等行政事务性具体工作,主要由人事部门职员执行,很难涉及组织高层战略决策。人力资源管理是组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程,在强化咨询角色的同时,其主要任务是处理诸如人员管理、行为评定及劳资关系协调等内部管理职责。当人力资源体系整合进企业战略管理系统以后,人力资源管理上升为具有战略意义的管理职能,这不仅要求剥离常规的事务性工作,而且需要将更专业化、更高质量服务引进企业的内部管理。总的来看,随着人力资源管理外包不断发展,将渗透到企业内部的所有人事业务。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理,从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率,并实现降低成本与其主要的经营任务。
人力资源外包的特点主要包括:人力资源外包是企业的一种经营战略,是一种新的企业经营理念。企业通过形成战略型外包关系,它们可以共同工作而不仅仅是履行和维持人力资源职能。如果它们将企业其他职能整合起来外包和发展战略联盟,便可以将外包作为一种有力的竞争手段。与传统的管理模式相比,企业实行人力资源外包的过程,实际上是对企业战略环节重新定位的过程,构造一种有别于竞争对手的新的营利模式,使企业拥有独特的竞争优势,应对市场上的竞争力量。另外,人力资源外包是合同导向的一系列服务。企业实行人力资源外包是通过契约形式来规范彼此的关系。服务提供者根据合同条款的规定,而不是根据临时需求或要求提供多功能甚至全方位的服务,是以契约来管理所提供的各项服务活动过程,即使发展联盟,也是通过契约的形式,来明确各联盟参加者之间权责利相互关系的。
二、人力资源外包的主要形式
人力资源外包的形式,其由企业的生产活动的特征和性质所决定,不同的人力资源外包形式所产生的手艺和带来的风险以及所产生的成本都是不一样的。其具体形式包括:
1.研发活动外包。研发外包在技术类行业的相关企业当中运用比较多。研发外包是利用外部资源弥补自己研究开发能力的不足。如企业可以根据需要,有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系,将重大技术项目“外包”给他们。
2.招聘和录用活动外包。人才作为当前企业发展的重要支柱,其能否及时、快捷、廉价的吸纳优秀的人才,成为当前企业发展的重要因素。快速成长的企业一直面对优秀人才短缺的局面,包括缺乏富有经验的招聘人员。而招聘和录用是一些困难而费时的职能,诸如起草和招聘广告、接收和筛选求职简历、初次面试、向管理人员推荐最终入围的求职者、审查证明材料等等,都需要有经验的职员花很长时间去完成。如果将这些任务外包给在人才招聘方面确有经验的服务商,则会使企业节省大笔的金钱。
3.职能培训外包。职能培训的外包,在国内大多数企业,已经发展的很多,其中,外包培训包括聘用外部专家来讲授课程,参加研讨会等。现在的外包培训是将培训的核心职能外包出去,包括制定培训计划、设计课程内容、办理报到注册、确定时间表、提供后勤支持、进行设施管理、选择讲师、进行课程评价等。
4.智力资源外包。即雇佣外界的人力主要是智力资源,解决本部门解决不了或解决不好的问题。一般要为用户提出一个咨询、诊断、顾问、分析、决策方案,实施管理业务、组织的重组、技术改造,实现改进工作、提高经济效益的目的。智力资源外包内容主要有:互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。
5.信息技术外包。随着计算机软件的飞速发展,不断开发出的信息系统,能够最大限度地利用信息网络,有效进行企业业务活动的追踪,进行电子交易,生成提高供应链管理效率所必需的报表,并且进行其他相关的增值服务。因此,很多企业已经普遍将信息系统业务,在规定的服务水平基础上外包给软件供货商,由其管理并提供用户所需要的信息服务,节约成本,提高企业管理效率。
三、人力资源外包存在的风险分析
从本质上说,人力资源外包既定目标之所以难以实现,源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看,风险主要包括以下几个方面:
1.信息不对称风险。国外学者的研究标明,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。从理论层面来分析,上述状况的形成在于企业合理选择外包商是非常困难的。在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托—”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。 2.资产专用性形成的风险。由于每个企业内部组织结构和管理方式各不相同,所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论,这样就会形成资 产 专用性,即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时,企业和外包商会形成双边垄断的关系,企业和外包商之间彼此高度依赖,会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中,企业面临着较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。
3.信息泄露存在的风险。当企业实施人力资源管理外包时,向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时,外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系,所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手,进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多,与外包商的合作关系越紧密,企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
4.变革引发的冲突风险。外包是一个组织变革的过程。这种变革使企业内部的管理活动向外包商转移,而外包商对企业人力资源管理的介入可能伴生文化冲突的风险,即因为双方价值观和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企业推行时产生摩擦。这一方面可能使外包活动受阻,另一方面也可能会破坏企业原有文化。此外,和其他变革(如组织流程再造或裁员)一样,人力资源外包会给企业员工带来高度的不确定性。企业内部的人力资源管理者受外包的影响最大,外包会大大增加内部人力资源管理者的压力,使其抵制外包或离开企业。作为人力资源管理活动必不可少的参与者,人力资源直线经理也会因外包而受到影响。
四、结语
尽管人力资源外包可以为中小企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但同时它也带来了风险。如果中小企业在实施人力资源外包时,能够对企业内部和人力资源外包服务机构两方面进行综合考察,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。
参考文献
[1]关培兰,胡志林. 人力资源管理外包[J]. 企业管理,2003,(2).
