项目化管理论文范文

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工程项目信息化管理，顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中，提高工程项目管理的绩效。本文所研究的工程项目信息化管理特指工程项目生命周期中实施阶段的施工阶段。信息化过程成熟度，是指一个具体的信息化过程被明确定义、管理、评价、控制、产生实效的程度，它包含着能力的一增长潜力，同时也表明了项目管理实施信息化过程的程度。

美国管理信息系统专家、哈佛大学教授诺兰，在20世纪70年代提出了一个抽象模型—Nolan模型，第一次描述了组织信息技术应用的发展阶段。后来，美国学者Mische经过大量研究后对Nolan模型改进后提出了Mische模型，将信息技术综合应用的连续发展划分为起步、增长、成熟、更新4个阶段。通过对Nolan模型和Mische模型的学习和研究，吸收和借鉴了两个模型的部分思想，构造的工程项目信息化管理成熟度模型如下图1所示。

（1）初始级（1级）：工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态，使用基本的日常办公软件工具处理业务数据，局部利用信息技术，辅助以手工方法处理，信息系统建设没有整体规划，信息技术的利用是无意识的，无序的，甚至是混乱的，并且因为项目领导者管理水平的局限，项目本身对信息化管理的诉求不强烈，信息化并不具体。

（2）业务级（2级）：随着信息技术的发展和推广应用，工程项目的主要部门，开始分别使用各自的软件工具系统处理数据，工作效率得到提升，但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要，与其他系统部门的软件没有交集，数据无法共享，重复录入的现象严重，如果需要综合的信息，必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷，对信息化的建设开始产生兴趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。

（3）初步集成级（3级）：为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作，项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件，此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制，软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合，通常以成本管理为主线，或以进度控制为主线，信息化建设已经进入了全新的层次。同时，由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题，项目管理对信息化有了一定程度的依赖，意识到了数据库安全的重要性，对协同平台有了更多的想法和要求，已经有意识的尝试进行数据挖掘，完善旧功能，开发新功能，对原有的平台进行重构或者升级，对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制，以及网络带宽的保障上面，并且对信息化的人才有了一定的重视。

（4）高度集成级（4级）：在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下，工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上，信息化渗透到了项目管理的方方面面，通过各新技术，新方法，新设备高度集成起来，实现各类型的数据的采集和输入，多类型数据的兼容和处理，多介质联合工作。在管理层面，由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合，可以多项目综合查看，具有智能的分析方法，实现一个数据变化，其他关联数据自动变化，能实时全面掌握项目综合情况，方便决策和管理，及时处理紧急情况，项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目，并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。

（5）优化级（5级）：随着信息化继续发展，项目不断追求自身管理能力和水平的提高，对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善，来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析，坚持不懈、持续地对信息过程进行改进，目的是达到一个持续改善的境界，不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。

决定以上5个阶段特征的指标有5个方面（5个一级指标），即：业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标，进一步分解出22个二级指标，根据这些指标衡量考核，工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。

评价指标计算方法的基本思路是：业务指标（生产业务信息化程度）、技术指标（数据库应用水平）、保障指标（信息化保障水平）这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分，应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数，与上述总分做乘法，所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法，邀请10位业内专家，从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分，用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下：工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*（业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重）。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。

业务指标中10个二级指标的总分为100分，其中以成本管理与合约管理为主，权重约占0.34，物资和设备占0.1，安全和质量占0.1，工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17，招投标管理占0.12，其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示，各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分，其中，数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6，数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分，其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部，信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标，即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加，其中，3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4，0.3，0.3，各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘，得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。

某施工企业2010年度在建项目55个，其中铁路项目22个，合同价款112.2816亿元，公路项目14个，合同价款36.5930亿元，城市轨道项目14个，合同价款56.0801亿元，水电工程5个，合同价款9.7359亿元，总的合同价款是214.6906亿元。其中铁路项目占52%，公路项目占17%，城市轨道项目占26%，水电及其他占5%。从以上各类项目中选取合同额所占比重较大的铁路项目（某特长隧道工程项目）作为工程项目管理信息化考察对象，评价项目管理信息化成熟度。

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关键词：企业；市场营销活动；项目化管理

在瞬息万变的市场环境中，以满足消费者需求为目的，通过交换商品、创造价值，实现企业目标，以此为企业创造经济利益的社会过程和管理过程，称之为市场营销活动。企业的市场营销活动都具有针对性，企业必须以本身的实际情况为切入点，将企业实际与企业利益及社会利益结合起来，制定相应的市场营销措施，进而实施企业的市场营销活动。企业市场营销活动开展的本质是依赖于诸多不同的项目，所以市场营销活动开展的成效及质量，项目管理是其关键，企业必须以市场营销的角度做好项目管理，让项目管理在市场营销实践活动中最大限度地发挥作用。

