财务月度总结范文
时间：2023-04-11 00:35:12
导语：如何才能写好一篇财务月度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
通过一个月的总部培训和一个月的现场实际工作，我发现公司多年来技术管理方面基础扎实、各项制度健全。施工方案的针对性和可操作性以及施工总结的科学性、实用性尤为突出。作为技术积累，每项工程都总结出了完整的施工特点、程序和方法，形成系统资料。为我们刚参加工作的员工提供了极大方便。下面，我将结合一月以来的实际工作谈谈所学所悟。从事施工管理工作，应强化质量管理、成本管理、进度管理、安全管理。
在质量管理上，加强质量终身责任制的管理，明确责任，强化管理责任卡是施工过程中的重点。严格把握施工各道工序质量，同时加大对质量的日常管理工作，做到本道工序不合格不得进行下道工序施工，保证每道工序受控。同时加强施工开工前的技术交底、方案的编制和执行监督工作。施工中严格执行各类标准，加强过程质量控制，实行质量工资制，优质优价，确保创建精品工程。
在成本管理上，施工前认真做好成本预测，在施工中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有序可控的管理体系下运行。实际施工中禁止现场出现大面积返工现象，合理用料，利旧利废，做到工程投入量最校加强机具管理，定期进行检查，搞好维护保养，提高综合利用率，保证长周期运行。在工程进度管理上，近几年的工程由于工程期紧，任务量大，在材料设备不到货的情况下，要确保控制点施工任务按时完成，必须精心组织，合理划分施工阶段，提前做好施工技术准备，为后序施工开展创造良好的条件。
在强化安全管理上，由于全年施工作业时间长，现场施工环境复杂，立体交叉作业频繁等特点，应加强施工现场安全管理工作，强化员工自我保护意识，坚持把安全工作放在首位，加强全员的安全、防火教育，树立人人管安全，人人执行贯彻安全防火规定，做到天天讲安全，天天贯彻安全，天天检查安全。
篇2
一、 从基础入手，着力于人员素质培养，保障支行的稳健经营。
1. 建立健全各项规章制度，奠定会计出纳工作的基础。今年我根据业务发展变化和管理的要求，对责任、制度修旧补新，明确责任、目标，并按照缺什么补什么的原则，补充建立了上些新的制度,对支行强化内控、防范风险起到了积极的作用。特别是针对七、八月差错率高居不下，及时组织、制订、出台了“”，有效地遏制了风险的蔓延。
2. 加强监督检查，做好会计出纳工作的保证。年内一方面加强考核，实行工效挂钩的机制，按月考核差错率，并督促整改问题，及时消除事故隐患，解决问题。另一方面，加大检查力度，改变会计检查方式，采取定期、不定期，常规与专项检查相结合的方式，及时发现工作中的难点、重点，再对症下药，解决问题，有效地防范了经营风险。
3. 以人为本，加强会计、出纳专业人员的素质培训，进一步实现了会计、出纳工作的规范化管理。年内主要做了以下七点工作：1.主动、积极地抓好服务工作，坚持不懈地搞好优质文明服务，树立服务意识;2.坚持业务学习制度，统一学习新文件，从实际操作出发，将遇到的问题及难点列举出来，通过研究讨论，寻求解决途径;3.坚持考核与经济效益指标挂钩。
4.成立了以骨干为主的结算小组;
5.积极地组织柜员上岗考试。
6培养一线员工自觉养成对传票审查的习惯。
7开展不定期的技能比武、知识竞赛，加强对员工综合能力的培养，提高结算工作质量和效率。
二、 做好财务工作计划，强化成本意识，规范财务管理，努力提高经济效益。
1、更好的完成年度财务工作，我严格按照财务制度和《》等规定，认真编制财务收支计划，及时完整准确的进行各项财务资料的报送，并于每季、年末进行详细地财务分析;在资产购置上做到了先审批后购置，在固定费用上，全年准确的计算计提并上缴了职工福利费、工会经费、职工教育经费、养老保险金、医药保险金、失业保险金、住房公积金、固定资产折旧、长期待摊资产的摊销、应付利息等，并按照营业费用子目规范列支。
2、 费用支出实行了专户、专项管理，在临时存款科目中设置了营业费用专户，专门核算营业费用支出，建立了相应的手工台账，实行了一支笔审批制度，严格区分了业务经营支出资金和费用支出资金。在费用使用上压缩了不必要的开支，厉行节约，用最少的资金获得最大利润。XX年开支费用总额为万元，较上年增加了万元，增幅为%;实现收入万元，较上年增加万元，增幅为%。从以上的数据可知，收入的增长速度是费用增长速度的2倍。在费用的管理上，根据下发的《》等文件精神，严格费用指标控制，认真执行审批制度，做好日常的账务处理，并将费用使用情况及财务制度中规定比例列支的费用项目进行说明，以便行领导掌握费用开支去向。全年按总部费用率的考核标准，支行实际费用率为%，节约费用5个百分点，费用总额没有突破下达的年度费用控制指标。
三、 恪尽职守，切实加强自身建设。我在抓好管理的同时，切实注重加强自身建设，增强驾驭工作能力。一是加强学习，不断增强工作的原则性和预见性。二是坚持实事求是的作风，坚持抵制和反对腐败消极现象，在实际工作中,积极帮助解决问题，靠老老实实的做人态度，兢兢业业的工作态度，实事求是的科学态度，推动各项工作的开展。三是加强团结合作，不搞个 人主义。
四、 明年的工作构想及要点：
1、 挖掘人力资源，调动一切积极因素。立足在现有人员的基础上，根据目前人员的知识结构、素质况状确定培训重点，丰富培训形式，加大培训力度，特别是对业务骨干的专项培训。