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一、外包的优势
Gurchiek（2005）的调查显示几乎所有企业都外包了部分人力资源职能，有些企业（如IBM）更是将整个人力资源部门外包出去。如此选择必然有其合理考虑。在人力资源领域，最容易被外包的业务是临时员工安置、发工资、培训、招聘个福利管理。人力资源部门经常面临降低成本和提供可交付成果的压力，外包的出现为此提供了出路，具有重要的优势。
1.节约成本。外包决定经常是基于经济考虑做出，交由专门机构负责某一业务可以实现规模经济。国外学者关于外包安排的研究发现外包导致成本下降10%－20%，而有50%的企业表示通过外包实现了降低成本的目标，劳动生产率有所提升。
2.战略聚焦。企业管理者发现不能在所有领域内都追求卓越，因而他们只能选择关注于核心竞争力，如顾客服务或创新，而将次级职能外包给其他专业公司。而采取外包策略的公司也表示，通过外包，他们的行政工作减少了一半以上，而对于核心业务的聚焦上升了40%（Oshimaetal.，2005）。
3.获得专业的服务。对于人力资源的法律规定纷繁复杂，通过外包可以获得外部专家的优质服务，不仅可以与法律规定保持一致，还能接近领域内的领先实践。
二、外包的风险
尽管外包有着上述种种优势，论文格式但是不可避免地也存在一些问题，如外包的目的能多大程度上实现？组织的价值会不会由于外包而减少？这些都是本部分要讨论的问题。
1.外包的收益只是预期的，而非实际的。外包执行过程中可能遇到种种问题，且有调查显示：较多受访者发现对于外包的管理比预期的要贵，并且服务水平也不如预期。原因之一在于提供者的标准服务与企业顾客需求的不相容，并且对于已经外包出去的业务的管理仍在花费企业的时间与精力。
2.服务中存在风险。服务提供者一般按照所签合同行事，当企业需求发生变化时，需要变更合同，这导致增减服务项目的弹性有所下降。此外，还面临着培养潜在竞争对手的危险。
3.对员工士气的损害。在外包安排中，员工可能被重新安排到外包公司或者到内部其他部门，甚至被取代。这些将降低员工对企业的忠诚度、归属感和士气，导致生产率下降和更多的人员流动，甚至还将造成企业文化的解体。
4.对企业价值的削减。外包可能将企业的知识和技巧泄露到外部（甚至是竞争者手中），并且外包可能降低企业创造利润或创新的能力，并损害人力资源管理者与内部顾客的关系。
三、外包管理的建议
外包管理主要在成本收益分析的基础上，对于外包涉及的各种因素进行仔细考虑和合理安排，如供应商能否在降低成本、提供可衡量服务、满足法律要求上做得更快、更好？如何降低外包对员工士气的影响？针对外包中的主要风险，存在以下解决方案：
1.合理选择服务提供商。企业应通过招投标选择供应商，要求潜在供应商提供标准方案书，对自身的胜任力、如何应对可能的问题、报价及运作过程中的经济核算等进行详述，在此基础上根据企业需求选择最适合者。
2.通过合同制定奖惩机制。合同中一般没有包含针对供应商的绩效和惩罚标准，缺乏对供应商的约束。企业应采取的必要的一个步骤是设置关于供应商服务的基准线，包含反应时间、成本以及顾客满意度等指标，如果未能达标将对供应商进行处罚，而超额完成目标也将获得一定激励。
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关键词：价值网络;人力资源管理外包;中小企业
基金项目：本文系浙江省人力资源和社会保障科学研究课题（项目编号：R2014S019）;浙江省教育厅一般项目（项目编号：Y201225389）;浙江省商业经济学会重点课题（项目编号：2014SJZD06）;浙江省社科联研究课题（项目编号：2014N161）;杭州市哲学社会科学规划课题（项目编号：C14GL02）阶段性成果
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
收录日期：2015年3月9日
20世纪90年代，外包在美国开始得到关注和发展，随之，人力资源管理外包也备受关注。进入21世纪后人力资源管理外包市场的发展已成熟，外包市场也逐步稳定。人力资源管理外包是由大企业推动的，随后扩展到中小型企业。有效的人力资源管理服务和项目能够帮助企业获取竞争优势，然而中小企业往往缺乏发展所需的内部资源来提供这些服务和项目。因此，越来越多的中小企业将自己的某些人力资源管理职能外包给专业的人力资源管理外包服务商。
随着全球一体化、网络经济、知识经济的发展以及企业间竞争的加剧，企业的经营和管理模式发生了很大的变化，企业必须整合各种资源来发展自己的核心竞争优势，不断增强企业对环境的灵活性和反应能力，企业之间逐渐形成了复杂的价值网络关系。价值网络也日渐成为动态竞争环境下企业获取竞争优势的有效运营模式，而处于这种网络模式中的中小企业人力资源管理外包必须充分利用人力资源管理外包价值网络中的专业化人力资源管理服务，关注和培养在价值网络中获得的重要核心管理能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。基于价值网络的人力资源管理外包能够使中小企业将有限资源集中于企业的核心能力以达到降低成本、提高效率、吸引人才和培育企业核心竞争力的战略性人力资源管理的目的，因而备受企业推崇。
一、价值网络模式
随着市场竞争的日益剧烈，消费者需求不断更新，越来越多的企业为提升企业竞争力，将传统的供应链模式转变为价值网络模式，企业之间的竞争也逐渐演变为价值网络间的相互较量。价值网络的本质是由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架以及专业化分工的生产服务模式下组合在一起，共同为顾客创造价值（刘清华，2011）。价值网络有利于中小企业实现资源互补、知识交流与转移以及技术提升，构建人力资源管理外包价值网络是提高中小企业人力资源管理水平的关键。
对于价值网络内涵的理解，国内外学者从不同角度进行了解读，比较有代表性的是大卫・波维特的顾客-企业-供应商模式与Prabakar和David的关系-能力-价值模式。
（一）大卫・波维特的顾客-企业-供应商模式。该价值网络模式是一个由顾客、企业和供应商组成的环形结构，如图1所示。在该模式中，顾客的需求是整个价值网络模式的核心，位于环形的中央;企业位于环形的中间，它不仅能够控制客户接触点，储存客户信息，也能管理供应商网络，以便能以较低的成本快速地进行原材料采购;位于价值网络最外边的是从事采购、装配与交货活动的供应商，他们也可以直接向客户提品和服务。（图1）
（二）Prabakar和David的关系-能力-价值模式。该价值网络模式包含了顾客价值、企业核心能力及其相互关系这三个核心概念，如图2所示。其中，顾客价值是价值网络模型中价值创造的目标，决定着价值网络成员企业的核心能力，同时也强化了价值网络成员间的相互关系;企业核心能力是合作关系建立的基础，是价值网络得以存在和运行的关键环节，它限制着相互关系的质量，并创造了优越的顾客价值;相互关系使企业价值网络成员之间联结成一种动态、有机的价值创造体系，在促进顾客价值实现的同时，也维持着价值网络企业核心能力的动态均衡。（图2）
