直复营销论文范文

导语：如何才能写好一篇直复营销论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：3G；直复营销；发展

1中国进入3G时代

2008年4月1日中国移动通信集团公司在北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个城市，启动第三代移动通信（3G）“中国标准”TD－SCDMA社会化业务测试和试商用，其号段为157，标志着我国第三代移动通信(3G)标准TD的商业化应用正式起航。2009年1月7日14:30，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信(3G)牌照，此举标志着我国正式进入3G时代。

2直复营销概述

2.1直复营销的内涵

许多人从不同角度给直复营销下过许多不同的定义。其中,最为广泛接受的是美国直复营销协会下的定义，直复营销是指一种为了在任何地方产生可度量的反应和或达成交易而使用一种或多种广告媒体互相作用的市场营销体系。直复营销的内涵是整体供应链的优化其一是建立与客户的联盟,通过各种媒体与客户随时保持互动了解客户订单的最新需求,争取在第一时间满足客户的各种个性化的要求其二是建立一套客户联系的渠道,由客户直接向公司发订单,公司按单生产,其三是实现各环节的零库存,以信息代替存货,保证低成本运作。直复营销的核心优势是基于现代信息技术条件下从采集客户信息并迅速反应、快速传递客户信息、产品设计、备件采购、产品装酒己、减少材料库存到物济酒己送的系统优化。

2.2直复营销的类型

①直接邮购营销。直接邮购营销是指经营者自身或委托广告公司制作宣传信函，分发给目标顾客，引起顾客对商品的兴趣，再通过信函或其他媒体进行订货和发货，最终完成销售行为的营销过程。②目录营销。目录营销是指经营者编制商品目录，并通过一定的途径分发到顾客手中，由此接受订货并发货的销售行为。目录营销实际上是从邮购营销演化而来的，两者的最大区别就在于目录营销适用于经营一条或多条完整产品线的企业。③电话营销。电话营销是指经营者通过电话向顾客提供商品与服务信息，顾客再借助电话提出交易要求的营销行为。④电视营销。电视营销是指营销者购买一定时段的电视时间，播放某些产品的录像，介绍功能，告示价格，从而使顾客产生购买意向并最终达成交易的行为。其实质是电视广告的延伸。

33G时代下直复营销新发展

3.1拓宽直复营销的渠道

3G时代里，人们可以尽情地享受高速网络带来的便利，人们可以利用手机订阅对自己有用的电视购物节目，而不用再担心错过时间，还可以通过无线网络搜索到更多的购物信息，并可以轻松便捷的订购，因此这些都很大程度上拓宽了直复营销的渠道，而且使渠道的覆盖面也拓宽了，使商家能够更好地利用消费者的浏览习惯来定向地为消费者提供订购服务。

3.2增多直复营销的回馈信息

由于直复营销是厂商直接与消费者接触从而完成销售，因此消费者的回馈信息将对厂商下一步的销售起到非常重要的作用，而3G时代下，就是让人们可以无时无刻地与网络无限联通，在这样的环境下，厂商就可以采取一些激励方式来激发消费者提供反馈信息，而手机的普及和网路的发达可以使消费者很容易的就完成这些信息的反馈。

3.3加强顾客对直复营销的认同

由于直复营销在中国大陆还不是主流的营销方式，因此在大众心理还存在一定的戒备，而当大家都在利用3G方便的订购自己喜爱的产品时候，直复营销将能够在消费者心里留下更多的印象，而这种便利性和低成本也定会受到大众的欢迎的，从而对直复营销的认同感也加强了。

3.4催生新的直复营销模式

随着3G时代的来临，直复营销也会随着新时代的发展而变化，因此在此变化过程中也会出新新的特点，而随着人们的消费方式的改变一定会催生新的直复营销模式。例如:等直复营销在中国已成一定气候之后，那些专门从事直复营销的企业就可以建立一些联盟，一起推出相应的广告策略，建立顾客档案库等。

4结语

由此可见，3G时代将为直复营销带来新的发展，而随着大家网络意识的不断提高，大家对直复营销也将会有新的看法，因此在未来的时间里直复营销定会取得更大的发展。为

参考文献：

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当前，我国中小型企业对服务营销理念的认识存在不足、不全面，顾客关系管理不全面，企业没有形成良好的服务营销环境。第一，对全面顾客服务理念不重视、认识存在不全面等问题。根据笔者对80个中小型制造企业管理层的调查，在被调查的领导层总，有高达63%的领导对服务营销存在不重视问题，有54%的领导对全面顾客服务理念的认知存在理解偏差。仅仅强调公司实物分销服务，重视对本公司产品仓库可靠性、订单准确性等方面，对全面顾客服务理念理解不到位。还有46%的企业已经将服务营销纳入公司营销体系和政策中，但是在具体实施的过程中，并没有贯彻实施，服务营销停留在纸面上，口头上。因此，从总体来看，我国中小型制造企业对全面顾客服务理念的认识存在不足、不全面。第二，忽视企业内部服务营销。当前我国大部分中小型企业对企业内部服务营销不重视，根据笔者的调查，有高达79%的中小型制造不知道何为企业内部服务营销，更不知道如何实施内部服务营销。绝大多数企业将服务的对象集中于顾客群体上，没有认识到企业员工也是企业顾客的重要组成部分，对内部服务营销的忽视，造成企业在对员工管理上没有建立起良好的激励机制和薪酬管理机制，员工工作的积极性和归属感不强，对外服务的热情和主动性较低。第三，客户关系管理问题重重。我国中小型生产企业大部分处于企业的初创阶段，管理层对新客户的开发尤为重视，但是对老客户管理重视不足，在新客户的开发中老客户流失十分严重。公司没有建立客户管理档案，对老客户联系不密切，在产品营销以后，反馈和售后沟通不足，客户关系营销问题重多。第四，企业服务营销文化建设不足。大部分中小型企业将市场开拓作为第一开发计划，忽视企业服务营销文化建设，公司服务的软环境建设不足，企业的服务精神不能深入贯彻的每一个员工行为和思想中，服务的理念还有待进一步的深化。

二、中小型制造企业服务营销的对策探索

有效的中小型制造企业服务营销对策，有利于提升中小型企业服务水平，增强制造企业市场竞争水平，促进企业可持续发展。

1.强化中小型制造企业管理层构建

全面顾客服务的理念加强公司管理层对全面顾客服务营销理念的重视，从上到下逐步实施，让每一个销售人员将全面顾客服务理念深入内心。按照Rakowski关于顾客服务营销的观点，要求员工从与客户接触之前、接触后、产品配送的前、中、后等均坚持“服务”的根本理念。并且全面顾客服务理念不仅仅要在销售人员内心灌输，对于中小型制造企业每个工作员工就要强化灌输，真正从企业内部构建一个良好的为“顾客全面服务”的氛围。

2.重视企业内部服务

营销员工的快乐和满意是其在服务营销中实现顾客满意和快乐前提和基础。一个员工对工作环境、待遇等满意，必然将这种快乐和满意的精神传递给消费者以及同事。重视中小企业内部服务营销，则是将制造企业的员工作为企业的内部客户，利用服务营销理念和方法，让员工更加努力的工作。要增强对制造企业员工的关怀，对工作和生活给予帮助，健全企业的激励机制和薪酬待遇，使企业员工在服务营销中真正体会到主人翁的责任感。

3.加强中小型制造企业的客户关系管理

互联网技术的发展，为中小型制造企业服务营销提升了新的营销手段和方式。在网络营销模式今天，我国中小型制造企业应该逐步从传统的交易理念，传入到关系营销理念中来。在企业营销过程中，强调与顾客之间的关系，重视顾客价值的实现，在顾客的交易中使顾客获取产品的使用价值，在企业让渡公司产品的过程中促进企业获取利润。因此，第一，我国中小型企业首要与顾客之间建立一种系统、和谐、稳定的关系，营造良好的市场营销范围；第二，建立企业客户档案库，将已经建立合作关系的顾客构建档案，为下次合作提升客户源；第三，更要以打造优质服务为中心，不断拓展新的客户、发现客户、了解客户需求，探索适合客户需求的个性化产品；第四，加强与客户的回访和沟通，增强联系，做好售后工作，增强客户满意度，构建长久顾客关系。

4.构建良好的以服务

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市场营销，顾名思义就是通过市场这一平台，个人或者是集体、组织在不断创造产品价值的基础上，和别人进行产品和价值的交换，进而获得一定的附加价值。从这一过程中可见，市场营销主要是对商品价值的导向性为基础。另外，在不同的电力市场中，时间、地点等因素对电力营销工作的影响也比较突出。从目前我国电力市场的发展上可以看出，卖方市场组件朝着买方市场进行转型，这一转型不仅加强了两者之间的交流，同时也吸收了更多更有价值的营销经验。进而以提升我国电力优质服务水平为依据，不断扩大电力企业的高效发展。具体来说，电力市场的电力优质服务水平的特点主要表现在以下几个方面的内容：第一，在经济体制转型的背景下，电力市场虽然存在着较大的发展潜力，但是从现如今电力资源本身来看，电力产品并不是一种产期使用的资源，并且也无法进行永久保存。所以说，要想实现电力企业的高效发展，就需要不断对电力资源进行扩展，以拓展供电量。第二，由于电力产品和其他的产品相比具有较大的差别性和特殊性，因此，需要电力用户对其进行严格地要求，尽量减少电力资源运行的危险性。无论是电力资源本身还是用电设备都需要实现设备和系统运行的高效性和安全性。尽量减少电力事故的出现。第三，从我国的国情上看，对电力资源进行消费是我国国民经济发展的重要内容，所以说，只有提高电力消费水平，才能不断提升我国经济的高速发展。现如今，多数的电力企业都会意识到电力营销的重要性，在具体的实践中也建立健全相应的营销机制，以提升电力营销的基本水平。但是，其中仍然存在着较大的弊病，其中比较重要的就是电力营销意识薄弱，管理体制缺乏以及营销模式不科学等等。因此，只有不断提升优质电力资源，才能够减少电力产品供不应求的状态。另外，设置专门的电力营销管理部门是促进电力营销工作长足发展的重要因素。