2、降低成本费用，促进效益的稳步增长。一是加强成本管理，减少成本性资金流失。二是加强结算管理，最大限度地增加可用资金。三是合理调配资金，提高资金利用率;认真匡算资金流量，尽可能地压缩无效资金和低效资金占用，力求收益最大化。四是降低费用开支，增强盈利水平。五是准确做好各项财务测算，为行领导的决策提供依据。
篇3
一是通过财务分析可以发现影响企业财务状况和经营成果的有利与不利因素，总结企业经营活动中的成绩和存在的问题，及时调整企业经营决策和经营管理行为；二是通过财务分析可以了解企业财务状况和经营成果的发展动态，观察其变动趋势是否对企业有利，并进一步提出保持和改变该种趋势的可能性及实施办法；三是通过财务分析可以了解企业在行业、市场中所处的地位，找出差距和不足，学习其它企业的先进经验，进一步提高自身的经营管理水平；四是财务分析可以作为评价企业计划工作的重要尺度，可以进一步提高计划的科学性和合理性，为企业的经营决策活动提供依据，为企业加强对财务的控制创造有利条件。
二、企业财务分析现状
长期以来，许多企业都例行召开各种形式的分析会议，应该说对企业领导层掌握自身经济信息，对决策起到了重要的支持作用，但也存在一些不足，主要有以下几方面：一是会议内容单一，流于形式。不少石油企业持续了多年的“月度成本结算会”，内容单一，会议气氛沉闷；二是会议主题内容不突出，分析缺乏针对性。往往对经营现状中急待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但措施不具体，将财务分析会开成了通报会或工作安排会，使阶段性经营决策缺乏针对性，也失去了时效性；三是注重数字分析，缺少深层次剖析。财务分析关注的不仅仅是数字间的比较分析，而应当透过对这些简单的数字符号更深一层的剖析，挖掘出数字背后的问题，看到其背后的原因，制定出解决问题的方案、措施，这才是财务分析会的真正价值之所在；四是资金成本和风险价值观念不够到位。导致企业决策错误。由于缺乏对风险的科学认识，企业惧怕风险，缺乏风险管理制度和风险责任制度，冒险蛮干，风险全然不知，导致项目亏损。
三、改进企业财务分析对策
管理是永恒的主题。近年来，不少企业财务打破常规，积极发扬“扛红旗”的精神，将持续了30多年的“月度成本结算会”演变成为如今的“月度财务分析论坛”，将财务管理工作做精、做细，逐步打造出较为完善的财务管理模式。
(一)围绕价值创造，进行财务分析创新
一是以创新分析形式为突破口。在原来的“月度成本结算会”上，会议的内容仅仅只是简单的企业内部劳务结算，停留在计算数据的层面，而现在却成为了各单位成本、原因分析、找出问题、提出建议的财务管理论坛。
二是以创新分析结果为收获点。在每月的论坛上，设计专门的质询环节，即由成本管理小组成员对基层单位成本管理中的不正常现象，向基层领导或分析人员提出质询，现场答复。每月通过对一至二个单位进行专项成本控制的经验交流或案例分析以及集中学习和考试的形式，不断提高财务人员和基层领导的成本控制能力。
三是以创新分析流程为保障点。分析论坛设有四项议程：一是由事前审核岗人员通报记账凭证审核情况；二是由总账会计对当月会计报表的要求及会计指标(材料计划执行符合率、资金预算符合率及成本、效益预算符合率等)的情况进行点评；三是由三个成本管理小组(机关、后勤、井队)对本单位本月的经营状况进行典型分析，内容包括对前期成本情况分析以及本单位后阶段重点工作思路；四是公布当月财务报表分析情况及排名。流程的创新，使得大家的主观能动性大大提高，分析能力不断增强。
四是以创新分析方法为新亮点。由原来的财务人员分析转变为基层单位领导分析，由单独介绍转变为现场互动形式。坚持每月“一对比、一分析、一讲评、一纪要”的“四个一”月度对比分析制度，对未达目标单位进行重点剖析，分板块进行对比。通过“月度目标成本分析论坛”的实施，可以切实防范和规避财务风险，为企业整体的精细化管理战略实施提供良好的平台。
(二)加强财务队伍建设，进一步提高财务分析人员的素质
继续认真学习、认清新形势，明确新任务，变要求为追求，变压力为动力，围绕“创新、精细、实干”，持续推进财务精细化管理，切实增强做好财务工作的责任感和使命感。加强财会学术科研队伍建设，围绕“建设世界一流财务”目标，深入开展学术研究和理论创新，严守财务人员工作纪律，进一步提升钻井财会队伍整体素质，培养和打造一支高度负责任、高度受尊敬的财会人才队伍。加强财务分析人员的思想道德水平建设，以保证财务分析人员在对财务信息资料做分析时能够客观、真实和公正。
四、结语
篇4
关键词：IT外包；服务分包；项目分包
1 概述
近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。
2 服务分包和项目分包的区别
服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。
项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。
其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。
3 服务分包流程
鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。
服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。
3.1 计划阶段
（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。
3.2 采购阶段
（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。
（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。