一、企业市场营销活动的项目化特点

项目是一个范围较宽的定义，是一个具有特殊性、一个将被完成的有限任务，它是在特定的时间范围内，实现一系列指定目标，且是多项相关工作的统称。企业的市场营销活动，具有时间限制性，成本费用限制性，在诸多限定的条件下完成指定任务的活动。首先，项目是一项在限定的环境中，具有一定的要求，尚未完成的任务。在企业市场营销活动中，这一特点呈现出项目的动态性，主要指的是项目不仅仅是针对过程结束后产生的结果，而是活动的整个过程。其次，在特定的组织机构范围内，利用有限的人力、物力、财力，在指定的时间内达到任务目标。企业资源都是有限的，市场营销活动就是在这样一种限定资源、限定时间等情况下开展的一系列任务。再有，任务的完成，必须达到相应的指标要求，既保障质量又达到性能要求。若要实现企业市场营销活动的项目化管理，就要注重是否达成任务目标，顾客需求是否得到满足，必须达到企业规定的有关规格、性能、质量等诸多方面的要求。企业市场营销活动和项目两者具有一定的相关性，所以企业市场营销活动开展项目化管理，是保障企业市场营销活动成效的新型管理方式，是充分发挥项目管理思想和方法的具体体现。

二、企业市场营销活动项目化管理的的重要性

1.项目管理思想的指导作用

项目管理思想对企业市场营销活动起着导向作用，一个准确营销观念的运用，有助于推进企业市场营销活动的发展。我国传统的市场营销观念，以企业生产成品为基本点，忽视消费者的实际需求。社会的发展，我国传统的市场营销理念也在不断革新，逐渐开始对市场展开深入考察，关注消费者实际需求。以消费者需求为本，规划企业生产工作，进而强化市场竞争力，提高企业市场份额，为企业提供持续发展的动力。目标市场、营销费用预算、营销组合是企业市场营销措施的三个基本切入点，以达到消费者要求为目的，以提高企业经济效益为主体。

2.市场营销理念的革新

当前的市场经济竞争如此激烈，企业若要在这样的市场环境下生存并发展，必须持续不断更新市场营销理念，以满足消费者需求为本质目标，构建与消费者之间的和谐关系，及时与消费者交流、沟通、互动，采纳顾客意见，完善产品，为消费者提供方便。目前，我国比较多的企业，市场营销活动缺乏系统特征，具有一定的盲目性，根据企业市场营销活动存在的具体问题，项目化管理的实施势在必行，实现企业市场营销活动的系统化、科学化。目前，我国企业市场营销策略具体实行过程中，存在的普遍现象，产品从开始的设计过程，到价格的定位，以及产品的推行方式，销售的具体途径等方面的管理和运行，全部依赖于工作人员的感觉和经验，欠缺科学性。所以，企业的市场营销活动在具体实施过程中，首先应对项目进行划分，整体规划管理工作，以此保障市场营销活动高效操作。在企业运行的具体过程中，引入项目管理思想，将项目管理思想贯彻到人事调换、市场调研、产品质量等具体范畴中，通过具体职能部门竞争力的强化，逐渐形成一个完整的系统，在企业综合实力得到提升的同时，带给企业高效的经济利益。

三、企业市场营销活动项目化管理

（一）营销活动的项目组织目标

目前，我国企业的市场营销活动，侧重于强化营销方式和营销要素的运用，整个营销活动程序的控制，没有统筹总体项目，没有立足于项目的总体角度，开展活动的研究、规划和控制。这种不科学的操作，成功率偏低，即使取得成功也是短暂的，无法持续。因此，在企业市场营销活动制定整个活动流程中，引入项目化管理，应对激烈的市场竞争，且在竞争中屹立不倒。企业在开展营销活动之前，必须明确本次活动要达到的目的，实现的目标，以企业战略意图为导向，深入市场调研，选择符合要求的市场，随即进入选定市场的阶段性目标，如可量化的销售率，亦或是市场份额等。根据工作目标，对目标市场以及该市场的竞争状态开展调查，考察的数据和相关信息，定性和定量两方面都是不可或缺的。

（二）营销活动的项目计划方案的制定

1.企业市场营销策略的制定

对目标市场调研分析之后，整理调研数据，进而量化处理数据，形成定量结果；将获取的交错的、重复的数据，进行综合、计算、处理，从而得出定性结论；进行优劣式探究，整理出准确的市场考察报告，明确目标市场，具体划分市场。采用产品组合策略，规划好产品组合的宽度和深度，以及产品组合相互之间的相关性。综合考量市场需求，以及市场的实际竞争情况，提出符合市场需求的价格体系，培养高标准的销售团队，拓展广范围的销售途径，依据企业实际情况，制定产品推行预算，采用最为恰当的销售形式。

2.细分任务、合理安排日程

根据任务特点，将任务划分到具体工作单元，进而针对不同任务的不同要求，科学估量完成任务所需的时间，任务实施过程中需要用到的人员、设备、装置，以及任务所需的资金和预算，对任务实施中产生的直接或间接的成本费用科学核算，并将具体任务落实到个人。此项工作可充分利用相关的分析工具，以确保工作计划的完整性。任务进行到这个阶段，是对企业各个职能部门的团队协作能力的考验。因此，相关职能部门必须积极参与进来，相互协作、积极沟通，保障工作计划高效实施。

3.营销项目的具体实施

依据明确的营销计划，开展营销项目的具体运行。企业的产品研发部门，产品生产部门，根据市场调研报告，重新审核现有产品，根据产品的生产周期进行相应调整。若产品无法适应市场竞争，满足消费者的需求，那企业产品研发部门必须做出相应的整顿，利用现有科学技术水平研发适应市场的新产品，增强企业市场竞争力。企业市场部门，以新产品的市场营销措施为基础，制定符合消费者的价格定位，预算新产品投入市场的综合成本费用。此外，企业销售部门，必须深入掌握新产品的特性，以及新产品针对的消费群体，为新产品制定销售计划和方式，选择有效的销售途径，提升企业市场占有率，提高企业经济效益。