2实现电力市场营销的有效策略

2.1价格营销策略

在电力资源的市场营销工作中，要从电力产品本身入手，形成一种相对比较统一化的产品类型，并且将涉及到的差异性来进行明确。如果营销的电能处于同网状态下，那么企业就应该将电力产品的价格进行统一，这样做的主要目的就是要对整个电力市场的环境进行优化，并且不断拓展电力行业的发展范围。另外，还需要对市场的具体发展状况来进行划分。根据用电客户以及用电量的不同来进行差异性的定价，逐渐实现利益的最大化。

2.2品牌营销策略

所谓的品牌营销策略就是在电力营销的过程中，电力企业要不断实行品牌战略，建立独特的品牌意识，并且将多数的用电知识进行普及，还应该对消费者的认知理念进行完善，在发乎企业经营优势的基础上树立形象。从电力用户的本身出发，对市场营销的策略进行掌握和应用。用优质的服务来打动消费中，不断扩大战略市场，将电力品牌进行推广和宣传，实现电力企业可持续发展。

2.3服务营销策略

现如今，在电力市场上出现的众多电力产品的主要特征就是产品的质量都达到了一定的标准。因此，服务就是提升电力企业营销竞争力的重要因素。从服务营销上看，首先应该对具体的服务实施进行完善，对用电客户的需求进行最大限度地满足。对于不同的客户要不同对待，尽量为客户提供更加完善的服务。不仅如此，电力企业还要对输电网不断进行改造，将优质稳定的电能传递要用电客户处。只有这样，才能够做到和客户之间的详细沟通，电力企业的服务营销很快就会被用户认可。

3电力优质服务在营销中的作用分析

可以说，电力优质服务作为电力营销中的核心组成部分，对于拓展电力营销市场有着至关重要的影响。伴随着电力企业垄断形式的逐渐瓦解，电网结构的分离改革也在不断加快，再加之现代市场化竞争如此激烈，电力企业如果再不提高电力优质服务水平，就很难在电力市场中占据一定的优势。需要电力企业必须根据客户的实际需求，为其提供更加优质的电力服务，因此，电力企业在运行过程中，必须高度重视电力优质服务问题，注重对电力人员素质修养方面的培训教育，从而增强用户对电力企业的信任感，放心购买电力产品，有效的促进电力市场消费。

4结束语

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1.缺乏创新的营销理念与方法在长期的发展中，电力企业一直作为卖方市场存在，久而久之使电力企业在营销的理念与方法上都较为落后。在发展过程中电力企业并没有意识到营销对企业发展起到的重要作用，缺乏对电力产品的服务意识，导致在市场经济发展变化的过程中，电力企业在管理上的问题愈加显现出来。就电力企业的管理制度来说，由于缺乏创新，无法适应市场经济的需求，导致电力企业在发展的过程中严重阻碍到电力销售情况，制约着电力企业的可持续发展。因此，电力企业想要得到进一步的发展，就必须摒弃传统的管理理念，将企业的生产经营活动立足于电力营销管理之上，促进企业的进一步发展。

2.电力营销模式滞后虽然说电力企业在长期的发展过程中建立了相应的营销模式，但是，随着我国信息技术的高速发展，电力企业的营销模式却未能紧跟当前信息化建设的步伐。电力企业在进行信息化建设时，为了能实现在管理工作中的便捷、高效性，还是依然使用较为传统的用电营销机制，而这种传统的电力营销机制往往在程序上相当复杂，且与当前信息化建设格格不符，由于电力企业发展的过程中在基础管理方面存在着一定缺陷，因此导致在用户基础资料上出现了一些问题，继而制约了电力企业在运营过程中对信息资源的利用，无法有效实现信息的共享。

3.营销管理系统存在漏洞随着电力企业的不断发展，应该同时进行对电力营销信息管理系统的更新与完善，尽量规避其中存在的风险漏洞。电力营销信息管理系统在运行的过程中存在着诸多风险漏洞，具体表现在以下几个方面：首先，技术风险，在进行对电力营销信息管理系统设计的时候，必定其中会存在着一定缺陷，这样就会直接导致整个系统在运行过程中表现出不稳定性，比如说存在着的大量漏洞会使系统面临着黑客的侵入，造成电力信息的毁坏或丢失，阻碍电力企业的顺利运行；其次，人为风险，电力工作者在进行对管理系统的操作时，也会容易导致误操作风险的发生，主要是由于在工作过程中开小差，造成系统出现一定问题。由于在电力企业运行的时候，电价会随着市场的变化而发生变化，因此在修改电价的时候如果出现了误操作就会造成电费计算错误的问题。

二、提高电力营销服务质量的措施

1.促进电力营销的专业化管理随着市场经济的发展，电力企业也应该随之对营销组织架构与管理职责进行更新与完善，在进行对营销组织架构的设计与建立时，摒弃落后的营销理念，对电力业务、营销与服务等相关活动予以优化组合，对传统的配电、抄表、服务等活动予以专业性的划分；将传统的所属地抄表方法转变为综合性管理，实现将抄表业务从供电所中分离出来，并建立切实有效的抄表中心，同时还要兼顾对电网实际运行的维护与营销管理。另外，促进电力企业人力资源方面的专业化管理，解决由于人力资源结构方面而导致发生的各种问题。在实现人力资源专业化管理的过程中，应该对电力分布特点、设备条件以及供电规模等各项数据予以综合分析，以期可以在投入最少成本的基础上提高电力营销服务质量。

2.及时予以电网的完善与优化就电力企业长期的发展来看，电网不科学的建设或管理不仅会阻碍电力市场的进一步发展，而且也会为电力营销服务质量带来诸多弊端。基于此，各电力企业不仅需要依据当前极速发展的信息技术保证电力产品质量，而且还要不断完善营销策略，提高营销服务质量；通过对电力营销管理体系的不断更新与完善，起到规范用电流程、简化工作程序的有效作用，尤其是对于电力企业内部来说，必须要构建一套科学、完善的业扩报装管理流程，通过此项流程来实现送电与用电报装间隔时间的缩短，为用户提供更快捷、方便的服务。另外，就电力营销窗口的服务质量来说也要不断加强，构建一套集营业、咨询、监督等内容为一体的服务体系，以此来实现电力营销服务质量的提高。

3.构建现代化的营销管理体系在着力提高电力服务水平的同时，还要求电力企业不断树立需求管理意识，对电力市场进行深度的调查，对各地区的经济发展情况、用电需求等相关内容予以分析、研究，以此为基础做出适合当地的电力供应情况。在规范用电报装业务的基础上不断拓宽服务渠道，比如说上门报装、电话报装等等，逐渐实现电力企业的多元化、高品质服务。

三、结束语

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为了深入研究覆冰水在完成由液态至固态的相变后冰晶体中导电物质分布情况的变化，本文在自然环境下进行球形试品的自然覆冰实验，研究不同电导率的覆冰水在一定的气候条件下由液态至固态相变过程中晶释效应对覆冰水中电解质和杂质重新分布的影响，以期为更深入地研究覆冰与绝缘子冰闪电压的关系提供参考。

1实验原理、装置及方法

1.1实验原理

文献[15-16]的研究结果表明，覆冰绝缘子无论属于何种积污方式，在融冰过程中覆冰体表面的水膜很快溶解表层析出污秽物中的电解质，提高了冰面水膜的导电率，从而降低覆冰绝缘子串的闪络电压。虽然覆冰闪络实验表明：在绝缘子覆冰过程中，绝缘子表面冰层中各点电导率的分布发生了某种变化，大体趋势是靠近冰层表面的电导率更大[16-20]。但绝缘子表面冰层中电导率的分布与覆冰水电导率之间的对应关系，目前还缺少深入的研究。为了定性分析覆冰水在相变过程中的晶释效应，本文选用球形覆冰体作为研究对象，在试品还处于液态时，试品各点的电导率都是一致的。当试品在由液态至固态的相变过程中，试品内部的电导率分布会发生某种变化。假定从球形试品中心向各个方向的变化趋势都是一致的，即如果在相变过程中试品内部电导率分布发生变化，那么在距球心相同距离的a、b两处电导率应该是相同的，如图1所示。