（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。
（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。
3.3 结算阶段
（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。
（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。
（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。
（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。
（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。
3.4 反馈阶段
（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。
（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。
（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。
4 结束语
通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。
参考文献
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[2]高杨.基于云计算技术的桌面虚拟化研究[J].科技创新与应用，2015（34）：93.
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[7]邵文浩.项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究[J].中外企业家，2015（29）：107-108.
篇5
【关键词】集约化管理 预算管控 建议
一、预算管理的内涵和目标以及意义
预算管理是一项要求院校教育工作者全员参与、各部门共同管理、全过程控制的综合性管理活动。
预算管理是以企业发展战略为指导，通过编制、执行科学合理的财务预算，将一切财务收支活动全部纳入预算管理，加强对业务预算的管控能力，能够从源头上提高预算编制的水平和预算执行的效率和质量；加强对资金流动全过程的管理和控制，优化资源配置；有利于提高企业管理的精细化程度，引导企业的各项生产和经营管理活动，推动各项工作开展；提升企业管理水平，确保企业目标和战略规划的顺利实现。
二、深化市场化改革下企业预算集约化管理的具体建议
（一）健全并完善预算管理组织体系和制度体系
1.建立健全四级预算管理组织体系，搭建预算管理平台。第一层级由院领导班子组成的预算管理决策层（预算管理委员会），负责审查批准年度预算方案、预算调整方案、预算考核方案；预算外资金项目；协调解决预算下达、执行、调整和考核等事项。第二层级是由财务部牵头的预算办公室，负责预算管理具体的日常工作。第三层级是由办公室、人资部、计划经营部、事务部等职能部门组成的预算管理层（预算归口管理部门），负责归口项目的管理和分解，指导预算编制、审核、分析和平衡，反馈并监督预算纠偏，提出考评建议；第四层级是由各生产经营部门组成的预算执行层，负责业务预算的储备和编制，执行下达的预算方案，分析总结、控制预算偏差。通过分级预算管理，做到分工明确、责任量化，确保预算管理全过程的顺利实施。
2.结合企业实际，修订完善预算管理制度。着手完成了《预算管理办法》、《预算管理实施细则》和《月度现金流预算管理办法》三个文件的修订和，建立了一套涵盖预算、成本、现金流等的预算管理制度体系，夯实了预算管理基础，使预算管控行为得以规范，并提供了预算控制和考评依据。
（二）严格责任落实，加强指标预警和跟踪，严格预算执行刚性
严格责任落实。年初根据市公司下达的指标，将业务预算融入到综合计划指标体系中进行层层分解，并将分月预算计划具体落实到各归口管理部门，与各归口部门签订目标责任，在此基础上拟定了（月度）年度绩效指标，与归口管理部门的绩效指标完成情况挂钩。
加强月度过程监控。为更好的管理好各项预算与计划指标，我院还建立了月度指标计划的跟踪工作，通过强化月度计划指标的监控管理，达到时时跟踪各项指标完成进度的目的。
提前防范提出预警。为确保每月预算指标顺利完成，财务部月初负责统计和审核上个月各项指标的完成情况，在月度或季度的碰头会上通报归口管理部门预算执行进度情况和各项指标的完成情况，并对异动指标和完成较困难的指标提出预警以及下一步解决措施。同时针对存在异动和完成较困难的指标，临时召集相关部门召开会议，研究制定确保指标完成的各项措施和解决方案。通过提前预警，特别是加强对公司异常指标的过程监控管理，确保各月指标按进度计划顺利完成，提高预算和计划执行效率和质量。
（三）强化预算执行的过程分析和滚动预测，建立联动沟通机制
企业在预算执行过程中既强调总量控制，同时也将关注的重点由预算执行结果逐步过渡到预算执行过程，进一步强化预算分析与考核工作，以增强对经济运行的把握与调控能力，使预算执行分析真正能为企业经营决策提供帮助。
每月月初各归口管理部门负责上报上月归口指标的完成情况及分析报告，财务资产部负责对整体执行情况实施综合动态分析，形成月度全面预算分析报告以及季度综合计划执行预测报告。同时对公司预算完成情况进行深入剖析，充分揭示预算管理中存在的问题，提出切实可行的解决措施，通知相关责任人及时改进。
