成本管理研究论文范文

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在新经济环境下,生产条件的变化、高技术的运用,给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动,特别是对成本和费用的管理影响至深。本文将透视笔者所在煤炭企业经济运行的特征,探讨煤炭成本管理的发展。

一、新经济条件下煤炭经济运行的特征

随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:

(一)生产自动化程度越来越高

煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。

(二)产品个性化特征越来越明显

煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。

(三)销售市场化范围越来越宽广

煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。

(四)经营一体化进程越来越快

由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越来越便捷

网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。

二、煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

(一)成本管理理念的更新

在新经济环境下,企业树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一,管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。

成本管理涉及产品生产经营的全过程。从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理;改变过去只侧重生产成本管理的状况,企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本预测的公正和合理

按照成本要素,在较长时期和较稳定的产品条件下,由财务部门在计划、生产、劳资、设备等部门的配合下,分别确定各所属生产单位完成产量所需的物耗、人员数量、生产岗位等技术参数,由此产生成本的分项计划,再同下属单位进行沟通,最终汇总确立“计划成本”,作为各下属单位的经营考核指标。在执行过程根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。

计划成本保持相对稳定,不再以上年的成本水平为依据进行调整,避免鞭打快牛,并由财务部门进行动态运行,改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法,实现了动态管理,使成本更切合实际工作。因此,以“计划成本”

为基础,可保持成本预测的稳定性,因素动态调整又兼顾了实际工作的变化性,成本管理才会具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力,成本管理不能局限于煤炭的生产过程,而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成,不仅表现在常规业务信息的交流,更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术,结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行,并在测定阶段确定目标成本,再采用倒挤式方法进行成本定位。即:从事物最初起点开始实施充分透明的分析,利用计算机技术可实现将原材料、部件、人工等装配成产品的同时,将成本也一并技术组合进去。在模拟运行中,除应按照成本管理的要求,对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理,更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

(四)成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主观性、创造性。因此,树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识;调动职工管理成本积极性;提高职工成本管理的能力;满足职工不同层次的需求,充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决,工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。

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外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

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关键词：成本管理重要性；成本信息；设计思路；思考

在目前竞争日益激烈的市场条件下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益，必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上，内部组织管理和科学化有时更为重要。总之，中小企业发展到一定程度以后，如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题，其中，成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，低成本的企业可以生产低价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下，企业产品成本低，售价可以扩大销量，从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一；中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中，获得如下信息，如当顾客增加时，成本如何变化？变化的原因何在？新的作业工具如何影响成本结构？标准物资对成本有何影响？还有哪方面的项目成本发生变动，为什么？等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控，这种规定有助于管理和控制中小企业成本，但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构，必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争，成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行，除定期做成财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为，信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济，由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容，搜寻成本信息，这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有：①工作程序：将每项工作程序所发生的实际成本，与预估成本比较，进行差异分析。②产品或服务：取得各项产品或服务成本，作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客：作为正确记账的依据，同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心：收集每一成本中心的资源，便于完成责任报告，并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具：与每一项设备有关的成本信息的获得，主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息，以适应管理决策的需要。3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是：①材料与工作程序的追踪。当收到材料时，应与采购单位发票确认相符，方可通知应付账款部门。当材料领用发生时，将成本记入这一工作程序，以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告，以便正确地支付工资。工时发生时，亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序，不论材料或人工等，可现行汇集，销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本，从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理，当工作程序完成时，可以与实际成本比较，以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时，可作差异分析，从中找出特殊的成本控制问题。⑤''''强化成本管理的及时性，不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态，然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告，所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充，在成本核算流程优化的基础上，设计一套方案，以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节：①成本分析应开展日常分析和预测分析；②不应局限于产品分析，还应有责任成本分析；③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析；④深入开展技术经济分析、成本效益分析，所以对传统成本分析要进一步改革，继承传统优点、建立新的分析方法体系，并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好的为企业的发展服务，取得更好的经济效益。

4.4完善中小企业成本管理组织体制

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【关键词】全面成本管理；会计素养；会计教育。

当前医院之间的竞争日益激烈，医院管理环境的不确定性程度逐渐加深。医院为减轻竞争压力，争取可持续发展的后备资源必须提升医院各个方面的品质。其中，一个重要的方面就是由传统成本核算转变为全面成本管理。目前，全面成本管理中的成本目标管理、价值过程和质量成本管理开始运用于各种所有制企业［1］。由于不同经济机构的成本管理各有其特点。基于医院成本管理特点，分析高效全面成本管理过程对会计人员素养的要求具有重要的理论价值。

1.医院成本管理的特点。

1.1对科技领域渗透性强。

在医院管理过程中，某些情况下的控制成本可能会导致医疗质量和服务水平的下降，因此成本降低是有条件和限度的。医院通过不能将成本管理简单地等同于降低成本，需要通过提高医疗服务的科技水平，加强对技术领域的渗透来提高竞争力。这要求在新医疗服务项目设计中，医疗专家、技术人员不仅要不断提高医疗技术，而且要把技术经济指标与成本计算结合起来，才能提高医院竞争力。