4.营销项目的风险管理

现代市场状况在短时间内就会千变万化，市场风险是不可避免的，所以必须从根本上规避市场行为风险的出现，对潜在的风险必须实施高效的管理，并根据实际需要进行针对性的调整。在营销项目的具体运行流程中，根据科学合理的时间区间来进行营销项目进程的回顾，依据项目预期对工作绩效进行对照，若出现误差，第一时间调整，降低因为策略偏差造成的损耗。企业的外部门工作人员应主要负责绩效评估工作，以月报亦或是季报的形式，将结果定期交给项目经理，一旦发生风险，第一时间实施风险管理计划，弥补决策的误差。

5.营销项目的完结

完成所有工作分解任务，是整个营销项目的基础，市场营销活动各个环节的把控，保障营销活动顺利进行，切实完成具体环节任务，便意味着整个营销项目的完结。营销项目的完成，企业市场部负责人，必须及时获取各个市场营销信息，并签署项目结束文件。营销项目的完结，必须制定确切的实践期限，而不能将工作完成结果作为终结项目指标。如果在营销项目计划以完结时间之后，仍强制追赶预期市场目标，实质上是在追加营销投入，保留现有人力资源，最终导致下一期市场行为的开展受到影响。因此，针对这种情况，营销项目所有参与者，必须对项目运行进程进行集体回顾，深入探究成功或是失败的原由，然后将项目生命周期从起点开始重新虚拟一遍，进而制定出相应的决策，最终决定是继续项目亦或是终结项目。

四、结语

将项目化管理运用到企业市场营销活动中，促进市场营销理念的创新，提升企业文化内蕴，让企业资源得到充分的利用和调配，从而减少企业投入成本，强化企业市场竞争力，进而使企业综合实力得到提升，推动企业可持续发展，为企业创造高效的经济效益，在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。

作者:孟洁 单位:中国人民大学

参考文献：

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图书项目管理的周期也就是图书项目的生命周期，包括图书项目选题策划、选题审批、组稿审稿、编辑加工、终审发稿、装帧设计、印刷加工、销售及发行服务等。信息系统的集成与共享，实现了图书项目的选题、印制、发行等环节的出版信息一体化管理，为出版企业实施图书项目管理创造了条件。

确定选题环节。在图书选题的项目管理中，出版信息管理系统以图书选题项目为核心，始终贯穿流程管理的指导思想，实现对选题策划、预算、实施等整个选题阶段的一体化流程化管理。同时对所有与选题管理各阶段关联的资源、人员、费用、合同、数据交换等进行全面统一有效的管理。出版信息管理系统还提供选题合同管理、合同付款计划、付款情况管理等合同管理功能。

实施印制环节。在图书项目管理的实施过程中，出版印制部门作为出版企业的主要生产管理者，在印前需要对图书的印制成本进行比较准确的估算；在印制过程中，直接负责图书的生产进度、印制质量，管理纸张材料的采购、使用，安排图书的排版、印刷和装订等生产流程，并对图书的生产成本进行监控。出版信息系统的实施，将图书的生产管理过程，通过计算机有序地连接起来，并能够为财务、发行系统提供相关的基础数据，进行无缝连接，实现信息资源的高度共享。

图书发行环节。在图书项目管理的发行阶段，发行信息系统将发行工作的各个环节实现了信息化管理，提高了工作效率。通过与编辑、出版、财务系统的紧密衔接，实现业务财务的信息一体化管理。图书项目在发行管理过程中，按图书分类、地区分类、客户性质、销售部门等多个不同层次进行统计，对出版企业的图书库存、发出商品、应收账款、开票情况、回款情况进行分析统计，并提供多种统计方法。

快捷准确地获取某一品种的销售回款分析数据、某一地区的销售分析数据和某一出版物品种在不同时间段的销售情况比较数据，为出版企业按市场的需求及时调整出版计划，控制编务和出版部门的工作进度，避免图书的积压，提供详实的数据支持。从管理及统计等多个角度，对整个出版企业的图书项目运行进行分析，为领导管理决策提供支持，增加企业的决策准确度和对市场反应的敏感度。

信息一体化管理。财务与业务的信息集成与共享，提高了出版企业图书项目单品种核算的准确性，为实施图书项目管理创造了条件。在信息化以前，要实现图书项目的单品种核算困难重重。在图书印制方面。图书的印刷费、纸张、材料一般都不是实时结算，有时几个月才结算一次，但此时图书销售已经完成，售出图书的成本就无法确定。

在图书发行方面。图书销售实现后，回款才给出版企业，卖不掉的图书无条件地退回出版企业，图书销售结算周期较长。在图书核算方面。出版企业因为品种很多，又有不同的版印次，印次周期较长，印次不清导致图书项目单品种核算困难。

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对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。

项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。

公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。

二、科技计划与“项目”和“项目管理”