每月动态跟踪影响公司经营成果的各项变动情况，准确编制经营情况滚动预测，提早与相关部门沟通，及时进行各项指标的调整，确保年度调整目标完成。
（四）控制预算偏差，设立预算集约化考评指标，强化预算执行力，实现过程预警、跟踪和考评的全过程闭环管理
为提升预算集约化考评指标，财务资产部于每月中旬跟踪成本的发生进度，及时与业务部门沟通进度执行情况，确保成本可控、在控，完成进度预算，避免因预算偏差过大导致的重新调账事项。
篇6
关键词：财务集约化深化应用；现金流量预算；资金集中管控
一、财务集约化深化应用概述
国家电网公司在2009年明确提出集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设的“四化”工作要求，在以集团化为核心的“四化”体系中，集约化是促进集团化的重要保障，同时也是标准化建设和精益化管理措施落实的关键目标。财务集约化管理是公司整体集约化管理的重要核心内容，财务的价值管理贯穿于公司生产经营管理的各环节，以资金为纽带，深化财务集约化管理，实现关联业务的紧密结合，将有效促进公司集团化财务管理水平的提升。财务集约化管理的实施，是通过财务管理机制的优化和效率的提升，完成从粗放管理向集约管理的转化，实现公司内涵式发展。
二、现金流量预算的目标与原则
1、现金流量预算的目标
在电力市场逐步向买方市场转化的过程中，电力企业面临的市场竞争日趋激烈，因而如何降低企业资金风险、提高资金使用效率，实现企业自身的财务战略与经营战略是摆在企业管理者面前的一大难题。国家电网公司在此背景下提出的“集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设”管理理念既符合集团整体利益，指导公司有效应对市场竞争，同时也有助于推动我国能源产业的可持续发展。
各地市供电公司作为网省公司的分公司，其在经营管理过程中自主性较弱，因而必须严格按照网省公司的资金管理要求结合各地市公司的特点，践行集约化发展的管理理念，明确如下目标：
1.1 现金流量预算管控应兼顾日常经营需求与资金使用效率。一方面，现金流畅通是企业持续经营的前提，因而现金流量预算的编制必须与企业未来的经营计划相匹配；另一方面，电力企业属于资本密集型企业，必须降低货币资金持有成本，提高资金使用效率，因而各地市供电公司应按照网省公司的要求加强月末货币资金压降管理。各地市公司在制定现金流量预算时不可偏废其一，月末货币资金存量目标应为满足两种需求的最优值。
1.2 现金流量预算管控应以优化企业财务状况为中心。良好的财务状况是企业可持续发展的重要保障，在现金流量预算管控的各个环节都应注重决策对企业资金结构、产权比率的影响，确保公司财务状况良好。
1.3 现金流量预算管控应成为各项业务预算的“指南针”与“监督者”，从而确保资金安全。现金流量预算执行效果的优劣取决于企业全体职工的努力程度，因而必须使企业上下明确现金流量预算的意义与目标，并以此指导和监督各项业务预算的编制与执行。通过将两类预算的管控结合，变传统的事后监督为实时控制，从而确保现金流量可控、在控，保障资金安全。
2. 现金流量预算的原则
为实现现金流量预算管控的三大目标，现以甘肃省电力公司下属天水供电公司为例，该公司根据《甘肃省电力公司预算管理办法》、《甘肃省电力公司资金管理办法》、《甘肃省电力公司现金流量预算管理办法》等有关规定，结合该公司实际，制定了该公司现金流量预算管理实施细则，在该细则中制定了七项现金流量预算工作原则：即集中统一管理原则、分级编制原则、均衡支出原则、收付实现制原则和分工协作原则均围绕纵横结合原则和动态调控原则开展现金流量预算工作。
3.财务集约化深化应用过程中资金集中管控的成效和亟需解决的问题
3.1通过现金流量预算与业务预算的紧密结合，科学准确编制月度现金流量预算，使资金预算上报的准确性得到大幅提升，从而为网省公司在组织协调资金调度，统筹协调资金需求，切实做好资金的收支平衡打下坚实基础，全面提升资金集约管理水平。
3.2严格执行现金流量预算，不断减少现金流量预算执行综合偏差，下压公司月末货币资金余额，不断提升资金使用效率。
3.3通过强化内部管理、规范资金业务流程、提高资金综合使用能力，从而加强资金的安全管理。
三、如何将业务预算与现金流量预算相结合，全面提升资金集中管控能力
1.现金流量预算管控工作需遵照集中统一管理、分级编制、纵横结合、分工协作的原则。
2.现金流量预算管控的工作流程
按照分级编制、动态调控的原则，将现金流量预算管控工作细化分解为年、月、旬三个层次，并按照实际执行情况对旬现金流量预算进行滚动编制与执行，以达到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可见，月度现金流量预算的科学编制与有效执行是公司现金流量管控工作的核心，旬现金流量预算的严格监控是现金流量预算管控高效率的重要保证。
3.现金流量预算编制工作应做到有理有据、全面精确。在现金流量预算执行过程中应做到照“章”办事，事实求是。月度现金流量预算的编制应根据公司营业收入、可控费用报账进度、工程投资资金需求以及执行中存在问题等多项因素，将业务预算与现金流量预算编制相结合，确保月度现金流量预算的编制精确科学；而在执行过程中应当严格按照预算执行，禁止无预算项目支付资金、申请预算不报账或资金使用不到位等情况的出现。