1.2患者参与成本管理。

在医院实施全面成本管理，除了依靠医院成本核算人员本身外，患者也是医院运营过程的参与者，提高患者的成本意识对实施医院全面成本管理具有重要作用。因为有些患者在就医过程中不从自己的实际病情出发，一味追求好药新药，或者要求进行不必要的检查，造成过度治疗。因此只有提高患者本身的成本意识，才能最终实现全面成本管理的目标。

1.3重视发展的可持续性。

医院发展的可持续性在很大程度上取决于在医疗质量、医院环境设施以及成本控制等管理环节上处于最佳状态。这使得医院成本管理不再由利润最大化这一短期的直接动因决定，而是定位更具广度和深度的战略层面上。一方面实施全面的价值链成本管理和精益成本管理，另一方面以社会需求为导向，以竞争对象目前实力以及医院自身的技术、经济力量为基础来决策开发新医疗服务项目。

2.成本会计素养。

2.1良好的会计理论知识技能。

成本管理是通过对成本运行环节的协调活动以实现成本的有效配置，这是一个不断发展和完善的过程。只有会计人员具有良好的会计理论知识技能，才能认识成本管理状况，及时发现问题，创意设计，实现更有效的成本管理［2］。

2.2适应知识经济的要求。

知识经济是指建立在知识信息的生产、分配和使用之上的经济，其最主要特征在于知识和经济的一体化［3］，强调科学技术是推动经济技术发展的重要动力。知识经济的特点要求成本会计越来越多地处理与非物质资源有关的业务，例如以服务为主导的第三产业和以信息为主导的第四产业的成本会计问题。此外，知识经济具有网络化、无形化和虚拟化特征。与医院业务有关的网络金融和虚拟经济机构不断涌现。这要求成本会计人员熟悉医院计算机网络化管理，通过各个科室积极配合，实现财务各项基础数据在科室录入，从而减低医院成本。同时，了解知识经济的网络化改变着经济的运行结构，例如软件、光盘等尽管需要物质作为依存材料，但其主要价值的体现是脱离物质材料的人类智力成果。这些新的经济现象对成本核算和成本管理到来新的挑战。

2.3适应国际成本管理的变化趋势。

计算机网络的发展和国际金融市场的快速发展，使资本可以迅速、灵活地在世界范围内流动，不仅使贸易方式发生了变化，而且对企业组织方式也将产生童大影响，大大增加了企业的经营风险。在医院成本管理过程中，国际化的会计技术将不断得到应用，资本市场国际化程度的迅速提升对会计准则和实务的要求也日益提高［4］。成本会计也面临许多急待解决的问题，并不断催生出新的学科。例如，质量成本作为一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理新学科，其发展的重点就在于质量成本的确认、计量和报告。一般来讲，质量成本由5大类构成：预防成本、检验成本、内部失败成本、外部失败成本、外部质量保证成本。还有全球化和国际资本市场的持续发展，迫切需要会计信息可比性的提高，会计全球趋同化和差异性问题也日益引起关注，例如会计实务的一致性和会计信息的可比性程度涉及某些会计准则能否有效实行的问题［4］。因此，持续、高效的医院全面成本会计人员应逐渐发展起应对新的会计成本目标以及应对会计全球化的素养。

2.4重视提升会计人本素养。

医院普遍重视人才的培养，重视人力资本的投资，没有足够的科学储备，也就没有持久的创新能力。这使得传统的工业经济下的成本会计理念与技能已经不能满足知识经济下以“人”为本的成本管理需要。以人为本的成本管理适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理中心地位，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本管理。首先，通过员工参与成本计划的制定，广泛形成成本计划的认识，并深刻理解相关的成本计划，增强实施成本管理的责任感和自豪感。例如，让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程，有利于提高成本计划指标的可靠性，防止高层管理者为主体制定的成本计划指标主观性太强，脱离实际的弊端。其次，让患者参与医院运营过程，提高患者的成本意识，防止过度医疗带来的浪费。

2.5完善会计心理素养。

在医院实施全面成本管理过程中，成本会计人员不可避免地面临不确定性的问题情境。会计心理素养，尤其是道德人格的形成有利于提高医院全面成本管理的效果。会计的心理素养主要包含：①正确认知的能力。能够客观认识成本会计任务，进行伦理推理。②良好的情绪情感智力。能够在医院风险和收益都极大化发展的情况下，从关注短期利润转变为长期的价值创造，引导医院管理清晰地把握价值动因，进行以价值为基础的决策。③丰沛的心理动力。例如积极的价值观和人生观、强烈的成就动机和优良的意志品质。这些品质保障了会计人员具有较强的工作主动性、创造性和充分挖掘降低成本的潜力。④会计职业道德人格。包括会计道德意识、会计道德关系和会计道德活动中长期稳定的行为方式。

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以期树立崭新的医院成本经营管理理念，为制定行之有效的成本管理信息系统服务。