自1983年“六五国家科技攻关计划

”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。

“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。

根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。

从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。

从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。

从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。

从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。

由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。

上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。

三、科技计划项目管理的问题探讨

近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：

1、没有“生命周期”管理的概念和制度

任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。

对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目

列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。

对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。

2、缺乏项目干系人概念和干系人错位

项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。

现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。

3、缺乏训练有素的职业项目经理人

所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。

目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。

4、采购管理欠规范

采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。

四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施

“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。

国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。

与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。

随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：

一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；

二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；

三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；

四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投

标，增强科技计划项目的活力和效率效益；

五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。

以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。

注：

1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。

3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。

篇5

1.谨遵项目管理规范

10kV配网项目在实施的过程中包括多个规范流程，不管采用什么类型的项目管理方法，在实施的过程中，应严格遵从项目管理的各种规范。例如，项目的立项、实地勘察、设计调整、项目施工管理、财务决算、工程验收、监理签证、监理项目工程档案资料等。

2.履行配网项目管理的责任

随着配网工程的不断增多，潜在的影响因素也越来越多，尤其是一些客观行为引起的配网项目工程管理不到位的现象。通过里程碑计划管理的实施，项目管理人员应掌握配网项目施工改造的客观规律，并通过实施主观行为管理的方式来克服项目施工中存在的各方面制约因素，以此来达到配网项目管理的预期效果。另外，在10kV配网项目管理的过程中，项目法人应严格履行并执行法人的责任制、招投标制、合同管理制度、工程监理制、资本金制等，并且，根据配网项目管理的实际情况要实行责任的追溯，这样才能进一步提高10kV配网项目管理水平。

3.技术措施

10kV配网项目里程碑计划管理实施的技术措施，首先应做好项目进度控制的细致化，通过正确的指导项目监理工作人员，以此实现对项目工程实施进度控制的措施。其次，承包商将10kV配网项目进度计划进行审查，审查通过后承包商才能在合理的状态下对10kV配网项目进行施工，这样更保证10kV项目施工管理的规范性。最后，要通过采用科学的、有效的计划方法，再结合计划技术对10kV配网项目的进度进行动态控制，进一步提高10kV配网项目管理的效率。

4.组织措施

组织是对项目工程整个过程的重要规划，通过将各个环节有效的组织起来，才能使配网项目管理有序的进行。首先，要通过网络技术建立配网项目工程进度信息以及进度制度的相互联系、相互沟通。其次，要建立配网项目进度协调制度，通过会议的形式开展，其中包括协调会议的时间、地点、内容、人物等，都要进行合理的规划。再次，要根据10kV配网项目的具体实施情况建立相应的目标体系以及健全的组织管理机构，在这个过程中，要对各个部门、各个人员明确职责分工，并在规定时间内调整并完成组织结构，同时要对其进行备案，以及要明晰配网项目工程的财务、工程预结算、物资、审计等方面的管理，并确定各个环节管理的职责部门和人员，实现闭环式管理。最后，要建立审查制度，而且要严格的执行下去，对配网项目的各个环节都要进行审查，尤其是项目的图纸、设计等变更的情况下，要严格按照审查制度来执行，对其变更内容进行二次审查，确保变更内容的完善性，这样才能有效的提高10kV配网项目的管理效率，确保项目的安全、顺利的展开。

5.经济措施

10kV配网项目里程碑计划管理的经济措施，主要对项目中涉及到资金、物资等方面的管理。例如，对于在保证配网项目质量和安全的同时，完工时间要比预期提前很多的，要给予相应的赶工费用，提高项目实施部门的积极性；对于出现延误工期的现象，要收取相应的误期损失赔偿金，用以督促施工部门，避免项目延误工期对配网的运行带来影响；配网项目管理中会涉及到大量的材料费、人工费等，在项目工程实施之前要对整个项目进行概预算，在这个过程要严加管理，坚决杜绝出现高估冒算项目工程的资金行为来套取大量的资金据为己有的现象，要确保配网项目工程中用到资金的安全性、利用性；对于项目的任何一个环节需要的工程费用，管理部门要保证预支付款的及时性，同时要保存进度款的支付手续，作为后期结算的重要依据；另外，要加强对各个部门的用资管理，因为配网项目是一项繁琐的工程，其中涉及到的部门比较多，为了保证整体项目的顺利实施，需要保证各个部门都会持有相应的预用物资，而对于这方面的物资必须要保证专款专用，做好项目工程进度的编制资金计划，要确保支付的准确性，并对设立专账核算，严格打击私自挪用公款，截留、滞留公款的现象。通过以上措施能够进一步提高10kV配网项目的计划管理效率。

6.合同措施

项目合同是配网项目里程碑计划管理的重点，要严格对合同进行管理。首先，对合同上面的条款、规章制度进行严格的规范，同时要严格控制合同的变更情况，如果要对合同进行变更的话，必须要各方对工程变更、设计变更的认可，并由项目监理对变更后的合同进行严格的审查，审查通过后合同继续履行。其次，要加强对合同的风险管理，10kV配网项目施工中影响进度的因素有很多，要将风险因素充分的体现到合同中，当然，还有一些不可预测的风险因素，对此，要给予相应的处理方法，确保配网项目的顺利实施。最后，要加强对配网项目合同的管理，并协调相互的关系，确保项目目标的实现，同时，还要突出项目合同签订的合法性，以及项目合同执行的严肃性，对于一些违反项目合同的部门要给予相应的制裁，主要是围绕着项目合同的索赔管理，要保证索赔管理的公平、公正、公开，严格的按照合同执行。

