财务月度汇报范文
时间：2023-03-30 04:53:42
导语：如何才能写好一篇财务月度汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完……湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？……”
放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗
大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：
1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。
5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；
6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 “灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。
一、上月情况跟踪回顾
这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”
大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。
2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。
为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。
很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延……在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1、流程回顾。
2、人员管理及人力资源回顾。
3、基层执行力回顾。
4、机构管理回顾。
5、人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。
篇2
部科站室主任按照所承担职责的履行情况,依据《工作月报》和《考核月报》内容总结全年工作.侧重本部科站室工作的主要绩效,突出的员工事迹,存在的主要问题等.12月10日前完成并报院长.在医院专题研讨会议上交流汇报.
各科室业务主任,护士长依据《月度工作小结》内容总结全年工作.侧重总结所承担职责的履行情况,工作的主要绩效,突出员工的事迹,在管理上存在的主要问题等.12月5日前完成并报所属部科站主任;科室护士长总结同时报医院护理办一份.在专题研讨会议上交流汇报.
全体员工总结个人全年工作,同时制订2006年度个人职业发展计划.总结注重工作绩效,思想认识,工作缺陷,尤其总结今年个人职业发展计划的执行情况.医疗科所属内科医护人员结合三级医师,护师职责履行情况加以总结.个人总结11月20日以前完成.各部科业务主任,护士长签署评价意见,11月底报部科站主任.
各部科站主任签署对所属科室业务主任和护士长在业务,管理,沟通三方面能力的评价意见,于12月10日前报院长处;主持召开员工年终工作交流会议和核心组会议,汇总本部科站人员全年工作评议并签署考评意见,12月15日前报经保部,为年终先进工作者评比做准备.
经营保障部依据《医院月度综合考核情况通报》汇总全院全年个人考评情况.按照奖励和处罚加减百分办法,以各部科员工高低分排序.12月10日前完成.为年终先进工作者评比做准备.依据全院每月工作总结,做好2005年医院工作总结,12月20日前完成.在2006年工作会议上汇报.
医疗社区部主持总结医疗业务及社区卫生服务开展,病友协会,残疾人康复,计免防疫及疫苗注射全年工作和开展情况,对外出培训,进修情况加以汇总分析;质控办主持总结质量控制,风险管理,临床路径,投诉处理等工作情况;护理办主持总结规范护理,培训和继续教育,院感管理情况,对陪护管理制定并实施改进加强措施.12月10日前分别报主管院长.
经营保障部主持汇总财务,投资,员工福利,职业培训,读书活动,后勤保障等情况,侧重全年及2006年各项变动成本分析;医保办总结分析医保管理的主要难点,对全年多次违反医保规定的员工进行汇总分析;微机办总结评价各工作站运行情况,对计算机操作的员工进行能力分析评估.12月10日前报总会计师.
2006年的工作研讨和部署
召开院领导和部科站室主任专题会议.分析明年社会及改革进展,国家和上级政策变化,医疗市场竞争趋势,我院发展应对策略.重点学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》和《医生收入的市场化是医疗改革当前急务》两篇文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年医院工作要点,综合工作目标和具体办法.年底之前结束.
各部科站主任主持,召开各部科站员工会议.集中学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对本科室2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年科室工作加强改进的措施.12月25日前结束.
召开院领导专题会议.调整和确定《2006年组织机构设置和部科站室主任,业务主任,护士长任职》和《职能管理组织和人员名单,主要职责及考核办法》等事项.年底之前完成.
按照2005年各职能部室业务分工和职责,各职能部室分别提出医疗社区卫生工作,质量控制工作,护理工作,经营后勤保障工作,计算机管理工作,医疗保险管理工作的2006年度工作安排,报主管院长,总会计师审定,12月底完成.
按照医疗社区,经营保障两大系统工作内容,主管院领导,总会计师主持,部主任参加,召开各项工作专题研讨会议.制定2006年度精神文明建设,社区卫生服务,健康教育,慢病防治,残疾人康复,继续教育,院感管理,质控活动,病友协会,职业培训和读书活动,财务监查,物资采购,物价管理,治安消防等系列工作安排.2006年年初工作会议之前完成.
总会计师主持,对成本核算科室的经营情况,费用提留及核算办法评估分析,制定《2006年各部科站成本核算办法》,修订《2006年财务预算及各项费用控制办法》,确定《2006年各部科站岗位奖金标准及考核发放办法》.12月底完成.
篇3
第一章 总则
1. 制度制定的目的
为了加强工作流程，改进机关作风，提高工作效率，按照公司党委提出的提高执行力的要求，特制定本制度，以便明确科室人员任务分工，统一协作。
2. 本制度的应用范围
中原塔里木钻井公司装备资产科所有工作人员
3、本制度的主要内容
