跨国并购论文范文
时间：2023-03-15 22:08:00
导语：如何才能写好一篇跨国并购论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、跨国并购及跨国并购整合
跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则，遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。
跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨国并购整合中，企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为：经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。
一般来说，跨国并购整合成功至少要具备以下要素：
从发现并购机会开始；由专门的整合经理负责；有明确的整合计划；整合工作应迅速进行；进行全方位的沟通；提出更高的业绩标准。
二、中国企业跨国并购发展及现状
中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始，我国的大型企业集团,以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。
1985年，首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司70%的股权。
2001年，海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。
2001年，万向集团收购美国UAI公司。
2002年，TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司，以820万欧元收购德国SchneiderElectronicsAG的主要资产。
2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。
2006年，中国石油通过其全资子公司中油国际，以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司67%的股权。
可以看出，中国企业跨国并购主要分为三类：
1.资源导向型，如首钢、中国石油等
该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高，企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。
2.品牌导向型，如海尔、联想等
该类型的企业着眼于打造国际品牌，企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。
3.市场导向型，如万向、TCL等
该类型的企业力求增加海外市场份额，企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。
三、对中国企业跨国并购的建议
中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购，与全球化的跨国公司相比，在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如，目标企业选择不当，盲目追求多元化经营，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看，中国企业在进行跨国并购时，应当注意以下几个方面：
1.并购前的目标选择
首先，了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括：成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护，大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次，合理化核心业务，决定是否需要通过并购重新配置资源。再次，确定合适的兼并目标，列出潜在的目标企业，经过筛选找出合适的并购目标。最后，制定合理的并购计划，同时与目标企业建立良好的关系。
2.并购整合的范围选择
跨国并购的目标，可能是进行积极的投资，可能是扩大规模经济，也可能是位于二者中间。针对不同的目标，并购整合的深度和广度有所不同。如果是积极投资，仅需要低职能重叠的小规模整合，如抽调一些管理人员进入目标企业的管理层，并提高对财务报告的要求。如果是扩大业务，可能需要整合销售渠道和客户服务部门，而不必整合生产和研发部门。如果是扩张规模，就需要高职能重叠的全面整合，如文化整合、人力资源整合等等。
3.并购整合的风险控制
除了并购整合计划外，企业还需要制定一个应急计划，这是为了防范并购完成之后的种种问题。首先，对于出现的问题有个大致的判断。可以将问题分为三类：短时间能解决的问题、长时间才能解决的问题、不能解决的问题。第一类问题，企业可以通过集中干预来进行解决，比如组织上的人员调整、生产运营的调整、客户服务的调整。第二类问题的出现也许和并购没有直接的关系，比如全球经济的下滑、较高的通货膨胀，这时企业可能需要重新制定战略，调整核心业务，甚至企业的转型。而面对第三类问题，企业应当中止或取消并购，避免损失的进一步扩大。
参考文献：
[1]UNCTAD.2000年世界投资报告、2001年世界投资报告.中国财政经济出版社，2001、2002年
[2]邱毅:企业跨国并购整合过程.华东师范大学，2006年
篇2
以上研究，都基于国内外专家大量的实证调查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的结论基于对1990－2007年48个国家56，978例跨国并购案的调查［1］;Reus＆Lamont团队研究了美国与其他118个国家的并购案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的报告基于对1997－2005年123宗跨国并购案1－3年的跟踪调查。比较分析这些研究发现:尽管专家对文化与并购关系的研究有不同的结论，尽管关于民族文化和企业文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有两点是确定和统一的，这就是文化的确与并购行为有联系(不管是作为积极因素，还是起消极作用)。另外可以确定，民族文化和企业文化对并购都会有一定的影响，因为企业文化是不能从民族文化中剥离开来的。本文认为，上述研究之所以得出矛盾的结论是因为各自研究的地域和企业不同。分析诸多研究可知:地域距离较近、文化差异较小、公司规模差异较大的并购成功率较高;特别是规模较大的公司并购相对小的公司，被并购方会对并购后的前景有很大的期待，员工对并购的抵触就会相对小一些，因此，认为文化差异对跨国并购有积极影响，可以提高并购业绩的。一般来讲，研究对象多是欧洲国家和西方国家之间的并购案。而当地域距离远、文化差异大、公司规模相似时，并购案成功率较低，原因是当差异太大、太严峻时，交易往往会被差异所扼杀，特别是在并购初期对文化差异的影响估计不足时;规模相似的大公司间，双方都有各自钟爱的优秀文化，被并购方更容易对并购方文化的强势产生抵触，整合时的困难就较大。因此，有文化差异并不可怕，可怕的是对文化差异的忽视。跨国并购把不同文化背景、价值取向、思维方式、行为表现的一群人放在同一个企业内共事，他们在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事，必然会导致并购企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所说:不同文化会产生问题或构成威胁［12］，但不同文化也可以相互学习，从而产生竞争优势。具有不同信仰、价值、行为的跨国并购可以滋养创新，成为企业能力发展和价值创造的源泉，其关键是如何对待和处理这些文化差异。在并购和整合过程中积极地利用文化，差异可能会转变为协同潜力，一些冲突会在妥当的整合策略中得到解决，或变为促进并购成功的动力，帮助并购向预期目标靠近;忽略或低估文化差异则会给并购和整合带来困难和失败。
二、文化整合的途径
文化不仅影响人们的思维和举止，而且对企业的成长和利润也有直接的影响。Weber，Shenkar＆Raveh认为对跨国并购具有极大影响的是文化整合程度和并购方高层经理间的合作关系［7］。因此，并购方在并购后采取的整合、控制和操作方法与并购的成功有直接的关系。为了实现预定的并购目标，具有不同文化的并购公司采用的整合方法必须以弥补并购方和被并购方的文化差异为基点，并依赖于参与公司的大小、规模以及并购方的策略倾向来决定。由于不同文化的影响，不同的整合需要和整合方法应随着并购的策略倾向、协同作用的获得、资产的类型和个人涉入的不同而不同。
(一)文化整合模式的选择不同类型的整合模式意味着解决不同程度的文化冲突以及决定整合后不同的控制范围和经营模式。根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，Berry认为并购双方共有四种文化适应模式:第一，融合(Integration)，就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化;第三，分隔(Separation)，就是限制双方接触，保持两种文化的独立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序［23］9－25。后来有些学者对整合模式提出改进，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其内容都基本类似。整合方法的选择应主要基于两个并购企业间的文化差异程度、被整合的文化特点及拟整合水平。例如，一个具有强势文化的公司并购一个弱势文化的公司，一般采用吸纳法，弱势公司可以借助并购方的优秀文化成长壮大;而两个文化强势的公司合并，应采用保留法，各自保持文化的独立性，并尝试在两种文化的基础上创建双方都可以接受的新文化。
(二)并购前的文化考察除了整合方式的选择外，跨国并购还需要企业在并购前做细致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新闻纸制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美国的子公司)在办理并购时，较好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并购的过渡阶段就尽可能快地从目标公司收集文化信息，细致到人们如何穿戴、如何打电话等;当事情进一步发展时，试着对目标公司作完整的文化评估，包括与目标方员工的访谈和调查;在与Stone－Consolidated合并的时候，又特意从双方公司抽出20个关键人物一起分析讨论他们各自的文化以及对于新组织的渴望，制定符合双方利益的方针、规则，这些前期的工作直接促使了并购的成功。在我国，海航从一千万起家，20年内奇迹般发展成为年营业额超1200亿、资产超3000亿的巨型企业集团，其主要扩展途径就是通过大规模的海内外并购，其成功的主要原因也是在兼并重组过程中对综合文化适应给予高度的注意，始终把文化考察和文化融合作为第一要务来抓，把企业文化融合做得水融。相比之下，许多并购前景很好的企业由于缺乏文化评估和文化意识，引发并购后多年的文化之战，业务每况愈下，最终导致并购失败。