4.财务部每月月初应对上月现金流量预算执行情况进行分析总结并上报网省公司财务部门，汇总分析各业务部门、基层单位预算执行情况，并将其在月度财务指标完成情况通报中公示，对于执行偏差较大，影响地市公司综合执行偏差率的单位在月度绩效考核中给予经济责任考核，以便进一步提高各部门、单位对该项工作的重视程度。与此同时，要求执行偏差较大的主体说明原因，并指导其提出整改目标与措施，促进公司的现金流量预算管控工作水平有进一步提高。（作者单位：国网天水供电公司）
参考文献：
[1] 《国家电网公司财务集约化管理实施方案》
[2] 《国家电网公司资金管理办法》
[3] 《国家电网公司预算管理办法》
篇7
摘要：银行存款余额调节表是财务部门加强银行存款管理的重要工具，要充分认识银行存款余额调节表对规范会计记录、防控资金风险、提升企业管理的积极意义。本文针对银行存款余额调节表的编制及其使用进行了分析,并就银行存款余额调节表对企业资金管理提升提出了相关的建议。
关键词 ：银行存款余额调节表；编制分析；资金管理
银行存款余额调节表（以下简称“调节表”）是财务部门加强银行存款管理的重要工具，现将与银行存款余额调节表管理有关的问题总结如下：
一、为什么要编制银行存款余额调节表
从财务管理的实务来看，编制调节表的目的有两个：一是通过对比银行流水与企业银行存款日记账，来发现两者记录的差异，找到未达账项。二是通过对比银行流水与企业银行存款日记账的差异，检查资金管理人员是否存在挪用资金等非预期的异常事项，防控资金舞弊行为。
二、应该由谁编制银行存款余额调节表
鉴于编制调节表的目的之一是预防资金管理人员的舞弊行为，所以参与资金收支管理的人员不宜编制调节表。首先出纳人员不得编制调节表；其次如果单位采用网络银行来支付资金，参与资金支付的录入人员、一级复核和二级复核人员一般不宜编制调节表。
究竟由谁来编制调节表，要视单位财务人员的编制来定。有的单位财务人员数量充足，分工较细，可以由财务部门内部负责独立稽核的岗位来编制；没有独立稽核岗位的，也可以由负责总账报表业务的岗位来编制。如果单位财务人员较少，无法做到明细分工，则可以由不主要从事资金业务的会计岗位来编制。
三、什么时候编制银行存款余额调节表
调节表一定要按月编制，并且最好是在编制月度财务报表之前完成。因为不管是要调整未达账项，还是要发现资金异常，都有很强的时效性，因此调节表如果做迟了或者不按财务会计的结账节奏编制，就失去了管理上的意义。
具体来说，如果单位的银行存款业务非常频繁，在月底一次编制会耗费大量时间的话，可以采用按周或旬分段进行银行流水与企业银行存款日记账的比对、在月底综合完成编制调节表的编制工作；如果单位的银行存款业务不是特别频繁，则可在月度银行存款业务完结之后一次性编制。但不管采用哪种具体方式，最好在月度报表编制之前完成调节表的编制。
四、银行存款余额调节表的编审格式
实务中调节表有许多具体的模式，但无论何种模式的调节表，都分为三个主要模块：一是调节表的表头部分，二是调节表的主体部分即数据的调节过程，二是调节表的签字部分即编审人员签字过程。
调节表的表头部分要标明公司名称、银行名称、银行账号、所属年份月度（银行流水所属月度）、编制日期（具体的编制日期，一般在月末或次月初）等事项。如果公司在多个银行开设多家账号，则要分银行分账号逐一编制调节表，不存在按银行汇总编制的问题。
调节表的主体部分主要说明银行流水的期末余额、企业银行存款日记账的期末余额，银行流水与银行存款日记账余额的差异以及差异形成的原因：银行已收企业未收，银行已付企业未付，企业已收银行未收，企业已付银行未付。需要说明的是，在企业已收银行未收、企业已付银行未付这两项的后面不但要标明金额，也要同时标明企业记账日期和记账凭证编号，以方便核对。另外，在未达账项的任何一个类别中，都不得汇总编制。比如在“银行已收企业未收”这一类别中，共有十笔业务，需要将这十笔业务序时逐一填列在银行已收企业未收这一类下，不得将这十笔业务汇总成一笔填列在该项下。
调节表的签字部分要视公司的具体管理程序而定，但至少包含三个主体：一是编制人；二是审核人，审核人由编制人以外的人员担任；三是批准人，批准人一般由财务部负责人担任，有的公司的调节表的批准人有两级，即财务部负责人和总会计师需要同时签字。
五、银行存款余额调节表的分析使用
调节表的分析使用是调节表管理最重要的环节之一，也是编制调节表的意义所在。有些公司的调节表编制与财务报表编制和资金风险管控没有联系起来，调节表编制完成后就束之高阁，这种为编制调节表而编制调节表的行为在管理上没有任何意义。调节表的分析主要包括长期未达账项分析和异常未达账项分析。
（一）长期未达账项分析。企业正常的未达账项主要是在月初月末由于银行与企业的记账时间差形成的，因此上月形成的未达账项一般在本月就会消失。企业出现了超过一个月的“企业已收银行未收”或“企业已付银行未付”的未达账项，除可能是企业开出的支票，持票人未及时向银行兑现外；也可能是企业为了躲避上级单位月末资金余额的考核而做“假账”；如果企业出现了超过一个月的“银行已收企业未收”或“银行已付企业未付”，则说明企业业务单据传递不及时，财务部门没能及时记账或记账不完整，也有可能存在资金在财务账外周转的问题。
（二）异常未达账项分析。企业银行存款余额调节表出现异常现象往往表明企业的资金管理还不完全规范。例如，如果调节表中同时出现了“银行已付企业未付”和“银行已收企业未收”的未达账项且金额完全相等，或是一笔“银行已付企业未付”的金额和几笔“银行已收企业未收”的金额之和相等，或是几笔“银行已付企业未付”的金额之和和“银行已收企业未收”的金额相等，则很可能是资金管理人员在通过“月初借月尾巴还”的方式在挪用资金。
