传统成本管理范文
时间：2023-03-23 10:02:32
导语：如何才能写好一篇传统成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨，2004(11):62-65.
篇2
一、传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本,即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用,而将其他费用放入管理费用和业务费用中,一律作为期间费用处理,并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时,上述处理方法是可以接受的,但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高,同样一件产品的生产成本,其直接人工成本已由上世纪70年代的40%下降到了现在的10%,更有甚者,在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5%以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高,相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业,难免会起到事倍功半的效果。此外,在传统成本管理方法中,成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的,由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上,而忽略了其他的间接费用,从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外,在某些情况下,如果企业实行的是差异化竞争策略,通过产品独特的品质去击败竞争对手,则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力,而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
二、现代成本管理方法的内涵
篇3
1传统成本管理法与建筑项目成本管理
传统的成本管理方法与经验对于加强企业的管理，提高建筑企业的经济效益起过重要的推动作用。传统的成本管理法使用以数量为基础的分配标准，假设产品的生产数量加倍，则对应的消耗资源也加倍，在此种成本管理方法下，如果某些与产品相关作业同数量之间没有关系的话，使用与数量相关的分配基础来追踪这些作业的成本至产品，就会扭曲产品成本。
就传统成本管理法的主要特性来看，它重视对直接材料与直接人工等直接成本的计算与控制，而不够重视间接成本的分配，缺乏在间接成本控制上的手段。例如:对间接成本采用以直接人工工时或机器工时为基础进行分配，并用由此提供的成本信息来对间接成本分析，进行控制、评价和考核。这种传统的成本管理方法的适用性是比较有限，即它只适用于产品品种比较少，或者各种产品消耗的间接费用水平相差不大以及间接成本数额不大等几种情况。传统成本管理法在对制造费用的分配方法上不仅提供的成本信息有限，而且往往使生产量大、技术上较为简单的产品生产成本偏高，使生产量较小、技术上较为复杂的产品成本偏低，从而使成本信息失真。因此，传统的制造费用分配方法，满足的只是与生产的数量有关的制造费用分配。此外，在传统成本管理法下，建筑企业还存在着如下几个较为严重的问题。
(1)成本管理意识薄弱。一方面在项目成本管理过程中，公司级与项目部之间管理责任不明确，按照要求企业项目部要做到先算后做，而实际情况是干了后算或者边干边算；另一方面管理人员因受传统观念的影响，成本管理的觉悟不强，缺乏法律、责任相关意识，错误地把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位之间的友好合作关系，缺乏合同观念、经济意识，以至于出现完成项目甚至额外作业却因为没有完善必要手续以及证据而收不回工程款。
(2) 清包人员预提不足。建筑业在某种程度上属于劳动密集型产业，由于生产周期较长以及建筑成本不确定等因素，目前采用的以完工百分比法与配比原则来确认收入和成本，这加大了成本管理的难度，同时也增加了人工费的核算难度。目前，建筑企业普遍采用预提的方法来核算人工费，这是一个十分不确定的因素，在衡量人工的预提是否完整与正确上难度很大，因此在实践中，由于种种原则，往往出现预提不足的情况。
(3) 材料管理不严，浪费现象严重：材料费用在整个工程造价中大概占有的比例为60%〜70%，因此材料费用的盈亏会影响到整个工程的盈亏。在现实中的具体现象有：无严格执行领料用料制度，材料型号不对，造成闲置浪费，监督机制不健全等问题。
(4) 成本核算留于形式，指导意义不大。施工过程中经常出现没将成本预算和成本核算结合起来，或者项目没有阶段成本分析，缺乏实际成本、预算成本、计划成本的比较。再加上奖惩机制不健全，奖罚落实不全，公司整体收益与个人收入无直接挂钩，因此管理人员对实际情况并不十分关心，缺乏成本管理的概念。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
因此随着经济色会改革的不断加深，作为传统成本管理方法，其弊端不断出现，这就严重阻碍了建筑施工企业技术的进步，限制了企业更大程度的发展。
2—种新的方法——作业成本法
在新的世纪里，世界范围内的科学技术发展十分迅速，各种各样的先进技术和制造模式的出现大大的改变了各个国家建筑企业的生产环境。各种先进的技术和制造模式使建筑企业的产品结构发生了重大改变，其导致的直接结果是直接材料在成本中的份额降低，而制造费用在许多方面的比重随之上升。制造费用如何分摊，在成本的计算过程中成为一个不容忽视的问题。传统成本法在许多方面已经不能很好的满足企业现实发展的需要。如何弥补企业在管理方法方面的不足，使之适应新的形式下成本计算的各种要求，成为一个重大的课题。作业成本法就是在这样的背景下产生的。