在经济转轨时期，特别是以公立、公益为背景的非盈利性医院应站在战略的高度上去适应医疗卫生服务市场的发展，不能按照以往的惯性思维去核算管理医院成本，而应当以市场为导向在注重社会效益的同时用经营的理念去管理医院成本，因此应当树立以下成本管理理念。医院成本核算与现行的经济体制、管理体制相适应与市场经济发展相适应医院在进行成本核算和管理时应当树立医院社会效益成本的观点并对其有一定的认识。既然是医院全成本核算，就应当包含所有的有形和无形的所有资产的费用)。

目前医疗收费价格由政府确定，对价格和完全成本之间产生的差额应加以分析和认识。只有真正知晓全成本的内容和含义，才能了解亏盈成因，才能确定成本管理战略。差额的形成导致公益性非盈利性医院存在着长期成本补偿不足，其原因是多方面的，既有历史遗留的经济体制方面的原因，也有一些传统习惯方面的原因，如我国长期以来固定资产的折旧率偏低，自然资源不提折耗，对人力资源认识不足等。

要解决这些问题，从理论上讲必须明确医院的成本开支范围。

对计划经济体制下，国家统一制定的成本开支范围显然已不能适应现实中医院成本管理的要求。客观环境发生了变化，而医院成本核算及管理的含义却仍旧未变，那么核算及管理就会没有生命力，就会枯萎败落。成本核算与管理应从成本的价值形态与实物形态两方面去考察以往，医院比较注重实物形态的管理，这种思维方式现在还或多或少地影响着医院的成本核算和管理。应当知道医疗成本的发生具有二重性，从价值形态来看表现为一定量资金的耗费；而从实物形态来看则表现为人、财、物各种资源的耗费，不能仅从一方面去认识。

现在医院管理，主要表现在重投入、轻管理，忽视对医院服务质量的管理和应有的分析，这样一方面给医院经营带来一些负面效应，导致医院药品费用持续上涨，医疗纠纷不断增多。另一方面，由于医院不注重自身的内涵建设，在经济利益的驱动下，对设备的引进，既没有进行必要的、可靠的和合理的论证，也没有考虑本单位和本地区的经济环境和社会发展的状况，盲目攀比，结果出现争购大型、昂贵的医疗设备的现象，产生了负面效应。这说明了医疗成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而应该是两方面加以考察。成本管理既采用货币计量手段，也要采用一些实物和劳动计量手段，进行综合管理。

价值形态的管理主要表现为：通过科学的成本预测，编制成本计划，确定目标成本，实行严格准确的成本核算，客观公开地评价与分析成本，以寻求各种降低成本的途径。实物形态的管理主要表现为：人力资源的合理配置，各种财产物资充分有效的利用，医疗服务结构、性能的科学设计，各种先进的技术、工艺的采用，适当生产规模的确定等等，这些都直接或间接地影响医疗成本的高低。$*重视和理解人力资本的重要性在实物管理&人、财、物管理)中，应认识到人的因素是决定医院成本高低的关键。首先，人与成本开支直接相关：一方面，人的劳动力消耗是成本的重要组成部分，随着社会的发展将占有越来越重的比重；另一方面，成本中的物化劳动消耗直接由人来掌管和控制。其次，人既是成本管理的主体，又是成本管理的客体：一方面，成本决策、计划及控制都是由人来直接完成的；另一方面，现代医院管理的核心，实际上是自上而下的管理或控制。

因此，要从各方面充分挖掘和调动人的积极性，这是保证成本目标实现的前提。’*医院成本核算及管理不仅仅是有形的、孤立的、封闭的自我管理工作而且赋予了社会知识经济的管理内容在信息、知识经济时代，高科技在医疗服务中得到普遍应用，医院服务成本中的科技含量越来越高，而现行侧重物化的成本核算方法严重扭曲了成本价格。要想真实地反映成本，必须正确核算医疗服务应负担的科技价格。如凡是外购的专利与专有技术，都有实际价格，应根据医疗服务生产周期和医疗服务数量进行分配，计人医疗服务成本；自行开发研制的技术，应根据市场公允价格或评估价格计算。

医疗服务成本中包括科技价格，才能有利于医院生产决策和成本管理，才能使成本核算和管理提高到一个新的水平。传统的成本核算方法是把重心放在生产过程和会计部门的成本核算上，忽视考虑与医疗服务相关的供应部门的成本核算上，因而，所得到的信息的实用性大大降低。几十年来，一贯是以一个或几个标准作为分配间接费用的基础，这并不能正确反映成本消耗的全貌。在信息化的社会里，医院由于间接费用&无形费用)在医疗服务总成本中的比重日益增大，医疗服务品种日趋多元化，如果仍采用在医疗服务品种很少或间接费用数额不大的情况下才使用的成本核算方法，必然导致成本信息严重失真，从而引起成本控制失效，经营决策失误，业绩评价也会失去功能意义。当然，医院在生产中是否采用先进技术则取决于医院的生产规模，而医院的生产规模最终又取决于消费者而非生产者。从成本会计的角度，采用先进技术有利于降低单位变动成本，但会使医院的固定成本总额增加；采用简单技术虽有利于减少医院的投资，降低固定成本总额，但又会使单位变动成本升高。因此，应该在技术与经济之间寻找最佳结合点。