财务部门应当安排经验丰富的人员进行调节表的分析，并在编制月度财务报表前使用调节表的分析成果。通过对调节表的分析，如果发现业务部门单据传递滞后导致会计记账不及时，要及时督促业务部门及时传递单据；如果发现财务部门记账不完整，会计要及时记录遗漏的业务；如果发现企业已经开出的支票未及时兑现，要及时通知采购部门；如果发现资金账外周转和挪用资金等舞弊行为，要按公司规定程序进行及时处置。
六、银行存款余额调节表的其他工作
为了更好的编制调节表，公司在记录银行存款日记账时应当按银行流水逐笔登记，尽量不要将多个银行单据编制汇总凭证。比如，企业从银行收到十张手续费的单据，每张5 元，那么会计最好编制10 个银行存款的会计分录，每个分录的金额是5 元，而不要编制一笔50 元的银行存款会计分录。
银行存款调节表要按正规的会计档案进行管理，分银行分账户序时装订成册。
篇8
【关键词】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准
全面预算管理是指围绕企业战略规划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理过程，同时也为企业绩效评价和考核提供依据。
一、集团背景介绍
荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。
为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。
二、全面预算管理的组织实施
集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。
集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。
1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。
2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。
3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。
4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。
5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。
6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。
以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。
三、全面预算管理的执行控制
1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。
2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。
（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。
（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。
（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。
（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。
（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。
四、全面预算管理的业绩考核
集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。
1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。
2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。
3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。
4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。
除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。
预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。
五、全面预算管理的信息化系统
要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：
1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。
2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。
3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。
4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。
5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。
综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。
参考文献
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.