(三)文化整合的实施在文化考察的基础上，企业并购后的首要任务就是逐步实施适合于双方企业的文化整合模式。整合是一个互动和渐进的过程，在这个过程中，来自于两个组织的员工必须学会一起工作和相互合作，这看起来容易，但事实上，能创造这样一个环境对并购的双方都是一个真正的挑战［25］107。为了达到有效整合，并购方高层一般会干预被并购方管理层的决策过程，并把标准、规则和期望强加于他们，这种倾向性的整合会导致被并购方高层自治权的丢失，影响被并购方高管对并购的付出和合作欲望［10］［7］，同时，会引起被并购方人员对并购的紧张和抵触情绪。因此，在整合过程中，不同类型的文化差异应采用不同的措施来克服。比如，因管理风格、方法或技能不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;生活习惯和风险不同产生的冲突可以通过文化交流解决;人们基本价值观念的差异往往需要更细致的工作，要有针对性地提出解决冲突的办法。除此之外，文化敏感性训练、文化融合、文化沟通、文化容忍等都是企业克服文化差异所必做的功课。1．文化敏感性训练。其目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，增强并购双方员工对对方价值观、个性的适应性和接受性，打破员工心中的文化障碍和束缚，提高相互间的认可度和对异文化的包容度，从而降低文化冲突，使双方员工能够和谐地相处与合作。2．文化融合。在对文化共性认识的基础上，企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起，建立与企业总体经营战略一致的新文化。在文化选择上，除保留那些与自身文化相契合的东西，要兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西，做到优势互补，使并购双方所构成的新的企业文化产生强大的辐射力和影响力。3．文化沟通。它有利于全体员工明确企业的战略目标、相互了解并结成伙伴关系［26］。跨国并购完成后，受不同文化影响的员工在工作过程和人际交往中不可避免地会产生摩擦，甚至发生冲突，交流和沟通能消除员工间“我们”和“他们”之分，双方相互尊重，利用多元文化的优势达到文化协同和企业文化重塑，使员工在公司的战略意图和发展目标方面达成共识，以促进并购目标的实现。4．文化容忍。从人力资源和文化的角度讲，成功的体制是企业对它们“征服”的人们实施开放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打败”的那些公司和国家的文化，尊敬和允许互相不同的价值体系在并购后共存。对存在差异的两个企业文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的价值观等，对并购的成功都是非常必要的，因为对同伴从心底深度的理解和完全接受有利于更好的价值创造，同时，有利于重要人员的留任。
三、结语
篇3
据说，许多发达国家的经济中心，越来越多地见到中国老板的身影，他们手握巨资，盯着那些在危机下艰难度日的外国企业准备出手。据权威部门的初步统计，在全球直接投资锐减的2009年，中国企业的海外投资却达到创纪录高度，仅非金融直接投资就达420亿美元，其中约45%是海外并购。岁末年初，回望2009，在全球经济都处于金融危机之中的灰暗底色下，中国经济可说是少有的亮色之一；而在中国经济总体复杂困难的大格局下，企业走出去进行跨国投资、收购兼并，又可说是特别突出的亮点之一。
然而，略去表面的浮华和热闹，冷静地看待中国企业走出去进行海外并购与投资，我们发现，事情并不像表面所看到的那么简单,那么清晰，那么乐观，那么众口一词。事实上，仅仅两年前,“中国企业是否应该走出去”都还是理论界、学术界、政府部门以及企业家们争议不断的话题。许多研究者质疑中国企业的竞争力以及海外投资的能力和基础：现有海外投资理论不支持中国企业大规模走出去的行为；实践中也确有不少企业在海外投资上碰得头破血流，赚钱者不多，亏损的不少。虽然这两年发生的金融危机使世界经济格局发生很大变化，中国地位不断上升，但是，是不是这两年的变化就已经使中国企业发生根本改变，从不具备跨国经营能力到拥有跨国经营能力，从弱势国际竞争地位变为强势竞争地位呢？发达国家资产确实比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要买下就赚钱，可以大举收购呢？
诚然，任何新鲜事物，总会有争议和歧见，不能因为有争议、有歧见就裹足不前，无限期等待，以致坐失良机。很多问题，特别是现实问题，仅仅坐而论道地争来争去不可能有什么结果，只有实践，才能给出正确的结论。如果要等到完全清楚了再行动，恐怕今天也不会有一家中国企业走出海外。在这个问题上，“摸着石头过河”的中国改革思想恐怕也是必要的原则。然而，另一方面，也应当看到，纵然不可能将所有问题弄清之后再行动，但将基本的原则搞清，将已有定论、可能弄清的问题弄清，对行动做出规划，谋定而后动，也是必要的行为准则。否则，不顾任何既有的理论和原则，盲目妄动，轻率行事，必定如“盲人骑瞎马，夜半临深池”，有可能撞大运似地侥幸成功，也可能落水毙命，输得血本无归。中国企业走出去问题，我觉得正应当这样看待。
1企业跨国经营的传统理论在发展中国家的困境与演变
企业走出去到海外投资设厂进行跨国经营并不是什么新鲜事，最晚在19世纪中叶就有了资本主义国家大公司、大企业到海外投资经营的情况。19世纪末20世纪初，一些发达资本主义国家的跨国大公司已系统性地展开国际投资与跨国经营活动，诸如联合利华、雀巢、西门子、福特、通用等大企业以及花旗、汇丰等大银行，都是跨国经营的先行者。除了发达国家之间的相互投资，对殖民地半殖民地的投资也不少见。我们都熟悉，上世纪的二三十年代，花旗、汇丰等大银行就占据着上海外滩最显赫的位置，美孚石油、通用电气等业早早就进入中国市场。不过，二战前虽然大公司的海外投资已广泛存在，但跨国公司海外投资的真正发展成为一种全球现象，还是二次大战以后的事。对企业海外投资的理论解释——跨国经营理论——也是二次大战以后才出现的。
对于跨国公司海外投资的经典理论解释从美国经济学家海默开始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士论文《国内厂商的国际化经营：对外直接投资研究》。在该著作中，海默研究了1914～1956年美国企业的对外投资，他发现，美国企业对外投资以直接投资为主，投资集中于西欧国家的某些特定行业（机械、电子、钢铁、化工），对利率变化不敏感。
这些现象不可能用国际金融学中传统的利率差理论做出满意解释。面对这一现象，海默另辟蹊径，以控制而不是利率差解释直接资本流动，从而突破传统的资本流动理论；以不完全竞争假定代替完全竞争假定，从而在方法论上也做出突破。海默认为，美国企业之所以有必要、有可能大举对外投资，乃是因为它们在无形资产（技术、品牌、专利、管理经验等）以及规模经济方面具有垄断性优势，为了在更大范围内利用垄断优势同时保持对优势的控制，企业便以对外直接投资的形式进行跨国经营，通过垄断优势的内部转让达到盈利和控制的目的。
在海默垄断优势理论后面的另一种重要的跨国经营理论是内部化理论，该理论由英国里丁大学的巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)两位教授提出。他们直接承接海默垄断优势理论的思想：如果企业的海外投资起源于其垄断优势，那么，企业为什么不直接将垄断优势这一核心资产拿到市场上出售（外部化），而一定要在海外建立企业进行内部转让（内部化）呢？
巴克莱和卡森认为，企业之所以选择垄断优势的内部转让，并为此进行海外投资和跨国经营，原因在于内部化的交易成本低于外部市场交易的成本，内部化更有效率。特别是，巴克莱和卡森认为，与跨国公司垄断优势有关的资产大多是无形资产和知识资源，这些无形资产和知识资源由于具有共享性、非标准化、泄密风险等特点，其交易成本更高，基本上无法以可接受的成本实现外部化，因而只能通过内部交易在企业内使用。这一内部化过程当然不一定跨越国界，但内部化过程的不断发展最终将使企业跨越国界，成为跨国经营企业。
邓宁的“三优势理论”被称为跨国公司与跨国经营的通论，在学术界广受好评。而他关于对外投资与经济发展水平关系的研究，使其对外投资理论与发展中国家的发展建立起某种联系。不过，总起来看，邓宁理论的核心思想仍然是海默的垄断优势思想。也就是说，邓宁的理论仍然未能超出垄断优势引致跨国投资的基本思想。至于对外投资与经济发展关系的研究则更多的是一种经验总结，算不得理论探索。所以，在我们看来，企业跨国经营的全部经典理论中，垄断优势的思想实际上是贯穿始终的核心概念，是第一关键词。
以垄断优势为核心的各种传统跨国经营理论，适合于解释发达国家的对外投资和跨国经营。因为，以美、欧、日为代表的发达国家企业的对外投资，恰恰是基于其在技术、品牌、管理经验、营销技巧以及规模经济等方面的优势而展开的。这种从具有优势国家（企业）向劣势国家（企业）的投资，我们一般称为“下行投资”。
显然，技术地方化理论与小规模技术理论一样，都强调发展中国家企业对外投资时的相对优势或比较优势。这些理论，就其思维逻辑而言，都仍未超出垄断优势的范畴。
20世纪90年代以后，发展中国家企业的对外投资和跨国公司进一步发展，其发展速度和规模也远远超过80年代，形成发展中国家企业对外投资的潮流。不仅原来经济发展水平相对较高、具有相对优势的亚洲四小龙等大举对外投资，其他更广泛的发展中国家也加入到对外投资大军之中。
基于这种现实，对发展中国家相对落后企业对外投资行为的理论解释也迅速发展，出现许多新思想、新观点和新见解。这些最新理论解释中，比较重要的包括技术创新产业升级理论、两阶段模式、学习模型与策略竞争理论等。
2中国企业走出去的现实模式与理论困惑
通过对企业国际化经营理论的简要梳理，不难发现，对于像中国这样较低收入水平但是又具有“大国效应”的发展中国家来说，企业走出去跨国投资的基础和逻辑尚不十分清楚。或可说，中国企业走出去进行跨国投资和国际经营的动因并非能单一解释的，而是多样化的、综合的、复杂的。简单而言，有两种可能的基础：一是利用大国效应形成的相对比较优势到其他发展中国家投资经营；二是通过到发达国家的投资与并购，学习、获取和创造垄断优势。
当然，现实中的情况总是比理论所表达的逻辑复杂得多，丰富得多，特别是对于中国这一规模巨大、特色鲜明、文化深厚并且发展不平衡的国度来说。很多一般原理，特别是基于西方文化和西方经验总结出的原理，到了中国就会发生变化，就会衍生出其“中国版本”。这正应了那句名言：“理论是灰色的，而生命之树常青”。由此观之，必须看到，迄今为止中国企业走出去的路程远比上述理论所阐释的逻辑复杂、曲折和丰富多彩，许多都超出既有理论逻辑的路径。这一方面有可能使中国企业走出因为缺乏理论支撑而成为盲动的困境，另一方面也有可能使既有的跨国投资理论，包括发展中国家的跨国投资理论，获得更多新思想和新元素，变得更加丰富多彩，更具有普适性。
为了获得这种理论上的思考，我们还是先看看中国企业走出去与的历史与路径。
实际上，中国企业零星的对外投资和跨国经营，最早可追溯到改革开放初期的1979年。当时，北京的友谊商业服务公司（北京友谊商店）与日本东京丸一商事株式会社在东京合资开办“京和股份有限公司”，建立中国第一家海外合资企业，拉开中国企业对外直接投资跨国经营的序幕。不过，该企业属于商业企业，主要经营一些中国民族特色商品，与一般意义的国际化经营仍有差异。
2008年，国际金融危机发生后，全球资产价格的暴跌和发达国家经济的危机为中国企业海外并购创造了难得一遇的机会和条件，这一年，也恰恰是中国企业大规模海外并购的高峰之年。2009年，这一趋势继续发展，2009年初的两个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，是历史同期的最高水平。2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100%收购澳大利亚OZ公司主要资产；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51%股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；腾中重工收购悍马；广州健升贸易有限公司和卡丹路公司以总价2亿欧元收购法国皮尔·卡丹公司在华成衣和衣饰业务，如此等等。