1.2实验方法与试品

实验采用的球形容器半径为34mm，容积为164.6ml，由于球壁很薄，所以忽略其厚度，用去离子水(20≤6S/cm)将小球内外洗净并烘干；试品为6种具有不同电导率的覆冰水，换算至20℃的电导率分别为15、30、90、160、200S/cm和310S/cm。取6只小球为一组，分别向第1至第6只小球中注入电导率为15、30、90、160、200S/cm和310S/cm的溶液164.6ml，将每只小球贴好对应的标签备用，溶液以去离子水(20≤6S/cm)加NaCl配制而成。本文实验在湖南省雪峰山自然覆冰站进行，实验地点海拔1400m，实验期间平均环境温度为-5℃，平均相对湿度大于98%，如图2所示。每种试品都有一个独立的实验架。将盛有试品溶液的球形容器按编号置于覆冰站背风处的水平台上，如图3所示。为了获得稳定的低温条件，本实验在低温雨雪天气进行，实验平台附近安装有与计算机相连接的PTU温度湿度传感器，每隔5min自动记录一次环境温度和相对湿度等环境参数。实验所用小球球壁有一定弹性，试品在由液态至固态的相变过程中不会溢出容器。待球形容器内部试品完成液态至固态的相变过程后，开始进行下一步的测量实验。测量步骤为：1）将实验架移至实验室，用刀片小心划开并除去小球外壳，如图4所示。这里忽略掉试品在相变过程中各向生长速度不一致的影响，即假设试品在完成相变后形状仍为正球形。为了减小人手上汗渍中盐分带来的误差，在此操作过程中实验人员佩戴橡胶手套。2）将去掉外壳的球形覆冰体通过细绳的尾部悬挂于实验架上，在小球的正下方放置一个最大量程为20ml的量杯，小球的最低点与量杯口所在平面相隔35mm。3）开启实验室取暖装置，预设室温为30℃。待环境温度上升后，球形覆冰体表面冰层开始融化，融化的水膜在冰球最低点汇聚成水滴，适当调节温度，使得由融化水膜汇聚而成的水滴每隔510s落下一滴为宜。因为冰层融化速度很慢，这里假定各向融化速度相一致，即t时间内，球形覆冰体冰层融化的厚度x相同，如图5所示。4）每待量杯中的融冰水达到15ml时，取出量杯，并在下一滴融冰水滴落之前迅速换上一只新的量杯，测量融冰水电导率并记录对应温度。

2实验结果及其分析

2.1实验结果

实验期间平均风速小于0.5m/s，冻结时间为481h，实验获得了总共36组数据。将实验所测得球形覆冰体各层的电导率按IEC507:1991折算到20℃下，本文中提到的电导率都是折算到20℃下的电导率。实验结果如表1所示，r为测试点距球心的距离，这里假定测试点为融化水膜层的中点，即r=(ri+rj)/2。其中ri为第i次自然融化前球形覆冰体的半径，rj为第就j次自然融化后球形覆冰体的半径，如图5所示，实验误差在0.2%4.1%之间。为了便于分析，将各层电导率作归一化处理。得到归一化后的融冰水电导率随融冰厚度x的变化如图6所示。由图6可知，冰层表面电导率要明显大于球体中心电导率。

2.2实验结果分析

假定水在由液态至固态相变过程中，导电离子向晶体外层晶释的速率一致，即冰球内部距其外表面相同距离的空间位置的导电离子数目相等。在气候参数相同、覆冰时间相同的情况下，通过拟合，可以得到融冰水电导率随融冰厚度的变化关系可以表示为(1)式中：a、b为常数；γ0为覆冰水电导率；r0为球形覆冰体半径。拟合所得不同覆冰水电导率下式(1)的a、b值如表2所示，其拟合相关系数的平方R2均大于0.990。由表1—2、图4和图6可以看出：1）球形容器中的水冻结后不是完全的正球形状。这主要是因为晶枝在垂直方向上的生长速度大于水平方向的生长速度，因此冻结后形状会发生变化。经过测量，垂直方向与水平方向最终的变形系数约为1.061.10。2）球形容器中的水在完成由液态至固态的相变后，溶体空间中的电导率分布发生了变化，总体趋势是：靠近球形覆冰体表面冰层中的导电离子浓度最大，表层与球心中间部分导电离子浓度最低。3）球形覆冰体融冰水电导率与融化厚度呈负指数关系，这也就是说，融冰水电导率随晶释厚度x的增大而呈下降趋势。4）常数a、b与覆冰水电导率有关。以γ0=30、160和310μS/cm为例，a值分别为0.892、0.915和1.023，b值分别为15.120、23.427和36.890，可见其总体趋势都是随着覆冰水电导率的增大而增大。从实验结果可以看到，在覆冰形成的过程中，冰层中的导电离子向外表面迁移。这种水在冻结过程中的晶释效应与水从液态至固态相变的机制和质量传输机制有关。1）晶释效应的相变机制。从液态至固态相变的机制来看，由于水中存在大量单个水分子，也存在多个水分子组合在一起的缔合水分子，而水在由液态相变至固态后，几乎全部分子缔合在一起成为一个巨大的缔合分子[21]。缔合水分子中，每一个氧原子周围都有4个氢原子，其中2个氢原子较近一些，与氧原子之间是共价键，组成水分子；另外2个氢原子属于其他水分子，靠氢键与这个水分子组合在一起。可以看出，这种多个分子组合成的缔合水分子中的水分子排列得比较松散，分子的间距比较大。由于氢键具有一定的方向性，因此在单个水分子组合为缔合水分子后，水的结构发生了变化。一是缔合水分子中的各单个分子排列有序，二是各分子间的距离变大[22]。此外，水在由液态至固态的相变过程中，当晶核形成后，晶枝迅速生长直至完全冻结的过程中，会释放大量潜热[23]。作者认为，水在冻结过程中的晶释效应可能是冰层中的导电离子吸收了水冻结过程中释放的潜热，获得了向外层迁移的足够的能量，冰层中水分子之间的距离变大有利于这些粒子的迁移。正是由于这个原因，水中的导电离子会在水由液态至固态的相变过程中向冰层的外表面迁移。2）晶释效应的质量传输机制。从质量传输机制来看，在水由液态至固态相变的过程中，因为冰的生长过程十分缓慢，所以可将这个生长过程看为热力学的平衡过程，也就是说，可以将水由液态至固态相变的过程看作是一个准静态生长过程。一般说来，溶质在固液界面处溶液中的浓度是与晶体生长速率、溶液的自然对流、溶液的强迫对流有关，因而晶体中溶质浓度分布也和这些因素有关。但因为准静态生长过程是十分缓慢的，所以可以认为在晶体生长过程中的任何时刻，溶液中的溶质的分布总是均匀的[24]。在此稀溶体中，水为溶剂，NaCl为溶质。在水由液态至固态相变的过程中，冰–水系统中的NaCl总量是不变的。由质量传输机制可知，作为溶质的NaCl的分凝系数大于1，因此，球形覆冰体外层溶质浓度最高，随着冻结厚度的增加，溶质的浓度逐渐降低。因此，在水由液态至固态的相变过程中，导电离子沿冰块径向分布的规律是：越靠近冰层表面，导电离子浓度越大。

2.3闪络时覆冰电阻的计算

闪络时覆冰电阻与其长、宽和厚度以及覆冰水电导率有关。假定覆冰长为L，宽为W，厚度为d，覆冰水电导率为γ0。假设覆冰为理想纯冰，即密度为0.9g/cm3，并且在融化过程中只有冰层上表面会形成水膜。因为冰层表面水膜电导率是其下层覆冰的100300倍[25]，所以在这里可以认为冰层的电阻要远大于其表层水膜的电阻，因此冰层的电导可忽略。故覆冰总电阻可以表示为(2)其中：L为干弧距离；W为覆冰宽度；γw为表面水膜电导率；tw为表面水膜厚度。将式(1)代入式(2)，可以得到在覆冰水电导率与本文试品电导率一致的情况下，当冰层融化厚度为x(x<d/2)时，闪络时由不同电导率的覆冰水所形成的覆冰的电阻可以表示为(3)在将式(3)应用于覆冰绝缘子串时，还需要引入绝缘子几何校正系数。

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内容摘要：要使营销成为我国财险公司持续发展的强大动力，应树立我国财产保险营销新思维—整合营销。本文在阐述财产保险整合营销定义的基础上，分析了如何构建我国财产保险的整合营销策略。

关键词：财产保险保险营销整合营销策略

保险营销是关于保险商品的构思、开发、设计、费率厘订、推销及售后服务等的计划与实施过程，也就是保险企业以保险为商品，以市场为中心，以满足被保险人需求为目的，实现保险企业目标的一系列整体活动；或者说是一个险种从设计前的市场调研最终转移到保险消费者手中的一个动态管理过程。保险营销的最终目的是促进保险公司的持续发展，增强保险公司的市场竞争力，以获取最大的利润。因此营销环节的成功与否对保险公司的经营而言至关重要，而营销实践的成功离不开行之有效的营销策略。

我国财险公司传统市场营销策略以4P组合理论为基础，即产品、价格、渠道和促销。该理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。因此，从长远可持续性发展的眼光来看，基于这种理论的财险市场营销策略的有效性是较弱的。笔者认为要使营销成为我国财险公司持续发展的强大动力，应树立我国财产保险营销新思维——整合营销。

财产保险整合营销的定义

财产保险整合营销是以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是财险公司面对动态复杂环境的有效选择，它是一种通过对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理论与营销方法。财产保险商品营销是一种提供长期服务的营销活动，在营销过程中涉及到一系列的与顾客接触以及与顾客之间的信息沟通活动，这都需要采取一致性、战略性的整体营销策划，以达到始终一致的信息传递，获得令人满意的沟通效果。