本制度的主要内容有：工作汇报、考勤管理及招待费使用、设备修理、固定资产管理、油水管理及节能工作、资料管理、设备事故、设备检查、对设备库的管理、对修保站的管理、对外合同签订及结算。
第二章 工作汇报
1、 基层单位的工作汇报收集与问题反馈
(1)、QQ群上的钻井队工作汇报的统计工作的主要负责人是库尔勒办公室的资料员（郑景）,每天对钻井队在QQ群上的汇报进行统计和梳理。其他人员只要在办公室的都要登录QQ群，对于井队反映的问题，需要装备科协调解决的，随时处理，问题的处理主要由轮台前线办公室负责人处理，并于下班前将当天对井队反映问题的处理结果汇报给装备科长，对于重要问题的处理要先汇报，再按装备科长的意见处理。第二天，再由前线办公室负责人将处理结果通知给库尔勒办公室的李红梅，库尔勒办公室的资料员（郑景）再汇总到表格中备案。
（2）、上井人员在现场收集到的井队反映问题的处理
装备资产科上井人员，要及时处理井队反映的问题，自己无法当场决定的要立即汇报。一般问题可先汇报给轮台前线办公室负责人（金培源和张志勇），轮台前线办公室负责人要拿出处理意见并及时处理问题，当天下班前汇报给科长；特殊问题（如完井设备鉴定中发现的问题、紧急问题和重大设备问题）要立即汇报给科长，由科长安排处理。
2、 装备资产科内部人员的工作汇报制度
原则上库尔勒办公室的工作人员首先向库尔勒办公室负责人（卫瑞和韩俊）汇报工作，轮台前线办公室工作人员向轮台前线办公室负责人汇报工作，库尔勒办公室负责人和轮台前线办公室负责人每天下班前要将当天的主要工作和第二天的主要工作安排向装备科长汇报。特殊情况下（如在厂维修设备的大件更换、现场紧急设备问题、设备配套方案确定等）所有人员均可立即汇报给装备科长，由装备科长安排处理。对于关键问题，装备科长要向在疆的副总师汇报，商议后再定。
3、 汇报请示制度
如果需要向领导汇报请示的，原则上由装备科长汇报，如果是紧急情况，装备科长可委托其他人向领导汇报。与公司其他部门的沟通和协调，主要由装备科长、库尔勒办公室负责人和轮台前线办公室负责人负责。
第三章 设备修理
1、 为了进一步加强公司设备修理管理工作，提高修理质量，确保修理工作有序进行，根据公司《设备修理管理办法》，方便科室人员工作，制定本办法。
2、 轮台前线办公室负责人每月22日前上报下月度设备修理计划和费用预算，由库尔勒办公室负责人结合其他情况，综合后整理出书面报告，经装备科长审核同意后，再由库尔勒办公室负责人提交给经营管理科。
3、 日常的小修，上井服务，由钻井队报告给轮台前线办公室，由轮台前线办公室负责人安排修理，并确定项目修理负责人，由该项目的修理负责人负责过程监督并跟踪修理质量，及时填写修理台账，当天下班前将处理的问题汇总汇报给科长和副总师。
4、 进厂设备的修理，钻井队在完井前15天将设备修理计划报装备资产科，装备资产科轮台前线办公室负责人安排人员上井与井队一起进行设备鉴定，确定修理设备的名称、修理项目、修理类别。一般设备应由装备资产科科长审批，大型设备如泥浆泵、柴油机、绞车、电磁刹车和整体传动箱等要落实运转时间、损坏原因并向科长及副总师汇报，由副总机械师审批。修理厂家的选择要综合考虑统筹安排。
5、 监修人员选用原则，钻井机械设备的监修主要是张志勇、季学军和霍世柱；机房动力设备的监修主要是韩清学和彭小军；电器设备的监修主要是韩俊、张振和刘天文。
6、 在修理厂监修设备的人员，在修理中发现特殊情况，须及时向科长汇报，如需追加修理项目的，须经科长同意。
7、 修理台账的建立，由轮台前线办公室负责人负责，并于每月30日向科长及副总师汇报。
8、 由轮台前线办公室负责人负责指定专人（彭小军、刘天文）每月收集建立本月内在厂设备台账和进出厂设备台账，并于每月28日汇报给科长和公司副总机械师。
第四章 固定资产管理
1、 固定资产的管理主要有设备采购、设备调拨、日常管理。
2、 列入长期待摊的确需购置的设备，由装备资产科填写需求计划表报公司领导审批后，按内控程序采购。
3、 调拨设备范围：绞车、泥浆泵、柴油机、电磁刹车、天车、游车、大钩、水龙头、转盘、振动筛、一体机、除气器、离心机、各种电机、干燥机、压风机及其它需要调拨的设备。
4、 公司属各单位的固定资产原则上固定使用，如需调拨，由装备资产科具体负责并开具《资产调拨通知单》，同时相应调整资产台帐。
5、 新设备的调拨，根据生产需要和井队的申请报告，由副总师和科长协调安排，由轮台前线负责人按科长要求具体负责调拨并开具《资产调拨通知单》，原则上调拨单必须有科长的签字认可，科长不在疆时，由当值副总师签字确认，然后再传真到轮南设备库，设备库管理员（熊斌、孙希平、王永贵）按科长或副总师签字后的《资产调拨通知单》发送设备，留存底单，并于每月15日前，将当月发生的调拨情况汇总成表，报装备资产科轮台前线办公室，前线办公室每月20日将已完成调拨的《资产调拨通知单》带到库尔勒办公室，由资产管理员（时志国、韩俊、刘振）收集整理，并负责每月与财务科协调，完成资产财务帐的划拨调整。
6、 资产管理员每半年整理一份设备管理的调拨汇总报表及分析报告，并每年1－2次到现场，进行设备资产核对工作。
7、 固定资产的日常管理工作由资产管理员负责。
8、 特种设备管理，登记、检验和检测工作由资产管理员负责。
9、 新设备或大修后设备的跟踪评价，设备投入使用1000小时后提交评价分析报告。钻台设备和泥浆泵的管理和跟踪评价工作由张志勇、季学军和霍世柱负责，机房设备的管理和跟踪评价工作由韩清学和彭小军负责，电器设备的管理和跟踪评价工作由韩俊、张振和刘天文负责，固控设备的管理和跟踪评价工作由时志国和张志勇负责，其他外围设备由金培源负责。分析报告要由科长审核后由库尔勒办公室资料管理员存档备案。
第五章 油水管理及节能工作
1、 油水化验站按照公司《管理规定实施细则》对公司设备的用油用水进行监督、取样化验工作，对设备定期抽检，建立油品监测记录。每月向装备资产科上报相关油品资料及油品化验报告。前线办公室的彭小军和韩清学主要负责对油水化验站的管理和监督工作，并负责对油水化验站的工作量进行考核，考核标准另行规定（由彭小军起草），每月评分。
2、 装备资产科其他人员有义务在上井时，随时在井队取样，带回化验。
3、 节能工作的日常管理由时志国、韩峻、刘振负责。
4、 时志国和刘振注意收集钻井队单井耗油台账，并进行分析，每月底向科长提交当月完成井油耗分析报告。
5、 积极引进新工艺、新技术，推进节能降耗工作。
第六章 资料管理
1、 装备资产科前线资料管理由彭小军和刘天文负责，负责对井队发放各种设备基础资料和运转记录，并做好登记。
2、 库尔勒科室资料的日常管理由时志国和韩俊负责，并由郑景协助。
3、 及时反馈局下达的通知和各种活动，由卫瑞和韩俊负责。
4、 根据生产情况，在公司网站上一些通知和规定。由时志国、彭小军和韩俊负责。