可见，价值网络是由利益相关者之间以顾客价值为出发点，依据专业化分工和合作而形成的价值生成、分配和转移的一种新型的组织联合体，根据相关企业在价值网络中占有资源的相对比例和特定的地位及对价值网络贡献的大小，共同为顾客创造产品和服务的价值，实现价值网络利益的最大化。
二、中小企业人力资源管理外包的驱动因素
人力资源管理外包，通俗来说是企业将原来由自己做的人力资源管理的部分或全部工作交由企业外部的专业服务机构来完成，以便降低企业的管理成本、提高管理效率、增强企业核心人力资源建设能力以及集中优势资源提升企业核心竞争力。人力资源管理外包是由大企业推动的，随后扩展到中小企业，主要原因在于：一是受到经济全球化和“业务归核化”思想的影响，企业逐渐集中于核心业务，将非核心业务剥离，来应对日益激烈的市场竞争;二是西方国家信息网络技术的发展为人力资源管理外包提供了技术力量。
中小企业由于受资金少、规模小等因素影响制约了其发展壮大，而这些不利因素也为中小企业采用人力资源管理外包的模式提供了驱动力，外包服务供应商能以更大的规模经济为中小企业节省大量成本，提高中小企业的人力资源服务质量和效益，也是其分散风险，降低管理成本的一种战略。中小企业将人力资源管理业务进行外包的具体驱动因素有：
（一）中小企业利用外部资源弥补自身不足的需要。中小企业面临的主要问题是资源不足。有些企业没有设立人力资源管理部门，有些企业虽然设立人力资源管理部门，但是没有专业操作人员，业务只是涉及一些传统的行政性人事活动，如工资发放、考勤记录等，缺乏系统的人力资源管理制度、战略性的人力资源规划以及完善的福利待遇及培训机会，导致难以招到高素质雇员，人员流动率高，员工满意度差。中小企业通过人力资源管理外包可以利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与其他企业争夺资源。
（二）中小企业构建核心竞争优势的需要。随着市场竞争的日益加剧，以及竞争环境的剧烈变化，中小企业单靠自身的资源来获取竞争优势是越来越困难了，这就使得企业往往将非核心因素外包出去，集中力量于企业的战略核心环节和高附加值活动。人力资源管理活动亦是如此。随着专业化人力资源管理外包商的出现，企业把一些非核心的、日常性的管理工作如人事档案管理、工资发放、员工招聘等外包出去，人力资源管理部门可以更多、更好地参与企业战略制定、组织变革等重要活动，从而提升企业的核心竞争力。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本，可以集中自己的资源从事核心的业务。
（三）中小企业减少人力资源管理成本的需要。人力资源管理外包减少了中小企业分配在行政性、事务性活动上的资源，使得人力资源管理的开支大大降低。对中小企业来说，人力资源管理外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的各种好处，并可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，从总体上有利于降低公司的运作成本、提高营运效率。
三、构建中小企业人力资源管理外包价值网络
价值网络能够将网络内各业的战略、业务流程、人力资源管理以及外部资源的开发协同在一个共同的网络平台上，对位于网络内的中小企业来说：一是可以获取互补资源，尤其是可以弥补人力资源管理能力的不足;二是可以获取学习机会，培育核心能力，提升竞争优势;三是获取技术优势，降低成本，提高效率。通过构建中小企业人力资源管理外包价值网络，建立多赢的战略伙伴关系，实现价值网络内成员利益共享。
中小企业人力资源管理外包价值网络是由中小企业、外包供应商、员工、外包中介机构以及政府主管部门组成并相互联系形成的网络，如图3所示。（图3）
（一）中小企业。企业是人力资源管理外包价值网络的核心，在人力资源管理外包中处于主体地位，决定了外包网络的价值。中小企业应当根据自身发展的需要合理的选择恰当的人力资源管理外包服务供应商。人力资源管理外包作为中小企业战略发展中的重要决策，一方面需要高层主管的参与和支持;另一方面需要正确的外包决策规划和适度的监管。
（二）外包供应商。外包供应商是中小企业人力资源管理外包价值网络的中枢，通过外包价值网络所提供的各价值主体的需求信息，中小企业人力资源管理外包供应商能准确及时地提供外包服务。由于人力资源管理外包可能涉及中小企业的薪酬福利政策、绩效考核策略等内部机密信息，因此外包供应商应具有良好的商誉，同时要不断提升自身的外包能力，配备专业的仪器设备、提高专业技能、优化服务意识，积极为中小企业提供高质量的外包服务。
（三）企业员工。作为中小企业实现人力资源管理外包价值网络的微观基础，员工对人力资源管理外包的认识和理解影响着外包能否成功。因此，中小企业与外包供应商都必须重视员工在人力资源管理外包价值网络中的需求，及时了解员工的具体工作要求与满意度，多与员工进行沟通交流，了解员工对外包服务的要求与建议。
（四）外包中介机构。作为中小企业人力资源管理外包价值网络的服务者，外包中介机构应致力于为中小企业提供优秀的外包诊断服务，帮助中小企业做出正确的外包决策，并协助中小企业与外包供应商进行谈判，签署有效的外包协议，减少二者之间由于信息不对称而产生的交易成本。外包中介机构还有必要对外包供应商提供的外包服务的质量、水平进行监督、考核，督促其保质保量地履行外包协议。
（五）政府主管部门。作为中小企业人力资源管理外包价值网络的管理者，政府主管部门应该为价值网络的顺利运作提供良好的环境，建立相应的人力资源管理外包法规，规范外包行为，使得中小企业人力资源管理外包价值网络能得以健康有序发展，从而促进中小企业的进一步发展。
四、总结
人力资源管理作为企业的重要管理职能，日益显示出其高速的成长性和巨大的市场潜力，是外包发展最快的领域之一。但是，我国的人力资源管理外包市场仍不完善，特别是缺乏针对人力资源管理外包服务质量以及价格的规范和标准，服务机构水平良莠不齐，与国外人力资源管理外包的发展仍有一定的差距。为了保证人力资源管理外包项目实施的效果，实现其根本目的，中小企业可以通过引入价值网络来考虑其人力资源管理外包问题。
从价值网络的视角研究中小企业人力资源管理外包问题，开辟了一个新的认识与解决人力资源管理外包问题的思路，使企业改变了习惯于较多地从自身利益保障的角度转变为关注人力资源管理外包价值网络所有参与者的价值实现上，使得中小企业在人力资源管理外包价值网中与各方参与主体构建和谐共赢并风险共担的战略合作关系，具有一定的理论价值和实践应用价值。
由于中小企业在人力资源管理外包过程中，存在利益冲突和信息不对称问题，从外包的决策阶段到外包的实施与管理阶段存在着各种风险;同时，企业内部也存在着由外包而引起的经营管理风险。因此，在人力资源管理外包的各个阶段，都应采取相应措施来规避风险。
主要参考文献：
[1]大卫・波维特.价值网[M].北京：人民邮电出版社，2000.