财险整合营销策略解析

（一）产品与顾客

财险产品创新战略。在财险市场上，财险公司争取客户、保费收入的竞争，实质上是险种品牌的竞争。因此，开发新险种，一方面既要总结历史经验，从中得到启发，又要研究竞争对手的弱点，做到知己知彼；另一方面，既要结合社会对财产保险需求的特殊性，又要考虑到市场经济对财产保险业内在的长期要求，以便适时推出市场占有率、市场需求增长率和利润率高且有竞争力的新险种，从而在此基础上，形成凝聚自身优势的新险种开发战略。具体策略有：

老险种改造策略。无论多么新颖、别致的险种，在导入市场后，总会依次经历成长、成熟和衰退过程，最终退出市场。对这些曾经花费了大量人力、物力和财力开发出来的险种，是否就没有任何价值了呢？是否应该完全弃而图新呢？显然，回答是否定的。任何盛极一时的新险种，不仅仅有其当时内在的科学、合理之处，在其受到市场冷落时，也并非是客户对其完全否定，而是这个财险险种的保障功能与客户的期望值有一定的偏差，并随着其他替代险种的出现而逐渐被客户遗忘。因此，对这样的险种，应组织力量，进行市场调查，找出其失去竞争力的根源，并在此基础上，按市场要求，投入比开发全新险种少得多的人力、财力、物力，对其进行更新改造，使之以全新的面貌独领市场的。

差异型开发策略。一般情况下，各财险公司追随无差异市场，都把目标定为广泛的客户市场，而不是盯住某个特定的细分市场，因而不能突出自己的经营个性和特点，险种品牌也就落于一般。品种单调贫乏，与其他财险公司的险种产品相比，在功能上没有任何差异。这在中国保险业表现尤为突出。但是，随着金融体制改革的不断深入，财产保险市场不断发育并走向成熟，财险公司要在竞争中处于有利地位，必须采取差异型开发战略，即同时为多个细分市场或次级细分市场服务，并按各个市场的需要，分别开发出不同的新险种，满足不同层次的客户需要。

卫星险种开发策略。卫星险种是以一种功能为基础，由此派生出多种功能的险种。这在国外比较普遍，中国也有为数不多的这种类型。如华泰保险在2005年1月推出的华泰理财保险0512A（两年期）产品，是一种“固定收益＋家庭财产保障”的新型财产保险产品，兼顾了保险与收益两种功能。可以预见，卫星险种在今后将会扮演越来越重要的角色。

（二）价格与成本策略

1.降低偏高的经营成本。财产保险的价格由三部分组成：纯保费、风险附加保费、费用附加保费。其中费用附加保费包括财险公司的管理费用等。降低财险公司的经营成本，无疑会使得产品的价格更富有弹性。随着科学技术的发展，越来越多的新科技运用到财产保险的日常办公中，包括网络保单等等，这些技术大大降低了保险公司的运营成本，因此财险公司应该从管理费用着手，尽力降低办公费用。

2.降低产品价格。除经营成本外，还有其他方法可以降低财险商品价格。目前保险市场上很多财产保险产品都是格式化菜单，财产保险条款固定，方案之间的可选择性小。如果能设计出几个保险共享一个保险金额方案，在增加顾客选择的同时，亦降低了产品开发和管理的费用，一举两得。此外，如加快产品更新，实行分别定价策略等，也会在一定程度上减少顾客对价格的关注程度，增加产品销售的机会。

（三）渠道与便利性战略

1.渠道便利性的内涵。财产保险是一种服务产品，在销售中必须有投保人的参与。因此，在渠道中，不能以传统的营销观点来建构，而必须考虑到便利性，即潜在顾客认知的便利性（顾客了解和认识产品所预计花费的时间和精力）、决策的便利性（顾客做出购买或决定使用产品所预计花费的时间和精力）、交易的便利性（顾客交易过程中预计花费的时间和精力）、享受的便利性（顾客享受服务的核心利益所预计花费的时间和精力）和售后服务的便利性。

2.渠道的构建。营销渠道应整合传统销售渠道和新兴销售渠道。国内财产保险行销的传统渠道战略主要包括直接推销和间接推销。直接推销是指由保险公司的专职业务员对保户直接开展业务；间接推销是指保险公司通过保险中介人，即保险人与保险经纪人来开展行销业务。这两大传统销售渠道各有利弊：前者的优点是能够充分发挥保险专职人员的业务水平和经营技巧，提高保险的业务质量；但其缺点是不足以争取到大量保险业务，在销售费用上也不合算。后者的优点是可以扩大销售的覆盖面，增加销售量；但其缺点是容易发生中介人为谋求自身经济利益最大化而损害保险人经营利益的风险。因而，财险公司仅仅依靠传统销售渠道是不够的，还需要补充结合新的营销渠道，如电视营销、电话保险、网络保险等渠道。这些营销方式，被西方营销学家统称为“直复营销”。直复营销就是指营销者通过目录、报纸、杂志、电视、电脑等媒体直接向顾客提供信息，通过获得顾客的回复信息达成交易。

篇7

一、20世纪营销学的发展

理性营销始于1823年美国人A.C.尼尔逊创建的专业市场调查公司，自此，市场研究建立营销信息系统并成为营销活动的重要部分。C.E.克拉克指出市场信息是“对事实或近乎事实的收集与解释，或对事实的估计与推测。”广告媒体的广泛应用把简单的回归分析、抽样技术和定性研究引入市场研究。

营销从传统的经济学转入管理学研究，标志营销管理时代的开始。“经济学是营销学之父，行为科学是营销学之母，数学是营销学之祖父，哲学乃营销学之祖母。”经济学侧重于效用、资源、分配、生产研究，核心是短缺，而营销是公司管理的重要部分，核心是交换。

50年代营销环境和市场研究成为热点。营销管理必须置于而且适应其不断变化的环境，消费者行为是消费者定性与定量研究的重点，有助于制造商更好地理解其生活方式与态度。特别是当商品不再短缺时，消费者的差异逐渐扩大，于是“市场细分”的概念浮出水面，市场细分根据消费者的社会经济特征去判断消费者的行为模型。60年代，威廉、莱泽提出了比市场细分更理想的方法，即消费者的价值观念与人生态度比其所处的社会、阶层更准确地解释消费者的消费方式。自此，市场研究强化了消费者态度与使用的研究，从态度与习惯判断生活方式。1960年杰罗姆·麦卡锡提出著名的4PS理论。

70年代末，随着服务业的兴起，服务营销为服务业提供了思想和工具，也推进了制造业开拓了新的竞争领域。

80年代，顾客满意度（CustomerSatisfaction）开始流行。满意是一种感觉状态的水平，源于对产品的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。顾客的期望源于自己和别人的经验、公司的承诺，而绩效源于整体顾客价值（产品价值+服务价值+人员价值+形象价值）与整体顾客成本（货币成本+时间成本+体力成本+精神成本）之差异。它与顾客对品牌或公司的忠诚度密切相关。80年代另一流行概念是品牌资产（BrandEquity）大卫·A艾克（Aker）提出构筑品牌资产的5大元素为品牌忠诚、品牌知名度，心目中的品质、品牌联想，其他独有资产。作为公司的无形资产，品牌资产往往又构成公司最有价值的资产。

伴随全球一体化进程，西奥多·莱维特提出“全球营销”（GlobalMarketing）的思想，强调产品与手段的一致性，认为过于强调各地方适应性会导致规模经济损失。然而，他忽略了地域文化差异的影响，受文化影响的产品更多强调各方市场适应性，百不受文化影响的产品可以更多的标准化。

舒尔兹（DonSchultZ）提出整合营销（IntegratedMarketing），包括营销战略与活动的整合，信息与服务的整合，传播渠道的整合，产品与服务的整合。

巴巴拉·本德·杰克逊强调关系营销（RelationshipMarketing）的重要性，它有别于传统的交易营销，为客户增加经济的、社会的、技术支持等附加值，更好地把握了营销概念的精神，强调了营销的人文性。

信息技术的迅速发展，使得企业“一对一沟通”顾客成为可能，出现了数据库营销，它更好地了解了顾客，加强了与顾客的忠诚关系。

90年代，企业营销理念发生变化，企业开始反思传统的营销活动，意识到营销不仅要考虑消费者的需要，更要考虑消费者手社会的长远利益，如环境保护与人身健康。公司实行组织目标不应为利润最大化或消费者的选择和满意度最大化，而应是兼顾消费者的满意与长期福利。于是，4CS开始向传统的4PS挑战。

二、21世纪营销学的展望

尽管世界著名营销学者对营销未来发展的看法显得多元化，但网络营销无疑是21世纪营销的焦点。营销环境和消费者行为的变化是网络营销发展的动力，20世纪工业时代创造的营销4PS要素与互联网技术重新整合。

网络营销的最大特点在于消费者为导向，消费者的个性特点使得企业重新思考其营销战略。网络环境使得双向互动或为现实，使得企业营销决策有的放矢，从根本上提高了消费者满意度。网络社会的竞争优势将来自于吸引和保持顾客的能力和极显著减少交易成本。版权所有