5、 局设备管理系统的填写和汇报，由郑景负责。
6、 公司内部的设备管理系统日常维护由韩俊、彭小军、刘振和郑负责。
7、 每月出一期设备月报，其主要内容包括经验分享、设备检查通报、现场突出问题、设备事故通报、中原局和公司下发的关于设备管理方面的文件、井队上月汇报统计情况、培训情况等方面内容。由卫瑞和韩俊负责。
8、 培训取证工作，由郑景负责，其他人员协助，每月初下达该月的培训计划，月底将计划完成情及下月培训计划汇总审核后报人力科。由郑景负责建立培训台帐及档案。在设备月报中通报培训情况。时志国和韩俊负责井架、压力容器、高压管汇、放喷管线、行吊的检验和取证工作。
9、 设备方面技术培训工作，比如工长、司机长和电器师的培训。主要由时志国和韩俊负责，负责时间的安排、内容的选择、培训地点等方面工作。
第七章 设备事故
1、 设备事故管理按公司1#文件规定执行。
2、 事故调查，接到井队汇报的事故情况后，由前线办公室会同相关科室组成调查组，到现场进行调查。
3、 设备事故上报要求
事故的书面报告包括以下内容：
1)事故发生的单位、时间、地点；
2)事故发生的简要经过、直接经济损失的初步估算；
3)事故发生原因的初步判断；
4)事故发生后采取的应对措施及事故控制情况
4、 前线办公室的张志勇、韩清学和彭小军负责设备事故的报告整理和统计工作，做成经验分享，并在每月下发的公司设备管理通报中，作为一项重要内容，进行通报。
第八章 设备检查
1、 装备科每月抽调专人参加公司的月度安全设备检查，按照公司《设备管理检查细则》，对各基层钻井队进行检查，并于年底组织一次年度设备大检查，检查的人员原则上由副总机械师和科室长等人员组成。
2、 检查人员及时总结整理检查情况，由副总师和科长审核后再行通报。及时处理检查出的问题和井队反映的问题，落实整改措施和结果。
3、 其它上井起放井架、搬家及一开验收工作，由前线办公室相关人员负责。
第九章 设备库管理
1、 设备库管理人员（熊斌、孙希平、王永贵）应按照库存设备的有关规定，维护管理好公司的资产设备，确保公司资产设备不得损坏、丢失，不得有失职失查行为，否则，追究个人责任。
2、 设备出入库按照库房管理规定执行，入库有入库单和记录，出库有设备调拨单。每月15日前向装备资产科上报设备和部件库存情况统计报表，并上报该月出入库动态台账。
3、 对入库设备，管理人员要认真验收，并填报设备入库验收单同时上报给装备资产科。
4、 科室人员（彭小军、刘天文、时志国、刘振）每月至少一次到设备库进行设备核对工作。
5、 具体情况按公司《设备库管理制度》执行。
第十章 修保站的管理
1. 由修保站实施的设备修理、改造、加工工作由装备科统一安排，实行派工单制度，派工单经装备科长或副总师签字同意后由前线负责人发出。
2. 井队需要修保站协作完成的工作，必须向装备科提交申请，由装备科主管领导审批后，下达相应的派工单。
3. 公司安排的其它工作，将审批意见交装备科落实，装备科下达相应的派工单。
4. 工作完成后，首先由井队和装备科共同验收，确认实际的工作量，由装备科长和副总师签字后方可开具相应的结算证。结算价格不应超过外协单位的加工价格，结算程序与外协单位一致。
5. 每月由前线负责人按派工单统计工作量，并将派工单返回库尔勒办公室。
第十一章 对外合同签订及结算
1、基层使用单位在年底负责编制上报本单位年度装备更新、维修改造计划，编制过程中应认真做好调查研究，科学论证，同时考虑技术上的先进性和经济性。对于基层计划的收集整理工作由韩俊和时志国负责。
2、装备资产科负责整理、审核基层单位更新改造计划，根据公司年度生产计划与装备发展的长远规划，编制公司年度更新、维修改造计划，经主管领导审核后，报油田装备管理部门审批。由卫瑞、韩俊和时志国负责。
3、设备更新改造项目，装备资产科负责组织前期论证，论证报告由卫瑞、韩峻和时志国负责提交初稿，经科长和副总师讨论修改，报公司主管领导审批后，制定实施方案。
4、修理项目，基层上报计划到装备科后，装备科根据实际做出月度维修计划，按公司生产情况统一协调安排进厂修理。月度维修计划的制定由金培源、张志勇负责。
5、对外合同（修理和购置）的立项、签订。由库尔勒办公室卫瑞和韩俊负责，科长审核，并由副总师审定。
6、结算。厂家先签字确认工作量（库尔勒外的相关厂家先到装备科轮台办公室签字确认工作量，库尔勒附近的厂家到装备科库尔勒办公室签字确认工作量），再由科长审核签字后才能办理结算手续，科长审核时主要参考质量跟踪评价报告。
第十二章 考勤管理及招待费使用
1、 考勤总体要求。科室人员的考勤由专人负责，每天认真、准确填写员工考勤登记，前线办公室的每天考勤由金培源和张志永负责，两人同时在时，由金培源负责；库尔勒办公室人员的每天考勤由卫瑞和韩俊负责，两人同时在时，由卫瑞负责。前线办公室月末将考勤表传真到库尔勒办公室，由库尔勒办公室将全部人员的考勤汇总，再由副总师签字确认，然后转交人力资源科。
2、 员工的出差、休假、探亲、就医及其它原因离开工作地点，必须填写《干部外出请假审批表》，3日内的由科长同意审批，3日以上的，科长同意后，还要报公司主管领导批准。原则上回家轮休天数为45天，假期期满后及时履行相关手续销假。
3、 科室招待费使用要求。原则要求科室的招待由副总师、科长和副科长执行，由科长控制费用情况。由于工作需要，由副科长执行的招待工作，发生前须报科长同意。所有发生的报销费用，必须由副总师签字确认，方可提交公司相关部门报销。
篇4
蔚州公司自新组建时，就实行全面预算管理，当时煤矿企业在煤炭市场价格方面具有主动权、处于快速扩张发展时期，公司效益好，经营管理中的矛盾被掩盖和忽视。在2012年煤炭市场发生改变，蔚州公司利润大幅下滑，公司全面预算管理中的不足显现出来。
（一）蔚州公司对资金预算重视程度不够高，月度资金执行预算与年度资金预算没有相关联
蔚州公司编制年度预算时过分关注经营预算和资本预算，而对资金预算的重视度不够高，对资金的收支没有设置相应的预算指标来进行控制，对现金流量预算表编制的项目内容的可行性没有仔细研究和审查。
蔚州公司对年度资金收支没有设置预算考核指标，年初对各单位的资金收支也没有严格审核，任由各单位编制。在月度资金预算执行时，月初由各单位财务部门上报本月资金收支预算，由公司财务部审核汇总上报部门领导，由财务领导平衡后下达月度预算指标，控制本月资金收支活动。由此，蔚州公司月度资金预算完全与年度资金预算相脱离，形成两张皮，年度资金预算完全失去意义。
（二）蔚州公司信息传递不及时
蔚州公司的会计电算化系统仅仅涉及会计核算与资金结算两个方面，与采购、生产、销售等管理系统没有形成对接，没有促成生产经营的信息流、实物流、资金流的汇合和数据信息共享。因此，全面预算的分析过程仅依靠Excel表进行，预算管理人员不仅工作量大、效率比较低，而且分析出现困难，难以及时地准确地收集相关业务的实际数据，削弱了以预算为指导管理业务的效果。