[2]陈艳艳.基于价值网络的人力资源外包项目风险管理研究[D].北京邮电大学工程硕士专业学位论文，2010.
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[论文摘要]说明邱村金矿采用采矿工程外包方式，详细阐述外包价格、生产技术、安全管理和产生的效益，通过外包管理取得了一些成绩，但还存在很多不足，在今后发展过程中将进一步完善和改进，以适应矿山建设和发展需要。
一、概述
邱村金矿位于德化县葛坑镇交通便利，自1998年6月建成投产以来，开采+647m－+882m矿体，经调试及改造，目前实际采选生产能力200吨/日，最终产品金精矿全部供应福建省德化县冶炼厂。
二、采矿工程外包
（一）外包的概念
所谓外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式[1]。外包的方式有：生产外包、后勤外包、销售外包、采选设计外包、财务外包、人力资源外包等。
（二）外包的意义
其意义在于根据实际生产需要，企业将自己做不好或者别人能做得更好更便宜的事，把一项或几项工作外包出去，交由其它企业进行经营管理，达到降低本企业的经营成本和风险，这样本企业可集中精力去做企业的核心业务，以减少资金投入，达到企业效率最大化。
（三）井下采矿工程外包的方式
井下采矿工程外包的方式一般有3种。
1．按作业类型分包。即采矿和掘进承包。优点是：便于生产管理；缺点是：存在相互影响，岩石混入管理难度增加，不利于降低损失率和贫化率。
2．按作业区域分包[2]。即按不同中段进行分包。优点是：可以根据实际采掘情况进行调整。缺点是：不能实现专业化，每个中段各自为一个生产系统，不利于统一管理。
3．按工序分包。即按打眼、爆破、装车运输等分包。优点是：可以实现专业化作业。缺点是：成本较高，不利于生产管理。
（四）邱村金矿的采矿工程外包方式
邱村金矿采矿工程采用作业类型承包和按工序分包结合的外包方式，即采矿工程用作业类型承包，部分矿石运输采用单独分包。
三、采矿工程外包的管理
邱村金矿外包管理经历了一个逐步完善的过程，目前已基本确定，管理走向科学化，但是随着市场变化，今后工作仍然需进一步完善。邱村金矿除+873中段矿石运输承包给一家运输公司，主要采矿工程承包给一家施工单位。
（一）价格管理
1．采用外包方式的矿山企业与承包单位是甲乙的合同关系，双方考虑的是外包的价格，外包的价格越低，企业的利润越高，当然在市场经济条件下，企业不仅要尽量降低成本，也要考虑承包方的接受能力，邱村金矿每年7月份从新签定合同，根据上一年的采掘成本和本年度物价涨落情况，确定本年度的外包单价，按采矿、掘进分别确定，同时核算出价格涨落和主要材料涨落比率，保证双方制定出一个合理的价格。
2．采矿和掘进价格的确定是按作业成本计算。矿石分采矿矿石与副产矿石（凡井巷掘进中回收的矿石），不同矿石制定出合理的价格。
3．掘进单价确定，矿山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、旧巷道扩邦、旧巷道抬底、清理旧矿碴、水仓按施工立方分别制定出合理的价格。斜井开拓部分，一、二次提升斜井及各种附属工程制定出一个价格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之间各中段掘进工程，其价格在802以上中段相应单价的基础上增加5元/m3，经二次提升巷道掘进工程其价格在802以上中段相应价格的基础上增加10元/m3，硐室、旧巷道扩帮、抬底、清理旧矿碴等工程在各中段价格相同。上述单价包含直接费、管理费及各种税费。
（二）生产技术管理
1．工程采用外包后，邱村金矿生产科工程技术人员对采掘工程是间接管理，所以只能通过经济手段来保证承包方按设计要求进行施工。
2．采掘计划由生产科根据矿山实际，承包方设备、人员的实际生产能力制定出年月采掘计划，由于井下工作有时会发生相应变化，所以在执行采掘施工过程中会有一定的调整。井下设备管理和生产组织由承包方管理，生产科属于间接管理，为了保证采掘计划的执行，检查和调整工作较多，经常要与承包方协调沟通。
[论文关键词]外包 采矿工程 管理 实践
[论文摘要]说明邱村金矿采用采矿工程外包方式，详细阐述外包价格、生产技术、安全管理和产生的效益，通过外包管理取得了一些成绩，但还存在很多不足，在今后发展过程中将进一步完善和改进，以适应矿山建设和发展需要。
一、概述
邱村金矿位于德化县葛坑镇交通便利，自1998年6月建成投产以来，开采+647m－+882m矿体，经调试及改造，目前实际采选生产能力200吨/日，最终产品金精矿全部供应福建省德化县冶炼厂。
二、采矿工程外包
（一）外包的概念
所谓外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式[1]。外包的方式有：生产外包、后勤外包、销售外包、采选设计外包、财务外包、人力资源外包等。
（二）外包的意义
其意义在于根据实际生产需要，企业将自己做不好或者别人能做得更好更便宜的事，把一项或几项工作外包出去，交由其它企业进行经营管理，达到降低本企业的经营成本和风险，这样本企业可集中精力去做企业的核心业务，以减少资金投入，达到企业效率最大化。
（三）井下采矿工程外包的方式
井下采矿工程外包的方式一般有3种。
1．按作业类型分包。即采矿和掘进承包。优点是：便于生产管理；缺点是：存在相互影响，岩石混入管理难度增加，不利于降低损失率和贫化率。
2．按作业区域分包[2]。即按不同中段进行分包。优点是：可以根据实际采掘情况进行调整。缺点是：不能实现专业化，每个中段各自为一个生产系统，不利于统一管理。
3．按工序分包。即按打眼、爆破、装车运输等分包。优点是：可以实现专业化作业。缺点是：成本较高，不利于生产管理。