网络营销在三个方面对营销理论体系将产生重大的突破：

(1)强调消费者已逐渐取得交易；

(2)消费者需求差异日趋扩大；

(3)营销策略重在吸引消费者，培养消费者对公司及公司产品的忠诚。

工业革命以来，每一次重大的技术革命都会给人类带来巨大的冲击。无疑，传统的营销理论也将发生重大变革。市场细分的标准将更加细化；市场调查方法将更加创新，显现多元化；营销策略的研究更加注重互动的、整合的网络营销。

买方市场的完全转移和因特网使生产商的产品定位、厂商自身的定位更加细分，商品的文化特征、民族特征、艺术特征会得到充分的发挥。商品将不再仅是大众的商品，而开始真正表达极小群体的生活方式。顾客成为一切的开始，为顾客找产品，不再是为产品找顾客，重要的不再是将尽量多的产品卖给尽量多的顾客，而是培养一个已有顾客更多地或只是某一公司产品的顾客。“一对一营销”、“直效营销”、“直复式营销”将成为全面满足消费者个性要求的营销方式。

网络调研由于获取信息的及时性、共享性和低成本的优势而将逐渐取代传统调研方法，这种基于顾客和潜在顾客的市场调研结果更为客观、真实，反映了消费心态和市场发展趋势。

三、中国营销学的现状

市场营销理论从70年代末80年代初开始重新引入中国大陆，经过近20年代的风风雨雨已从单纯的理论学习阶段步入需要全面创新和拓展的时代。中国营销学的“研究、应用和发展”可划分为四个阶段：

(1)引进阶段（1978—1982）年。主要通过翻译、考察及邀请专家的形式，系统介绍和引进了国外的市场营销理论。这是营销中国化非常重要的基础性工作，但由于当时社会条件的限制，参与研究者少，研究比较局限，对西方营销理论的认识也相对肤浅。

(2)传播阶段（1983—1985年）。1984年1月，全国高等综合大学、财贸院校的“市场学教学研究会”成立，大大促进了营销理论的全面范围内的传播，营销学开始得以到高校教学的重视，有关营销学的著作、教材和论文在数量和质量上都有很大的提高。

(3)应用阶段（1985—1992年）。中国经济体制改革步伐的加快，市场环境的改善为企业应用现代营销原理指导自身经营创造了条件，但在应用过程中出现了较大的不均衡：不同地区、行业及机制中的企业在应用营销原理的自觉性和水平上表现出较大的差距，同时应用本身也存在一定的片面性。

(4)扩展阶段（1988—1992年）。在此期间，无论是市场营销的研究队伍，还是市场教学、研究和应用的内容，都有了大极大的发展。研究重点也从过去的单纯教演出了研究，改变为结合企业营销实践的研究，且取得了一定的成果。

然而，由于缺乏对西方营销理论应用于中国实践的充分探索，缺乏中国营销理论创新的尝试，营销学依然没有实现和中国国情的有效整合，营销学最权威的指南仍然是“科特勒”、“麦卡锡”和“斯坦顿”。大多数人只不过是在介绍他们的理论与观念。实践中的营销更多的是广告、促销，甚至不顾道德的束缚，操纵消费者的欲望，背离了时代的特征。

近年来，现代营销理论和应用原则上又提出了许多新的观点，如：对质量、价值和顾客满意的强调，对关系建立和顾客保持的强调；对商业过程和整合商业职能的强调；对全球性思考和区域性规划的强调；对战略联合和网络建立的强调；对直接（复）和在线营销的强调；对服务营销的强调；对高科技产业的强调；对符合伦理的营销行为的强调。这些新的观点经过系统化后，也正是今天我们所看到的关系营销、整合营销、网络构建、战略联合、直复营销、在线（网络）营销、服务营销和营销伦理等，它们构成了当今营销时代的新特征。

营销是对需要满足的促进，需要无处不在，营销也无处不在。实用的营销不在于优雅的形式，而在于被谁，在什么地方，以何种程度得到充分和有效的应用。营销应成为一门实用管理技术，解决实际管理问题，应该向企业提供行之有效的营销策略、技术。从宝洁的品牌营销，可口可乐的特许经营，斯沃琪的差异化影响，马狮的关系营销到戴尔大规模开始定制化营销，我们可以看出这些营销创新成就了一个品牌，一个企业，丰富了营销理论体系。

因此，中国营销学面对21世纪，应结合西方营销理论、技术趋势和中国文化、市场、企业的实际状况，在以下三个方面做出积极的探索和大胆的创新：创建中国市场环境下，尤其是网络环境下道德的营销理念和体系；创建结合实践的微观营销实务技术；创建整个组织范围的营销思路和方法。

[参考文献]

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CRM（客户关系管理）的思想似乎在10多年前就出现了，但是，CRM与中国邮政之间的距离，恐怕至少是以“光年”来计算的。

但是，自从中国邮政1999年提出“8531”的扭亏计划（第一年国家补贴80亿元，随后几年分别为50亿，30亿，10亿，逐年减少）以后，中国邮政这个被圈养多年的庞然大物，蓦然间被推进了一个完全陌生的“市场化原始森林”。于是，一切都改变了。

邮政系统内部有句话：“全国看北京，北京看东区。”北京东区邮局，在中国邮政系统中确实是一个很特别的点。在这几年扭亏的压力下，去年实现了2.5亿元的收支差，6.8亿元的营业额，这种业绩在全国邮政系统中没有别人可以做到。显然，这个包含北京CBD核心，未来的奥运商圈，拥有大量企业级用户的区局，有着天生的地理优势。

不过，这个“风水宝地”并不是它一人独享的。近年来，小到私营的同城快递公司，大到美国的UPS、FedEx这样的世界级物流企业，没有一天不在瓜分着邮局的高利润业务。

据统计，在全国范围内，中国邮政只占有同城速递20%的市场，国际业务的市场占有率不到30%。只有国内异地传递，中国邮政还占有60%的市场份额，但是其中的高收入部分也正在不断被别人蚕食。有人说，这样下去，除了赔钱的普遍服务(平邮投递)，中国邮政就什么都没有了。

有一组数据可能更说明问题，1999年中国邮政的包裹投递总数是9725.9万件，其中国内包裹9655.5万件，而2000年这两个数字分别是9586.9万件和9502.5万件。换句话说，除了业务量很小的国际包裹有一定的增长外，其他的都在下降。

“必须要留住客户，让客户对我们的服务满意，让客户为我们产生更多的业务，让客户为我们提供更多的收入。”当1999年东区邮局的领导说出这句话的时候，CRM的思想，已经开始与东区邮局产生了强烈的共鸣。

显然，在进入买方市场的时候，东区邮局发现客户已经成了自己的命根子。不过，“抓住客户”的目标很简单，实现过程却非常复杂。不单单要有邮局已经理解的“微笑服务”、“上门取信”，更重要的是要具有深度了解客户需求和客户价值的“市场智能”，而CRM系统，就是一个可以增进市场智能的工具。

从2000年夏天算起，东区邮局的CRM项目已经实施了将近一年。一个传统的国企竟然走在了业界潮流的前面，几乎是史无前例的事情。这似乎也说明了，充分的市场竞争可以激活任何企业，哪怕是中国邮政这样一个存在种种体制弊端，离现代企业制度相距甚远，长期养尊处优的国有企业。这就是市场的力量。

那么，CRM又为东区邮局带来了什么改变？CRM的力量又有多大?

这恐怕是所有人最关心的问题。因为，如果CRM可以拥有这样的力量——让整体观念陈旧，员工素质偏低，对增进市场智能的认识还停留在非常初级的水平上，甚至在CRM投入方面也极端有限的邮政，获得新生，那么，对其他在机体上远远比邮政健康，在思想上远远比邮政先进，在行动上远远比邮政市场化的企业来说，CRM所带来的，显然将会更多。

这个直复营销公司成立以后，很快就把商函中心的收入在一年内从300万元提高到了1200万元。在东区邮局中，这种300%的增长几乎被称作一个奇迹。突出的业绩让任东辉成为了东区邮局的“少壮派”代表，他的思想也开始对局领导产生了影响。

任东辉从直复营销理解了数据库营销的概念，从而也开始接触到了更系统的CRM理念，他很快就被这种理念彻底说服了。他经常说，邮政市场开发的“死结”，一定要靠CRM才能解决。同时，任东辉就开始咨询上一个CRM系统要多少投入。结果一问几乎晕倒，当时Oracle、Sybase、IBM等等厂商几百万美元的价格让任东辉心中的热情几乎熄灭。

1999年底，情况有了转机。上海一家公司的CRM系统报价已经接近了邮政可承受的范围。任东辉兴致勃勃地去上海参加培训，并且把实施CRM的想法告诉了对方。人家却告诉他，这是国外厂商的产品，是英文的系统，没办法对邮局进行二次开发。更重要的是，人家说没有做国企的计划。理由很简单，企业实施CRM与管理体制密切相关，如果掉进体制的泥潭造成系统实施的失败，谁能扯清是我的衣服不合适还是你的身材有问题？而在市场初期，每一个失败的案例都会给后来的客户带来阴影。

不过，对方还是把另外一个CRM企业介绍给了任东辉。这个企业就是李觉伟的上海中圣。

当时中圣公司刚刚拿出CRM产品时间不长，听到东区邮局对CRM感兴趣，李觉伟就大胆地把自己的“处女作”放在了邮政。一方面是因为中圣的软件是自己开发的，有能力根据邮政的特点进行二次开发。另一方面，多年前大学毕业后曾经被分配到邮局的李觉伟知道，东区邮局的背后是整个中国邮政，这个庞然大物已经不得不“动一动了”。