市场经济下的医院，就是要在技术的先进性与经济的合理性之间寻求统一。

医院成本核算及管理应注重工作的效率与效果全面管理与重点突出相结合医院的任何一项活动都直接或间接地对成本产生影响，这就客观地决定了有效的成本核算必须是全面管理与重点突出相结合。当然，全面、准确地反映医院的经济活动的全过程，固然是会计核算的基本要求，但从会计信息合作者的角度来看，重要的是通过会计核算了解会计主体的经济情况，特别是了解那些对经营决策有重要影响的会计信息，而并不需要面面俱到。保证重点，有助于加强对经济活动和经营决策有重大影响和有重要意义的关键性问题的核算，达到事半功倍的效果；也有助于简化核算，节约人、财、物，提高会计工作效益。由于医院成本核算及管理工作量大、成本核算项目多，因此，无须事无巨细，对每一项成本都要进行准确的核算，而实际上也是不可能。

对此，可以采用会计的重要性原则，对于那些次要的会计事项，在不影响会计信息真实性的基础上，适当简化会计核算手续，采用简便的会计自理方法进行处理。在全面管理的基础上，突出重点，对于数额较大的和易超过标准的耗费，如原材料的消耗、某些管理费用等，应予以特别重视和加强管理。树立战略决策与战术决定的统一。*+应从医院经营整体上把握医院成本核算和管理也是医院全员责任和医疗工作全过程的管理成本的消耗、形成产生于医疗经营的全过程。因此，医院的成本管理工作不可能由某一个部门或某一些人来完成，而必须由医院的全体员工来同执行完成。采购部门降低消耗、提高质量等情况最为了解，他们的工作对成本的高低有着直接的影响。保管部门对于如何降低存货成本最有发言权，设备部门知道如何提高设备的利用率。财会部门则在此基础上根据各部门所提供的资料编制成本计划，进行成本预测，实行成本核算和控制，开展成本分析工作。因此，在医院成本核算及管理中，要实行有效成本管理，必须在医院内部各单位、各部门及职工个人之间层层落实控制责任制，并同时授予控制成本的实际权利，真正形成“事事有人管”和“人人有责任”的新局面。

经济利益是履行责任的经济动力，承担责任必须以相应的物质利益予以鼓励，但必须以责定利，实际利益与责任的履行情况相一致，真正使只有少数人&许多人认为是会计部门核算及管理)或某个过程&医疗过程)的节约活动形成全员和各部门参与的节约活动，从而促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，使大家自觉地把自己置身于全院增产节约、增收节支活动的环境中，促进医院整体经济效益的提高。运用技术经济学方法是现代医院成本核算与管理的客观要求成本研究必须扩展到技术领域，从经济上着眼，从技术上着手，把成本核算及管理与技术结合起来，才能使成本核算及管理具有实际意义。因为技术因素既决定了医疗服务质量，又决定了医疗服务成本，对医疗服务的寿命周期有很大的影响，这就需要技术与经济相结合并融为一体。

在一般情况下，高质量的医疗服务是建立在高成本的基础上的，成本是原因，质量是结果。

但有时医院的高成本却是因为一些医疗服务质量不好而造成的。一是医疗服务过程中的医疗事故费用加大了医疗服务成本；二是医疗服务质量不好，会导致医疗服务的信誉下降，使得医疗服务中固定成本&如机器设备闲置浪费)费用增加，因此，要树立和认识提高质量就是降低成本的观念。当然，不同医院，或同一医院不同时期，不同医疗服务之间存在着相当大的差别，但就某一具体医院的某种医疗服务来说，则应深入研究医疗服务质量成本构成&损失性支出、鉴定支出、预防性支出)的变化，只有这样，才能够提高医疗服务质量，降低成本。

篇6

控制物业管理人工成本投入正是体现了“劳动密集型”和“管理密集型”的结合、协调、完善、一致。对物业管理行业来讲，一个企业管理水平如何，说到底就是看他的人工成本控制如何。因为对劳动密集型行业来讲，人工成本的高低决定了企业盈利水平的高低。

首先，控制物业管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小区的资源，不同的小区资源，采取不同的配置。

小区资源主要包括：物业的类型，多层还是小高层或高层，小区的住户数、小区出入口的数量、小区是封闭式还是开放式；小区的占地面积、建筑面积、商业面积（含学校、幼儿园、会所、商铺、酒店等），绿化面积（包括覆盖率、植物种类等）、收费面积（不同物业的收费面积）、小区的收费标准（这一点十分重要）；小区的设施设备包括电梯、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统、配电箱的数量、监控探头的数量；生活（消防）水池个数、所处位置、容积率、会所基本情况；游泳池基本情况、活动中心等；地下停车面积、停车位数量、楼层、基本设施设备情况；地上车位面积、停车位数量、所处位置等；道路的面积、路灯的数量；沙井、雨水沟的位置、走向；化粪池数量、位置、容积率等。