1984年，罗珀特开普兰和库珀提出了作业成本法，这是一种较为完善的成本核算方法和较为科学的管理方法。作业成本法出现以后，首先应用于先进的制造企业，随后逐步扩散至普通制造业、物流行业、餐饮行业、医疗行业以及金融财务行业和零售行业等行业。作为一种完善的成本核算和科学管理方法的作业成本法，它是以作业为核心，通过成本动因这一媒介，在作业进程中动态地追踪作业的进程，选择适当的资源动因来计算作业过程中作业的耗费，再以作业量为基础，依据作业的动因把作业的成本分配给各种产品和服务的这样一种成本方法。“产品消耗作业，作业消耗资源”是其主要特征。
表1作业成本法与传统成本法
在企业的实际操作过程中，作业成本法在建筑企业中的实施步骤有一下五步。
(1) 以科学合理的施工组织设计为基础来对生产中的每道工序进行确认。确认企业施工过程当中的各道作业工序，这是建筑企业的施工过程当中一个最为基本的环节。
(2) 把同质的作业归为同质的工序作业库内，这是因为企业的每项工序都会耗费资源，产生成本，所以应该将性质相同工序放入同质工序库。
(3) 按照工序作业库来对成本进行汇总，并且按照费用的性质记录把工序归为作业工序库以后，作业库就等同于成本收集中心。对每个作业库消耗的资源，需要经过会计工序对其进行记录，最后进行汇总。
(4) 选择合适的作业动因，并建立相应的成本分摊方程式。
(5) 把成本按程序分配到不同产品当中。可以根据产品在作业动因的消耗乘上成本的分摊比率，这就可以得到产品消耗在工序作业库中的作业成本。再通过会计手段把产品消耗到作业库的各种作业成本进行汇总，把所有的间接性费用归总然后分摊至不同的产品。最后再结合产品在作业过程中消耗的所有直接成本，计算出每个产品的总成本和各自的单位成本。
作业成本法以其在成本计算上的准确性和在管理理念方面的先进性，近些年来作业成本法在建筑企业中的应用越来越广泛。作业成本法作为一种全新的成本管理体系，它可以为建筑项目施工过程中诸如成本的核算、分析、控制以及价值的管理等提供一种全新的思路。建筑企业项目施工和制造业生产之间在特点和生产条件上都有比较大的差别，如果要在建筑工程项目施工中运用作业成本法，这就必须对这种方法进行相应的研究、改进，使它能更好的适应建筑工程项目施工的成本管理要求。
3作业成本法在建筑工程项目施工成本管理中运用的可行性分析
如果单纯的从作业成本法产生的背景和其产生至今的发展过程来看，作业成本法似乎仅仅适用于那种自动化程度较高、间接费用的比例高、产品生产的方式多变，生产作业调整较为频繁且生产多个品种的的企业。而事实上，作业成本法作为一种全新的成本核算方法，一种科学的管理方法，一种同融合着先进管理理念的综合管理体系，它在应用范围上具有相当大的灵活性，并不绝对意义上的受环境条件限制。虽然作业成本法建立在制造费用的成本核算方法改进的基础上，但是在实际的运用过程中，作业管理还是具有相对独立性的，它主要的意义在于为管理者带来管理方式上的新思维。建筑业具有自动化程度较低以及间接费用占比不高的特征，虽然应用作业成本计需求不是很迫切，但运用作业成本法可以做到精益求精，更好的对每一工序的成本进行良好的计划和控制，较大程度上提高企业的整体管理水平。鉴于以上分析，在建筑企业中可以也完全应该运用作业成本管理的方法，在成本管理中贯彻作业成本理论的理念。同时考虑到建筑项目施工过程中产生的一些新变化，再加上作业成本法本身所具有的优点，作业成本法在建筑企业中德运用用成为可能，具体分析的话，有如下三个原因：
(1) 运用作业成本的话，成本不像之前那样仅仅是财会人员的责任，施工项目的所有人员，包括项目经理、技术员、施工人员、现场工人以及所有管理人员都是作业成本建立的系统中的构成，并且为作业成本的实施提供有效的相关信息，结合这些信息进行成本管理可以提高绩效。作业成本法客观上要求建筑施工项目的所有人员都参与进成本管理中来，这样就可以提高建筑施工项目成本管理的整体意识和管理的水平。
(2) 间接费用的比重大大提高。间接成本在各个分项工程的成本之间的分配和分配的基础上都已发生交大变化，它对成本计算和管理系统提供更为有效和更为精确的信息的影响的作用凸显出来。而作业成本法之所以能很好的解决这个问题，是因为作业成本法强调在分配基础上的多元化，同时重视关注资源耗费、产品和作业之间的关系。
篇4
传统历史成本会计是指以历史成本作为资产计价依据的会计实务。传统会计有两个理论问题：
（1）费用的确认标准问题
佩顿和利特尔顿认为：费用是对努力所作的计量，收入是对成就所作的计量。其差额就是收益，是对企业所获得成就或经营管理成果所作的计量。费用表现为企业资产的减少，或企业负债的增加，费用的确认称为费用的配比。传统会计所应用的费用配比原则包括以下三项确认规则：①联系因果关系确认费用；②系统地和合理地分配费用；③成本发生时立即确认费用。第一项规则认为，费用确认的最理想的办法，是找出收入和费用的相互关系，即费用的发生是与产生某一个会计期的营业收入相关联。对第一项规则不能完全规定的其它费用，在第二项规则中提出两种选择：①在以后的各会计期中，将成本合理地和系统地分配为费用；②当成本发生时立即确认为费用。在现实情况下不可能采用第一、二两项费用确认规则时，可采用立即确认的第三项规则。
（2）资产的确认标准问题
美国财务会计准则委员会阐述资产的确认必须具备三个标准：①有可能提供未来经济效益；②必须为企业单位所拥有或控制；③必须可以用货币进行计量。
美国会计学家布诺默特，在1970年的《会计师杂志》上发表文章说：“在公司年度报告的总经理致辞中，通常有这样一句老生常谈的话：‘我们的全体员工是最重要最宝贵的财富。’但是随着这一致辞之后，人们不禁要问：作为最重要最宝贵的公司人力资本为什么没有反映在报告中，它是增加了还是减少了？”这是对传统会计较早的质疑。传统会计观念仅承认实物资本而不承认人力资本，会计人员在会计帐簿和会计报表所记录和反映的也是实物资本，而不包括人力资本。直至60年代初期，会计学家才开始研究人力资本问题，以修正传统会计中的有关缺陷。