从上面所描述的并不全面的图景也很容易看出，包括跨国并购在内的中国企业走出去对外投资确实已经进入到一个全新的阶段。这个阶段来得有点出人意料地快，甚至让人有点措手不及，连走出去的企业也没想到一下子就出现这么好的机会和条件，就被逼到前台，想不出头都不行。所谓时势造英雄。从理论上说，中国经济的超常规发展使中国的人均收入水平大幅度提高，已经达到邓宁所说的对外投资加速发展的阶段（如果考虑到中国人民币汇率某种程度的低估，中国的人均美元收入水平会更高些）。从现实来看，中国经济所面临的生产能力过剩、国内发展一般加工制造业环境的日渐紧张、国家外汇储备的日益累积需要出路、中国企业提升国际竞争力参与全球竞争的需要等等因素决定中国企业走出去将会是一个大趋势。
不过，现在也不晚。如有的研究者所说，中国企业走出去跨国并购与投资刚刚进入大规模发展初期，如果现在能对相关问题进行认真思考和研究，仍然可以对未来的对外投资发展起到重要作用。而对于这些问题的思考，没有什么捷径，其基础仍然是对基本理论的认识、对基本理论的发展，以及从基本理论看待我们的现实。这一点不能回避。
3三种目的、三种类型：中国企业走出去的新逻辑
如果按照经典的跨国公司理论，中国企业尚不具备大规模对外投资的基础和条件，因为中国企业缺乏对外投资所依赖的核心优势。然而，这些经典理论都产生于全球化之前，其现实经济背景与今天是显著不同的。在门户顿开的全球化时代，企业所面对的经营环境和国际竞争环境已经全然不同，传统理论中“逐渐积累垄断优势——形成垄断优势——利用垄断优势——开展对外投资”的理论逻辑一定程度上应该被超越，也可以被超越，中国企业可以依据一种新的思维和逻辑做出对外投资以及跨国经营的选择。但是，这一新的思维逻辑是什么呢？
第一种，以获取国际资源、原料等为目的的投资。
中国的国际加工制造中心地位使中国成为全世界的供应者，为全世界生产，因而也就不可能仅仅依靠中国的资源和原料，而要使用全世界的资源。何况，中国本身的资源禀赋决定即使我们想依靠自己也不可得。这样，中国就必须通过贸易和投资等多种方式争取稳定的国际资源，特别是那些对经济发展具有关键作用而中国又缺乏的石油、矿石、天然气、木材等战略资源。为保证稳定的资源来源，中国在这些战略领域的投资甚至可以较少考虑短期经济因素：投资的资金回报是否合适，收购的价格是否偏高，这些都成为第二位的问题。因为，如果失去了对资源来源的控制，就将受制于人，经济利益也就将成为奢谈。
第二种，以获取垄断优势与核心竞争力为目的的投资与并购。这类投资以跨国并购形式的投资为主，主要在发达国家展开，理论上大致可以为前述国际投资新理论所解释。
对于中国企业来说，通过收购国外企业已有的无形资产来形成自己的核心竞争力，或许比自己创造出知名品牌、技术更容易，不失为一种捷径。比如，直接收购皮尔·卡丹品牌和工艺，或许比国内企业花很多年时间和资源创造的杉杉西服、七匹狼更有效率。据此，我们认为，此类收购行为未来仍会是中国企业跨国并购和对外投资的一种重要类型。但是，这里有几个因素应当充分认识。其一，西方企业之所以愿意将其多年经营的品牌等出让，肯定是这些品牌已经过了黄金期，或者不再适合目前的市场。真正高端品牌和优质资产，是不会允许出售的。也就是说，我们获得的品牌等资产，在多大程度上是具有长期价值的资产，需要考虑。其二，除了如危机时期之类的特殊时期外，中国企业收购这些品牌的代价和条件必须充分认识。也就是说，获取这些品牌、技术等无形资产与付出的收购对价相比，是否合算，要经过认真的价值评估。其三，更重要的是，一旦完成了收购，我们的企业成为这些品牌的所有者，如果不能维持和发展品牌的价值，持续地进行产品创新，这些品牌的价值将很快被耗散并最终被淘汰，企业仍然是一无所有。
篇4
本文从现实的企业并购案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”这个被誉为“全球最安全的轿车”的知名品牌出发，运用并购理论、成本收益比较理论解释中国民营企业的海外并购活动，并提出策略建议。
关键词：海外并购，案例分析，战略, 整合
ABSTRACT
Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.
This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world safest car" , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.
KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration
第一章 导论 1
第一节 研究对象、方法与路径 1
一、选题背景及意义 1
二、概念界定 2
三、研究的基本思路与方法 3
第二节 文献综述 4
一、垄断优势论 4
二、内部化论 4
三、国际生产折衷理论 5
四、规模经济理论 6
五、协同效应理论 6
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9
第一节 中国企业海外并购的背景 9
一、国际背景 9
二、国内背景 9
第二节 中国企业海外并购的特点 10
一、目标行业差异明显 10
二、央企成为并购主力 10
三、现金出资继续占据主导地位 11
四、收购方式呈现多样化 12
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13
第一节 浙江吉利控股集团的简介 13
一、浙江吉利控股集团概况 13
二、浙江吉利控股集团的市场定位 13
第二节 吉利并购沃尔沃 14
一、并购内容 14
二、并购收益 15
三、并购成本 16
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17
一、管理制度的沿用及发展 18
二、品牌管理 18
三、文化整合 19
四、人员管理 19
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21
第一节 并购前企业做好尽职调查 21
第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21
一、全面融合 22
二、保持各自独立性 22
三、创立新的企业文化 22
结束语 23
【参考文献】 24
第一章 导论
第一节 研究对象、方法与路径
一、选题背景及意义
中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。
各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。
进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。
本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。
二、概念界定
（一）企业并购的概念
企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。
1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。
吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。
新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。
2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。
3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。
（二）企业并购的分类
按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
1、横向并购
横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。
2、纵向并购
纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。
3、混合并购
混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:
产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。
市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。
纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。
三、研究的基本思路与方法
（一）研究的基本思路
首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。
（二）研究方法
1.案例分析法
案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。
2.文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。
3.比较分析法
通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。
第二节 文献综述
一、国内研究现状
有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。
有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。
有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。
二、国外研究现状
经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。
由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。
（一）垄断优势论
该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。
因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。
（二）内部化论
该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。
但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。
（三）国际生产折衷理论
前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。
所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。
（四）规模经济理论
所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。
这种规模经济集中体现在两个方面：
1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
（五）协同效应理论
该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。
该理论包含两个要点：
一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点
第一节 中国企业海外并购的背景
一、国际背景
(一)经济全球化
跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。
(二)全球产业结构调整
经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。