第二步，根据小区的资源情况，确定小区的等级标准和服务标准。

资源决定了小区的服务标准：2元/㎡的管理费收费标准与3元/㎡的管理费收费标准，在服务品质上肯定有差距。所以说，不同的资源应改有不同的服务标准。收费标准与服务等级、服务标准对应。不同的服务等级对应不同的人力资源配置标准。因此，我们可以把小区分为若干等级。小区等级的确认主要依赖小区的资源。参考数据有：小区的占地面积、公共设施（配套）面积、收费面积、绿化面积等等。例如

1、A1类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：30万㎡以上

收费面积：20万㎡以上

收费标准：3元/㎡以上

2、A2类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：15～20万㎡

收费面积：13万㎡以上

收费标准：3元/㎡以下

3、B1类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：10～15万㎡

收费面积：8万㎡以上

收费标准：2.5元/㎡以上

4、B2类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：8～13万㎡

收费面积：6万㎡以上

收费标准：2.0元/㎡以上

5、C1类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：3～8万㎡

收费面积：4万㎡以上

收费标准：2.0元/㎡以上

6、C2类小区必须符合三个条件中的两个

管理面积：2～5万㎡

收费面积：2万㎡以上

收费标准：1.2元/㎡以上

与之配套的是A1类服务标准，A2类服务标准，B1类服务标准，B2类服务标准，C1类服务标准，C2类服务标准等等。第三步，掌握了小区的详细资源情况、资料、数据，以及小区的等级标准和服务等级，我们就可以根据这些资源的情况、标准，确定小区人力资源的配置。人力资源配置也是小区的定员定编。

小区的人力资源配置主要计算数据是人均管理面积㎡/人。如多层不带电梯的物业，人均管理面积是1300～1400㎡/人；多层带电梯的物业，人均管理面积是1200～1300㎡/人；高层住宅的物业，人均管理面积是1600～1700㎡/人；写字楼物业，人均管理面积是2000㎡/人左右。

同时我们还要（考虑不同的实际情况）根据不同的参考数据，乘以一定的系数。例如，在同等条件下，“开放式”小区的管理难度远远大于“封闭式”小区的管理。所以，对开放式的小区乘以一定的系数才能体现出公平合理。

参考的数据有：

1、物业的种类、物业的建筑面积、公共设施面积；

2、治安防范是“开放式”还是“封闭式”；

3、物业的管理收费标准；

4、物业的服务等级和服务标准。

例如，公司内部对比分析：

案例1某公司A管理处与B管理处比较：

（1）资源

A管理处：小区客观资源：小高层物业6栋、240户、建筑面积34802㎡，绿化面积4500㎡、收费面积24703.76㎡，收费标准：住宅2.8元/㎡.设备：地下停车场车位89个、游泳池、会所各一个；月管理费收入69170.53元；目前岗位人数34人。

B管理处：小区客观情况：小高层物业4栋、244户、建筑面积33038㎡、绿化面积3040㎡、商业面积1200㎡、收费面积26900㎡.收费标准3.0元/㎡、商业3.0元/㎡.设备：电梯8台、水泵房、消防系统、地下停车位86个。清洁外包。月管理费收入80700.40元，目前岗位人数29人。

（2）对比

A管理处与B管理处都有电梯、配电房、水泵房等设备和地下停车场、公共走廊、电梯厅、架空层等公共设施。

不同的是A管理处有游泳池、会所，B管理处没有。B管理处有商铺，A管理处没有。

（3）分析

a.A管理处与B管理处在整体资源基本相同的情况下，人力成本投入却出现了很大的差距。一个用了34人，一个用了29人。

b.B管理处的月管理费收入高出A管理处17%，人工成本却低出了17.24%.

c.A管理处人均创收2034.43元/人；B管理处人均创收2782.77元/人。

案例2行业内W公司C管理处与X公司D管理处比较

（1）资源：

a.X公司D管理处

小区客观情况：建筑面积29.0万㎡、绿化面积11.96万㎡、商业面积1万多㎡；

物业：高层14栋，其中27层10栋、25层4栋。

设备：电梯29部，有配电房、水泵、消防系统、监控系统、对讲系统。

设施：游泳池、学校、幼儿园、地下停车场。车位1180个，停车使用率80%左右。

b.W公司C管理处

小区客观情况：高层8栋、小高层8栋、1548户、建筑面积26万㎡、绿化面积4.9万㎡、收费面积25.49万㎡；

收费标准：一期别墅2.8元/㎡、小高层1.8元/㎡；二期高层住宅3.2元/㎡，别墅3.8元/㎡.