蔚州公司财务部门负责对预算进行审批和控制，公司其他部门没有分配相应的预算监控指标，形成预算执行与控制是财务部门的事情，大大降低了预算管理的作用，使得预算管理得不到有效执行。
蔚州公司下属各单位的科室直接对应蔚州公司的相应部门，进行工作汇报和信息交流，公司其他部门与财务部门沟通较少，财务部门获得信息比较滞后，最终到达蔚州公司财务部的只是既定事实和执行结果。蔚州公司财务部在预算的执行中办不到事前控制与事中监督，从而影响到预算执行地效果。
（三）蔚州公司月度业务执行预算可比性差
蔚州公司及所属各单位在年初编制了业务预算指标后，在以后的每月月预算指标往往以年度预算均摊计算得出，并依此进行考核。蔚州公司所属各单位有其自身的经营特点，比如崔家寨矿每年十月要进行一周的矿井停产检修，其产量减少，修理用材料、修理费增加；蔚州公司每年春节生产工人放假回家，矿井暂停产，导致当月产量降低和成本费用减少；受季节影响，公司医院在冬季的月收入明显高于其他季节收入；还有一些时间固定的集中性支付的项目引起当月成本升高。在以上情况下，月均预算指标的执行受到挑战。
（四）蔚州公司全面预算考评范围小、考核奖惩形式单一
财务人员在全面预算管理中起着非常重要的作用，全面预算管理离不开财务人员参与，但仅有财务人员参与的全面预算管理是不能称之为“全面”。蔚州公司进行预算执行情况、分析报告和结果的考核与奖评，被考评人员仅限于所属财务部门和财务人员，考评范围把其他科室成员排除在外，影响到财务部门与其他科室工作上的沟通与协调，极大打击了其他科室参与的积极性。
蔚州公司进行的预算执行情况、分析报告和结果的考评作为了一项单独的管理行为，考评的结果仅作为工资调整的因素之一，未与公司人力资源管理相连接，没有将结果与人员的升迁、培训等方面结合起来，不能促进员工不断地调整自己的行为和积极地改进工作。
二、蔚州公司全面预算管理完善建议
针对蔚州公司全面预算管理中存在的不足，结合蔚州公司实际情况和本人自身的能力，提出以下建议。
（一）蔚州公司加强各部门、上下级之间协同性、信息传递的及时性
在公司预算编制过程中，各部门各司其职，同时又要做好相互之间的沟通、协作。生产技术部门要根据各单位的生产能力及企业发展战略的要求，认真组织测算产量及掘进开拓进尺，做好生产衔接安排，及时报预算管理办公室；销售部门则根据市场预测及产量情况做销售安排，并报预算管理办公室；组织人事部门根据人员定额情况及工资政策对工资、劳务费等进行测算，并及时报预算管理办公室；经营管理部门需根据各单位的内部投资、安全生产的需求及产量情况做好资本预算的编制；财务部需根据收入、成本费用及资本支出情况进行筹资测算；预算管理办公室则根据各部门、各单位上报的预测数据，进行总体平衡，当与企业的总体目标出现不一致时，则要求各部门、各单位对预算进行调整。
在预算执行过程中，公司的各部门必须进行分工和协作，实现相互之间良好的沟通。生产技术部门负责下达生产任务，并监督落实情况；组织人事部门核定与监测各单位工资及劳务费情况；经营管理部门审批与核实内部投资与安全费用、材料消耗情况；机电管理部下达与监控电费、修理费情况；综合办公室管控办公费、差旅费、会议费、业务招待费等费用情况；财务部负责筹集资金，并控制支付情况；党群工作部负责全面预算宣传和调动员工积极性；销售部门及时向财务部门汇报销售市场情况；公司各部门及时与预算办公室进行信息沟能，纪委监察审计部负责监督和审查各部门的工作，如良好地按以上进行分工协作，公司预算就能很好地与企业运行相结合，可加快推动全面预算管理的开展工作。
蔚州公司需组织技术人员来建立一个信息传递平台，将生产、经营、财务信息等综合在一起，使每个想了解信息的人员都能及时查到有关资料，或形成一个信息传递机制，定时将信息传递到需求者手中，以便对生产经营活动进行及时控制和全面分析，为领导决策提供有用信息。另外，蔚州公司全面预算的编制和分析过程仅依靠Excel 进行，对比分析困难。公司应组织技术人员对此进行研发预算管理系统软件，提升会计预算电算化水平，来提高预算分析的效率与预算控制的水平。
（二）规范蔚州公司业务预算与资金预算
以蔚州公司年度业务预算为基础，以经营特点、规律为依据，进行月度预算分解，确定每月预算指标，这样每月目标比较明确和接近实际，可操作性强和易于发现问题，在月预算目标能完成的基础上，年度预算指标也有了保障。
蔚州公司各预算责任单位根据公司下达的盈亏指标和重点监控指标，确定资金来源预算，编制经营预算、内部投资和安全费预算，并编制相关的资金收入和支出预算。上报蔚州公司后，由公司进行总体平衡汇总，平衡后公司资金仍然出现缺口，则寻找融资渠道，对符合条件的项目制定相应的融资预算。若自有资金和融资能力不能支撑投资预算，则要求相关单位对相关预算进行调整。经过最后平衡汇总后，对有关单位下达相关资金预算考核指标，并要求在年度预算执行过程中，严格执行，不得突破。在年度资金预算的控制下，进行季度和月度预算分解，来更好地加强资金预算控制。各预算责任单位每月对本单位的资金收支情况和月度预算执行情况进行对比分析，重点分析存款增减变化的原因，为管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力提供数据支撑，提高对企业可能产生各种风险的概率估计地准确性，为生产经营、投资、筹资等预测、决策提供可靠的依据。
（三）扩大被考评人员范围、多样化考核奖惩形式
篇5
2、积极参加本单位组织的各项政治、业务学习并认真做好学习笔记。
3、及时准确地编报了XX年度会计决算报表、统计年报和其他报表，并对XX年度财务收支状况进行了认真分析和思考。
4、及时准确地编报市、县各类月度、季度、年终财务报表、统计报告。定期以报表或口头方式向局领导汇报财务收支及管理情况，并对财务状况认真分析和调查研究，提出合理建议，为领导决策提供了依据。
5、规范票据管理，严格票据领用和缴销制度，从源头上抓好各项收入和暂存款项的收缴工作。认真执行收支两条线制度，防止了坐收坐支现象的发生。
6、加强货币资产的管理。严格遵守财政部关于货币资金管理和控制的规定，随时掌握资金收付的动态和库存余额，认真核对银行存款账户余额，及时盘查库存现金余额，保证账实相符和资金安全。
7、严格按照会计基础工作规范化的要求做好每一项会计基础工作。健全内部会计控制制度，健全会计电算化操作管理制度和软硬件管理制度。
8、严格按照财政法规和财务管理制度的规定办理各项财务收支业务。厉行节约，杜绝浪费，注重资金使用效益，严把财务关。严格按照中国人民银行结算规定办理有关的现金和银行支付业务。不符合现金支付范围的款项，一律按规定通过银行转账支付，杜绝超范围支付现金和借用银行账户等违规现象的发生。
9、及时核对、清理、回收往来款项，积极协调联糸有关部门做好县下岗职工养老的有关工作。