（三）国际市场的需求和需求的差别化
虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。
二、国内背景
（一）国内企业竞争压力越来越大
由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。
（二）国内面临产业结构的调整
国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。
（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦
我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。
（四）对外依存程度大
国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。
（五）国内资本的积累
国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。
（六）人民币走强
人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。
第二节 中国企业海外并购的特点
一、目标行业差异明显
中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。
二、央企成为并购主力
海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。
2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。
但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。
三、现金出资继续占据主导地位
表3-2 海外并购支付方式一览表
并购支付方式 简单含义
1.现金出资 现金交换目标公司股东股票
2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票
3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现
4.债券 用债券交换目标公司股东的股票
5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股
资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学
国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。
四、收购方式呈现多样化
中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析
第一节 浙江吉利控股集团的简介
一、浙江吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。
二、浙江吉利控股集团的市场定位
吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。
为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。
第二节 吉利并购沃尔沃
一、并购内容
早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问
通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时
的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在
内的诸多问题，但没有达成什么结果。
金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉
利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车
还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。
不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。
吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。
吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
二、并购收益
（一）全球成熟的经销网络和供应商网络
如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。
吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。
（二）品牌效应
一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶
颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单
凭一己力量绝非易事。
高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。
（二）技术和知识产权效应
交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市
场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。
不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而
中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。
三、并购成本
近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。
（一）生产成本高
当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。
（二）管理成本高
当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。
整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。
（三）品牌重新包装成本
沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。
（四）资金成本
吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议
在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。
一、管理制度的沿用及发展
如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。
但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。
吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。
二、品牌管理
如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。
1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。
虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。
自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。
三、文化整合
企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
四、人员管理
并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。
虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外成本的方法会行之有效。
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议
从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。
第一节 并购前企业做好尽职调查
科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。
做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。
尽职调查的第二步是明确调点。调点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。
第二节 并购方因地制宜进行企业整合
整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。
一、全面融合
中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。
在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。
二、保持各自独立性
当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。
对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。
三、创立新的企业文化
当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。
结束语
海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。
本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。
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篇5
论文关键词：企业并购,文化差异和冲突,文化整合
1引言
企业是最大限度获取利益的经济组织，其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”，罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制，其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束，因而需要支付一定的交易成本，如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出：“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润，必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济，企业需要进行内部或外部的扩张，一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰，新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方，它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素，因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。
2关于并购企业文化整合的研究动态