（四）邱村金矿的采矿工程外包方式
邱村金矿采矿工程采用作业类型承包和按工序分包结合的外包方式，即采矿工程用作业类型承包，部分矿石运输采用单独分包。
三、采矿工程外包的管理
邱村金矿外包管理经历了一个逐步完善的过程，目前已基本确定，管理走向科学化，但是随着市场变化，今后工作仍然需进一步完善。邱村金矿除+873中段矿石运输承包给一家运输公司，主要采矿工程承包给一家施工单位。
（一）价格管理
1．采用外包方式的矿山企业与承包单位是甲乙的合同关系，双方考虑的是外包的价格，外包的价格越低，企业的利润越高，当然在市场经济条件下，企业不仅要尽量降低成本，也要考虑承包方的接受能力，邱村金矿每年7月份从新签定合同，根据上一年的采掘成本和本年度物价涨落情况，确定本年度的外包单价，按采矿、掘进分别确定，同时核算出价格涨落和主要材料涨落比率，保证双方制定出一个合理的价格。
2．采矿和掘进价格的确定是按作业成本计算。矿石分采矿矿石与副产矿石（凡井巷掘进中回收的矿石），不同矿石制定出合理的价格。
3．掘进单价确定，矿山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、旧巷道扩邦、旧巷道抬底、清理旧矿碴、水仓按施工立方分别制定出合理的价格。斜井开拓部分，一、二次提升斜井及各种附属工程制定出一个价格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之间各中段掘进工程，其价格在802以上中段相应单价的基础上增加5元/m3，经二次提升巷道掘进工程其价格在802以上中段相应价格的基础上增加10元/m3，硐室、旧巷道扩帮、抬底、清理旧矿碴等工程在各中段价格相同。上述单价包含直接费、管理费及各种税费。
（二）生产技术管理
1．工程采用外包后，邱村金矿生产科工程技术人员对采掘工程是间接管理，所以只能通过经济手段来保证承包方按设计要求进行施工。
2．采掘计划由生产科根据矿山实际，承包方设备、人员的实际生产能力制定出年月采掘计划，由于井下工作有时会发生相应变化，所以在执行采掘施工过程中会有一定的调整。井下设备管理和生产组织由承包方管理，生产科属于间接管理，为了保证采掘计划的执行，检查和调整工作较多，经常要与承包方协调沟通。
3．采矿地质管理工作是矿山的重要工作之一，邱村金矿矿体沿走向、倾向具有波皱起伏、膨胀收缩、分叉复合及尖灭再现等特征，其厚度、品位变化系数大，矿体与围岩界线不明显，矿石的损失率、贫化率等技术经济指标，根据实际生产情况，确定矿石损失率为7%，贫化率为10%。
4．年供矿量：根据我矿生产组织安排，承包方应均衡稳定供矿，保证全年选厂的生产需要，其产量、质量指标执行按生产科月度计划要求。
5．矿石质量：矿石要求块度不少于250*250mm。为防止人为贫化，承包方应严格按生产科的要求合理进行配矿，承包方不能把废石、废渣倒入矿井或倒入矿仓。
6．矿石计量：以承包方每天的出矿车数计量为准，矿车的容矿体积不低于0.75m3，少于0.75m3的出矿车不参与矿石计算，满矿车(矿石必须超出矿车顶水平面)为1吨湿矿量，不满1矿车的按0.5吨湿矿量计算，不满半矿车的不予计量，邱村金矿每天派人管理，计量当天的出矿车数，以全月统计的湿矿量扣除4%的水分作为干矿量计价，
7．工程验收以生产科设计要求为依据。若工程质量不符合设计要求的，承包方应按生产科要求返工，维修。
四、安全管理
1．邱村金矿在确定承包单位时，对承包单位进行安全资质进行全面审查。在采矿工程承包合同书中，明确双方责任义务。
2．邱村金矿制定了安全管理制度，监督承包方执行。在爆破管理上，制定明确的爆破材料管理制度，从进库、领出、运输、装药、连线、起爆、剩余清退，安全员进行严格监督。
3．每月支付工程结余款项的95%，其余5%作为保证金，合同期满后一次性支付给承包方。
4．承包方自配取得特种作业资格证书的特种作人员（包括空压机工、电焊工、绞车工、爆破工等工种）。
5．承包方必须遵守《国家安全生产法》的有关规定及邱村金矿制定的井下安全生产制度。
五、效益
1．矿山建设投资减少。邱村金矿主要投资选矿厂，道路建设、电力外网、主扇风机生活设施等，而其它设备及维护设施，由承包单位承担，减少了建设投资。
2．降低采掘成本。生产科的有效管理，承包方的选进设备、技术、管理人员，提高了工作效率，使采掘成本大幅度降低。
3．材料采购、储备及流动资金的占用减少，因此产生的费用大为降低。
4．人员的安全和技术培训工作总量减少。承包单位具有矿山生产和建设的管理人员，有一定的基础，培训时安全技术的理解能力较强，容易接受。
5．减少安全风险。承包方要保证安全文明生产、承担工伤事故责任及所发生的一切费用。
六、结语
邱村金矿通过几年来的采矿工程外包，采矿工程成本得到有效的控制，企业效益较好，通过几年的实践，外包形式比较成功。外包已经作为一种新的经营管理模式，已经被许多企业所接受。邱村金矿外包形式在今后发展当中定继续改进和完善，通过科学管来降低成本，使企业利润最大化。
参考文献
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论文摘要：设备是物化劳动的重要组成部分，设备管理是企业管理的重要内容之一。企业要提高经济效益,很重要的一条就是减少物化劳动的消耗。设备管理的工作目标应是以尽可能少的设备投入创造出尽可能多的经济效益。对企业不同阶段设备管理方法以及如何提高经济效益进行探讨。
一、企业设备前期管理