设施设备：电梯42部、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统。会所、游泳池各一个，地下停车位1400个。清洁外包。目前管理处岗位人数230人。

（2）支出：

a.X公司D管理处所有设施设备养护维修到位，该项花的钱花到位。该项包给专业公司维护的，交由专业公司维护。

b.X公司D管理处共有人员218人。除负责X公司D管理处的物业管理外，还负责附近“G”小区（2万多㎡）的物业管理；F中学、小学、幼儿园的保安服务；附近H宿舍的设施设备小修、抢修和应急维修等工作。

（3）收入

X公司D管理处收入：收费面积20多万㎡，管理费2.6元/㎡，商业6.0元/㎡；月收入（不含停车费、商业面积管理费收入）约80万元。

（4）对比差距

X公司D管理处的管理建筑面积比W公司C管理处高出23%，6.2万㎡；人力成本控制却比W公司C管理处低出5%，少用12人。一个是218人，一个是230人。

X公司D管理处的人均面积是1577.98㎡.W公司C管理处的人均管理面积是1130.43㎡，相差1.39倍。

不含商业管理费收入，X公司D管理处的人均创收3640.86元/人；W公司C管理处人均创收为3381.88元/人。X公司D管理处高出W公司C管理处1.07倍。

W公司C管理处每平方米管理费的收费标准高出X公司D管理处1.17倍，相差0.45元/㎡的情况下，人均创收却低出7%.这就是同行间的差距。第四，有了人力资源配置，我们还要根据小区的服务等级确定小区人员的收入。不同服务等级的小区对应不同的服务标准，不同的服务标准，员工的劳动付出也不同。为了体现同工同酬，多劳多得，不同服务等级的小区员工的收入也不同。

例如，

1、操作层员工

一类小区保安员月工资1400元/人（不含社保）。个人素质要求：身高1.75米，高中毕业，退伍军人等。二类小区保安员月工资1200元/人（不含社保）。个人素质要求：身高1.70米，初中毕业，不一定是退伍军人等。三类小区……其他各类操作员工也类似。

2、管理层员工

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【论文摘要】企业要想在激烈的竞争中生存与发展，就必须加强企业的财务管理,进行成本控制。企业管理以财务管理为核心，这已经成为现代企业管理的常识。财务管理更是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域和各个环节之中。企业管理者要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法提高企业的竞争力，才能健康持续发展。

企业要想在激烈的竞争中生存与发展，就必须加强企业的财务管理,进行成本控制。企业管理以财务管理为核心，这已经成为现代企业管理的常识。财务管理更是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域和各个环节之中。所谓企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所所应达到的预算结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制，出发点和归宿。建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理、成本控制提出了更迫切更高的要求。

一、财务管理的作用

1.管好企业资金，确保企业资金的正常流通与安全

目前，不少企业在资金管理中存在三个问题；一是资金入不敷出，存在资金缺口;二是资金被挪用，被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次是要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；三是必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成的“三角债”。

2.发挥约束机制的作用

企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权的明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的约束机制。有一个团结，开拓，廉洁的领导团队是搞好企业的关键，企业必须加强财务监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向有关部门反映情况。企业的财务人员从根本上说来是对企业的资产负责，而不是对某个具体的老总负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。

3.通过科学合理的激励机制，调动各层次人员的积极性

利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者投股将使企业和负工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的激励机制如何制定才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。

二、围绕财务管理目标下的企业成本控制

1．成本涵义是全过程和全方面的

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代成本的理解应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，以及产品的设计及向后延伸到顾客的使用，维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本，技术成本，后勤成本，生产成本，库存成本，销售成本以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格，细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2．从成本的节省到成本避免

传统的成本降低基本上是通过成本的节省来实现的，即；力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要的节约能耗，防止事故，以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种形态。但是，这种成本降低只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发，设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

3．成本的时间因素

在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素，很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“领导”地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的应对措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。没有顾客价值的最大化，财务管理的终极目标；企业价值的最大化就是一句空话。

4．成本管理的思想与导向要创新

思想创新就是要以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售前和售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量的增加向产品的功能、花色、外观、质量等方面转变。小批量，多品种，多功能是买方市场大多数产品的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思想;从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策。

导向创新就是将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，这是很有必要的，而买方市场形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。超级秘书网

三、当前企业在成本控制中存在的问题

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万教授的主要研究方向是成本会计、财务会计等领域，著有《现代企业成本管理研究》、《租赁会计》等专著，其中《现代企业成本管理研究》2006年获得辽宁省政府颁发的辽宁省哲学社会科学成果三等奖，主编《成本会计学》、《成本管理》、《中级财务会计教程》等教材、工具书等40余部。近几年先后在《会计研究》等刊物上发表多篇有关成本会计、财务会计等方面的学术论文80余篇，《解决企业社会成本问题探讨》一文在2006年获得大连市自然科学优秀论文二等奖。承担教育部、财政部、辽宁省等有关部门的多项科研课题。曾到台湾东吴大学、韩国中南大学、俄罗斯莫斯科大学、澳大利亚科廷大学等多所学校进行学术交流，并在相关会议上宣读学术论文，近几年多次到香港大学讲学。主持教育部、财政部、辽宁省等有关部门下达的多项科研课题，在成本会计、财务会计等领域提出了许多新的观点。

万教授的研究领域主要是成本管理方向，2003年主持了财政部《企业成本管理》课题，对我国企业成本管理改革、成本管理的体系和方法等问题进行了详尽的论述，该课题最后由经济科学出版社出版，作为财政部企业司对企业管理人员进行成本管理培训的教材，产生了较大的影响。