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关键词：风险导向；“四位一体”内控体系；企业内部管理；闭环管理；管理要求 文献标识码：A
中图分类号：F830 文章编号：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.
物流公司成立于2012年7月5日，当年7～12月实现销售收入17亿元，2013年实现销售收入86亿元，2014年实现销售收入176亿元，每年均以200%的速度快速增长。随着业务的快速拓展，外部环境竞争的加剧，公司经营管理面临越来越多的风险，迫切需要打造以风险为导向的内控体系。由此，结合公司现有管理制度，提出了“四位一体”内控体系建设的思路。四位一体，就是以业务流程为基础，将岗位职责、风险评估、流程控制、业绩考核四方面的管理要素进行整合，通过信息化手段将成果固化，实现内控建设、内控评价过程和内控结果的闭环管理，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控痕迹化”的管理要求。
1 以风险管理为导向
以风险管理为导向建立全员参与、全过程管理、全方位控制的内控体系。在风险识别的基础上，针对风险进行业务流程的梳理和优化，确立了涵盖公司主要业务的流程框架。同时，对每个流程均建立“四位一体”的风险控制标准，将业务流程与岗位职责、风险评估、流程控制、业绩考核紧密结合，确保业务全覆盖、岗位全覆盖。如，以资金管理部部长岗位说明书为例，按照工作内容划分为10项，分别赋予不同的权重，履行不同的部门职能，执行不同的考核指标和考核方式。
2 以制度建设为基础
建立风险控制小组工作制度，负责公司资产、业务的风险管理和应对等工作。
风险控制小组坚持集体审议、充分论证、独立表决的审议决策原则。小组成员包括：总经理任风险控制小组组长；公司法律顾问任独立组员；财务部长、市场管理部负责人、合约部负责人任风险控制小组组员。风险控制小组主要职责：指导全公司风险管理体系建设；检查风险管理工作，建立、完善规章制度和操作流程；参加项目评审会，实时监督项目评审过程和业务进展情况；为投融资业务提供业务咨询，对投资项目和核心客户制定多元融资方案；组织召开各业务板块信息交流会，协调各板块业务工作，分析宏观经济形势，提出风险防范的指导性意见。风险控制小组业务审议原则：凡拟提交风险控制小组审议的项目必须经过业务主办部门的实地调研，并出具调查报告，合约部进行审查。各成员在项目陈述和集体讨论结束后，充分独立发表意见。
3 以业务流程为纽带
通过业务流程整合内控体系，首先“理清楚”，然后“管起来”，并且要“持续优化”。“理清楚”要求梳理出一套承载内控体系要求的端到端“业务流程”，确保企业员工能够清晰、全面地了解应该如何做事，为“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础。首先，基于业务流程的描述，针对内部控制的相关要素建立模型；其次，通过业务流程梳理，建立内控相关要素之间的关联。以应收账款管理作业流程为例，分别从工作要求、量化标准、时间标准、使用表单、负责岗位和稽核部门六个方面明确岗位在流程中的任务和要求，明确关键控制点，实现部
门间业务的顺利接续，从而体现业务流程的纽带作用。
3.1 核定及审核垫资额度
3.1.1 确定每个工程项目（市场客户）的垫资额度。
第一，工作要求：（1）工程客户垫资额度应在立项报告中经风险评估后审批确认，实际额度原则上不得超过合同约定金额；（2）追加（减）垫资额度应经风险控制小组审批；（3）垫资额度审批方式：在《立项报告》中经风险评估后确认最高垫资额度控制目标。需要追加额度的，由工程部提交《月度应收账款监察报告》交风险控制小组成员审批。
第二，量化标准：每个工程项目（市场客户）均应确定垫资额度。
第三，时间标准：收到申请即刻处理。
第四，使用表单：《立项报告》《月度应收账款监察报告》。
第五，负责岗位：业务员。
第六，稽核部门：战略发展部。
3.1.2 业务员在提出需求申请时应确认是否存在超垫资额度发货的情况。
第一，工作要求：（1）业务员应在需求申请表上注明垫资额度及尚可发货金额，经审批后提交销售计划员，业务员及其上级对数据的准确性负责，销售计划员应复核该记录是否完整，对申请出货金额超过尚可发货金额情形的，销售计划员应将需求申请退回；（2）业务员未注明垫资额度及尚可发货金额，或者销售计划员未复核准确导致超额度发货的，应对销售计划员进行处罚，且销售计划员对出现呆账及坏账损失承担赔偿责任。
第二，量化标准：100%执行。
第三，时间标准：收到申请即刻处理。
第四，使用表单：《需求计划审批表》。