篇6
一、会议安排
1、会议时间：周工作例会时间为每周一日下午14:00点，月度工作例会时间为每月3日下午14:00点（如遇节假日及特殊情况另行通知）。
2、会议地点：北京办公室会议室。
3、会议主持：办公室主任。
4、记录人员：办公室文员。
5、参会人员：公司各部门员工。
6、发言顺序：办公室、财务、运营。
二、会议程序
1、公司各主管领导、各部门经理发言应包括但不限于以下内容:
⑴汇报上一阶段工作完成情况，包括：经济指标完成情况、各项费用执行情况、重点工作完成情况及采取的相关措施等。
⑵对上一阶段未完成工作说明原因，提出完成时间。
⑶对本阶段工作进行总体安排。包括：经济指标及费用预算、重点工作安排、完成措施及工作责任人。
⑷提出需要其他部门配合完成或需公司领导协调解决的问题。
2、由总经理对本月的工作进行讲评，布置和安排下一阶段重点工作。
3、其他需要在会上传达或讨论的事项。
三、会议要求
1、各主管领导及部门经理在会议前做好会议书面发言准备工作。汇报工作时应思路清晰，数据准确，文字简明扼要。
2、参会人员应按时到会，不得无故缺席。确因有事不能到会的，应至少提前2小时向公司主管领导请假并得到批准，否则按公司相关规定处理。
篇7
会计岗位责任书范文一
为明确学校财务室会计的工作职责，特拟定以下岗位职责书：
一、严格执行国家财经法律、法规、遵守《会计法》。执行《事业单位财务准则》的规定。及时掌握财务工作政策，正确履行会计人员会计核算和会计监督的职责，按照事业单位财务核算的规定，做好教育经费的收支核算。为学校提供及时、正确、完整的会计信息。
二、定期参加财政部门规定的业务培训，不断提高自身素质、技能。
三、按照《会计基础工作规范》的要求，做好各项会计基础工作。认真审核会计原始凭证，做好学校各类收费、报销工作。做好工资、奖金等发放和教职工公积金的解缴、核算、转移的相关事务。现金、银行帐做到日清月结，正确无误。按照会计电算化的要求，规范、及时的编制会计凭证，按时向教育局报帐。并接受审计股的业务指导。
四、学校报帐会计对其他应收、应付款项，要设立明细科目。做到及时清理，不长期挂帐。对应上缴的款项，不拖欠、挪用，及时上缴。
五、积极配合上级主管部门和财政、税务、银行、物价、审计等部门的各项检查、审计。
六、切实维护国有资产的安全与完整。学校固定资产应做好相关的入帐和报废手续。增加应根据一式多联的固定资产入帐单，并由相关责任人签名。会计根据手续齐全的固定资产入帐单做总分类核算，其余联由学校资产保管员做固定资产明细分类核算。涉及学校专用仪器设备增加的，另由登记专用仪器帐的人员入帐。按国有资产的要求，会同学校财产保管员做好每年一次的清产核资工作。并对核查结果做好相应的帐务处理。
七、配合学校领导进行财务核算与管理。编制学校预算，分清各类资金渠道，完成基层财务资料的统计与填制。按时做好学校各类收费审核，加强票据管理。及时完成领导布置的有关工作，配合学校领导把教育经费管好用好。
责任人：
学校
年 月 日
会计岗位责任书范文二
根据工程需要，委任为项目部会计，其岗位职责为：
1、思想好、作风正派，服从管理;关心集体，团结同事，热爱并适应本岗位工作。
2、在项目经理部的领导下，按单位规章制度的要求，进行项目部成本费用的核算和考勤、资金的管理。
3、严格执行单位的会计制度，把好成本控制关，费用报销关，资金使用关。
4、及时编制填制会计凭证，按月报送会计报表。
5、加强对项目部成本、费用的核算，参与项目部月度材料盘点，按时收取项目部月度材料统计表和盘点表，并根据统计表和盘点表对项目部材料使用情况进行分析，发现问题及时汇报。
6、对项目部费用开支进行认真的审核，对不符合要求的票据不予报销。月底编制项目部费用分析表。
7、抓好资金管理，资金的收、付要及时入账;认真执行资金管理制度，手续不全的资金不得开支，及时与银行或区域公司核对往来。
8、职工的借款、工资要发放到个人手中。
9、在每月底，按时收取项目部考勤表，及时进行汇总并张贴、公布。按月对项目部食堂进行盘点、结账、核算，对职工伙食费用开支按月公布。
10、服从集团，区域公司的领导，搞好与建设单位，税务，审计等单位的关系。
11、按月进行工作总结，接受单位的考核。
篇8
领导用的时候，也是在年终的职工大会上、总结会上用上几个。反映了什么，背后有什么问题？“哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道”一句话就搪塞过去了。真正的财务分析是什么呢？
笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你所知道和你要告知的情报，要决策层在未来做出反应，而非会计报表，反映过去的事实（有些还是歪曲的事实），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的实现。 财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。
一、编制的时间要求
财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。
二、遵循的原则和要求
财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。
财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析——问题重点综述及相应的改进措施建议。
问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。
三、财务分析报告运用
财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握。
产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。
财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。
集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。
四、行业分析的条框举例
·行业发展状况·客户的状况
·供应商状况
·竞争者状况
·潜在的市场进入者
·替代品的威胁
·机会与威胁
·公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析
五、财务分析的条框举例
基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。
·资本收益率·销售利润率分析 根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用）、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。