设备前期管理是一项系统工程，企业各个职能部门应有合理的分工和协调的配合，否则前期管理会受到影响和制约。设备前期管理涉及企业的规划和决策部门、工艺部门、设备管理部门、动力部门、安全环保部门、基建管理部门、生产管理部门、财务部门以及质量检验部门。其中主要部门具体的职责分工如下：a.规划和决策部门。企业应根据市场的变化和发展趋向，结合企业的实际状况，委托规划部门编制企业的中长期设备规划方案。并进行论证，提出技术经济可行性分析报告，作为领导层决策的依据。b.工艺部门。从新产品、新工艺和提高产品质量的角度向企业规划和高级决策部门提出设备更新计划和可行性分析报告。编制自制设备的设计任务书，负责签订委托设计技术协议，提出外购设备的选型建议和可行性分析。负责新设备的安装布置图设计、工艺装备设计和运行的工艺操作规程。c.设备管理部门。负责设备规划和选型的审查与论证。提出设备可靠性、维修性、要求和可行性分析。协助企业领导做好设备前期管理的组织、协调工作。参加自制设备设计方案的审查及制造后的技术鉴定和验收，收集信息，组织对设备质量和工程质量进行评价与反馈。负责设备的外购订货和合同管理，包括订货、到货验收与保管、安装调试等。
二、企业设备使用中的管理
要控制和延缓这一进程，应积极创造适合设备工作的环境条件，选用正确合理的使用方法与工作规范，加强对设备的使用与维护的管理和提高操作者的素质。a.创造良好的工作环境与工作条件。为使设备长期地正常运转，保持良好的性能、精度，保证安全生产，除应考虑工艺加工布局，发挥设备最大利用效能，减少企业内部零件加工的运输时间和费用等因素外，还要考虑周围环境对设备的影响，使设备置于良好的工作环境下，即要求设备的周围环境整齐、清洁，并根据设备本身的结构、性能、精度等特性，安装有防震、防腐、防潮、防尘、保温等装置。b.合理安排生产任务。由于各种设备的结构、性能、精度、加工范围、载荷能力和技术要求不同，因此，在安排生产任务时，要使所安排的任务与设备的实际能力相适应，既要防止“大机小用”、“精机粗用”，以免造成设备及能源的浪费，影响精密机床的使用寿命；又要避免超负荷、超范围的使用设备，以防降低设备使用寿命，造成设备的损坏或事故。c.使用设备的基本功和操作纪律。设备在使用过程中，使用者要根据设备的有关技术文件、资料规定的操作使用程序和设备的特性、技术要求、性能，正确合理的使用设备。d.设备操作维护规程。设备操作维护规程是指导操作者正确使用和操作维护设备的技术性规范，每个操作者必须严格遵守，以保证设备正常运行，减少故障，防止事故发生。e.建立健全设备管理的规章制度。对设备的不同特点和技术要求，制定一套科学的管理制度和方法，并保证有效地实施是使设备合理使用的基本保证条件。设备操作者必须由经考试合格取得操作证者担任，严格实行定人定机和岗位责任制，以确保正确使用设备和落实日常维护工作。连续生产和多班制生产的设备必须实行交接班制度。
三、提高企业设备综合效益的设备管理方法
（一）强化设备前期管理是降低设备管理成本的基础
设备的前期管理是对设备投产前的管理。设计、选用什么样的设备，对投产后运行的经济效益、设备维修投入起着决定性的作用。一方面，合理设计、科学选型是设备前期管理的关键。设计选型时既要考虑到设备的可靠性、适用性、维修性、安全性等因素,又要考虑到厂情,尽量同原有的设备系列化,只有这样才能为设备后续生产、运行、维护的经济性打下良好的基础。另一方面,设备前期的合理投入有利于降低设备的运行成本。传统的设备一生管理中,由于各环节都是以行政单位为界,前期管理与运行管理常有脱节的现象,有时候设备刚投运,就出现改善、改造情况,既影响生产又增加了投资,因此推行运行维护与前期设计、投资控制相结合的办法就可解决这一矛盾,不能单纯追求在设备前期管理中降低投资,从设备寿命周期最经济这个角度看,前期的合理投入有利于降本增效。
（二）建立设备管理状态评审制度,维护设备资产的使用价值
设备是物化了的资本金,同时存在着价值和使用价值。设备资产的保值和增值,就设备工作本身而言反映在设备价值形态的管理上。设备价值形态的管理,主要体现在两个方面:一是设备价值管理,就是对设备投入方式、投入的回收和投入后创出最大限度的效益等方面进行管理;二是设备使用价值管理,设备使用价值是价值的载体,通过管理手段和措施,减少设备的功能损失,保持和恢复设备的功能性。设备使用价值的保值在生产活动中主要靠正常的维护和保养等手段来实现。在设备管理工作中的宏观调控、监督和增强约束机制,就是对设备使用价值情况进行评审考核,为此,建立了设备评审制度和有效的监督监察制度,以状态监测等现代化手段对主要生产设备进行状态监测、动态分析,定性定量评价各单位设备的管理成效，提高了经济效益。
（三）控制设备运行风险，增加经济效益
设备风险控制的方法从企业角度来看有以下几方面：①风险规避。风险规避是指为了免除风险的威胁，采取企图使损失发生概率等于零的措施。②冗余储备。冗余储备是指备用设备或备用计划的准备。当原有设备等失效时，这些备用措施就可立即起作用。③风险分散。风险分散的目的是降低设备对特定事物或人的依赖程度。分离是将某事物或作业程序区分成好几个部分。④风险转嫁。风险转嫁的途径有两个:一个为通过保险契约转嫁出去;另一个为通过非保险契约转嫁出去。通过保险契约转嫁即为保险理财，承受者则为保险人。通过非保险契约转嫁，是指转嫁者将风险活动的法律责任转嫁给非保险人。常见的形态有四种:买卖契约、出租契约、外包契约、辩护(或免责)协议。将运行阶段的设备管理工作通过外包契约转嫁给承包人就是风险转嫁的一种形式。⑤风险自留。即企业把风险事件的不利后果自愿接受下来。如在风险管理规划阶段对一些风险制定风险发生时的应急计划，或当风险事件造成的损失数额不大、不影响大局时而将损失列为企业的一种费用。自留风险是在许多情况下最省事的风险规避方法。当其他风险控制方法的费用超过风险事件造成的损失时，也可用此种方法。
参考文献：
篇10
论文关键词：服务外包,产业结构,模式,对策
一、我国发展服务外包的必要性
(一）优化产业结构，促进产业升级