二、结束语

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EPC项目资金风险主要来自于两个方面，首先对于国际性EPC项目来讲，由于业主对于承包商的付款大多是以承包商所在国以外的货币，所以相应的给承包商带来了国际市场汇率波动的风险。其次对于产生的通货膨胀问题，可能会使项目工程造价产生一定幅度的提升，并且由于大多数项目合同为固定总价条款，会给承包商带来额外支付的风险。

2、EPC项目进度计划管理

（1）工作结构分解。工作结构分解主要是指对项目进行逐级层次化分解，进行该分解的主要目的是为了将整体项目工作内容分化为较小且容易控制的单元，从而使EPC项目的计划编制以及责任落实更具便利性和可操作性。（2）项目设计进度计划管理。EPC项目设计计划的编制相对较为复杂，其主要应在明确降低费用为原则、设计优化原则或者是缩短工期建设为原则的基础上，进行项目计划设计。比如该项目是以工程工期为主要控制目标，那么可以采取对部分设计环节进行简化处理，可以依据经验数据进行保守设计即可，其所牵涉到的设备材料可以采用发包给供货商的方式，从而达到对工程时间的最优设计，但是其所产生的投资成本相对较高。如果采用设计优化原则或者是经济最优原则，那么就需要对设计方案进行反复研究，势必会造成相应的人工消耗以及进度消耗，但是能够达到相应的设计优化目的。（3）采购进度计划管理。项目的采购计划管理工作是指从制定相应的申购文件到材料设备到达现场的整个过程，其逻辑关系相对较为简单，但是牵扯到了较多的平行作业工序。并且采购计划较为容易受到外部条件的影响，比如其采购的材料设备技术参数要求由设计部门确认、报价周期以及到场时间是由厂商确定的，而材料设备运输和质检工作又由其他相关单位负责。在此过程中产生的交叉环节相对较多，真正进行采购计划控制的时间周期所占到的比例相对较小，其主要是依靠对各种外部条件的综合控制进行采购计划管理的。所以在编制相应的采购计划时，应首先对不同种类材料设备及数量作出确定，其次根据采购所需时间以及逻辑关系确定出相应的时间节点，第三对合同签订以及材料设备运输、质检、交货等进行确定。（4）施工进度计划管理。施工进度计划管理内容应全面包含项目开展前的准备阶段以及施工阶段，准备阶段应考虑的问题有临时设施的搭建、项目施工用水用电条件、项目资金到位情况、设备材料到场情况以及施工组织设计方案等。对于施工阶段来说，其应重点关注的内容主要有工程土建、仪表、设备运行情况以及电气状况等内容。在进行施工进度计划管理工作时，可以根据所签订合同中的工程任务量情况，在遵照各工序固有规律的基础上按照时间长短及逻辑关系合理安排人材机等资源的投入，并在对以往施工项目数据分析的基础上总结出相应的施工经验，从而更好的进行施工进度计划的编制。（5）详细进度计划的制定。EPC项目的详细进度计划的制定是在对以上设计进度计划、采购进度计划以及施工进度计划进行综合考虑之后进行的项目统筹安排，其准确地找出了各分项目进度计划中存在的重叠时间，在合理分析的基础经过业主审批同意后最终形成了总体的详细项目进度计划，并以此作为对EPC项目开展定期进度检查以及进度完成对比分析的主要依据。

3、EPC项目工期索赔分析

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1.理论支撑将项目化管理理念引入高校，实现高校学风建设项目化管理，具备三个层面的理论支撑：（1）大量学风建设活动具备项目的一般属性，有明确的目标、确定的范围、资源的约束和临时性的特点，可以视作项目。（2）在高校的学风建设领域实施局部的项目化管理，形成既有项目又有运作且相对平衡的组织，与项目化管理理论定义的混合型组织高度契合，即高校学风建设项目化管理后与学校其他事务的运作可以兼容。（3）项目化管理成熟的理论体系，包括组织模型设计理论、管理机制建设理论、管理流程设计理论等，为高校学风建设项目化管理提供了强有力的理论支持。

2.现实基础（1）高校拥有一定的项目管理基础。一是具有较为成熟的基建、采购项目管理经验，有一套成熟的招投标流程和监管体系；二是具有大量课题项目的管理经验，在组织申报项目、发起项目、项目过程管理、项目收尾管理、经费下拨等方面都有较为丰富的实践。（2）高校学风建设活动的一般项目属性被进一步强化，与学校其他任务的日常运作区别更为明显。一是临时性（一次性）属性被强化。学校各专业的生源素质各不相同，因此在设计学风建设活动时个性化特征被凸显，学风建设活动的临时性属性进一步强化。二是资源约束属性加强。学校实行两级管理后，二级单位的经费实行包干制，不能再向学校申请额外经费，学风建设活动的资源约束性明显增强。（3）随着学风建设活动一般项目属性的不断强化，不同类型和内容的学风建设项目表现出各自的特有属性。学风建设项目特有属性的形成，对项目化管理的组织结构设计、流程设计都有重要参考价值。综上所述，高校学风建设项目化管理具有较为扎实的理论基础和现实基础，作为一种基层创新，将有利于推动高校学风建设整体水平的提升。

二、高校学风建设项目化管理难点和解决思路

由高等教育外延式发展引发的一系列学风建设问题，一部分可通过领导重视、加大投入、明确权责等行政手段加以缓解，但还有一些学风建设实施项目化管理必须面对的难点问题：一是如何建立评价考核机制，解决学风难以衡量的问题。二是解决横向沟通困难的问题。三是如何规范学风建设活动管理流程的问题。探索研究高校学风建设项目化管理，将为解决这些问题提供一些新的思路。