在成本管理中最为重要的是产品设计成本管理。在激烈的市场竞争中如何取胜，是大多数企业所面临的重要课题。而在激烈的竞争中如果仍然采用降价等传统的方法，在成本不断上升的情况下，会使企业处于不利的地位。因此，企业应从战略的高度，从不同角度、全方位地采取措施来降低成本。而产品设计成本是成本管理的源头，在成本管理中起着重要的作用。产品成本组合中的70％～80％的成本，在产品设计阶段就已经固定下来，而在生产过程中采取措施进行降低的幅度受到很大的限制。因此，加强产品设计成本的管理受到人们越来越多的重视。企业从战略成本管理的角度出发，对产品设计成本的内容、方法等问题进行全面管理，才能取得较好的成本管理效果。

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【关键词】路桥工程，施工成本，管理策略

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一.前言

路桥工程是我国经济发展中最为重要的部分之一，不仅关系到我国的经济发展，而且密切关系到我国人们生活水平的提高，如何在有限的资源内，通过合理的设计，施工，建造出符合人们生产生活发展的路桥工程，是所有路桥施工企业要重视研究的方向之一。作为现代经济市场中最为重要的经济主体，路桥工程企业必须从路桥工程的各个环节，设计，施工，成本预算，成本控制等各个方面，全面实施成本管理，既让本企业在激烈的市场竞争中，取得优胜的竞争地位，又可以减缓我国各种资源紧张的压力，有助于促进整个社会的和谐。

二．我国路桥工程成本控制现状和存在问题

1. 我国路桥工程施工成本管理现状

我国的市场经济体制正逐步走向完善，但是由于比如市场的竞争机制不合理，比如在进行工程竞标时候存在着暗箱操作等多种人为或客观的原因，路桥工程建筑企业对工对建筑工程成本实施成本预算，难以达到标准，路桥工程建设施工单位缺乏严密的成本估算体系，工程设计施工中存在着多种浪费。从整体而言，我国的建筑工程的成本管理系统存在着很多问题，要想推进我国工程建设的健康快速发展，就必须加强对这些问题或缺陷的改善。

2.我国路桥施工成本管理存在的问题

（一）忽视施工设计设计成本管理

路桥工程的设计和施工都是项目成本管理的重要组成部分，目前，很多路桥施工单位更多的注重的是对施工过程中的直接成本管理，但却忽略了对施工设计成本管理的重要性。路桥施工工程建设的设计，是指导整个工程的蓝图，对整个工程施工的各个部分有着关键性的指导作用。科学合理的工程设计是整个项目工程成本管理中的重要部分，而我国很多工程单位对此忽略了。使得对整个工程成本管理难以全面科学。

（二）施工过程中能源材料的浪费情况严重

路桥工程的施工过程是整个工程建设成本管理的关键部分。由于在这一部分中，各种材料能源等消耗大大增强了成本的支出。施工人员操作不熟练，难以对材料合理科学利用，造成的浪费，施工过程中的细节浪费，和仓库管理不善而造成的材料失窃等浪费，都极大程度上影响了成本的管理。而目前，我国的工程建设单位在这些问题上表现很明显。浪费严重。

（三）工程施工结算审核管理不严格

当路桥施工工程已经接近完工时候，很多建筑工程企业忽视了竣工后的工程结算阶段的成本管理，工程财务人员在面对突况或者是成本涨幅，施工的格局变化，工程变更等一系列问题，很多工程企业难以很好的处理，从而大大增加了整体的成本支出。

三. 路桥工程项目的施工成本管理策略

1．设备、材料采购的费用和人员成本的管理

（一）严格控制设备材料的采购成本

建设材料和施工设备是保证整个路桥施工正常进行的基础。设备和各种建设材料的采供是项目工程施工中的关键环节，材料，设备的质量将直接影响到路桥工程的施工质量和工程寿命，材料设备的价格将直接影响到路桥施工成本，影响到项目的整体效益。要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。

（二）严格控制人工费用和机械设备的保养成本

对于在施工过程的人工费和设备的保养等成本的控制，同样是直观重要的。加强对员工技术和素质的培养，使员工在进行施工过程中，能够少出现或不出现任何差错，保证技术施工的有效执行，使路桥的施工能够真正为社会做贡献；加强对施工设备的管理和保养，使工程的建设施工能够保证在稳定正确的机械操作中顺利进行。

（三）对于水、电等项目的成本管理控制

进行施工作业时，会用到大量的水、电等基础性的供应事项，对于水电的节约使用，将员工的工作范围中的铺张浪费现象进行有力整顿，使基础性的供应链能够顺利进行实施，帮助我们在进行施工过程中，能够充分的对成本进行增收减支的计划效用，帮助我们通过一点一滴的节约建设，使成本管理能够达到最好水平。

2.设计变更

在具体的施工中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。

3.采取合同措施控制

对于合同的有效管理是至关重要的，因为合同中对各个项目的建设标准和成本投资有明确的要求，并且，施工合同的制定是进行施工的主要人员的各项保证的反应面，合同的规定能够充分反映出，在施工建设中的各项基本性的管理成本投入与实际成本的差异，及时发现目标与成本的差异性，及时进行有效的计划调整，是保证施工成本管理建设顺利进行的前提，对于合同的保管和合同各个事项的研究进行细致的分析，将合同中的各项规定渗透到实际施工的各个环节中去，进行实践与目标计划的相符进行。