很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革，应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中（2001）认为企业并购的初衷是为了获得协同效应，提升企业竞争力，然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突，而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突，因而需要采取措施以解决这一问题，对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应，以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。
文化整合需要切实可行的具体对策，国内以关于文化整合策略的研究层出不穷，但大多是对文化整合对策的泛泛而谈，或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛（2005）无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议，如重视、明晰双方文化，促进相互适应以规避文化冲突，将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭颋（2004）从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波（2007）在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略（凌驾、折中、融合），提出具体的文化整合策略。
关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果，即四种文化整合模式：替代式、融合式、促进式和隔离式，在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式，制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的，但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式与措施之间的衔接，就是没有在模式的基础上深入研究对策，这在非个案的研究中表现尤甚。
3企业文化对并购的影响
传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面,组织文化之所以能发挥这些功能，在于“心理契约”的作用，“心理契约”是美国著名心理学家沙因（E.H.Schein）提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约，促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息，并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作，以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因，也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。
企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合，并购企业要实现未来长期绩效的持续增长，除了人财物产供销的整合，企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂，常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。
篇6
论文关键词：跨国公司企业并购科技进步并购投资
l经济全球化进程中跨国企业并购呈现的新特征
1．1产业和行业特征
新兴产业之间的并购最为活跃与成功。为了争夺市场的份额，一些新兴产业如电子、信息、网络和通讯等高新技术领域，以及其配套服务行业正在不断地发动并购大战，仅信息业和电子业的并购市场总额就从2000年的1160亿美元提高到2006年的2460亿美元，增长了近2倍。在新兴产业，技术创新和进步对企业起着至关重要的作用，而高新技术的研究与开发不仅投资费用高，资金回收周期长，而且使用生命周期短，企业要想迅速占领技术制高点，在竞争中立于不败之地，就必须解决以上难题。而通过跨国并购，企业能够迅速有效和安全地运用收购来的最新技术，这样既节省了高昂的研发或交易成本，又克服了中间产品市场不完全的缺陷。例如，思科公司(CISCO)就是通过不断并购技术创新型企业，在短短的1O年时间之内，逐步从一个名不见经传的小企业发展成为全球最大的互联网设备供应商。
1．2并购额的趋势特征
本来在技术、资本密集的传统领域，市场集中度已经很高，并有垄断市场之嫌，但在这次跨国并购浪潮中，仍然出现了多起超级并购案例，而且金额之庞大让人咋舌。例如，进入2008年持续了近一年的汤姆森公司170亿美元收购英国路透集团的方案也在此时获得了政府反垄断部门的通过。当全球看客看得津津有味时，微软又适时地抛出了打算以446亿美元(现金加股票方式)收购雅虎的大戏。一时之间，国际并购剧目纷呈。
1．3并购主体变化特征
强强联合、优势互补，这是此次并购浪潮的又一突出特点。跨国企业的强强联合是并购浪潮中的主角。全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司最终以1320亿美元的总价收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼的股票，由此组成了全球最大的移动电话商。同时在汽车行业出现了德国的戴母勒奔驰以高达400亿美元的价格收购美国的克菜斯勒公司。这次并购案在汽车行业引起巨大的震动，使汽车的市场竞争达到白热化，并有可能最终形成全球汽车产业的崭新结构。
1．4并购战略变化特征
横向并购显著增加，换股成为主要交易方式。从并购双方的行业相互关系划分，跨国并购主要有三种方式：竞争对手之间的横向并购、供应商和客户之间合并的纵向并购和既非竞争对手、又在纵向上不具有现实或潜在横向关系的企业之间的混合并购。自20世纪9O年代中期以来，横向跨国并购在全球并购中所占的份额不管是从数量还是价值看都占绝对优势。从近两年来世界跨国并购的趋势看，在企业并购支付中现金支付比例逐渐下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐渐上升。如在美国企业并购中，现金支付比重从1996年的52降到2006年的33，而股票支付方式和混合支付方式比重分别从1996年的26和2O增长到2006年的29和28。可见美国企业并购支付方式尤以股票交易为主。
2跨国企业对我国制造企业并购的动因分析
随着我国市场的全面开放、法律体系和公司治理的完善，吸引了大量跨国制造企业通过并购投资向我国转移生产基地，外商的投资方式已经由“绿地投资”(GreenfieldIn—vestment)为主转为绿地投资和并购并重。另外随着全球制造业的重新分工，跨国制造资本在加速全球扩张的同时，在我国的并购投资规模和数量也不断提高，涌现了许多金额巨大的并购项目。例如德国拜尔斯道夫公司(Beiersdorf)3．17亿欧元收购丝宝日化85股份，法国罗格朗公司(Leg-randFranceS．A．)5亿元收购TCI低压电器(无锡)公司100股份，中国香港和成国际35亿港元收购江西江洲造船厂100股份。据不完全统计，2006年外资在我国的并购投资总额超过440亿美元，占当年实际利用外资额的47.58，这一比例在1995年仅为1．87。有关部门预测，未来几年外资并购将成为我国利用外资的主要形式。跨国制造企业在我国的并购投资有以下三个动因：
2．1获得市场权利
为了快捷地进入中国市场甚至取得市场的主导地位，跨国制造企业在我国收购竞争对手或分销商很普遍。2007年世界500强在我国投资前100名企业的年均销售收入185亿元(折合25亿美元)中，出口仅7．5亿美元，占销售收入的3O，其余的7O都是在我国市场销售。例如日产收购东风汽车、欧莱雅收购小护士、联合利华收购中华牙膏等并购目的都是进人中国市场。跨国制造企业为了保持市场份额往往直接收购在我国的产品商来控制忠实和稳定的客户群。此外，我国改革开放以来采用的“市场换技术”国家进口替代战略也吸引了跨国制造企业的投资。
2．2比较竞争优势(ComparativeAdvantage)
技术创新和经济全球化推动了各国比较技术优势的重新整合，表现为产业群落(IndustrialCluster)产业群落是高度关联的公司、配件及服务供应商、政府和相关机构(如大学)的地理聚集体，群落内部竞争与合作并存，有类同的文化与价值观，也有规模化与差异化的竞争优势世界著名的产业群落有美国硅谷、日本丰田城、中国台湾新竹科技园等。
产业群落在中国的发展历史虽然不长却已初具规模。经济发展良好的珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济区三个沿海地区都出现了产业集群。据有关资料统计，2007年我国外资流人总额的七成集中在江苏、广东、上海、浙江和北京，在上海设立亚太地区总部或中国总部的180多家跨国公司中，超过6O％来自制药、汽车制造和电子产品制造业。
2．3本地化技术研发(R&D)
随着2O世纪6O年代末期信息技术革命的到来，跨国公司加强了跨国技术的创新和产品开发。20世纪9O年代中期以来，跨国公司开始在我国建立研发和原创型技术研发基地，大量雇用我国高级智能人才。联合国开发计划署2006年的调研指出，中国名列跨国企业海外R&D投资首选地第一名。2007年，68家世界100强企业在我国设立的研发机构集中在通讯设备制造、交通运输设备制造、制药、计算机和化学品制造行业。例如微软、英特尔和百事高三家公司分别在广州科学城投资4亿美元建立技术研发机构和软件外包基地。
跨国制造企业在我国建立研发基地进行本地化研发，一是源于市场的需求导向，针对我国与跨国企业母国由于不同收入水平或文化背景产生的需求差异进行产品和技术调整。二是出于看好我国企业的产品。以我国自行研制的中小机场的行李输送系统和引航照明产品为例，广泛受到俄罗斯和东南亚市场的认可。跨国制造企业并购后只需对生产工艺或产品质量稍加改善便可贴牌销往东南亚和中欧等国家迅速进入全球中低端市场。
3中国制造企业以积极姿态应对跨国企业的并购
由于跨国并购投资给东道国输入资金、技术和管理资源，我国对并购都持有鼓励和开放的态度。如前所述，我国拥有广阔的市场，长三角、珠三角和京津唐三个沿海地区产业群落显现的成本和人才优势吸引了世界500强跨国制造企业来我国并购投资。然而，我国尚未成熟的行政法律体系和经济市场化程度与西方发达国家仍然存在差距，再加上在企业文化、公司估值和知识产权保护等方面的一些问题，都阻碍着国外直接投资。针对这些因素，中国制造企业在应对跨国企业的并购中笔者提出以下建议，试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。
3．1以区域产业群落拉动外资并购
产业群落是全球经济的重要组成单元，选择竞争优势明显的产业聚集地区投资是跨国公司重要的全球战略区位布局。跨国公司已经成为我国沿海地区区域经济增长的重要动力。建设更多的区域产业群落可以拉动跨国制造企业在我国的并购投资，尤其是西部地区。无论是先建立经济开发区再引进外资还是自发形成，产业群落的完善和国际竞争力的培育都需要当地政府、科研机构、中介机构和金融机构等各个结合点的密切协调，以国际国内市场为导向，以产业群落为区域资源配置和行政区划统领，以产业优势促进跨地区产业整合，实施各项优惠政策，例如对技术开发企业给予加速折旧、税收减免优惠、财政贴息、投资扶持等，推动集群内产学研的紧密结合，建立多种形式的风险投资公司，迅速形成具有竞争优势的产业集群，使我国吸引外资的大环境从“候鸟经济”向“榕树经济”演进。
3．2以知识产权保护推动创新