·资产周转率分析·总资产周转率·流动资金周转率
六、各个部门财务分析建议
·对市场部门的建议
·对生产部门的建议
·对技术开发部门的建议
七、财务预测
·销售量与销售额预测
·销售成本预测
篇9
【关键词】 资金 预算管理 方式
一、综述
资金是企业中流动性最强、风险性最高的资产，也是企业生存和发展的基础。企业管理必须以财务管理为中心，而财务管理必须以资金管理为中心。
资金预算管理是指基于历史数据和经验，结合企业当前经营的实际环境，合理预测企业资金的需求量并科学分配资金到企业经营的各环节和部门的管理活动。在预算管理中，资金预算管理能够提前预测资金过剩或资金短缺，使财务管理部门将暂时冗余的资金转入投资或在资金紧张时期到来前及早安排筹措，保障生产经营正常开展，保证企业资源效率最大化，同时也为长期发展规划奠定基础。
资金预算管理已成为现代企业财务管理水平高低的标志。资金预算作为一种控制机制，不仅是企业财务制度完善与否的具体体现，也是生产经营活动有序进行的重要保证。
二、开展资金预算管理的意义
作为一个资源转化增值链，从产品研发到生产销售的整个工作流程，企业都在付出成本、创造价值。资金预算管理的最终目标就是要加强对增值链中每个环节的资金计划管理，提高资金的使用效率和效益，实现企业利润最大化。
现代企业管理的根本是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息才能控制经营生产。资金是企业运营的剂，没有资金企业将无法正常运转。只有紧握资金这个抓手，高层决策者才能占据主动，充分了解企业各方面真实信息，尤其是资金使用情况，才能更好地平衡企业发展，增强可持续性。从某种意义上讲，资金预算管理具有一定的战略导向作用。
作为预算管理的一个重要组成部分，资金预算管理发挥的作用十分关键。资金预算管理有利于落实年度预算，确保年度经营目标实现。通过月度现金流量预算管理，将年度预算按照时间序列进行分解，确保年度经营目标的有序落实。资金预算管理有利于控制预算执行，保证执行过程可控在控。通过月度现金流量预算管理，实现预算与现金流紧密衔接，控制预算项目执行情况，增强预算的调控力和执行力。资金预算管理有利于落实融资管理，提高资金周转使用效益。以月度现金流量预算管理为基础，合理安排各项收支的时间序列分布，为科学编制融资计划提供依据，降低资金使用成本，提高资金周转效率。
三、我国企业资金预算管理现状
资金预算管理在我国企业中推行的时间比较短，在资金预算体制建设、执行分析及考核评价等方面缺少经验，资金配置缺乏合理的整体安排和规划。随着国家加大紧缩的货币政策力度，融资门槛不断提高，较多企业开始重视资金预算管理，特别是资金链较为紧张的企业。就目前情况总体来说，当前企业资金预算存在下列问题。
1、未开展资金预算
由于开展资金预算程序环节较繁琐，目前，我国相当多企业未开展资金预算，因此导致母子企业信息不透明、不对称，企业的高层决策者难以获取准确的经营信息。信息的不真实，直接影响了企业的科学决策，也对经营管理层的决策和部署产生消极影响。
2、对资金预算不够重视
部分观点认为企业经营生产高于一切，企业的任何人以及管理工作都要服务于生产。这种看法在一定程度上有其合理性，但如果只重视生产，不重视管理，同样会面临管理失当引起的破产危机。在保证生产有序开展的同时，科学合理的进行资金预算管理，恰恰能更为有效的降低生产成本、增加财务收入、提高生产效益。
3、预算编制不够科学
一些企业虽然开展了资金预算，但编制资金预算缺乏科学依据，没有将其与生产经营活动的安排有效结合起来，资金预算浮于形式。从编制内容上看，预算编制以历史指标值居多，缺乏体现对未来预测的指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性。从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，仅仅是数据的汇总，缺少财务管理的意义，对未来的经营活动缺少指导意义，预算的事前控制和指导作用受到影响。这样即使开展了资金预算，仍然不能发挥其对整个生产经营活动的约束控制作用。
4、预算管理缺乏执行力
财务部门将各单位经营和资金预算执行情况进行检查和反馈，报送预算管理委员会，由于对资金预算执行、控制和调整未给予足够重视，管理层没有对一些单位资金预算执行偏差做出处理，没有对资金预算编制和调控的权力进行划分界定，导致超资金预算或无资金预算的项目仍然能够照样开展，这样，资金预算管理对实际行为的预控作用大大削弱。
四、资金预算编制内容
资金预算的内容主要包括资金流入预算、资金流出预算、资金缺口及融资预算。
资金流入预算包括经营活动、投资活动和筹资活动现金流入在资金预算中反映。经营活动产生的现金流入包括主营业务收入、应收款收回、其他业务收入等。投资活动产生的现金流入包括收到投资收益、收回长短期投资、委贷利息收入等。筹资活动产生的现金流入包括银行贷款和吸收投资等。
资金流出预算包括经营活动、投资活动和筹资活动现金流出。经营活动产生的现金流出包括运维支出、采购支出、工资及附加支出、离退休支出、研发费支出、税金支出、其他运营管理费用等。投资活动产生的现金流出包括工程项目建设支出、固定资产零购支出、股权投资支出、其他项目支出等。筹资活动产生的现金流出包括偿还贷款本金及利息、融资租赁支出、归还委托贷款、上交投资收益等。
在汇总资金流入、流出预算的基础上，考虑月末资金安全余额及抵押、保函等不可动用资金情况后，综合平衡产生资金缺口预算。根据资金缺口预算的金额和性质确定融资预算的规模、形式以及期间。
五、加强资金预算管理的方法
在资金预算编制过程中，以年度预算为依据，分解细化预算项目和执行期间，确保年度预算与月度预算基本一致，确保各月度预算期间有序衔接。同时实现一体管控，重点控制。以信息化平台为依托，以控制融资规模为重点，通过月度预算为融资计划提供前端支持，准确反映业务需求，有效管控经济活动，实现业务流与现金流的紧密融合。在资金预算编制过程中，应重点关注以下几个方面。
1、建立和完善企业资金预算制度
制度是实施的保障。只有建立切实可行的规章制度，才能保证资金预算顺利开展。企业只有将资金预算真正纳入全面预算管理的制度范围内，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。同时，企业成立单位领导负责的预算委员会，由下级预算单位向上级预算单位汇报。企业通过建立多级预算管理体系，有利于进一步挖掘企业潜能，提高运营效率，并增强预算编制的科学性和准确性，也有利于将预算分解和责任落实。
2、科学合理地编制资金预算