二、人力资源会计对传统会计的修正分析
人力资源会计或称人力资产会计，按美国会计学会人力资源会计委员会定义为：“人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。”美国人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为：“人力资源会计是把人力资源成本和价值作为组织的资源进行计量和报告”的活动。前一概念指出了人力资源会计的核算对象、核算方法和核算目标；后一概念指出了人力资源会计的核算内容和核算空间。自1964年美国赫曼森教授在《人力资源会计》中提出人力资源会计观念以来，国际会计学界为人力资源会计的发展作出了许多贡献，并对使用数百年的传统会计作出以下修正：
（1）修正传统会计对成本和费用的界限
在传统会计中将花在人力资源方面的支出作为一项费用来处理，可能使企业花费大量货币支出而获得的人力资源不能得到有效利用。因为在人力资源费用化的条件下，是基于短期成本节约观念的设想，即假定在人力资源损耗的情况下，短期内可能产生超额利润。因而片面地强调节约人工成本，而不注重人力投资。但正确地计量人力资源，把人力资源支出作为一项资产，将其作为一项投资，列入资本性支出，才可能制定出科学、合理的生产经营决策。根据是：
首先，作为人力资源载体的人，本身不是会计资产，其资产性在于他具有取得未来收益能力的潜力，这种潜力是通过在人身上的投资而使人力资源的素质提高和生产能力增强体现出来，这种潜力的价值可以认为是资产。作为资产处理的并不是作为人力资源载体的人本身，而是提供未来经济效益的服务能力和潜力所付出的人力资源投资构成的会计资产。由于这种人力资源投资是在作为人力资源载体的人身上发生，人只是会计资产的一种表现形式，仅能称之为“名义资产”，只不过该名义资产与实质上由投资而形成的会计的真实资产不能截然分开，才用“人力资产”这一术语而已。以人为载体的人力资源与劳动工具、劳动对象共同构成生产力三要素，无疑是企业的具有未来服务潜力的经济资源，是符合第一项确认标准的。
其次，人力资源最根本的所有权属于人本身，人身具有自由的权力，有权接受或辞去企业的聘雇。但当某一劳动者被企业聘用时，由于劳动用工合同或契约约束，该项人力资源即被企业拥有或控制。因为劳动者为企业服务，企业要向劳动者支付工资等费用，这实质上也意味着企业拥有和控制了人力资源的使用权，并且有权以一定的方式来影响为企业取得经济效益，发挥其服务潜力。可见，人力资源也符合资产的第二项确认标准。
最后，企业花费在人力资源上的投资，如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出是以货币形式反映的。由于传统会计长期对人力资源不进行价值确认，不进行货币计量与报告，造成企业管理方面不仅低估了取得与开发人力资源所需要的投资，而且低估了人力资源本身的价值，从而给企业造成经济上乃至其他方面的巨大损失。从这个层面上说，人力资源也符合资产的第三项确认标准。
综上所述，企业在人力资源的载体——人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的经济资源的预期投资，是可以取得预期收益的能力，是企业可以控制和使用的，显然可以定义为会计资产。从另一个方面来说，将人力资源投资作为产生未来经济效益的资产来计列，可以使会计适应社会经济环境的新变化，向企业内部和外界有关人士提供更为有用的会计信息。
（2）修正企业内外人士对企业收益的预期
人力资源会计的基本内容可以归纳为两点：①将有助于获得未来收益的职工培训支出和卫生保健、失业保险等支出作为投资，增列企业资产价值，并将企业人力资源投资分摊于每一职工；②当职工遣散或退休，分摊于每一职工的投资额就转为费用而注销，在传统会计下，由于将人力资源支出作为一项费用，在迅速增加人力资源投资的状况下，就会低估企业收益，但在人力资源损耗阶段却往往表现为超额的企业收益，这显然与事实不符。美国西奥多·舒尔茨教授在《人力资本投资》演说中认为：“人类的未来没有尽头。人类的未来并不取决于空间、能源和耕地，而将取决于人类智力的开发。”世界企业兴衰史也已证明，企业经济效益的好坏更多地取决于每一职工，每一管理人员、技术人员业务水平的高低，知识结构的优劣，工作经验的多寡等，而这些都需要企业在招聘、培训、维护等阶段投入大量资金。如果将上述投入仅仅作为费用确认，而不是能为企业带来未来收益的资产，则企业投资者和经营人员，必然会为降低这些支出而努力，这将不利于企业乃至整个社会的发展。如将人力资源方面的支出作为一项投资计列入企业资产帐户，企业当局认识到现在投入一定量的资金在人力资源上，将会为企业带来超过该项投资的未来收益，甚至超过投资。
（3）修正传统会计的影响范围
篇5
深刻明白企业在传统中的成本管理和战略成本管理的差别，就能够掌握住其中本质的问题，也就是一种战略眼光的问题，它的应用是对我国成本管理的一种转折点，必须予以重视。
一、浅析企业战略成本管理
（1）概述战略成本管理的特点
战略成本管理概念融汇了了企业的战略目标和成本管理的意思。企业的战略是一个企业的长期发展需要的规划，是企业发展的蓝图。从成本的管理上认识和管理企业价值链并且能够实现作为企业降低成本的目的；与传统的成本管理的比较下，战略成本管理有几个特点。第一不同在于期限：传统成本管理的“性子”比较急，所以它只基于短期成本管理的方法与以长期为主、持续发展为了获得竞争优势的高眼光的战略成本管理是迥然不同的。第二不同在于对象：绑死了成本的传统成本管理只是着眼企业，而战略性成本管理所考虑的对象除了企业全局，还有企业所处的竞争环境、行业内的价值链；同时还考虑到采购环节和开发设计环节，非常重视生产链的上下游的联系。第三是工作目的不一样，战略成本管理是为了使企业对市场有良好的适应性，而传统成本管理则是“蜷缩一隅”，非常单纯的认为改善现状和企业竞争没有关系。