加强知识产权保护是我国参与全球经济和技术进程的条件，跨国公司在我国并购的加速要求我国的知识产权保护标准必须与西方国家接轨。尽管我国2O世纪8O年代开始建立知识产权制度以来，先后实施了《商标法》(1983年)、《专利法》(1985年)和《著作权法》(1990年)等各项法律法规，并加入了“保护工业产权巴黎公约”等世界知识产权组织，但由于国内企业自主创新能力低、模仿盛行，挫伤了企业创新的积极性。因此处理好引进国外技术与自主创新开发的关系并保护创新者的利益是推动创新和知识产权保护的前提。．
3．3深入市场化改革。转变政府职能和企业经营思路
良好的市场环境和资源配置的市场化是转变政府职能和改善企业经营行为的核心。政府应处理好与市场的关系，仅对市场不能或难以发挥作用的领域加以引导。引导不能代替市场，并购项目的选择应尽量由交易双方按照市场条件决定，避免政府越俎代庖，决策的利益多元化或复杂化必然影响决策的商业因素并造成项目失败。企业经营应重视运用会计核算的准确性和业务经营的计划性等市场化语言，提高与跨国制造资本合作的效率。
3．4构建公平透明的法律体系
篇7
论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
一、引言
随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(一)前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。
(二)忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。
首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。
其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期
Olie和Bastin&Ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。
德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。
(四)反思
明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。
三、跨文化整合建议
梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：
(一)新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素
并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。
(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。
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银行海外扩张所采用的方式主要有新建与并购，其选择是一个博弈的过程。本文考察了跨国银行、东道国银行及东道国政府三者之间就跨国银行进入东道国市场方式选择的博弈过程，建立了银行海外扩张方式选择的定量分析模型，以增加银行海外扩张的经济效益。
关键词：银行海外扩张；博弈分析；跨国银行
中图分类号：F832.33文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2012）12-0070-05
新建与并购是银行海外扩张的主要方式，其选择是一个博弈的过程，无论银行采用哪种方式都将涉及到母国海外扩张银行、东道国银行、东道国政府这几个参与者。按照经济学理性经济人的假设，参与方都将以自身利益最大化为目标而采取相应的行为，并且三者之间的博弈最终以一种均衡状态而存在。本文延用Hotelling[1]、Kreps和 Scheinkman[2]的思路，通过修正原模型的一些前提条件，加入几个具有代表性的变量，并从成本和收益分析角度入手，建立一个简单的“一对一”模型，研究银行海外扩张的方式选择问题。
一、 基本模型构造
1.模型的假定
（1）假定一家跨国银行（以下简称银行1）和一家东道国银行（以下简称银行2）均提供同类产品X，
银行提供的金融服务可以看做一种无形产品，为分析方便，以下通称为产品。但服务质量有差异，假定银行1和银行2分别有固定的边际成本Ci（i=1，2），不同银行的边际成本各不相同，这是由于银行1和银行2的技术力量不同的缘故，
这里所指的技术力量是管理水平和经营经验等的总称。
基金项目：广东省科技计划项目“对外直接投资的国内产业升级效应研究”（[2011]97）；东莞理工学院社会科学基金项目“新形势下东莞利用外资问题研究”（2010RY07）
作者简介：
杨建清（1967-），男，湖南湘潭人，副教授，经济学博士，主要从事金融发展与直接投资等方面的研究。
当然这种技术力量在银行业中可能更多地取决于银行的内部管理水平及经营经验等因素，而不同于制造业中成本优势主要来源于生产技术方面的优势。另外，与制造业企业有大量的固定投资不同，银行业所需的固定投资一般不是很大，因此为方便分析起见，固定成本被假设为0。
（2）如果银行1进入东道国后获取的利润超过了进入成本，那么进入就是可行的。但是进入东道国市场需要大量的投资，假设新建的成本用K表示，并购的成本包括收购价格和重组成本，收购价格用Pm表示，由模型内生决定，为研究方便，假定并购的重组成本为0，即并购成本等于收购价格。
（3）在跨国并购方式下，银行1是产品市场的垄断者，将实施垄断价格战略；在新建方式下，银行1和银行2进行类似Bertrand模型式的竞争。假设东道国市场上X产品的需求函数（以反需求函数形式表示）为：P=a-bq，a﹥0，b﹥0，其中q是产品X的市场总需求，P为产品价格。为简单起见，假定b=1。
（4）银行新建机构可以采用代表处、分行、子银行和合资银行等形式，但由于新设组建合资银行的案例没有制造业普遍，况且成功率很低，同时由于代表处为非营业性机构，故本部分分析的银行新建机构仅指跨国银行在东道国市场建立分行和全资子银行等形式的机构。另外，我们假设没有其他潜在的市场进入者，即假设市场相对稳定。
（5）假设银行1以并购方式进入时在未来银行中市场利润所占份额为a，那么银行2则获得剩余市场利润（1-a），其中参数a∈（0，1），反映了跨国银行并购东道国银行后的控制程度，a值越大表明跨国银行的控制力越大，反之越小，当a=1时表明跨国银行100%控股。
2.博弈过程描述
Kreps和Scheinkman[2]模型由两阶段博弈构成：在第一阶段，银行1决定是否进入该东道国市场，若进入，银行1将选择进入方式，它有两种策略选择：一是并购东道国现有银行2；二是新建分支机构。在第二阶段，银行1如果选择并购方式进入，那么银行1将向银行2发起接受或放弃要约，如果银行2接受要约，他们将组建成一家银行。否则，银行2将以新建的方式在东道国设立分支机构，与银行2在东道国市场进行竞争。
这样，银行1和银行2之间的博弈过程可按以下步骤进行：
第一步，银行1通过选择报价Pm（即收购价格）收购银行2进入东道国市场，或以新建方式进入，或者不进入。
第二步，银行1对收购银行2出价，银行2可接受该出价，则两家银行组建一家新银行，也可以拒绝该出价。
第三步，若银行2拒绝银行1的出价，银行1可再一次在新建和不进入间做出决策。
可以看出，跨国银行进入是一个讨价还价博弈的子博弈精炼纳什均衡，这个过程可用图1简易博弈树来表示。银行2是否接受银行1的报价，主要看报价Pm与银行1在东道国新建情形下银行2的收益比较，只有当Pm不低于该收益时银行2才愿意接受报价，并购才能得以发生。
3.模型的推导
银行1进入东道国市场，有两种方式可供选择，要么新建，要么并购东道国已有银行2，下面分别来求解这两种方式进入时的均衡解。
（2）银行1以并购方式进入。在并购情况下，银行1可以进行垄断经营，此时，银行1会选择如下垄断产量：
二、 新建和并购博弈的比较分析
通过上面的分析我们可以看出，影响银行海外扩张方式选择的因素主要有银行新建成本k、技术参数ci（i=1，2）、控股程度a以及收购价格pm，由于pm由模型内生决定，所以下面我们将逐个考察影响决策的其它外生变量k、c1、c2、a对银行海外扩张方式决策的影响。
1.新建成本k对博弈的影响
从直观上讲，随着新建成本k的不断增大，银行将越来越倾向于使用并购方式进入东道国市场，但是，当新建成本k增大到一定程度时，并购也会失去了吸引力，因为此时跨国银行可以选择不进入东道国市场。跨国银行新建机构的利润πGF1随着k的增加而严格的递减。假定存在，当k=时，跨国银行进行新建机构的利润πGF1等于0。于是，当k≥时，跨国银行不可能使用新建机构方式进入东道国市场，这就导致收购价格pm将会等于银行2的垄断利润，此时收购与不进入相比没有任何优势，银行1将选择不进入。
命题1存在一个和k1，对于k
2.母国银行技术参数ci对博弈的影响
由于跨国并购可以发挥优势互补和协同效应，因此，一般情况下c1对跨国并购的效应要大于新建机构的效应。
命题2 在k
跨国银行的技术参数水平c1代表其边际成本，根据经济学原理，银行管理水平和海外扩张经验等因素均与c1成负相关关系。由此，我们可以得到推论1。
推论1跨国银行的管理水平越高和海外扩张经验越丰富，银行越倾向于选择并购的方式进入；跨国银行的管理水平越低和海外扩张经验越贫乏，银行越倾向于选择新建的方式进入。
3.东道国银行技术参数c2对博弈的影响
因此，东道国银行技术参数对新建机构利润具有正效应，对并购价格具有负效应。
命题3在k< 时，东道国银行的技术参数越大，跨国银行更倾向于选择新建方式；东道国银行的技术参数越小，跨国银行更倾向于选择并购方式进入。
类似推论1的推导，由命题3我们可以得到推论2。
推论2东道国银行的管理水平越高和经营经验越丰富，跨国银行越倾向于选择并购的方式进入；东道国银行的管理水平越低和经营经验越贫乏，跨国银行越倾向于选择新建的方式进入。
4.东道国政府（并购股权参数a）对博弈的影响
从上面的分析可知跨国银行在与东道国银行进行博弈的过程，以利润最大化为目标选择进入方式。但对东道国政府而言，对跨国银行的进入将围绕本国福利水平最大化来进行。这意味着东道国政府对跨国银行进入的相关政策将影响跨国银行海外扩张方式选择的博弈过程。为了考察东道国政策对跨国银行扩张方式的影响，我们首先来比较新建机构和跨国并购对东道国福利影响的大小。
一般地，跨国银行的海外扩张意味着资金和技术等要素一揽子转移到东道国，技术的投入会带来溢出效应，从而在某种程度上增加东道国的福利水平。特别是新建机构会增加东道国金融市场的竞争，从而降低产品价格并使东道国福利水平增加。下面我们选取跨国银行不同扩张方式下，产品市场价格的高低来考察不同扩张方式对东道国福利大小的影响。
命题4在跨国银行对外扩张情况下，选择新建方式进入给东道国带来的福利水平大于选用并购方式进入给东道国带来的福利水平。
命题4说明了跨国银行采取新建方式扩张能够使得东道国获得更多的福利。但根据命题2和命题3，当跨国银行和东道国银行技术参数水平越小时，跨国银行往往倾向于采用并购方式进入。并且根据式（9），如果变量a不加限制的话，跨国银行将更愿意完全收购东道国银行，因为此时它将获得更大利润。这样，东道国政府一般会制定相关政策限制跨国银行并购本国银行的股权份额。下面，我们来考察东道国政策规定的并购股权参数a对跨国银行扩张方式选择博弈的影响。
命题5在k< 时，东道国允许跨国银行并购的股权越大，跨国银行越倾向于选择并购方式；反之，跨国银行越倾向于选择新建方式。
三、 结语
上述对银行海外扩张方式选择模型的讨论从新建成本角度出发，在引入技术水平参数和东道国政策因素的情况下，考察了跨国银行、东道国银行和东道国政府三者之间就跨国银行进入东道国市场方式选择的博弈过程。当然，在实际操作过程中，我们不能单从某一个因素出发确定海外扩张的方式，必须在考察各种因素对海外扩张方式选择影响的基础上，综合比较两种方式的收益和成本，确定利润最大化的方式进入东道国市场。