资金预算的编制工作宜采用分―总―总―分的模式。在预算具体编制前，财务部门对资金预算编制提出明确的指导原则。首先，业务部门根据以往的历史数据编制销售预算和成本预算，逐步细化销售和成本预算方面的编制内容。根据业务开展进度产生的现金流入、流出情况，编制业务部门资金预算。以业务预算为依托开展资金预算能够提高企业预算的准确性和可执行性，进而提高企业对资金需求的预测，提高资金使用效率。财务部门对企业整体预算进行平衡后汇总，编制出总的资金预算报请预算委员会批示。财务部门在收到领导批示后，将经批准的月度资金预算及时下达预算责任部门，并按照资金计划进行财务支付。预算编制完成之后要经过一个反复修改、反复讨论的过程。此过程如果能优化成为一个申报―审查―调整―反馈―再调整―上报预算委员会的链条，最终形成的预算必将更贴近企业的实际情况，增加预算执行中的可操控性。
编制资金预算应力求把握科学、准确、适度的原则，尽量做到格式统一，内容完整、数据可靠。月度现金流量预算应与年度预算口径相同、数据一致、项目相符。在编制资金预算过程中，必须从年度预算项目中提取明细支出项目，按照资金性质、合同执行等情况逐笔填列，确保各项支出符合合同规定和付款进度要求。此外，资金预算支出还应进一步区分当年预算支付事项和以前年度应付事项。如为以前年度未完成资金支付项目，应对应填入以前年度事项。
编制资金预算滚动时期较为灵活，企业应按照资金管理的实际情况采取按月、按季等编制方法，优化安排现金流量曲线。
为确保资金预算的科学合理，财务部门在合理组织、人员到位的情况下，保持与各部门的信息畅通，要对资金链上的每个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用的效率和效益。
3、加强过程控制，提高执行水平
好的制度必须要有与之配套的管理方法和实施方案。执行是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。在责任预算的资金管理模式下，财务部门按照预算管理委员会批准的资金预算进行具体操作和控制管理，并通过财务信息软件及时反映预算执行情况。
（1）加强过程控制。月度资金预算经审批后，原则上不予调整。未列入年度预算的项目和超过年度预算额度的项目，不得列入月度现金流量预算。列入年度预算但未列入资金预算视同无资金需求，但确需追加支付的需填写预算外资金申请表报预算管理委员会批准。当月资金预算未执行完毕的金额不可结转，需继续支付的，应纳入以后月度资金收支预算重新申请报批后执行。预算项目之间不得挪用。月度现金流量预算是办理各种财务支出的必备依据。预算一经批准，应严格执行。未列入月度现金流量预算的项目，财务部门不得支付资金。
（2）强化审核分析。财务部门在审核月度用款申请时，应合理划分支出弹性。工资及附加、税金、还本付息及其他有规定或约定付款期限的支出应划定为刚性支出，其他需要在近期支付、但无具体时间约定或要求的项目划定为柔性支出。刚性支出为当期现金支出的最小使用量，当因资金紧张需要压缩支出规模时，应优先保证刚性支出需求。
（3）明晰目标责任。根据预算编制内容可控的原则，各级预算单位应确定预算责任人，进一步预算指标细化到责任人。单位预算责任人负责预算偏离预警和重大事项的即时报告。对企业的资金运转和预算执行情况进行动态跟踪和全程监控，及时发现问题，积极寻求对策，提高抵御风险的能力。
（4）适时开展预算调整。在资金预算的执行过程中，若前期假设公司经营形势发生变化，确需对资金预算进行调整或追加时，应该重新办理相关申请和审批手续，财务部门按照预算管理委员会批准的资金调整或追加预算，合理调配资金，保证资金需要。
4、加强资金预算的考核和报告
考核和报告是在资金预算管理中各个相关部门明确资金预算执行主体职责的反映。考核是对各部门、单位的资金预算编制和执行的评价；报告是财务部门关于实施资金预算对企业产生影响的描述。企业应当定期对照预算安排，对实际现金流入、流出及余缺情况进行认真分析，研究资金预算执行存在的问题。财务部门可以将月度现金流量预算执行偏差情况作为年度预算偏差考核和财务评价报告的重要内容。
建立责任预算的考核和奖惩制度。考核部门应当把预算指标的完成情况与责任人的业绩考核紧密结合，否则无法调动员工的积极性或是有效约束。同时，考核制度应该明确各预算单位的预算指标情况和奖惩办法。财务部门定期对资金预算的执行情况进行公示，据此对责任人进行评价，并将评价结果送交考核部门，作为预算执行情况考核的依据；根据年终决算确定的各项指标实际完成情况与责任预算指标进行对比，考核部门按奖惩办法对预算责任人进行奖惩。一般情况，单位负责人是预算责任人，预算执行情况应与责任绩效挂钩，以敦促其提高预算执行的质量。
财务报告是反映企业经营状况和管理水平的重要资料。财务报告是以企业的财务资料为主要依据，通过开展有效的财务分析，将大量的报表数据转换成对管理决策有用的信息资料，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助企业高级管理者改善决策。财务部门将每个期间资金预算执行情况进行整理，归纳各单位预算特点，总结各单位预算编制不足，分析预算差异导致的影响，形成较为重要的内部管理资料报送预算管理委员会，寻求企业高层管理者的认可和支持，进一步提升资金预算管理的科学化和精益化水平。
六、编制过程中注意问题
资金预算管理制度的有效推行，能够将企业各单位资金流转与生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。尽管资金预算工作量较大，但对于提高企业自身资源配置能够发挥很大作用，也是企业完善资金管理的一个重要方面。在预算管理中应注意两方面的问题。
1、风险防范意识贯穿于预算管理的全过程
在预算管理的过程中，要权衡风险与收益，实施风险的事前、事中、事后控制。在确定预算目标、编制预算时，既要考虑相关的收益指标，又要考虑反映企业风险的指标（如经营杠杆系数、财务杠杆系数、资产负债率、流动比率、应收账款回收期等）。预算的编制还必须根据相关因素变动的可能性，留有适当的余地。在预算的执行过程中，还要关注有关因素变动对风险的影响，应对有关风险指标适时的监督和反映。
2、财务部门需要主动协调内部关系
在进行财务预算时，企业必须权衡风险与报酬，认真主动地处理好与业务预算的协调关系。一方面，根据企业的实际情况控制财务风险，安排好企业的资本结构，选择适当的负债比率，另一方面，要考虑日常业务情况，合理安排资金的使用。资金管理中最重要的是配合和沟通，在进行前期编制和中期执行过程中，财务人员要与业务单位充分的交流，争取业务单位最大程度的支持，这样才能保证资金预算的科学性、合理性、原则性和可操作性。同时，只有把握好管理尺度，才能避免“一放就乱，一抓就死”的情况出现。
【参考文献】
[1] 赵羚宇：企业资金管理的现状和发展途径[J].商场现代化，2009（1）.