1.过程考核替代目标考核难以定量考核学风建设的问题使得现行目标考核的方式不能发挥作用，而项目化管理的引入为我们提供一个新思路：“由过程考核替代目标考核”。既然难以用简单的几个指标对学风建设成效进行考核评价，那么就从考核学风建设的过程质量入手。基于学风建设项目越多，质量越高那么对学风的促进作用越大这一基本认识，作者认为可以通过对学风建设进行项目化管理，从而实现对学风建设的过程考核，从而解决学风好坏难以衡量，评价考核机制缺位的问题。

2.建立局部横向沟通机制横向沟通成本高、效率低是高校职能型组织结构所带来的必然问题，而项目化管理的组织结构理论使我们有机会运用矩阵组织结构，在单个项目范围内，建立起相对高效的横向沟通机制，且不必打破原有机构设置，还能根据项目的重要程度选择强、弱或平衡矩阵组织形式，具有较大的选择空间，对学校影响较小。因此合理运用矩阵型组织结构，科学选择项目负责人，建立项目层面的局部横向沟通机制是解决高校横向沟通困难问题的项目化管理解决思路。

3.规范学风建设管理流程现行的管理模式可以通过加强顶层设计、加强系统规划等努力来提高学风建设的系统性，但无法对学风建设具体活动进行有效的管理。参考项目化管理的流程设计理论，通过学风建设项目化管理的流程设计（整体和项目两个层面的流程设计），可以对学风建设管理流程进行统一的规范，使不同的学风建设项目具备横向比较的基础，为实现过程考核的提供依据。

三、高校学风建设项目化管理流程框

架实施学风建设项目化管理后，应采用新的流程来完成原先学风建设活动。高校传统的学风建设流程是以任务为导向的，即为了完成学风建设活动而进行的管理活动，活动的来源包括上级主管部门的规定任务，学校运行所固有的任务等。学风建设实行项目化管理后，各类的管理流程应该进行重新设计。设计后的项目化管理流程应具备两个特点：一是应主要体现目标导向性，即各级组织的管理活动都以达成组织的目标任务为目的，相比传统学风建设的管理会更具创造性。二是学风建设项目化管理的流程应体现项目管理标准化的特点。项目管理区别于传统经验式管理的特点就是可运用项目管理技术将复杂的“工序”变得相对的标准化。但是学风建设活动与其他生产活动又有所区别，不能要求对具体学风建设项目的各个“工序”进行标准化，因此高校学风建设项目化管理流程的研究应主要从规范项目的立项流程、团队选择流程、项目收尾流程、资源配置流程、项目管理流程等入手，以体现流程的标准化。

四、高校学风建设实施项目化管理的关键要素

1.建立资源库高校应尽快建立人才资源库，对进入资源库的人才，管理者必须掌握其技术特长、专业职称等信息，以便随时高效地遴选项目负责人及团队成员。同时，逐步完善其他资源库建设，如技术、校友等资源也要建立详细的档案。建立资源库是学风建设项目化管理的实施基础性工作。

2.标准化的工作程序在高校学风建设项目化管理的方案设计中，既要包括规范学风建设活动项目化的工作程序，也要规范具体项目的项目管理工作程序。规范项目化和项目管理的工作程序主要包括：（1）项目选择程序。即根据高校战略目标，选择、发起的学风建设项目。（2）项目资源配置程序。就是为完成各项目，学校统筹配置资源的工作程序。（3）项目工作程序。综合运用项目管理的九大知识领域，对项目管理团体管理活动和项目工作流程进行规范。标准化项目工作的程序，是实现学风建设过程考核的基础。

3.团队型的管理文化在高校内部某一工作领域实行项目化管理无疑是对高校行政管理文化的一个冲击，突然从等级森严的职能组织形式变成在某一领域等级界限较模糊的矩阵式组织，原先的既得利益者必然会有不满情绪或抱怨，这种负面情绪很有可能成为整个项目化管理推进的阻力。因此学校在推进学风建设项目化管理时必须努力营造团队型的管理文化。团队型文化的形成任重道远，不但职能部门的管理者要适应权力的转移，作为项目负责人也需要有勇气在自身职责范围内行使权力。

4.合理的授权体系科学合理的授权就是要把握授权的“度”，使授权既能让项目负责人有足够的权限调动资源以完成项目，又能防止项目负责人权限过大影响其他组织机构的利益，同时还能避免该项目不受自己监管。对项目负责人的授权要做到这三者的平衡，不能长期依靠经验判断，最终的解决方式还是建设一个有效的授权体系，以制度规范授权。建设高校项目化管理的授权原则是“宁缺毋滥”，项目负责人的最佳授权应是拥有恰好能顺利完成项目的权力。

5.有效的沟通平台学风建设领域实施项目化管理以后，在高校的内部须要形成有效的沟通系统，即在项目管理办公室、职能部门、项目团队之间有效的沟通系统。这一系统是否有效取决于项目化管理的组织结构，取决于项目负责人的授权程度，也取决于职能部门负责人的认识程度，但是沟通系统是否高效的根本，在于项目管理过程的信息透明度和传递速度，只有需要沟通的各方同时掌握全方位的项目信息，才能在使沟通及时和高效。