第五，负责岗位：业务员、销售计划员。
第六，稽核部门：战略发展部。
3.1.3 每月业务部门和财务中心应对垫资额度进行检查，并将检查结果记录于监察报告。
第一，工作要求：凡未经风险控制小组审批导致超额度发货的，应对业务部门、计划部（负责审批需求申请）、财务中心相关责任人员进行处罚，出现呆账及坏账损失的，由责任人员及风险控制小组成员承担全部赔偿责任。
第二，量化标准：100%执行。
第三，时间标准：在每月应收账款复盘会议前完成。
第四，使用表单：《月度应收账款监察报告》。
第五，负责岗位：工程部部长、会计核算部部长。
第六，稽核部门：战略发展部。
3.2 月度应收账款复盘
3.2.1 每月业务部门对所有应收账款明细进行复盘，总结经验，制定下月回款及管制计划，提交《月度应收账款复盘报告》。
第一，工作要求：（1）严格按照复盘报告格式及要求进行复盘，客观真实反映实际情况，不得遗漏；（2）除金额很小的零星应收账款（尾款）外，均应针对每笔应收账款编制《月度应收账款复盘报告》。
第二，量化标准：100%执行。
第三，时间标准：每月5日前。
第四，使用表单：《月度应收账款复盘报告》。
第五，负责岗位：业务员、工程部长。
第六，稽核部门：战略发展部。
3.2.2 财务中心每月对业务部门上月提交的《月度应收账款复盘报告》确定的回款及管制计划进行检查、分析，提交《月度应收账款监察报告》。
第一，工作要求：（1）严格按照复盘报告格式及要求进行复盘，客观真实反映实际情况，不得遗漏；（2）监察报告应重点关注应收账款总体发展趋势、管理水平、呆账管理、应收账款管制手段、绩效考核、复盘会议等情况，发现存在的问题并提出建议。
第二，量化标准，100%执行。
第三，时间标准：每月7日前。
第四，使用表单：《月度应收账款监察报告》。
第五，负责岗位：会计核算部部长。
第六，稽核部门：战略发展部。
3.2.3 由总经办组织月度应收账款复盘会议，审核、讨论财务中心提交的《月度应收账款监察报告》和业务部门提交的《月度应收账款复盘报告》，形成决议执行。
第一，工作要求：复盘会议首先通报、讨论财务中心提交的监察报告，然后针对业务部门提交的月度应收账款复盘报告逐一审核、讨论、决议。复盘会议对应收账款的管制及回款工作安排、决议要具体落实到每一笔应收账款。
第二，量化标准：100%执行。
第三，时间标准：每月10日前。
第四，使用表单：《月度应收账款复盘报告》《月度应收账款监察报告》。
第五，负责岗位：总经理及参与高管、工程部长、业务员。
第六，稽核部门：战略发展部。
4 以“五确认一兑现”为措施
在内控体系建设和运行过程中，以确认目标、确认问题、确认措施、确认效果、确认责任和最终兑现奖惩为具体措施，通过制度规定和绩效考核方式实行责任到人及高管责任捆绑原则，切实将战略目标层层分解到位、岗位责任逐级落实到位、考核激励逐项兑现到位。
如根据《应收账款管理制度》规定，高管及责任人员对应收账款的管理责任根据应收账款实际情况在每年度绩效考核中确认，对出现呆账、逾期账款、坏账等设定责任分担制度，责任承担方式分为扣款、罚款、赔偿损失等等。目前，公司薪酬模式为“基本工资+岗位工资+绩效工资”，实现“达成目标、挖掘问题、分配利益、激励人员”的目的。具体绩效考核指标：
职能部门 业务部门绩效平均数权重60%，业务部门内部考核绩效数权重40%
各项考核指标及权重将随着公司经营目标的阶段性调整而适时调整。
5 结语
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1、响应公司工作会议精神，围绕公司资产经营考核目标，开源节流，增收节支，强化成本控制，从每一件小事做起，为公司真正的开源节流;
2、财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益;
3、在新的一年里，财务部工作人员应在领导的正确领导下制定对全公司其他部门的考核制度或者相关办法;
4、在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相协作补充性，相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督作用;
5、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各岗位的职责，对应收款的监督，对工程款回收的期限把握、回款具体事宜、相关责任人都应有相应的监督，加大财务监督力度;
6、对前工作期间应进行有阶段性的总结，从月度小结到季度、半年、全年总结;做好资金预算工作，其中包括对应付款项、应收款项等等;做好财务报表的编制工作，要求帐务清晰、任务明确;