任东辉从上海回来把自己的想法向局领导做了汇报，领导们虽然对CRM这个东西还不甚了解，甚至从没听说过。但是，念在任东辉以往的成功记录，东区邮局的领导最后拍板说：“给你点儿钱你先干吧。我们支持！”任东辉胆气一壮，再次到上海就签订了第一笔几十万元的合同。

今天，任东辉对CRM实施的评语有两句话：第一是“革命尚未成功。”第二是“事实证明了当初决策的正确。”他认为，CRM给东区邮局带来的效益现在还是其次，给东区邮局带来的获得新生的希望才是最关键的。

任东辉在东区邮局有三个CRM试点，一个是自己管理的商函中心和直复营销公司，另外两个是东四支局和双井支局，现在他们都已经走入正轨。同时东区邮局第二批12个支局又加入了进来。据说，东区邮局不仅仅要把CRM在自己体系内“完整复制”，还要推广到全国邮政系统。甚至，东区邮局下属的技术公司：E-POST，正在准备做全国推广的CRM实施顾问呢。

简单地说，东区邮局这一年来的CRM实施，最主要就做了一个工作——客户信息的收集和数字化。也就是把自己的客户是谁、他们与自己的交易记录、客户经理的日常走访记录等等与客户有关的信息，动态地记录到CRM系统里面。虽然看起来很初级，但是任东辉却认为这是非常了不起的成就。“因为未来的一切都要依靠它们”。

按照任东辉的计划，东区邮局的CRM实施应该分为：客户信息录入；客户信息内部共享；销售自动化；局内协同销售，直到实现最终的智能数据挖掘。今天，已经开始实施CRM的支局一共15个，有10个刚刚加入的支局在信息录入阶段，有4个已经做到了信息共享，只有任东辉的商函中心一马当先，实现了完全的销售自动化，并且正在向协同销售努力。

后来，22局干脆就真的干起了外包，而且不仅仅是通过邮政的渠道。自己做不了的，就联系大通、敦豪等专业的货运公司。总之就是惠普提需求，22局提供全面的解决方案。22局的徐崇兰局长说：“实际上，这是通过惠普工作小组不断沟通才了解到的需求，我们在家里想是想不出来的。这应该算是第一个了解客户信息带来的收益。”

惠普的服务小组为22局带来了不少额外的收获，但他们也感觉到，惠普这个客户可开发的业务实在还有很多很多。可是由于对惠普的需求了解有限，又大多是支离破碎，自己都不知道要怎么跟人家去谈。而且，人家对邮政难以提供高附加值服务的成见，也越来越影响新业务的开展。“恰好在这个时候，CRM风风火火地来了。”尉卿说完这句话，高兴地笑了。

CRM的出现，首先是在思想上对22局产生了影响。以客户为中心的概念，从原来的迫不得已，开始转变成为理所当然。这种变化，甚至让惠普都吃了一惊。

今年年初，惠普的一个部门在和22局合作一段时间以后，突然中断合作去找别人了。尉卿说：事后了解是因为22局在挂号信查询上出了一点问题。因为邮政的查询时间比较长，通过我们邮政系统的正常渠道，一般的挂号信件可能要10天到15天才能反馈回来。对此客户表示不能接受，于是就离开了。

不过，有意思的是，过了不久，尉卿在CRM系统查看小组其他人员录入的信息时，发现惠普这个部门又对自己最近新换的服务提供者表示了不满。于是第二天她就找到惠普，并且通过分析上次为什么丢掉客户，事先准备好了一套新的解决方案。

“我对他们说，我们可以用电话查询，我们会把电话一个个打到收件人那里，不但问清楚他是不是收到了，还把他是不是可以出席会议确认一下。最后反馈给你们。”尉卿有些得意地说，“他们真的很吃惊，说没想到邮政还能做到这一点。后来，这个部门就成了惠普里面与我们业务最紧密的客户。”

对尉卿来说，CRM刚刚出现，就让她与惠普的交流流畅了许多。至少，人家对邮政的看法有了不小的改变。不过，对于CRM系统对自己的日常工作到底能够带来什么帮助，在开始的那段时间，她却看不到。

尉卿的小组只有4个人，面对惠普7个部门，业务量已经很大了。但是CRM来了以后，录入客户信息和走访记录就要占去他们1/3甚至2/3的时间。据任东辉说，当时尉卿是抱怨最多的一个。

不过，在几乎是不讲道理的强制运行几个月以后，CRM数据库逐渐丰满起来。有一天，尉卿自己跑到东区邮局市场部任东辉的办公室，开始平心静气地向任东辉请教：到底CRM里面的这些数据能够干什么？

“其实，那个时候，尉卿已经隐约感觉到客户信息是可以被分析和利用的。不过，当时我们的系统还不具备自动分析的功能，要分析，还必须依靠点商业头脑和灵敏的‘嗅觉’。在这方面，尉卿以前当然是没有经验的。”任东辉说道。

那天，任东辉把已经非常丰满的商函中心的系统调了出来，仔细演示了如何在充分的客户信息基础上进行初步分析，对不同模块的不同作用和含义提前进行了讲解。其实这原本是准备让22局再“僵化”运行CRM一段时间，把客户信息做完整以后才培训的内容。

尉卿回忆那天的感觉说：“其实就是我们自己的数据积累太少了，所以分析功能没显现出来。我回来试用了一下，还真的发现了不少问题。而且我觉得输入的数据越多，分析的功能就越强大。”从那时候开始，尉卿就再也没有对录入客户信息表示过不满。

尉卿后来做的第一件事就是把惠普不同部门的业务高峰时间进行总结。因为她知道，惠普的活动大部分都是有规律的，比如展会可能选择每个月的什么时间，巡展可能是在每年的第几个季度等等，而且不同部门的规律都不一样。这样一来，尉卿就可以大致了解自己一年内要完成的工作，然后按照计划去做准备。这样与客户配合起来，效果肯定会更好。而且知道了自己一年能拿到手的业务有多少，还可以为开发新部门和新业务制定相应的计划。否则惠普上上下下那么多部门，接口人员就有几十个，自己被动地等业务，不但很累，而且没有效率。

做到了这一点，尉卿又开始尝试着通过客户信息来分析自己的潜在客户和可能的新业务。这种基于CRM系统的新工作方法，确实给尉卿带来了成绩。当尉卿带着打印装订好的计划书走进惠普的时候，她感觉到了无比的自信。最开始，惠普的人感到的是新鲜：邮局还搞计划书？后来，惠普就开始把邮政放到了与其他专业公司同等的位置，一些以前绝对不会让邮政来做的事情，也开始让邮政介入了。

比如惠普每年的巡展过程中都有不少货运工作，以往这种工作都是由大通公司来完成的。用尉卿的话说就是：惠普对大通好像有一种天然的信任，觉得大通肯定能准时完成他们的任务；至于邮政，那可就说不准了。

不过这种情况已经改变了。当尉卿把精心准备，并且经过交流后数次修改的计划书放到客户面前的时候，客户清楚地看到，什么时间把东西寄出，什么时间到达，什么时间反馈信息，什么时间完成整个工作等等都井井有条，并且与自己的展会计划配合完美，而在价格上又有很大优势，当然无话可说。

目前，22局已经把惠普几个部门巡展活动的货运包了下来。在这个点上，邮政也竟然开始与国际专业物流公司展开了竞争。在以前，这恐怕是不可能出现的事情。

现在，尉卿已经从最开始时的抱怨CRM影响工作时间，变成抱怨系统滞后了。她说：“要是能有更多的分析功能，我们就能够更了解客户，预测和生产出需求。要是能再多有一些模块，像竞争对手信息等等，我们就能更加有的放矢。比如我们就真曾经利用大通公司流程上要批量发送的缺点，给惠普提供当天承接，当天打包，当天发送的货运服务。要是我们不了解对手，怎么把客户抢过来呀？”

今天，惠普对22局每个月的业务量已经从1万多元上升到了接近10万元，这恐怕就是CRM带来的最明显的改变之一。不过，无论是任东辉还是尉卿，都坚定地认为：“才10万元，差得还很远呢。”　 管理上的一大步

任东辉担任总经理的商函制作中心和直复营销公司从成立以来，一直都是以100%以上的高速度发展的。1999年的时候，业务增长速度甚至达到了300%。在开始的几年，这是任东辉最引以为豪的事情，但是从1999年开始，任东辉开始感到心里不踏实了。

原因很简单，企业高速发展，管理问题就迅速凸显出来。比如，一年内增加的60多个市场人员要怎么考核？怎么定指标？谈下来的客户应该怎么维护？怎么二次开发？这些问题在企业里面都没有相应的制度和规范。结果是小问题天天有，大问题三六九。制度规范一个月就要调整一下，漏洞百出。

转瞬间到了2000年底，已经开始实施的CRM系统要求客户经理必须不断地把客户信息输入到系统中。任东辉发现，透过这些信息除了可以深入了解客户需求之外，还可以对客户经理每天的工作质量和数量进行考量。“以前，没有人知道客户经理们到底这一天都做了什么工作，也没有人知道工作的效果怎么样。”任东辉很有感触地说，“一个客户经理出去了，谁都不知道他去哪里了。与客户沟通了3次，谁也不知道这时候业务进展到什么程度了。于是，所有的问题都是在不能挽回的情况下才发现。比如，这个月他没有完成任务，或者某个客户就是拿不下来。到时候，损失已经造成，我们惩罚客户经理又能解决什么问题呢？”