（2）目前企业战略成本管理的处境
从上述与传统成本管理点的比较，我们意识到必须要从根本上根除它的思想束缚，下面针对我国的企业战略成本管理的现状进行叙述。
一是落后的成本管理思想，由于员工存在着传统的成本管理思想，总是在乎短暂的利益问题而忽略了整条生产链的具体因素，比如研究设计和采购环节和售后服务等。没有从企业战略的高度思想上统筹，总是传统的浅短意识，这样的管理行为最后只会使得宝贵的人力资源“付诸东流”，更不用提企业的长远发展了。二是从事企业成本管理员工的素质不高，缺乏战略意识的普遍企业管理者或者会计人员，更不可能在战略成本管理上有广泛的研究应用。战略成本管理所涉及的广泛知识是普遍作为高能力的代表，也是目前我国素质不高的管理人员的主要原因，这方面非常值得重点关注以及进一步改善。三是有缺乏成本管理体制的完善性，具体表现在没有严格地监控制度、缺乏对成本管理的相应激励制度、企业人员普遍缺乏集体和主动参与工作的思想与意识；同时关于控制内部问题的管理问题，只是针对内部控制管理的人员，没有全面性地对企业的全体员工进行涵盖。
二、针对应用企业战略成本管理的探索
（1）梳理对于企业发展的建议
我们要基于企业战略成本管理之下去考虑一些具有可行性的建议。任何一种制度的发展都离不开对其的思考和改变，以下就是针对上述战略成本管理现状来提出一些建议。
第一是必须去除传统成本管理观念，并且更新和树立企业战略成本管理观念。虽然在企业中对于成本管理上的应用得心应手并且能够获得一些经济效益，但是没有理解长远发展意识的企业战略成本管理的企业不会拥有良性的可持续发展的，只不过是“井底之蛙”在沾沾自喜罢了。在抛弃了浅短眼光而树立了战略高度眼光的同时，必须在管理理念上进行实施，比如核算成本作为企业发展的基准，分析企业成本、管理成本、控制成本的一些工作，整体提升作为目标，统一协调企业的成本管理项目和战略发展。
第二是提高从事管理的人员素质以及对管理的内部控制进行改革强化。战略成本管理的管理人才必须在高素质的条件下才能够把企业战略成本管理的执行和效果发挥到最好，同时也正好符合专业技能较强、较高的业务能力的企业战略成本管理的要求；企业管理工作的顺利和优化管理流程、高效率的执行能力，完全得益于企业内部控制工作的效率，同时还需要注意的是预防成本的管理以及对内部控制监控能力的提高。
最后一点则是为了企业的战略成本管理的成功顺利执行，必须要健全企业中的成本管理的制度，员工积极性思想的纠正、完整的管理工作流程、生产经营的问题的管理等等都需要成熟的制度来制衡，这都是关乎企业管理中的问题，也是确保企业能够有经济效益的前提。
（2）应用企业战略成本管理的意义
企业总是在利润作为目标的导向上去进行一切的生产活动，这是对外开放的一种以成本为主要管理内容的管理生产模式。反思着这一切的传统，完全和企业的战略脱离开来，没有高度眼光环视周围的环境，做不到“知己知彼”的一种战略备战状态。建立全新的战略成本管理理念以及体系，是现代化经济市场中不断发展和不断竞争的趋势和结果。企业战略成本管理的应用，能够帮助企业面对巨变的市场竞争和经济环境，还有对于先进和实践经验丰富的企业管理思想的借鉴；与此同时在计算机互联网的利用造就了信息的共享程度也成就了战略成本管理的低难度。我国落后的管理制度也会因为它的应用我国的企业管理的信息技术深广读有一定的拓展，信息管理的系统建立依旧会随着企业战略成本管理的应用而需要不断完善。这样一系列的优势，让我国的企业更加适应复杂与激烈化的市场竞争。
结语
适应竞争激烈化的战略成本管理，是现代企业不可缺少的一种高度眼光。我国市场经济的大力发展影响着经济环境的改变，必须在传统的成本管理中脱离去汲取新的成本管理理论，企业中对于战略成本管理的应用具有很强的实际意义。
参考文献
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篇6
（一）战略成本管理的内涵
对于企业来讲，制定长远的战略目标，是企业实现整体发展目标的重要工作。而企业长远战略目标的制定，需要进行很多工作，并将其作为决策的依据，收集有价值的信息就是主要工作之一。如果此项工作无法有效完成，则会造成企业无法了解自身与市场竞争企业的优劣，无法实现可持续发展的基本目标，这样就更不必说长远战略目标了。那么，战略成本管理到底指的是什么呢？实际上是指企业运用成本管理技术，提高企业战略地位，同时降低企业成本的管理过程。具体而言，战略成本管理其实就是一个通过对投资立项、研发与设计、生产环节和销售环节等整个链条进行全方位监控管理的过程，其重点是从战略的视角对影响成本的因素进行系统的分析，从而进一步发现能够有效降低成本的途径，最终目标是以此来营造企业的持久竞争优势。从另一个角度来讲，企业的实际需求是企业能否实现最终战略目标的决定性因素。21世纪是信息时代，战略成本管理工作无法脱离成本管理信息，而信息并不是固定不变的，所以，制造企业战略成本管理也会随之不断变化。
（二）战略成本管理的作用
从企业的角度出发，战略成本管理的作用很大。
首先，战略成本管理工作涉及的内容比较全面，可以说对企业实际运营中的方方面面均有所涉及，而且企业内部组织管理无法限制，能够从全局的角度掌控整个公司的运行。
其次，战略成本管理工作可以动态地掌控企业的实际运行。在进行战略目标制定的过程中，内外部环境因素都会被考虑，但是这部分因素并不可控，所以为了更好地保证战略目标制定的准确性，应当实时且充分地掌握企业内外部环境的变化，而战略成本管理工作可以很好地解决这方面的问题，从这个角度看，作用很大。
二、战略成本管理与传统成本管理的比较分析
（一）传统成本管理存在局限性