需要指出的是，我们的研究只是一个银行海外扩张方式选择的基本模型。其最基本的假设前提就是东道国只有一家银行，并且也只有一家跨国银行进入该东道国。若能进一步引申至东道国国内初始市场由多家银行寡占的情况，甚至进一步引申至多家跨国银行进入东道国市场的情况，也就是说，若能将本文研究的银行双寡占模型进一步拓展为“一对多”模型和“多对一”模型，进而改变东道国国内银行、东道国政府和跨国银行在并购和新建方式上的博弈过程，无疑将会更有意义。但考虑到相关模型参数的可控性及其复杂程度，笔者在本文中将不做深度扩展，而将其视为未来进一步研究的一个重要方向。
参考文献：
[1]Hotelling，H.H.Stability in Competition[J].Economic Journal，1929，（39）：41-57.
[2]Kreps，D.M.，Scheinkman，J.A.Quantity Precommitment and Bertrand Competition Yield Cournot Outcomes[J].The Bell Journal of Economics，1983，14（2）：326-37.
篇9
［关键词］民营企业；跨国并购；国际化经营
［中图分类号］F276.7 ［文献标识码］A ［文章编号］2095-3283(2012)04-0036-03
一、导言
随着我国“走出去”战略的实施，在国内外竞争压力与需求的双重推动下，更多优秀的国内企业开始尝试对外直接投资。特别是国际金融危机以来，大量外国优质资产缩水为我国企业开展海外并购提供了难得的机遇。据商务部统计，2011年我国境内投资者共对全球132个国家和地区的3391家境外企业进行了非金融类对外直接投资，累计实现非金融类直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%。其中，有共计222亿美元的投资是以跨国并购的方式实现的，占我国当年对外投资总额的37%。而从海外并购数量上看，2011年我国企业完成海外并购交易110起，同比增长93%。
民营企业作为我国经济主体中最为活跃的组成部分，也在积极尝试海外投资。特别是以海尔、联想、吉利和华为为代表的民营企业，在探索国际化经营的过程中，出于开发市场、获得先进技术和管理经验等目的，进行的一系列跨国并购活动尤其引人关注。整体来看，虽然民营企业跨国并购与国有企业的海外投资从规模和数量上都存在很大差距，但由于民营企业具有产权明晰、机制灵活等特点，且受政府干预较少，因而自我发展意识和竞争意识都较强，相对来说海外投资效率要高于国有企业。从目前趋势看，我国民营企业正逐步参与国际市场竞争，成为跨国并购活动的重要参与者。因此，分析当前我国民营企业跨国并购的特点、动因及存在的问题，对推动民营企业国际化进程，培育我国本土跨国公司具有重要的意义。
二、我国民营企业跨国并购现状
20世纪90年代以来，跨国并购开始成为国际间对外直接投资的主流趋势，而直到2001年，我国民营企业才开始进行这一尝试，至今尚处于探索阶段。我国民营企业跨国并购具有如下的特点：
1.民营企业跨国并购数目逐渐增加，但规模较小。我国民营企业的跨国并购行为刚刚起步，真正具有市场内生的国际化需求和能力的企业较少，跨国并购数量也较少。另一方面，民营企业自身实力较弱及融资方式单一使得单次并购的交易额相对较小，与发达国家跨国公司的并购以及我国国有企业大宗的能源并购案例相比都有很大差距。李自结等人（2010）通过分析我国2005—2009年的141宗典型跨国并购案，发现民营企业跨国并购数目已占到我国跨国并购总数的40%以上，但并购金额最高年份也仅占总金额的11%。
2.并购领域多元化，并购动机市场化。与国有企业的跨国并购主要集中于采矿业等资金需求巨大的战略性资源行业不同，民营企业往往资金量较小，较少涉及资源类并购。国际金融危机爆发以来，随着国外各行业优质资产的缩水，民营企业的并购方向开始延伸至消费品、工业品等批发零售领域。商务部数据显示，2011年我国消费品和工业品领域的海外并购交易量占并购交易总量的35%，同比增长了13个百分点，其中民营企业的表现极为活跃。《浙商》杂志评出了“2011中国民企海外并购十大案例”，其中海航并购西班牙NH酒店、富丽达并购加拿大纽西尔、美的并购开利拉美空调业务位列前三，体现出民营企业并购目标的多元化。并购领域拓展的背后，是企业并购动机的改变。民营企业出于竞争和学习的需要，更倾向于主动收购国外相关品牌、营销渠道以及新技术。一些典型案例有海尔收购日本三洋白电业务、复星国际对希腊时尚品牌Folli Follie进行的战略投资、华为收购赛门铁克49%的股权等。海外并购已成为我国民营企业快速实现国际化、学习新技术以及实现产业链延伸的重要手段。
3.并购对象多为陷入困境的海外企业。随着跨国公司垄断优势的不断积聚以及相互间竞争的加剧，大型企业“强强联合”形式的并购成为目前世界市场上的主流并购形式。但与此不同的是，我国民营企业更倾向于选择并购处于困境中的海外企业。最典型的例子莫过于吉利收购瑞典汽车品牌沃尔沃。世界经济衰退使得沃尔沃的所有者——美国福特公司不得不对其在欧洲的资产进行重估。而沃尔沃对吉利的吸引力不仅在于其强大的品牌资源，还包括其在瑞典和比利时的生产基地所带来先进技术和管理上的支持。再如万向集团并购美国舍勒公司、华立集团收购美国PFSY公司、京东方整体收购韩国现代TFT-LCD业务等。出现这一现象，表面上看是一些发达国家受金融危机影响，增长放缓，投资乏力，许多海外优质企业陷入经营困境，价值低估，为我国民营企业的跨国并购创造了机会。其实质主要在于我国民营企业自身资金和规模有限，跨国并购经验不足，缺乏创新性的融资手段和融资渠道，使其不具备强强联合的实力。
4.并购发生的区域多在欧美等发达国家。我国民营企业在进行跨国并购时多选择美、日、欧等发达国家的企业。分析这一现象的原因，首先，可以从我国企业跨国并购的动机考察，发达国家一直是我国民营企业的主要出口市场，在这些国家开展横向并购可以扩大市场份额，拓展企业销售渠道，学习先进的管理和技术，而开展纵向并购则有利于企业加强对整条供应链的把握，形成垄断竞争优势。其次，我国民营企业缺乏跨国并购经验，而发达国家市场发育完善且法律法规健全能够弥补民营企业经验方面的欠缺。再次，这些国家往往具有活跃的金融市场和多样化的融资工具，解决了我国民营企业在跨国并购中对资金不足的后顾之忧。
三、我国民营企业跨国并购中存在的问题与制约因素
虽然我国民营企业跨国并购的步伐逐渐加快，但现实中仍存在着很多障碍，企业面临着并购失败和并购之后经营不善的双重风险。著名咨询公司麦肯锡的调查数据显示，过去二十年中我国企业并购的失败率为67%，远高于国际平均水平的50%。
研究表明，导致我国民营企业跨国并购失败的诸多因素，分外部和内部两个方面。外部因素会导致以下问题：政府的管制和相关政策会制约跨国并购的开展；金融市场发育不健全会导致资本市场不发达，外汇市场被管制，致使民营企业融资困难；相关法律法规不健全会致使跨国并购行为无法可依，出现管理混乱等。随着我国对外开放逐步扩大以及金融改革的不断深化，这些问题部分会逐渐得到解决。当前，最主要的外部制约因素在于海外的政治风险。企业的海外经济活动无法脱离政治因素的影响。尽管各国设立法律管制外资并购主要出于反垄断、保护国家经济安全等方面考虑，但有些西方国家难以摆脱“中国”的思考方式，尤其是随着我国企业跨国并购活动日渐活跃，并购领域以及并购规模都持续扩大，使得这些国家常常以保护经济安全为由进行整治干预。如联想收购IBM过程中一度受到美国政府的介入，而中兴对印度子公司的增资以及进入印度电信设备批发市场的计划也被印度政府以安全为由驳回。面对这些制约，很多民营企业的应对策略是降低持股比例，只保持占多数股，不再追求对被并购企业股份的完全持有，或者成立中方占多数股的合资公司，以消除当地社会舆论及政府的敌意。
当前影响我国民营企业跨国并购成功的主要制约因素来自于企业内部。主要表现在以下几个方面：
1.企业的跨国并购缺乏全球化战略动机。企业的发展需要清晰的战略和目标，而全球化战略是企业做大做强的重要手段。但很多企业忽略了这样一个事实，即海外并购并不是所有企业全球化发展战略中的必然选择，只是海外投资的实现路径之一。麦肯锡的一项针对中国企业的调查显示，只有50%的被调查企业真正树立了成为跨国公司的目标，即很多中国企业的跨国并购缺乏清晰长远的战略支持。而在咨询公司毕马威的一项类似调查中，60%的受访者认为，“没有明晰的投资战略和目标”是一个企业对外投资的最大失误。我国民营企业受发展规模、发展历史等局限，往往缺乏科学的管理方式和可行的企业战略，更容易陷于盲目并购，导致最终的投资失败。
2.企业缺乏跨国并购经验。企业有了全球化战略动机后，还应作出相应的并购准备。这要求企业全面了解目标国的政治、市场、产业以及法律等相关内容，充分评估企业在并购过程中可能出现的法律、金融、审计等问题，设计合理的投资架构及资源整合方案，预留必要的退出渠道。而现实中，民营企业由于缺乏这些方面的经验，一方面可能由于对国外的外资并购法律不了解而陷入反垄断调查或者劳工保护纠纷，导致并购失败；另一方面可能由于对被并购企业的估值出现偏差而增加企业的财务成本。此外，跨国并购中，经验不足还会导致民营企业的谈判力下降，出现过多让步使企业受损，或者相反，由于缺乏灵活的谈判技巧而导致谈判破裂。
3.本土中介机构支持不足。我国国内有能力参与本土企业跨国并购的中介机构极度缺乏，目前绝大多数民营企业的跨国并购都是由国外中介机构主导的。这些外资中介机构虽然具有专业化资质及丰富的海外并购经验，但本土化水平不高，无法从中国经济发展角度出发，立足于我国民营企业特点为企业选择合适的并购交易，使得企业跨国并购效果大打折扣。此外，不排除外资中介机构出现道德风险的可能，即出于本国利益等目的，将自身经营存在问题，在金融危机中濒临破产的企业介绍给中国企业，使得我国企业海外并购的实际效果大打折扣。
4.并购后的跨国经营存在困难。民营企业即使成功进行并购，在实际经营中仍会出现各种问题，影响企业经营绩效。首先是并购后，由于人员调整或裁减，依然存在触犯被并购企业所在国劳工保护法律法规的风险，或者与当地劳工工会发生不必要的纠纷。在之后的经营中，文化差异的整合也是一个重要的问题。不同企业文化的差异以及东西方文化观念的差异，难免使得民营企业与被并购企业间发生冲突，使得两个企业无法很好融合，影响企业运营。TCL对阿尔卡特的并购中就出现过这样的问题，使得原阿尔卡特员工严重流失，并购效果大打折扣。其次是民营企业的跨国经营缺乏专业管理人才。民营企业国际化人力资源管理理念薄弱，管理文化的开放性和包容性上又存在先天不足，无法给专业管理人才创造发展环境，导致民营企业不仅难以通过内部途径培养人才，也难以从外部途径吸引人才。
四、推进民营企业跨国并购的对策建议
1.深化金融体制改革，为民营企业跨国并购提供融资便利。在金融体系中，通过多种手段加强对民营企业跨国并购的支持。对提供此类贷款服务的商业银行，提供优惠政策加以鼓励；政策性银行应发挥其政策性作用，为民企的海外并购提供高效金融服务。大力推动非银行金融机构的发展，鼓励证券公司等经纪类金融机构的国际化，为民营企业的跨国并购提供中介服务。此外，应完善资本市场建设，实现金融产品、融资手段的多样化，为民营企业跨国并购提供融资便利。
2.增强与当地政府和媒体的沟通。我国民营企业应加强与当地政府和媒体的沟通与合作，努力在当地建立良好的企业形象，最大程度消除当地政府及舆论的政治偏见。一旦出现政治化问责的倾向，可以及时进行沟通，将影响降到最低。
3.明确企业战略目标。民营企业在跨国并购前，首先应明确自身发展的战略，选择合适的并购对象，以增强自身的核心竞争力。应选择与自身密切相关的企业，如同类企业间的横向并购，或者对上下游关联企业的纵向并购，切忌盲目跟风，为并购而并购。
4.做好充足的并购前准备。熟悉目标企业所在国的法律及金融环境，尽量避免可能出现的垄断和外汇管制风险。注重与当地工会的沟通，确保并购后人员的安排符合该国法律规定，避免不必要的劳工冲突。此外，还应充分调查目标企业的相关情况，准确进行资产评估。并对整个并购过程中可能出现的财务风险进行合理估计，控制企业并购的财务成本。