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关键词:建筑工程;项目管理;现状;对策

目前,我国绝大多数建筑企业在进行工程施工时,采用项目管理的方法进行管理。但是,我国建筑工程的整体项目管理水平远远落后于国外先进的建筑企业,也落后于我国其他行业,如信息产业、制造业等,而一些所谓的建筑项目管理仍停留在简单的模仿水平上,并没有充分领会和消化国外项目管理的精髓,在实施上还有很多亟待改进创新的地方。因此,科学进行建筑工程施工项目管理是值得思考并深入研究的课题。

1、我国建筑工程施工项目管理存在的一些问题

1.1管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。

1.2管理方法的落后

1.2.1工期制定方面

制定进度计划依靠以往积累的经验,“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图,而不使用先进的网络计划技术。

1.2.2人员素质方面

目前,施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

此外,一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

1.2.3控制方面

在工程项目的实施过程中,控制的理论和方法应用得比较少,尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见,采用的控制方法随意性非常大。

1.3组织形式不科学

1.3.1管理上高度集权

地域性公司和各工程公司没有独立经营权,易导致决策不及时,难以适应市场的变化,同时也难以调动各分公司的积极性。

1.3.2组织机构的设计不合理

直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业,对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。

1.3.3部门设置不科学

一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门,工程公司中各部门多数按专业划分,每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司,造成资源的浪费。

1.3.4用工制度不灵活

由于建筑行业具有生产能力的不均衡性,在任务不饱满的情况下,企业也要承担大量固定工的工资,加重企业负担。

1.4材料供应缺乏系统管理

在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积,而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理,材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中,材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。而且,当工程进度和工期变化时,材料供应计划难以得到相应的调整,造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用,一旦后续资金出现困难,工程项目的建设将受到影响。

2、对策

下面笔者根据自身的工作经验,对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨,对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。

2.1管理模式的调整

建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性,要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。

(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

(2)施工管理与施工作业职能分离。

(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

2.2观念的调整

我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下,我国企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标。在市场经济体制下,这种传统经营观念必须转变。即,要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要,只有树立科学的经营观念,适应新的经济形式要求,企业才能够不断发展壮大。

2.3组织机构的调整

目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。

(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要,将施工作业任务分包给专业化劳务公司,自身不配备固定的生产工人,只承担施工管理职能。

(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务。

(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。

(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。

(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。

(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求,可以将义务福利型机构剥离出去,让其社会化,使其独立经营,自负盈亏。

2.4绩效评价

工程项目完成后,要对项目进行评价,为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的,而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本,为追求工期而不顾质量和成本,这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下,以最小的资源投入获得最大的回报,而绩效评价必须从这一原则出发。

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要想能够顺利的完成一项工作，首先要做好项目管理的策划工作，在铁路项目的精细化管理中也不例外。在正式施工之前应该对项目的管理总方针和总目标进行确定，并对质量要求、施工环境、成本效益等各个方面进行规划，将总的目标进行分解，并具体落实到各个职能部门和有关责任人，能够使各个部门及其工作人员都明白自身的职责，并自觉贯彻执行项目的方针和目标。在进行铁路施工的时候就要明确各个部门的施工铁路项目职责，使各部门各司其职，共同努力，不断提高施工水平，又要明确各个施工单位的任务，使各个工作段的工作人员能够相互配合，不断提高施工进度。做好项目的管理体系工作同样具有重要意义。做好项目的管理体系工作首先建立一个职责明确，精简高效的管理组织机构，并对组织机构的职责进行明确，是各个单位的工作人员明确自身的职责，知道自己在工作中应该承担怎样的职责，出现问题以后应该通过什么样的程序进行解决，并且对其他职能部门的职能和负责人有初步的了解，有需要与其他职能部门联合处理问题的时候，能够进行妥善处理，最后还要明确各个部门的交叉职能，能够使各项工作顺利进行。做好项目的精细化管理，就要做好过程管理的策划工作。对于不同的铁路项目而言具有不同的施工特点，因此在进行某一铁路项目施工的时候要先对铁路项目进行过程识别，明确关键过程、一般过程、特殊过程，并根据不同过程的特点和施工情况制定有效控制的程序与准则。对于特殊过程和关键过程更应该高度重视，制定更加严格和详细的控制准则，使真个铁路施工过程有章可依。

二、做好施工原料的进场控制

对于原材料的进场控制管理是项目施工质量和成本效益控制的第一关，只有保证选购的原材料物美价廉，才能在保证施工质量的同时，要降低施工成本。因此在进行施工之前应该对采购的材料制定一定的标准，能够按照标准需要进行选购，在材料进场之前要对其进行检查，只有材料达标以后才能进场，不符合要求的产品一律不允许进场，没有产品合格证的产品更是不允许进场；在进行材料供应商选择的时候，一定要选择信誉好、知名度高，好评度高的进行合作，做好能够拥有自己的长期合作伙伴，为整个铁路项目的施工提供合适的施工材料；同时应该注意到铁路项目的施工周期比较长且所跨区域比较多，所以在进行材料选购的时候，应该考虑到材料价格会受到时间和地区的影响，分时间分地区的进行采购，尽量降低材料采购成本，降低铁路施工成本。原材料选购的重要性不言而喻，在进行采购人员的选择上更应该谨慎，要选择采购经验丰富的并且品德优秀的人员担任采购人员，同时要制定完善的监督机制，监督采购人员的工作，避免出现采购人员监守自盗的情况，对铁路项目的施工造成不利影响。