首先，对于传统成本管理来讲，其主要关注的内容是如何降低企业内部成本，而并没有考虑保证企业运转的供应商和顾客。传统成本管理主要通过压低材料采购价格降低成本，这样只会造成与供应商之间关系的僵化，很容易失去供应商，同时也会失去向前整合的机会，进而失去获得进一步降低成本的机会。另外，传统成本管理一般将产品销售至消费者作为成本管理的最后环节，无法获取精准的产品信息，在一定程度上可能增加分销和售后成本。
其次，传统成本管理仅仅是单纯的为了降低成本而降低成本，并没有过多地考虑企业降低成本的根本目的。制造企业在实际运行过程中，绝大多数环节都会产生成本支出，但是，并不是所有的环节成本都可以降低。比如，通过盲目缩减企业的研发开支，在很大程度上都会造成企业产品和技术缺乏先进性，无法进行同行业竞争，从而失去市场。还有，通过降低企业质量管控成本，极有可能发生产品质量不过关，造成企业整体形象受损，这将直接影响企业的可持续发展。因此，企业的工作重点必须向制定和贯彻竞争战略方面转移。传统成本管理片面追求成本节约，重视短期效益，这将大大削弱企业的长远发展能力。
最后，企业创造价值的表现是能够为顾客提供必要的便利需求，而企业的全部业务并不都可以创造价值，如生产出来的废品，只会减少价值。企业成本管理需要对内部价值链进行分析。市场经济时代，企业面临的是开放的、有竞争的市场环境，通过了解行业价值链等因素可以更好地实施成本管理，做到“知己知彼”，这样才能够更加有效地实现企业的长远战略目标。同时，了解并分析竞争对手的成本管理也是很重要的。企业内部的生产过程是传统成本管理的主要对象，供应和销售很少考虑，而战略成本管理对象则不同，涉及产品生产的整个生命周期。
（二）战略成本管理较传统成本管理优势明显
相较于传统成本管理，战略成本管理优势明显，主要体现在成本优势上，这也是其和传统成本管理的主要区别。市场竞争的法则就是优胜劣汰，制造企业要想更好的生存和发展，就必须通过加强成本管理，有效地降低成本。
首先，对于我国航空发动机制造企业来讲，通过实施战略成本管理，可以更加有效地促进企业进行统筹兼顾管理工作，在保证整体利益的基础上调整局部利益，保证长远利益的基础上调整短期利益，同时可以通过改善实际运营状况，提高企业的实际竞争优势。
其次，通过进一步实施战略成本管理，可以提升企业适应外部环境变化的能力。通过不断适应外部环境，可以更多地获取竞争对手的信息，做到知己知彼，另外，通过运用价值链分析法对目标企业与上、下游企业之间关系进行研究，可以达到共赢的目的。
最后，战略成本管理的实施，能够有效地更新传统成本管理理念，在保证成本最小化的基础上，提高企业资源的利用率，获得更多的使用价值，使得企业在资源一定的情况下，充分开发和利用这部分资源。当然，对于企业的管理者也是有一定要求的，那就是需要企业管理者从整体角度进行成本管理工作，为实现企业整体战略发展提供必要的支持。
三、实施战略成本管理过程中需要特别注意的问题
从我国航空发动机制造企业的实际情况来看，实施战略成本管理的基础是保证产品的质量需要符合要求，同时企业需要不断地适应外部环境的变化，与时俱进，并且需要重点关注以下问题。
（一）需要重点关注企业与上、下游之间的价值链关系
从管理对象来看，管理范围不同，战略成本管理对象涉及范围较广，涉及成本全方位的管理，而传统成本管理对象的范围相对较为狭窄，主要涉及企业内部的生产过程，所以，企业在实施战略成本管理过程中需要重点关注价值链的开发和运用。那么，如何做到呢？第一，需要企业必须了解自身内部的价值链，将非增值作业和增值作业加以区分，尽最大可能消除非增值作业；第二，需要了解企业自身的位置，然后通过强化上、下游价值链之间的关联和沟通，以保证供应过程与销售过程的成本管理；第三，需要了解竞争对手的价值链，通过运用SWOT分析法，分析自身的劣势和优势，不断地强化自身。
（二）需要更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡
从目前我国航空发动机制造企业的实际发展情况来看，传统成本管理模式仍然是主要的成本管理方式，而这存在着严重的局限性，仅是为了达到降低成本的目的而降低成本，并不能达到成本管理的目的。而这种情况的主要原因就是成本管理观念不到位造成的，因此，需要我国航空发动机制造企业更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡。
（三）进一步加强和推进企业文化建设工作
从企业发展的角度来讲，企业文化的建设和延续是企业发展之源，是企业价值理念的重要组成部分，能够影响各项职能的实现和发挥，同时可以制?s企业的管理措施和政策。因此，加强企业文化建设工作是我国航空发动机制造企业实施战略成本管理工作的重点。这样可以提升员工的工作环境和积极性，促进其自觉节约成本，为企业实施战略成本管理工作打下基础。
（四）加强部门间的沟通与交流
对于企业的运营来讲，信息的有效传递是企业稳定运行的关键，因此，企业各部门之间应当加强沟通交流，对于主要业务环节建立必要的信息资源共享机制或平台，保证企业内部信息能够及时且有效地传递到各个部门及各个环节，为企业实施战略成本管理工作提供必要的信息数据，保证决策的准确性。
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关键词：ERP系统；作业成本法；成本控制
中图分类号：F27文献标识码：A
一、传统成本管理方法在ERP环境下遭遇的挑战
企业资源计划（ERP）是20世纪九十年代在
制造资源计划（MRP-II）的基础上发展起来的集成化信息系统。它是一个建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，对企业内部和其供应链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。20世纪九十年代我国会计系统开始融入企业资源系统，促使会计实现和企业业务信息、其他管理信息的集成，给会计领域带来从量变到质变的一次飞跃。