而现在，部门经理完全可以利用CRM系统，对员工的工作进行实时的了解。任东辉说：“CRM的特点之一，就是老板不用站在员工的周围，但是却可以了解每一个员工的工作。”

相应地，任东辉开始改变企业原有的考核制度。在新的制度中，不再把业绩作为唯一的考核标准。日常工作的完成情况（比如每天对客户的走访和客户信息的收集）和最终的业绩变成了各占50%。这样一来，不但促进了客户经理对与客户接触的持续性和积极性，同时也保证了用整个企业的知识和能力去服务客户。

制度上的变化，也带来了企业结构上的调整。以前，任东辉手下分两块，一块负责出去谈客户，一块负责把客户经理谈回来的业务做执行。这两块之间的沟通都是通过两个部门经理完成的。这种方式最大的问题就是不一一对应，经常有客户经理抱怨执行部门耽误了他的业务，而执行部门也有道理：“我已经忙不过来了，你说怎么办？”

这种组织结构上典型的“不以客户为中心”，在CRM实施以后显得格外刺眼。于是任东辉开始用项目组制度替代原来的“两大块”；即以客户经理为核心，组建项目组，项目组内人员的工资，都要由作为核心的客户经理来开，当然，业绩考核也以项目组为单位。有意思的是，当讲清楚实行项目组核算制度之后，原本开口要四五个执行人员的客户经理都改口为：“我就要2个，千万别给我3个。”

这些CRM带来的制度和结构上的调整，反过来也在帮助任东辉实现CRM实施中的重要里程碑——“销售自动化”。现在，每个客户经理每个月的任务指标和每个月的完成量都放在系统里。任东辉可以在任何一个座位上看到销售预测，销售的完成情况，看到有多少潜在客户，有多少是一个星期之内要签的。

在任东辉心中， CRM带来的管理进步，应该包括制度的革新，结构的调整，流程的重组，业务的统一开发四个方面。而其中的业务统一开发，是他最渴望尽快解决的问题。并且，这个问题已经远远超出了眼下这几个CRM试点的范围，开始牵扯到整个东区邮局了。

任东辉之所以在负责东区邮局市场部的同时兼任商函制作中心和直复营销公司的总经理，是因为商函制作中心的很多业务就是直接为东区邮局提供“信函生产”。比如，某支局承接了银行对账单的投递业务，那么商函中心就要把对账单打印出来，封装好，再交给支局去投递。而之所以直复营销公司与商函中心是一班人马，也是因为这种“信函生产”往往可以带来新的增值业务。比如某企业希望通过邮局进行直邮广告投递，那么在商函中心生产的同时，直复营销公司就会推荐该企业使用自己的客户数据库。可见，在这样的位置上，任东辉不可能不从整个东区邮局的角度来思考问题。

“现在我们业务的项目开发上还缺少研究，也没有按照产业划分，都是针对某一类业务。如特快专递开发特快专递的，货运开发货运的，还有鲜花礼仪公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其实没准客户都是同一个，但是信息资源不共享，大家没有统一开发计划。最好的情况是分别有五个业务员去找人家；不好的话，恐怕是五个业务只有一个是让我们邮政拿到了，其他的我们根本不知道，都给了别人。”显然，任东辉对建立在CRM系统上的邮政内部交叉销售能力非常重视。而为了实现这个想法，在市场部主任的角色上，他已经构想了一个邮政系统的新架构：

首先是在支局建立客户部，主要负责日常的客户维护。然后区局建立专门的营销中心，来按照专业市场进行统一的业务开发。比如针对IT市场，会展市场，出版社的出版发行市场等等。而在侧面支撑营销中心的是专业公司，专业公司提供建议，参与方案制定和实施。当然，任东辉最强调的是一定要有一个信息中心，专门对客户信息进行分析，然后再分派给营销中心的客户代表们。

任东辉坦言，这种构想在实施CRM之前从来没有这么清晰过，主要是因为在头脑中缺少了信息中心这个环节。而CRM让他看到了拥有大量动态客户信息的下一步，显然就是全系统的业务统一开发和交叉销售。

不久前，顺美服装让东区邮局为买该公司服装的人直邮一些资料。商函中心接到信息后，录入到了CRM系统。直复营销公司的业务经理看到后，马上联系顺美说：“我们这里有完备的高收入阶层的数据库，你们是不是可以考虑购买。”最后顺美增加了1万多的名址，这不光使得邮寄量翻了一倍，而且在数据库销售上也增加了收入。一笔10多万元的业务就从原本几万元的业务中衍生了出来。“其实这还远远没有完成客户价值的最大化，我们完全可以提供更多的服务。”任东辉似乎很有些不甘心的意思。

一年来，CRM的实施为东区邮局带来的直接收益还很难计算，但是，任东辉还是很满意地说：“在管理上的进步，确实是可以丈量的。”

其实，CRM原本就不是一吃就灵、马上见效的“大力丸”。客户关系管理首先强调的是以客户为中心的思想，这种思想必须渗透到企业管理的每个环节。没有管理体系的主动适应和调整，再好的软件也没用。从某种意义上讲，CRM对企业的第一个贡献，就是“摧毁原有的管理制度”。至于利润，那是后面的事情了。　 小米加步枪

东区邮局一年来实施和应用CRM的过程是艰难的，他们迈出的每一步都付出了相当大的努力。任东辉告诉记者，按照不少CRM厂商的说法，一个实施项目应该在10个月完成，甚至看到结果。不过，他们自己感觉，东区邮局还有2到3年的路要走，预计在3年的时间内将这项工程实施完毕就是胜利。他们已经做好了这方面的各项准备。

有人称，实施CRM主要有来自两方面的动力，一是企业要保持不断的高速成长，所以需要依靠实施CRM来整合资源，提高客户的忠诚度，实现客户价值最大化；二是企业想避免销售业务滑坡，从而导入CRM系统，希望能够分析客户信息，对客户给以关怀，进而能够挽留客户，借以力挽狂澜。

那么是何种原因导致东区邮局实施CRM的呢？很显然更接近第二种。但是重要的原因在于，这里有一个任东辉，是他首先从理论上明白了“以客户为中心”的理念是21世纪企业参与市场竞争的新的游戏规则，然后又孜孜不倦地将这些理念在同事甚至领导之间传播。而且可贵的是，任东辉没有把CRM看作是一个“大力丸”似的软件，而是看作为一种思想，一种管理的理念。这样，也就让东区邮局没有建立不切实际的时间表，也就有了一步一个脚印，稳步前进的可能。

在本刊上一期的《CRM在通用》一文中，我们介绍了上海通用汽车实施和应用CRM的案例。在这个案例中我们看到的是“梦幻组合”：全球最大的CRM软件厂商Seibel提供软件，全球最大的系统集成商IBM公司携全球之经验负责系统实施，被实施的对象是中国最大的合资企业。在本文中读者看到的却是另一番景象：传统的体制——国营企业，传统的行业——邮局，利用国内企业研发的CRM软件，自己进行项目实施。如果将通用汽车描写为“船坚炮利”的话，那么东区邮局真是有点“小米加步枪”的味道。从通用汽车来到东区邮局，各方面的反差十分巨大。但是在我们脑海中留下深刻印象的并不是上海通用，而是东区邮局。东区邮局的变化，更使人感到了CRM的力量。

很多人以为CRM的实施只能是那些管理水平高，员工的文化素质高，IT信息化应用水平高的“三高企业”。但是，处于“三低”的北京东区邮局恰恰是实施CRM最早的企业之一，他们对CRM的理解以及实施的进度大大地早于那些“三高”企业。看来，只要你想变革，什么时间，什么条件都不是最重要的。

那么，东区邮局的CRM到底实施到了什么阶段？是不是成功？

CRM的理念告诉我们，成功的关键在于具备一种能够获取信息并加以运用的能力，而这些信息必须是最新的、相关的并且是以接触为依据的。无论是交叉销售，还是客户生命周期管理，或者是客户价值最大化的发掘，无一不是建立在充分客户信息的拥有和分析之上。

所以，虽然目前东区邮局的CRM项目仍然处于基础建设阶段，客户信息的收集和数据库的建设仍然是这项工作的重中之重，或者说，CRM最高境界的智能市场决策距离他们还很远，但是，当东区邮局有了客户信息收集的习惯和足够数量上的积累，这时候，走向智能决策，就并不是一个很难解决的技术问题了。

东区邮局的CRM实施就像一场长跑，现在，应该说已经挺过了第一个极限。这个成绩，在国内同时进行着的CRM项目中，也并不落后。甚至，相比不少仅仅上了某一个CRM模块（比如CallCenter）就宣称CRM实施成功的企业，东区邮局从销售自动化出发，以智能市场决策为目标的战略，更完整，也更接近于CRM的精髓。

UPS当然不会拿着这些宝贵的客户信息看着玩，这些信息都对UPS的服务有直接的指导作用。比如在ICRS系统中发现，这个客户是自己比较稳定的客户，那么UPS就会把一个与UPS直接连接的PC送上门去。这样，客户以后每次寄东西都不用打电话了，打开电脑5分钟就解决了。对客户来说这是一种方便，而对UPS来说，更是一种省力的管理手段，因为从一开始的原始信息就是数字化和规范化的。