5.注重并购后企业融合，加强跨国人力资源管理。为实现并购的协同效应，应充分评估双方的优劣势，评估两者企业文化上的差距，促进企业融合。尤其注意不应一味改造被并购企业文化，注重不同企业文化的和谐共生，并努力创造适应新企业的文化氛围。此外，加强企业科学管理，借鉴跨国公司的人力资源管理经验，建设包容性的管理文化，努力留住被并购企业的关键人才，提供其工作所需的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的方法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。
［参考文献］
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篇10
关键词：外资并购 动因 垄断 长期控制 对策
2011年初，国务院办公厅了“关于建立外国投资者并购境内企业安全审查制度的通知”，决定建立外国投资者并购境内企业安全审查部际联席会议制度，具体承担并购安全审查工作。随着外资并购国内企业的浪潮不断升级，外资并购的负面影响也越来越被关注，因此，探讨外资并购的深层次原因也就显得更加必要。
一、外资并购的历史
20世纪70年代以来，政府放松管制和经济自由化、民营化与国际化的发展，刺激了并购活动规模不断扩大，推动了并购活动趋向国际化。根据联合国《世界投资报告（2003年）》，2003年全球外资并购（也称跨国并购）金额已经达到3700亿美元，占当年全球外国直接投资（FDI）金额的比重为90.01%，成为了全球外国直接投资的最主要形式。随着我国改革开放政策的实施和资本市场的建立，外资并购在国内的发展经历了萌芽期、限制期、复苏期、全面发展期四个阶段，从1995年日本五十铃和伊藤忠株式会社收购北旅股份（600855）开始，外资并购这一事物正式进入国人的视野。2003年3月13日，对外贸易经济合作部、国家税务总局、国家工商行政管理总局、国家外汇管理总局联合颁发了《外国投资者并购境内企业暂行规定》，并于2004年4月12日开始实施。至此，中国并购市场终于对外资全面放开。
根据波士顿咨询公司提供的资料，从1992年到2000年国内发生并购的企业数如表1所示。
二、外资并购的动因
（一）外资并购的理论
对跨国直接投资理论的研究起始于海默（1960）提出、后经金德尔伯格等人发展的“垄断优势论”。跨国并购作为一种深刻影响全球经济一体化的活动，最初的理论大都是从跨国直接投资出发，并没有具体地区分绿地投资和跨国并购。毕竟，跨国并购也属于跨国直接投资的一种，在这些理论中以垄断优势论、内部化理论、折衷理论（OIL）等影响较大。
1、垄断优势论
垄断优势论是早期研究对外直接投资的最有影响力的理论，该理论由美国学者史蒂芬・海默在其论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。为什么一个国家的企业能够比外国本土企业更好地渗透到当地市场中去?为什么这些企业希望到国外去控制增值活动?垄断优势理论认为，其根本原因就是市场中的垄断结构和不完全竞争的存在，这些因素决定了具有成本、创新、规模经济和异质性等特定优势（垄断优势）的企业能够把他们的经济活动从国内转移到国外，寻求更大的利益。后来，美国学者尼克尔博克进一步提出了寡占反应理论，认为在对外直接投资中往往会出现“跟随效应”。当寡占企业率先在国外进行投资时，同行业的竞争者为了缩小差距、降低风险并保持双方力量的均衡，会纷纷紧随其后向同一地区投资，导致相关部门中普遍的国际化。这方面的理论主要强调了世界范围的寡头为赢得市场份额所做的努力，并因此形成国际生产和销售的增长。
2、内部化理论
内部化理论是由英国的巴克莱、卡森和加拿大学者拉格曼合作完成的。内部化理论是从专有知识资产的性质和市场机制的矛盾来论述内部化的必要性，内部化的目标就是跨国公司将外部市场内部化，以内部市场代替外部市场，以避免外部市场不完全造成的损失。内部化理论与垄断优势理论不同，垄断优势论主要强调跨国公司所特有的知识产权优势，而后者更重要的是强调企业通过内部组织体系以较低的成本在内部转移该优势的能力，这种能力才是企业对外直接投资的真正动因。
3、国际生产折衷理论
英国里丁大学的著名跨国公司理论专家邓宁尝试着将不同的对外直接投资理论结合在一起，建立了一个更为一般和广泛适用的理论模式，即著名的折衷理论，也称为OIL范式。
约翰・邓宁的折衷理论把垄断优势论、内部化理论、区位论紧密地结合起来，从产业组织和国际贸易理论中选择了被认为是最关键的三个变量：厂商所有权优势（O）、内部化优势（I）、国家区位优势（L），并将这三个变量的拥有程度作为判断企业跨国经营的依据和条件，只有在O、I、L三个条件同时具备的情况下，跨国公司才愿意进行对外投资。厂商的所有权优势，是指跨国公司在国际市场上拥有的优越于其他厂商的特定优势，如专有技术、品牌、获得某种要素或产品市场的特许权、优秀的组织管理技能等，尽管形成这些优势需要花费大量的成本，但是这些优势确能以较低的成本转移到新的区位。跨国公司对外投资有出于追求区位因素的原因，区位因素通常可以用区位内的劳动力成本和贸易壁垒来解释。
（二）外资并购的动因分析
从外资进入中国的历史来看，外资从开始的合资到现在的大规模并购，已经不再是简单地追求平均回报，而是在寻求超额回报。归纳下来，外资并购国内企业的动因包括以下几个方面：
1、追求战略资源，从而达到追求市场垄断优势的目的
中国加入世贸组织之后，不少跨国公司放弃在华新建投资的传统方式，开始考虑通过外资并购来控制业内具有市场势力的企业或上市公司，进而抢占市场制高点，迅速赢得市场竞争优势。例如，2003年末和2004年初，欧莱雅先后收购了本土的护肤品牌“小护士”和“羽西”；柯达公司继并购公园和福达之后，又购买了乐凯20%的国有法人股；2005年10月25日，中国最大的工程机械制造企业徐州工程机械集团有限公司与全球著名的私人股权投资机构凯雷投资集团签署协议，在交易完成后将获得徐工集团目前全资拥有的子公司徐工集团工程机械有限公司85%的股权，作价3.75亿美元现金（30亿人民币）。
2、追求技术垄断
中国的一些行业对外资的技术、品牌等无形资产依赖非常大，特别是在汽车、日用品、感光材料等行业，中国几乎没有自主的知识产权。但是在其他行业，国内的企业还是保持着一定的自主知识产权的，并且也正在为自己的知识产权而努力。但是，由于短期利益的驱动，这些行业的企业开始寻求便捷的获利方式，直接引进国外的成熟技术，而为此付出的代价往往是控制权的丧失，进而失去了获得自主知识产权的机会。跨国公司只会将商品生产中最没有附加利润的部分，比如组装环节，最耗费能源和原材料、最易造成环境污染的环节放在中国。而公司利润和新创造财富的绝大部分将会被跨国公司拿走。在国际产业分工的总体格局中，我国就只能充当打工者的角色。
例如，1995年香雪海与韩国三星进行了合资，在当时的合资热潮中，这是一个非常诱人的外资项目。但是，在秘密进行的谈判中，外方提出的一个合资条件却给了正处于上升时期的香雪海致命一击，即：从合资起的3年时间内，公司不能生产香雪海品牌的冰箱。市场情况一年一变，对香雪海这个品牌而言，3年的禁用期限无疑等于慢性自杀，实际上等于扼杀了香雪海这个品牌。
3、整合中国企业的资源，谋求利益最大化
“跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只想盈利，仅此而已。”《哈佛商业评论》早在1998年就指出了跨国公司开拓中国市场的本质。随着中国法律法规的国际趋同、政府管制的放松等方面的制度变迁，目标企业在借助外资改善经营管理、尽快提高盈利能力的同时也使外资作为并购方扩大了收益机会。
4、绕过进入壁垒，迅速达到生产扩张
与新建企业相比，并购有前景的中国企业是跨国公司更为便捷的资本转移方式和快速盈利途径。随着中国经济的持续高增长，不少行业已经基本上形成了较高的进入壁垒，竞争日趋激烈，如果外资企业现在还把投资局限在过去常用的跨国新建投资，则有可能彻底丧失中国市场的机会。在此条件下，并购就成为实现行业重新整合的重要手段。
5、追求中国经济的全面统治
外资并购国内企业的标准一般包括三个：一是必须控股；二是必须是行业龙头企业；三是未来预期年收益率必须高于15%。从其标准来看，跨国企业的最终目的是谋求对中国经济的全面控制。近年来，跨国公司已开始大举进军我国大型制造业，并购重点直奔我国工程机械、电器等行业的骨干企业、龙头企业。
三、外资并购对中国经济的不利影响
外资并购对中国经济的益处我们已经讨论很多，包括有利于外资的引进，有利于上市公司质量的提高，有利于证券市场的建设，有利于事有企业竞争力的提高等。而在这里笔者关注更多的是外资并购的不利影响。
（一）形成行业垄断
如果不对外资并购国内龙头企业加以控制，让其过度发展，则可能影响市场竞争状况，导致市场结构的变化，甚至形成行业垄断。一是市场条件不变的情况下，过度并购将减少市场上的竞争者，导致行业的集中。少数几家取得市场支配地位的公司为了实现垄断利润，可能会通过公开的或秘密的手段，就产品的销售价格、销售数量、销售地域达成某种协议。少数公司共谋的结果，就会使得市场这只“看不见的手”失去其调节资源配置的作用。二是过度并购将导致市场的垄断，从而限制竞争。当外国大公司通过并购国内公司，获得相当大的市场份额，对市场具有足够影响力的时候，就可以单方采取限制竞争的经济行为，如单方涨价、限制生产数量等。三是过度并购将提高进入市场的障碍。外资过度并购国内公司，对该行业新进入的竞争者将形成规模经济障碍、资源障碍和资金障碍。当一个市场被少数大企业所占领，从而具有规模经济优势时，新企业进入就会有很高的“进入门坎”。外资并购上市公司后，不仅在产品上形成垄断，而且在原材料、专业技术等方面也具有垄断优势，使新进入者要获取这些资源的成本大大增加。
（二）易造成国有资产流失
在美国等西方国家，政府转让其所持有的股权主要是通过股票市场进行的，其价格由股市来决定，所以，一般不会出现转化价格过低的情况。但在我国，上市公司股权结构的特殊性，国有股（包括国家股和国有法人股）目前尚未进入二级市场流通，外资并购上市公司主要在二级市场之外通过协议转让完成，而且国有股转让价格通常由通过一对一的协商谈判方式确定，转让价格高低往往取决于双方的议价能力而非股权的内涵价值。另外，外资并购所选择的目标上市公司往往是资金匮乏、技术落后而暂时陷入经营困境的公司。这些上市公司急于引进外资和技术，借以摆脱经营困境，所以通常在谈判中处于劣势，出现低估公司的股票价值，外商也借机极力压价，从而导致国有股权转让价格过低，国有资产流失。
四、应对外资并购的对策
笔者认为，对于外资并购应该采取“扬长避短”的措施，也就是说，在充分发挥外资作用的同时，要建立明确的避短措施。
首先，建立行业准入制度。对于关系到国计民生的行业，例如能源基础行业要禁止外资的进入。国外政府对此也有相同的规定，并不违反国际惯例。
其次，对于行业准入产业，应建立计算行业经济安全度制度。所谓经济安全度是指综合地计算外资的垄断程度的指标。这个指标的计算需要选取若干变量，例如市场占有率、品牌集中度等变量，然后综合地反映外资并购对行业的垄断程度。用这个指标来反映一个外资并购将要危机国内经济的临界点，超过这个临界点，就要采取相应的措施来规避由外资并购引起的风险。当然，所采取的措施可以是市场手段，也可以是行政手段。
再次，鼓励内资企业间的并购。由于国内企业并购市场不发达，地方保护主义的存在，使得国内企业在进行重组时几乎无一例外地选择外资并购。再加上各地政府把外资引入量作为衡量其业绩的重要指标，就更加促使这样的趋势发展。因此，加强国内企业的“自我救护”，除了促使企业的自我发展能力，促使国内企业并购也是规避外资并购风险的重要措施。
最后，增强外资并购的透明度，采取公开竞价的措施。由于公开竞价的透明度比较高，相应形成价格也比较公允，这样就可以减少国有资产流失的现象。
参考文献：
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