ERP传统的成本控制主要是对制造成本的控制，空间集中在生产过程，成本计算方法是以产量作为分配间接费用的基础。这种成本计算制度对于现今市场竞争激烈、产品品种复杂且不断创新、制造环境比较先进、制造成本所占比重较大的企业来说，往往会夸大高产量产品的成本，缩小低产量产品的成本，导致产品成本扭曲和决策的失误。随着科技的快速发展，全球性竞争的加剧，我国企业正由工业企业转变为现代化高科技企业。传统的成本控制方式由于不能适应变化了的新情况而陷入困境，而作业成本管理可以克服这种局限性，使成本管理更加有效。
二、作业成本法的内涵及其优势
1、作业成本法的内涵。作业成本法（简称ABC法）认为，产品是由一系列促进生产的作业或活动所形成的，这些作业要耗费一定数量的资源。作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法。
2、作业成本法较ERP传统成本法的不同点。（1）成本管理的对象不同。ERP传统成本管理的管理对象主要是产品，作业成本管理不仅是产品，而且包括作业；（2）关注的重点不同。ERP传统成本管理关注的重点为成本，作业成本管理的重点是作业；（3）成本分配方法不同。ERP传统成本管理采取单一的分配基础。作业成本管理强调使用直接追溯和动因追溯，尽可能避免用分摊的方式，与ERP传统成本管理方法相比，作业成本法能够提供更加真实、准确的成本信息；（4）对待非增值成本的态度不同。ERP传统成本管理忽视非增值成本，作业成本管理高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。
三、ERP整合作业成本管理创新思路的构建
ERP的核心是流程，作业成本管理的核心是作业。流程是由一组组前后有序的作业（即作业链）所组成的，这就说明了二者核心的管理思想是相通的。由于ERP以供应链管理为核心，将贯穿供应商、企业、客户的供应链作为成本核算对象。从作业概念的角度出发，供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来的作业链。由此可见，二者成本管理的思想具有同质性，这使得将ERP和作业成本管理整合具有了坚实的理论基础。具体在ERP条件下构建作业成本管理系统的基本思路是：以ERP为手段，根据企业价值链、业务链、作业链实际构成筑成作业平台，以成本管理理论、战略成本理论等基本理论为支撑筑成数据处理
平台。
四、作业成本管理与ERP系统相结合的意义
ERP系统的核心是关键业务流程的分析与重建，以求达到快速提高对市场的应变能力，并显著地提高企业的经济效益。ERP系统科学有效的业务流程包含着科学有效的作业链，通过对作业成本分析产生的对作业价值的结果可以动态优化ERP系统的各项资源配置，由此看来二者是相辅相成的关系。在ERP系统中融入作业成本管理思想将对企业成本控制管理产生重大的影响。
1、克服了ERP传统成本计算的弊端。ERP传统的成本计算方法是以工时为间接费用的分配标准，在现今以高科技为主导的企业生产理念下，随着固定制造费用比重增大，直接人工比重下降，容易造成产品成本失真。并且，随着与工时无关费用的快速增加，用不具因果关系的直接人工去分配这些费用，必定产生虚假的成本信息。将作业成本管理与ERP系统相结合，采用多分配标准的作业成本法可以彻底解决这个问题，克服ERP系统传统成本计算的弊端。
2、扩大了ERP系统成本管理应用的范围。作业成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产的先进制造环境的一种新型的成本控制方法，其管理过程是完全成本管理。ERP系统与作业成本管理相结合，可对整个企业供应链系统进行全方位的计划、预算、分析和控制。作业成本法采用成本动因为基础分配间接费用，将二者结合扩大了ERP系统成本管理的范围。
3、为实施作业成本管理系统铺平了道路。由于建立作业成本管理系统的成本较高，实施起来难度大，管理当局及广大职工对作业成本管理认知程度不高等原因，导致作业成本管理系统在具体的建设和实施过程中困难重重。在企业生产经营过程中，信息是作业成本管理的条件，也是作业成本计算的基础，原材料的消耗、作业的利用、资源的耗费、损耗的出现等都来自于原始信息。ERP系统集成了整个企业的物流、资金流和信息流，提供手工操作所不能得到的快速、详尽、准确的原始信息。并且，ERP通过供应链管理进行资源或成本的管理，不仅将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，还把企业、客户和供应商有机联系起来，使企业能对企业内外的人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，提高资源的使用效率。作业成本管理与ERP系统相结合，拥有了ERP系统的信息和价值链管理优势，使得企业能够更有效地推行作业成本管理。
（作者单位：河南大学工商管理学院）
主要参考文献：
[1]朱颂东，任智杰.对作业成本法在我国应用的前景分析[J].会计之友（下），2006.11.
[2]王德银，诸克军.作业成本法下的企业成本控制[J].煤炭经济研究，2008.9.
[3]宁相波，穆殿昆.基于ERP的作业成本管理系统的构建[J].会计之友（下），2008.6.
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[关键词] ERP 系统；成本管理；军工企业
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 038
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0069- 02
1 军工企业实施ERP成本管理的背景
为了顺应国家关于加快推进两化深度融合顶层要求，军工企业提出了“1+2+3+4+5+N”转型升级发展总体思路。自2014年6月以来，军工企业已全面部署推进“两个工程”，即成本工程、价值工程。