这些客户信息，同时还支撑着UPS最强力的一个独门武器——客户贷款服务。在商业领域，发货人发货物以后最关心的是什么？当然是把钱尽快收回来投入再生产。但是在没有收到货之前，对方又不会付款，这对不少中小企业来讲是很要命的一件事情。

UPS看到这个问题，就凭借自己大量的闲置资金和对客户的足够了解，来提供特别的服务。假如A公司在UPS内部被划定了很高的信用级别，UPS就可以在收到货品，而A公司运费还没给的时候，先掏钱付清货款。这样客户当然高兴，而UPS也没什么可怕的，因为它太了解自己的客户了。最后，UPS不但把客户紧紧地留在了身边，而且还多收到了一笔额外的贷款服务费，皆大欢喜，何乐而不为呢？甚至，UPS还有自己控股的银行，许多客户在资金方面的需求，UPS都可以满足。而这一切，都离不开UPS的ICRS系统的支持。

UPS中国董事总经理陈学淳说：“我们认为与客户的关系就是要做到你中有我，我中有你；毕竟没有一个顾客是做了这次，然后一辈子跟UPS就不是顾客的关系了。这种客户关系管理的思想，不是UPS靠买软件得来的，是我们靠93年的历史沉淀和摸索出来的。”

UPS能够做到这些，显然与其强大的IT能力直接相关。有意思的是，以前，UPS称自己是一个物流公司，但是拥有强大的IT能力。近几年，这种说法已经倒过来了。UPS开始自称是一个IT公司，但是拥有强大的物流能力。而今天，UPS说的最多得是：“我们要做世界商业的赋能者（enabler），来enable全球的贸易活动。”这句话虽然很短，但是却把UPS的能力充分的体现了出来。

其实，UPS之所以能够把服务拓展到物流之外，说白了，功夫还是在物流之内，还是在对客户的了解上。

企业的CRM能力

伴随着互联网进入中国的，不仅有技术上的新名词，同时还有很多管理上的新概念。企业的CRM能力就是其中的一个。世界上一些知名的咨询公司都有关于企业CRM能力概念的诠释。

来自全球实施CRM的经验告诉我们，企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲，当前的重中之重是提升企业的CRM能力，而不是仅仅买一套CRM软件。CRM系统实质上就是将企业有关市场营销、销售和服务等业务流程固化到一个IT的系统之中。CRM所包含的内容非常多，通过不同的模块来处理不同的业务流程。例如CRM领域的领先者Siebel公司，其CRM产品多达14种，共计140多个模块，覆盖11个行业领域。

实施CRM系统的本身不是目的，那么什么是目的呢？借助CRM系统完成以往靠人工为主的传统管理办法无法实现的功能，更进一步拓展和优化CRM能力，实现企业的利润最大化才是目的。　 什么是CRM能力

CRM能力反映在与客户所有的交互过程之中，反映在洞察了解客户为中心的CRM战略之中，同时也反映在企业的文化当中。2000年，埃森哲咨询公司在全球范围内对200多家企业进行了调查，并把CRM能力分解成为54种具体能力。根据CRM能力的不同，埃森哲将这些企业进行了划分：CRM能力落后的企业；CRM能力中等的企业以及CRM能力相当强的企业。

通过对CRM能力与销售回报相联系的研究发现，CRM能力落后的企业，它的销售回报是－1%；CRM能力比较平均的企业，其销售回报是13%；CRM能力领先的企业，它的销售回报可以达到33%。

在所有的54种CRM能力当中，排在前10位的能力作用比较大，占到50%以上的销售回报是通过这前10种能力来完成的。埃森哲咨询公司在其《企业CRM能力价值调查分析报告2000》中列举了10种最为关键的CRM能力：

1.了解客户对企业的利润价值；

2.建立有效的客户服务系统；

3.战略性地管理企业大客户；

4.有效地利用在服务中获得的客户信息；

5.主动地确定客户的问题并沟通解决办法；

6.通过客户教育来防止客户共同的问题；

7.吸引、培养并保留最优秀的销售人员；

8.把产品价值清晰地表达出来；

9.实施有效的品牌、广告和促销战略；

10.对服务人员实行公平的待遇与奖励。

普华永道咨询公司也非常注重对CRM的研究，全公司先后发表过4000多篇关于CRM的论文，出版过30多部关于CRM的专著。普华永道首席顾问张蔚云认为，应该从下列几个方面来衡量企业CRM能力的指标：

1.企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？

2.企业是否评估客户持续的价值？

3.企业如何满足和定义客户的期望？

4.企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？

5.企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？

6.企业是否主动地管理客户体验？

在对这一问题的研究过程中，笔者注意到中国的企业家也有关于这方面的论述。

谈到企业核心竞争能力时，海尔集团CEO张瑞敏指出：“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞 争力。”就其实质而言，张瑞敏指出的企业核心竞争力就是企业的CRM能力，这也是笔者了解到的迄今为止中国企业家关于CRM能力最为科学的表述。　 提升企业的CRM能力

“以客户为中心”是目前使用频率最高的词汇之一。能够将“以客户为中心”这句口号固化到企业的业务流程之中，使其变成为日常业务活动的组成部分，进而提升客户满意度与忠诚度，是企业非常关心的问题。“以客户为中心”是一种理念，按照一个逻辑的顺序来排列，首先是理念变为心动（通过理念的灌输，让人们能够从心里接受这一理念），其次是心动变为行动（人们将所接受的理念付诸实际行动）。由于各种主客观原因的存在，人们对这一理念的理解难以做到整齐划一，最终导致在行动上出现很大的差异。如同鲁迅对红楼梦所言——一部红楼梦，才子看到缠绵，革命家看到排满。由于围绕“以客户为中心”所进行的各种活动无法标准化，活动效果也难以进行量化的评估，因此，这一理念给人的感觉始终是停留在口号上。

管理界广为流传着一句箴言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”几年以前，笔者曾经在南方某市的电信企业做过“客户满意100”的活动（至今仍然有很多电信企业在重复这个故事）。当时活动举办得轰轰烈烈，耗资颇多，然而活动的效果却无法不断延续。后来笔者对这一问题进行过研究，然而始终没有找到解决方案。今天如果有机会再去做“客户满意100”活动的话，笔者就会选择CRM系统作为操作的平台，由系统去指导和监控客户的满意度。由于CRM系统就是按照“以客户为中心”的理念将营销、销售、服务等各个环节的流程固化到IT系统之中，从而使得过去难以标准化与量化的活动，实现了标准化和量化，使得以往让人感到只是口号的“以客户为中心”，真正变成为一些企业每日每时的具体行动。

由于工作原因，笔者需要经常奔波于一些城市之间，因此也经常用“以客户为中心”的视角观察这些城市机场的服务。如今的北京首都机场发生了深刻的变革，乘客再也不需要拉着行李东奔西走寻找更换登机牌的柜台了——现在任何一个柜台都可以办理任何一个航班的登机牌以及行李托运手续。支撑北京首都机场实现“以客户为中心”变革的基础是什么呢？是IT技术的应用，没有IT技术的支撑，这种变革是不可能实现的。每一个柜台都可以更换每一航班的登机牌，比以往专门的柜台更换对应的航班登机牌对IT系统提出了更高的要求，无论是系统的复杂性还是数据库海量信息处理的能力，都是以往不能相比的。这套系统中同时还运行货运系统（查询、制运单、制舱单等功能）、财务系统、常旅客系统、运行管理系统、电子邮件系统、行李处理系统以及行李传送系统等等。

“以客户为中心”也是众多银行的宣传品中经常提及的理念。凡是与银行打过交道的人都知道，银行的柜台服务分为对公业务与对私业务两类，对公的柜台办理企业、机关单位的业务，对私的柜台办理对老百姓个人的储蓄存取款业务。我们经常看到这样的场景：对私业务柜台前面的储户已经排成长队，对公业务的柜台虽门可罗雀却也不伸手相助。是什么原因造成如此状态？是银行员工的团队意识不强烈，还是银行的领导安排工作不得力？其实都不是。原因在于没有一个成熟的IT系统来支撑“以客户为中心”的理念。现在，深圳的有些银行已经将过去不同的柜台接待不同客户的做法彻底摒弃，推出了“一柜通”服务——不管办理对公业务，还是办理对私业务，都可以在一个柜台上完成，有效地提高了对客户的服务能力，增强了客户的满意度。

今天，对中国的广大企业来讲，企业的CRM能力可能是一个新的管理概念。然而细细一想我们会发现，这一理念所包含的内容都是似曾相识的，因为很多内容我们以往或多或少都曾经做过，遗憾的是由于没有相应的IT系统做支持，所做的很多工作都逐渐地淡化了。

对提升企业CRM能力有兴趣的企业，不妨对照下面的问题，找找自己的差距。

1. 你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的数据？

2. 你的企业是否量化每个客户的盈利贡献？

3. 你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务？

4. 你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中？

5. 你的企业是否奖励忠诚度高的客户？

6. 你是否量化市场活动的效益？

7. 客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用？

8. 你知道你的客户希望你通过什么方式与他联络吗？

9. 你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心？