篇10
在区域销售机构的费用控制过程中，一旦制定了财务预算，就要明确预算控制部门，具体设置可根据公司的实际情况来定。其主要职能是：实时掌控公司各项费用的进展情况，协助总经理把关，为决策层提供预算进展的信息支持。
选择有效管控工具
预算做得再好，没有科学有效的过程管理与控制也是白搭。而这种控制取决于几个方面：预算控制部门的责任心，预算控制部门的专业水平，过程管理的方法和工具。本文仅就最后一个方面加以讨论。
销售费用管理必须要有科学有效的过程管理控制工具。这是因为，激烈的竞争常常令营销博弈变得毫无秩序可言，企业和分公司很难预计下一个季度、下一个月甚至下一个礼拜的销售方法、促销方法。即使你不变，竞争对手也在变，销售环境也在变。复杂多变的市场环境使众多企业的销售费用难以随时体现。
传统的财务管理方法没有跟上市场竞争和市场营销的需要。以往的财务管理方法往往是“记账”的成分多，因此，当财务报表上发现有费用时，已经滞后了。比如，啤酒瓶盖竞争应该是现在啤酒销售比较通用的营销手法，但是，“瓶盖有奖”是典型的滞后发生费用，就是说，费用已经承诺出去了，但是往往一个月以后甚至在第二个财务年度才发生，才出现在账面上。而瓶盖有奖又是分支机构或者销售部门承诺出去的，财务(预算控制)部门往往很难了解。
要解决这个问题，需要从以下几个方面做文章：
1．严格区分两个概念：“投入”和“费用”。
我把费用理解为财务账面上反映出来的费用数字，这个数字往往是按照现金收付制等财务制度体现出来的，就是企业真正地把这部分钱花出去了。而“投入”可以把它定义为“企业实际支付出去的部分费用和承诺出去但尚未发生的、将在未来某个时期发生的费用之和”。就是说，投入包含一部分费用，但是不等于费用。
投入和费用包含以下几项(表1)：
在概念区分的同时，还要在分支机构的考核上进行区分，就是考核投入不考核费用，因为投入才是分支机构真正支付出去的，而费用可能是分支机构经理或者公司提前承诺出去的。
把预算的过程控制点放在投入上，而不是看费用，能够较好地对销售费用进行事前和事中控制，预算控制部门向决策层提供信息支持，能够较好发挥“未雨绸缪”作用，有效防止费用“井喷”。
实际操作中，可以运用如下的表格(表2)：
这一表格可以作为整个预算控制系统的核心表格，利用该表格的分类和汇总表，加以处理之后可以及时地看到分区域、分品种的投入和费用情况，便于公司总体信息反馈和营销决策。
该表格具有两个作用：一是如实反映公司实际费用发生情况；二是反映了财务的稳健性原则，即将来预计有多少费用将要发生，起到销售费用支出的“预警”作用。
2．管理控制的工具要与销售费用预算有很好的接口。
这样便于与年初的预算进行实时对照，以便更好地掌握费用的进度。管理控制的表格要比销售费用预算的项目更加详尽，可以在经营过程中为销售管理提供信息支持。
3．完善两个过程管理制度。
第一个是销售费用审批制度，用规范的表格向规定的部门，由规定权限的人批准，由规定的人备案，由规定的人进行信息传递。掌控销售费用预算的部门必须过问，对于临近特别是超过预算的投入要提交决策层讨论或开会研究。
第二个是定期汇报制度和实时查询制度。即职能部门要定期(一个礼拜或者一个月)向决策层进行分析汇报；同时，要保证当日以前发生的费用或者销售投入能够在当日予以查询。这就要求在没有相应的软硬件系统的情况下，责任人要实时录入，处理。
改进职能部门沟通
造成财务部门与市场部门不能相互兼顾的关键问题是公司缺乏沟通的机制与平台。销售费用的控制需要至少以下几个方面的支持：分公司以及相关职能部门需要知晓自身的销售费用进度；财务部门需要分析公司总体费用进展情况并听取分公司及相关部门的原因分析；决策层需要根据销售绩效与销售费用进展情况确定决策依据。
因此，每个月度至少应该有一次销售费用预算的回顾和评估。可以与市场销售分析会一起进行，因为销量增长与市场投入是不可分割的。这样，无论对分公司销售工作还是对公司总体的费用控制都具有非常重要的作用。
月度销售费用分析可以这样做(表3)：
通过这些分析，往往能够起到诊断市场营销思路和方法的作用，同时，更是销售费用过程控制、加强部门间沟通协作的有效方式。
除上述两点以外，公司还必须加强战略与市场预测能力，要综合治理“业务员腐败”。市场判断影响市场运作方法，市场运作方法则影响销售费用。因此，对营销环境的把握，对竞争对手的研究，对自身销售行为所能引发的环境变化都需要有一种前瞻的能力。