现阶段，军工企业正处于转型升级二次创业的关键阶段，为顺应市场配置的宏观形势要求，加速军工智慧企业建设的战略举措、消除“三哑”的工作部署，以及推动信息化和工业化的深度融合，针对军工企业现有成本现状，引入ERP先进管理思想，建立多级协同管理模式，推进两个工程管理思想的落地，实现军工企业成本核算控制的实时、有效、科学、合理，进而提升军工企业整体管控能力。
2 简析传统成本管理与ERP环境下成本管理的差异
2.1 传统成本管理理论内容僵化、手段落后
传统成本管理是建立在成本核算对象、成本考核目标上的，与ERP环境下的成本管理在观念上存在差异。首先，核算的体系以及核算主体不同。传统成本核算体系主要是以会计为主体，无法选择其他更适应业务原形的核算主体，无法支持复杂得多的组织体系。其次，传统成本管理在事前管理薄弱，成本预测、决策缺乏规范性、数据支撑、计划缺乏科学性、严肃性、可追溯性。第三，传统成本管理手段落后，时效性差。成本会计需要将手工的业务单据收集入账，方法不灵活，不能准确实时深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息。
2.2 传统成本管理与ERP环境下成本管理的对比
相对于传统成本管理，ERP环境下成本管理的差异集中体现在以下几点：管理思想上，由单一的事后成本核算变为事前计划、事中控制、事后反馈全程管控；核算方法上，由实际成本法为主变为标准成本制度为主，同时支持实际成本、模拟成本等多种类型；管理技术上，由处理账务、摊销、分配等静态环节变为嵌入业务流程的实时数据采集、成本核算及控制。
2.3 基于ERP环境下成本管理的特点
“事前计划、事中控制、事后反馈”是ERP成本管理思想的核心。首先，基于ERP环境下成本管理的起点是业务，使成本管理覆盖面延伸到采购、生产、销售等各个业务领域，实现了物流、资金流、信息流的高度集成，财务的所有信息直接来源于业务过程，体现成本计划层面的巨大功能。其次，成本数据的获取，从核算到记账凭证的生成都伴随业务流程由系统自主完成。业务系统的任何处理都会引起相应的财务信息记录，而且由此产生的任何成本费用的产生都被实时记录下来，并于计划进行比较，真正实现了会计的监督控制职能，杜绝职能部门各自为政所导致的企业资源浪费现象。第三、成本控制贯穿业务始终，刷新了传统财务成本管理模式，解决了由于财务信息记录严重滞后业务实际发生的尴尬问题。ERP不但实现了成本数据的自动实时采集和生成，实现对成本全过程的实时跟踪和控制，还可以做到追溯成本结构中具体项目的异常变化，反馈决策者，有助于企业做好内部风险控制。
3 ERP成本管理难点问题
3.1 成本管理模式转变困难，成本管理基础薄弱
军工企业因受固有的企业文化和生产模式影响，在管理目标、生产特点较其他行业有很大区别，更注重产品的质量和交货期，导致成本管理理念僵化、管理基础薄弱以及管控力度明显不足。而引入先进的成本管理模式与理念，本身是对传统企业管理理念的挑战。ERP不但涉及新型研制模式的建立、管理流程的重构、企业资源的整合，而且也涉及人们传统观念和工作习惯的转变，组织职责和权力的调整，在一定程度上触及了局部利益的调整。因此，要扭转成本管理模式难度很大。
3.2 业务流程、处理机制与成本管理的矛盾
军工企业成本管理体系的关键指标是由其特殊的生产类型所决定的。因此不同类型的企业，由于其成本管理需求不同，适用的成本管理方法也不同，即使是同一类型企业，受产品、市场、企业文化等因素也会使之在成本核算控制上具有一些特定处理机制、方法。而ERP环境下的成本管理体系无论在业务流程、管理方法上具有一定的刚性，使得ERP系统无法完全匹配企业的实际情况或者照搬企业的实际业务流程，需要对业务流程进行必要的整合、重组，而这给ERP成本管理带来了很大的困难。
4 ERP成本管理瓶颈问题解决思路
4.1 注重全员培训，加强前期投入
转变员工的思维方式和工作习惯显得尤为重要，通过对员工进行新的企业管理理念和ERP知识的深入培训，使整个企业对实施ERP和实施中可能遇到的问题形成统一的认识。
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关键词：战略成本管理；煤炭企业；竞争力
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、战略成本管理的内涵特点
战略成本管理是基于企业价值链管理的一种成本管理方法。简单的说战略成本管理就是用成本管理的眼光来指导企业的战略，即从成本角度分析、选择和优化企业战略。战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中，通过对成本结构、成本行为的全面分析，控制和改善企业经营行为，从而寻求长期竞争优势。战略成本管理具有以下特点：
1.全局性：战略成本管理是以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，做到知己知彼，洞察全局。
2.长期性：战略成本管理的目的，是为了取得长期持久的竞争优势，使企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
3.外延性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
4.竞争性：战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势，其目的是帮助企业主动适应市场，取得竞争优势。
二、传统煤炭成本管理的缺陷局限
（一）传统煤炭成本管理关注的是煤炭企业内部生产经营活动的价值耗费，而对煤炭企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。