4．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

5. 采取决算审计控制

在路桥施工项目工程建设竣工时候，要对所交底的工程竣工报告书业做出严格公正的分析，评判，审核，结合项目合同和协议，对项目的交底时间，工程质量检测是否合格，项目规定的工程量做出对比，核算，同时，也要对各种变动费用实施严密审核，公正合理按照实际情况和合同协议，遵守相关法律规程，确定各种费用的支付总金额，严格杜绝一些不合理或者是作假现象，比如低价中标，高价决算等，在最后一关将整个项目的总体投资和费用进行科学严密控制，实现降低整体成本的目的。

四.结束语

我国的路桥工程施工建设起步较晚，虽然发展比较迅速，但整个路桥施工成本控制管理系统依然不完善，存在着很多问题。随着我国国际化水平的提高，我国的路桥工程施工企业必须不断完善工程成本管理体制。科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强路桥工程施工单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础

参考文文献：

[1]臧晓新 浅谈加强路桥施工项目成本管理措施 [期刊论文] 《四川建材》 -2011年3期

[2]李忠利 浅析路桥施工成本管理 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》 -2011年22期

[3]李军 关于路桥施工中材料成本管理问题的思考 [期刊论文] 《现代企业文化》 -2010年18期

[4]詹恩 冯婧 路桥施工成本管理研究 [期刊论文] 《江西建材》 -2012年1期

[5]宋哲 刘佳群 浅谈关于路桥施工项目的计量和成本管理 [期刊论文] 《建材世界》 -2010年1期

[6]李国成 路桥施工项目成本管理及措施 [期刊论文] 《魅力中国》 -2011年9期

[7]王斌 路桥施工项目成本管理 [期刊论文] 《中国科技信息》 -2011年11期

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一、从事经济工作的基本情况

我于1999年10月重组时，调任厂计划财务科科长，从事厂计划财务科的全面管理工作，经过厂领导指导，同事们的帮助，我很快挑起了全厂计划和财务部门管理的这份重担，不仅圆满完成了组织交给的各项工作任务，从经济上保障了采油三厂的快速发展，同时也保证了经济的安全。本人多次被评为厂级先进工作（生产）者,2001年被评为油田公司经济工作先进个人。所在财务科多次被评为厂级先进集体、油田公司会计核算先进单位。

二、从事经济工作的学习情况

较大跨度工作岗位的变动，给了自己较大的压力和学习的动力。从事经济工作以后，自己始终重视不断提高政治素质、业务素质，特别是经济管理的学习。1992年9月-1995年7月参加宁夏自治区党校经济管理大专班学习，获得经济管理大专文凭。2000年-2003年参加了澳门科技大学工商管理硕士学习，获得工商管理硕士文凭和学位。2003年开始参加行政管理专业自学考试，2006年获得行政管理本科文凭。同时，还多次参加了财务管理、经济统计、会计集中核算、内部控制、财务管理高级研讨以及不断的自学等。通过不断地学习，使自己在经济理论以及经济管理实务等诸多方面有了比较扎实的基础，促进了在经济管理中的得心应手，确保了各项任务的完成。

三、在经济岗位上的理论成果

重组改制以及世界经济的不断变换，给我们石油单位的经济工作不断提出新的要求，促使我们不得不不断地进行创新。

我提出并设计了采油厂“三D”精细成本管理模式，提出了健全成本管理的组织、制度和考核三个成本管理体系；纵向、横向、时间“三维''''分解成本；构建作业区、机关及辅助单位和专项费用三个标准成本管理模式等比较完整的适应采油厂成本管理的具体措施。

提出加强成本过程管理的财务监督委派、内部审计、第三方监理、后评估、成本日报监控等一系列措施，并亲自编写了落实这几项措施的有关制度、规定，使这几项措施在成本过程控制中发挥了积极作用。

提出采油基层单位岗位量化考核的思路，亲自到靖三联现场写实，提出了岗位量化考核表的基本框架格式及考核办法的基本框架，促进了岗位量化考核的顺利开展。

多次到五里湾第一作业区指导作业区内部模拟市场的试点，提出了采油作业区内部模拟市场的框架及建立运行机制的思路，保证了试点的成功。

提出了成本管理要由成本节约型向成本避免的转变、“学会花钱为省钱”以及经营工作要与生产、科技、改革、管理紧密结合等成本管理的思路，拓展了成本降低的空间，促进了成本管理水平的提高。

提出了加强成本要素主要项目精细管理的思路，亲自编写了材料、电、井下作业、运费四个成本可控度较大成本项目精细管理的指导性意见，使成本的精细化管理又向前迈进了一步，取得了比较好的效果。

全面组织了内部控制体系的建设。提出并参与了采油作业区内控体系的建设。多次组织了内控测试，促进了内控体系的执行有力。特别是采油作业区内控体系属中石油首家，得到了股份公司的好评。

组织参与了标准成本体系的建立，形成了涵盖全厂的完整的标准成本系统，并顺利实现了上线运行，为进一步提高成本管理水平打下了良好的基础。