我国服务业的发展水平较低，不论是从就业比重还是产值比重来看，中国的服务业都远远赶不上欧美发达国家水平。积极承接跨国公司服务外包不仅可以增大服务业在CDP中所占的比重，还可以使服务外包企业在更加开放的环境下参与国际竞争，增强企业实力，从而带动整个服务业的快速发展。此外通过开拓新的服务领域，承接高端服务外包业务还可以提高我国企业的创新能力和科技水平，有助于推进我国产业升级，构建科技含量高、资源消耗少的新型产业结构。
(二）促进劳动就业，增加服务出口
跨国公司为了提高经济效率将企业内部一些非核心的服务项目外包给劳动力成本较低的发展中国家。承接跨国公司的服务外包将给我国带来大量就业机会。据调查，美国潜在的服务外包将给承接国创造高达140万个就业岗位，仅金融服务业的外包服务就可创造20万个就业机会。如果中国能够大量吸引这些服务外包的话，所创造的就业机会可以大大缓解中国劳动就业的压力。此外由于中国服务业起步较晚，服务出口在出口总额中所占的份额较少，通过承接跨国公司的服务外包可以扩大我国服务业的出口，改善我国服务贸易在整个对外贸易中比重偏低的现状。
(三）促进技术进步
现代的服务业除了包含传统意义上的服务行业外，还包括软件开发、金融分析、医疗卫生等新兴服务行业。中国企业通过承接技术含量较高的新兴服务项目可以学习和掌握先进的技术，促进我国服务业的技术进步，有利于企业国际化发展，使企业更好的参与到国际竞争中去。
二、中国承接服务外包的优势及劣势
联合国的一项调查显示，中国在服务外包业的外国直接投资方面的潜力很大，在外国直接投资项目流入量中的“客户支持中心”一项上，中国排名全球第6。据科尼尔公司对各国吸引离岸外包业务能力的综合评价，中国仅次于印度，排名第2。
(一)我国承接服务外包的优势
l、依托制造业的优势，服务外包内外需求旺盛，具有广阔的时常基础。我国的制造业基础实力雄厚，素有“世界工厂”之称。我国在大力吸引国际服务外包的同时，更可以利用自身的制造业优势，积极发展我国本土制造企业的服务外包，从而实现从“世界工厂”向“世界办公室”的转移。
2、人才优势。中国对发达国家企业吸引力最大的是人才素质。我国的人力资源充足。每年从各个高校毕业的毕业生达上千万，具备大量高素质、低成本的专业技术人才优势。
3、产业集聚优势。目前，我国已建立起多个服务外包的产业集聚区。并且还将在符合条件的专业产业园区或服务业集聚区内，建立服务外包产业集聚基地。这也成为我国吸引服务外包的重要优势。
4、大批出口企业走向国际化道路，具备发展服务外包的企业基础。截至2009年10月，经我国主管部门认定的软件企业共24000多家，登记备案软件产品达75274项，其中一些服务外包龙头企业已经取得不菲的出口业绩。
5、政府积极引导和鼓励，我国具备了发展服务外包的政策基础。我国已经出台一系列鼓励服务外包出口的优惠政策，如：把服务外包列入外商投资产业指导目录的鼓励类；加大对知识产权的保护力度等。
(二)我国承接服务外包的劣势
在看到我国发展服务外包优势的同时，也应该注意到，现阶段我国发展服务外包还面临着一些问题。
l、服务业总体规模较小，专业化程度较低。从世界经济的发展趋势看，服务业在国民经济中所占的比重呈上升的趋势。我国的服务业经过几十年的发展，虽然也取得了长足的发展，但是总体规模较小，专业水平较低。20世纪60年代，发达国家的服务业就已成为产业发展重心。至今服务业在国内总值中的比重已经占
到75％。2007年我国服务业占国内生产总值的比重为7.6％，远远低于发展中国家43％的平均水平。
2、服务业发展滞后。服务水平低。中国的制造业很发达，但是服务业却很落后。2008年，服务的进口额是34690亿美元，出口额是37313亿美元，差额是-2623亿美元，与我国的制造业相比，严重滞后。
3、缺少专业技术方面的人才。难以承接高端服务外包业务。目前在我国真正适合于国内外市场的从事软件和软件服务外包的人才却极为短缺，人才问题已经成为中国软件外包行业的一大瓶颈。国内许多外包企业发现，在国内传统的学历教育和社会许多IT培训机构培养出的软件人才与企业所期望的人才素质还存在较大差距，主要体现为学生普遍缺少项目实践经验和专业技能，很难达到企业的用人标准。
4、开放程度极度不均。政府垄断经营严重，市场准入限制较多。铁路运输、电信等服务业仍然维持垄断性产业组织结构，开放度低，外资难以进入。由于国家在这些领域的垄断，导致其在客户服务这些领域的垄断。而属于公共服务领域的服务业发展，更远不是服务业本身的问题。
5、对知识产权保护力度不够，我国亟需进一步改善投资环境，提高承接服务外包国际转移的能力。中国的盗版十分的猖獗，对于在维护知识产权方面的政策还不够完善，打击的力度还不够大。
三、发展国际服务外包的模式对策
（一）实施出口战略联盟
出口软件联盟实质是一种战略联盟，联盟企业间内部实质性联系较松散，主要以服务外包为共同目标和联系纽带，紧密地形成一个战略利益和风险相一致的整体，能极好地克服目前我国软件企业规模小而散的最致命弱点。首先，服务外包联盟联合众多软件企业，实现资源共享，快速形成规模优势，降低开发和营销成本，形成价格优势，提升国际竞争能力。其次，成员企业各自有独立的研发方向和本行业的技术优势，通过战略联盟提高联盟集合体的软件开发实力，总体接单，然后根据各自专业化领域分工开发，增强我国企业获得承接国际软件定单的能力，以总包带动分包，开拓更为广阔的国际市场，把海外客户的需求作为软件工程项目带给我国企业，把我国的软件技术和产品带进国际市场。最后，以优秀
企业为核心，影响并带动形成真正强大的企业群，同时企业间优势互补互通，通过各层次面的合作学习，促进成员企业跨越式发展，有能力面对WTO的冲击。第四，以联盟为国际信息交流纽带和平台，共享国际市场信息，加快中小企业的国际化水平和能力。