战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统煤炭成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在煤炭生产环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。
（二）传统煤炭成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。客观地说，传统煤炭成本管理是以牺牲煤炭企业职工的生产和生活环境、降低职工薪酬甚至是降低安全成本来实现煤炭企业的成本优势，这样煤炭工人收入明显低于石油、钢铁等其他能源行业，产煤区成为重点的环境污染区，煤炭企业难以留住高技术人才，煤炭行业处于低水平的竞争，成本优势未能转化成竞争优势，难于实现企业的战略目标。
战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。
（三）传统煤炭成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，依靠传统成本管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
（四）传统煤炭成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着成本管理的创新和运用。传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出煤炭企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。
三、煤炭企业实施战略成本管理的现实意义
（一）战略成本管理是煤炭企业经营和发展战略得以实现的工具。战略成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
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［关键词］战略；成本；成本管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0103-02
1 开展战略成本管理的必要性
1.1 有助于建立和保持企业长期竞争优势
在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。
1.2 有助于传统成本管理理念更新
传统的成本管理观念衡量成本管理工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值；另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。
1.3 有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
1.4 有助于建立与完善现代成本管理体系
现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期；成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型；成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。
2 战略成本管理在运用中存在的问题
战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为：
2.1 实施主体不完整
战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策；而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。
2.2 缺乏成本效益观
大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高；而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。
2.3 成本管理范围狭窄
受计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。
2.4 信息有效不足
与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。
3 运用战略成本管理应注意的事项
战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项：
3.1 转变观念，树立战略成本管理思想
战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.2 调动全员参与，树立成本效益观
企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。
3.3 扩大成本管理范围
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
3.4 完善会计信息系统
对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。
由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。
3.5 建立有效的成本激励评价机制
有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题：
(1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。
(2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。
(3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。
参考文献：