组建出口联盟，可以使众多企业由竞争关系变为合作关系，由独自开发变为分包合作开发，既降低单个企业面对的现存对手的竞争威胁，也减少了替代产品的威胁。同时，通过出口联盟运作，积累成熟的联盟服务外包发展模式，吸引更多企业加入联盟，降低新的竞争对手的进入威胁，减少出现新的替代产品威胁。联盟作为一个整体，提高技术研发实力，加强自身的要价能力，同时作为一个整体面对外方客户，减少外方客户的选择余地，削弱其议价能力。
（二）采用连锁方式，打造出口航母
对于软件企业而言，客户资源非常宝贵，对于我国普遍较小的软件企业而言，客户资源尤其显得重要。因此，我国要发展服务外包，就必须像印度企业那样将客户资源共享。针对国内企业小而杂的特点，发展连锁服务外包方式，即向国内数量众多的小公司推出同样的管理方式、同样的业务模式和同样的技术标准，总公司则主要专注与项目管理和品牌特许经营。与联盟出口相比，连锁出口有两个特点，其一是连锁企业较联盟企业联系更紧密，不仅仅是围绕统一目标实现营销资源和部分技术资源共享，而且日常管理、人力资源管理、财务管理、企业制度和文化都形成统一的风格；其二是通过这种紧密的联系，形成连锁企业产品高度的标准化和一致化，甚至于完全克隆，这样分包子系统完成后最后集成总系统更
容易，而且质量更有保证更稳定。通过连锁更多的软件企业，减少同质竞争对手，可以有效降低单个企业面对的现存对手的竞争威胁和替代产品的威胁。同时通过对连锁内企业的统一管理，形成对外一个整体，加强自身的要价能力，削弱外方客户的侃价能力。
（三）利用合资合作，促进服务外包
通过与外资公司合资合作利用外资公司雄厚的技术势力、强大的品牌优势以及丰富的国际市场资源和经验，开拓服务外包的国际市场，是当前我国服务外包企业最常用的操作模式。其主要有以下优势：①提供丰富的国际市场需求信息。大多数国内软件公司因为不熟悉国际市场，只能设法在国内的外资公司或者港澳公司中寻求买主。国际风险投资一般对本国的市场需求情况非常熟悉，正好可以弥补国内企业在开拓国际市场方面的不足。②提供广阔的国际技术合作平台。国际风险投资机构具有丰富的国际技术客户资源，能为国内企业提供一个良好的国际技术合作平台，国内企业通过直接与许多国际上比较强大的企业合作，对企业的
技术开发实力将有一个跨越式发展。③促进国内企业的国际化标准认证。影响我国服务外包的很重要一点是企业的软件标准化很差，通过与国际大企业的直接合作交流，可以提高国内企业标准化水平，熟悉CMM等标准化认证体系的渠道和方法。④提供符合国际环境要求的中介服务。欧美客户往往不相信我国的法律系统，
国内企业对国外的法律体系又不熟悉，开拓国际市场要求对供需双方的法律环境都非常熟悉，国际风险投资机构正好充当这样的角色。⑤提供有力的资金支持。国际风险投资机构一般实力雄厚，对缺乏资金的国内软件企业能够提供有力的资金支持。⑥提供完善的企业管理机制。目前很多软件创业企业都是由技术型人
物领军，公司管理和运作能力较弱，国际风险投资机构一般能为创业企业提供成熟的管理机制，是由技术型小企业进一步发展为具备成熟完善企业制度的大软件公司的必经之路。
采取合资服务外包发展模式，可以充分挖掘外资公司丰富的国际市场经验，获取更多的市场信息，削弱客户的议价能力。同时借助外资公司强大的技术实力，增强竞争能力，从容应对现存竞争对手的威胁。同时，在促进合资出口的同时，也要鼓励国内大中型服务外包企业在条件允许的情况下，强强联合，共同开拓国际市场。
（四）引领北亚、开拓欧美
中国与北亚(日本、韩国)具有地理、文化的相近性，与其他领先的离岸目的地(如印度)相比，中国已在北亚市场确立了明显的领先优势，并培养了以大连、北京、上海等一批软件园为基地的本地领先企业。
中国应通过迸一步服务大型北亚客户，逐步积累专业知识和行业经验，培养方案解决能力，努力积累直接客户资源、扩大规模，继续确保在此市场的领先优势。同时，由于欧美市场依然是主要的离岸外包来源地，中国应在立足北亚市场的基础上进一步拓展欧美市场，加强在欧美市场的品牌宣传，通过与拥有客户资源或者具备品牌优势的国外企业合资合作、业内整合、强强联合等方式扩大在欧美市场的客户认知度，并不断提高交付能力和项目管理水平，提供语言和文化培训以满足客户需求。
（五）借助香港优势，发展离岸转包
离岸转包是近年来香港离岸服务外包发展的一个重要趋势，即指香港企业接包后，再离岸发包，转由中国内地企业来完成全部或部分环节。包含了离岸(在岸)接包和离岸发包两个流程，发包方、转包方和接包方三个参与者。
单纯从成本和效率来看，离岸转包并不是最优的方案，但是现实的选择。因为：①香港服务资源匮乏，不足以实现规模化经营，以满足香港服务外包市场快速发展国际客户的需求。因此，很多香港企业在接包后，由香港公司负责程序设计、项目管理、品质监控、系统集成以及市场营销，而将编程、具体设计、动画绘图等劳动密集型工作流程转包给内地企业，利用内地优质低廉的服务资源，拓展企业发展空间。②香港具有独特的区位优势。相当多的国际服务外包发包方对中国内地不熟悉，而香港企业动作规范、国际化程度高，具备双语优势，是开拓内地市场最为理想的平台，通过与香港的合作可降低在中国内地营商的风险。③香港资讯发达，与国际市场衔接紧密，这使得香港企业能够获得内地企业所不知的
服务外包商机，掌握最新的服务外包市场信息。
正因为上述几点原因，香港的离岸转包已成为一种相对的经济发展模式。许多香港公司改变了以往“香港接包一香港完成”的模式，在承接欧美等国家和地区的服务外包项目后，将主体部分转移到中国内地具体实施，即形成“香港接包一转包内地”的模式。这对于拓宽我国服务外包的国际市场无疑是一种有效的选择。
参考文献
1 谭力文,田毕飞.美日欧跨国公司离岸服务外包模式的比较研究及启示.中国软科学,2008(05).
2 刘重.我国企业承接国际服务外包的问题与对策.国际经济合作,2008(04).