三、做好施工过程的控制管理工作

对铁路项目的精细化管理体现在整个施工过程中，通过对每一个过程的控制最终实现总目标。要做好图纸交底和施工技术交底工作，使施工人员对施工图纸了然于心，在施工过程中能够依图做事，在施工的过程发现图纸存在设计不合理的地方，要及时进行向设计单位和业主进行反映，保证能够顺利完成施工。一支优秀的施工队伍是确保铁路施工顺利完成的保障。铁路项目的施工与其他建筑施工相对比复杂，环境也比较恶劣，因此对施工队伍的要求更高，因此在进行其次在进行施工队伍的选择的时候，一定要综合考虑其施工能力、信誉评价，选择施工效率高、施工水平强、单价比较低的队伍，最好能够形成长期合作关系。在施工的过程中要严把质量关，进行铁路项目施工的关键是保障施工质量，这也就要求不断规范施工人员的工作行为和施工程序，并提高工作人员的安全意识，能够及时发现安全隐患，尽量减少安全事故的发生，为社会提供高质量的铁路线路，延长铁路线路维修的周期。对施工环境充分重视，施工环境能够影响到施工进度和施工质量，一般而言铁路的施工地点都在野外，施工环境相对恶劣，而且在施工过程中会产生大量的粉尘、废水、固体废料等，不仅恶化了员工的施工环境，而且会提高施工成本，因此在铁路施工现场应该采用5S管理，为施工人员创造一个清洁、卫生的施工环境。最后应该做好施工设备的管理工作，施工设备在施工过程中发挥着重要的作用，因此应该建立相应的管理制度完善，对设备操作人员的操作行为和设备管理进行规范，加强对机械设备的保养与维修，提高机械设备的使用效率，延长机械设备的使用寿命。

四、建立完善的自我检测机制

要想不断提高企业精细化的水平，必须要建立一套完善的自我检查、自我反思、自我改进、自我提高的持续改进机制。在进行铁路施工的过程中必然会遇到一些问题，建立一个自我检测的机制，有利于实现问题的改进，不断提高工作效率和施工水平，能够为社会提供更好的铁路产品，而相关制度的建立应该包括：目标责任制度的建立有利于激发工作人员的工作积极性；内部审核和管理评审制度的建立，使得在进行铁路施工的过程中，能够对铁路施工成本、施工进度等诸多问题进行考核，可以不断改进施工中存在的问题，提高施工水平；财务审计的准则的完善有利于控制铁路施工成本，降低在施工过程中可避免的损失；日常监督和审查机制的建立有利于及时发现铁路施工中出现的问题，并及时进行改正，消除安全隐患，提高施工质量；对于曾经出现过的问题，应该及时制定纠正和预防措施，避免再次出现类似的问题。

五、结语

篇10

关键词：市政工程；项目管理；问题；对策

中图分类号：TU99文献标识码： A

前言

市政设施建设工程包括了城市道路、排水、桥梁、绿化、污水处理、路灯等城市公用事业工程，是城市生存和发展必不可少的物质基础[5]。而工程项目管理工作是市政工程建设过程的重要环节，也是其核心内容。只有工程项目管理恰当，才能更好地实现市政工程项目的人文性、实用性、美观性[2]等要求，为人们的生活和工作提供便利，

一、市政工程项目管理中存在的问题

1.1市政施工质量控制意识薄弱

施工质量的控制是市政工程项目管理中的重要环节，也是企业应该首要考虑的问题。但是，当前在市政工程建设过程中，有些单位存在着抢进度、抢工期而轻工程质量的现象，这就给施工质量带来了安全隐患。例如，有些施工单位在市政工程建设中为了提前完工，不按照工艺流程操作，在挖排水工程沟时，不开挖坑内的排水沟，排除积水，而带水浇筑混凝土基础；砖石砌筑注浆不饱满，形成较多的空洞[3]。这些都是工程建设中存在的安全隐患，极大的影响着工程的质量和使用寿命。

1.2 市政施工不注意进度计划的合理安排

由于市政工程项目涉及到的专业多，项目复杂，好多施工单位，不进行有效的进度计划管理，杂乱无章，做到哪里是哪里。往往一道工序已经完成了好长一段时间，却因另一道工序没有完成，不得不搁浅，而无法完成下一道工序。例如道路工程中，路基施工时，往往与管线施工协调不到位，相关产权单位迟迟不到场施工，致使路基曝晒很长时间，却不能进行基层等施工。

1.3 市政工程中缺少有效的成本管理

市政工程涉及的面比较广，施工场地比较多，对原材料管理不善，铺张浪费现象十分严重，好多周转性材料，如模板等，用完随地堆放，不妥善保管，而遭受日晒雨淋，有的模板仅仅用过一两次，就无法再进行使用。无形中造成了成本的增加。另一方面，又片面追求成本的降低，过度使用机械，而不注重日常保养维修，或是安排工人超长时间加班，致使工人流失严重，后期无法组织足够的人工进行作业，造成工程延误等。

1.4 市政工程建设中现场管理及监控力度不到位

由于市政工程项目建设存在工程量大、工期紧的特点，并且施工单位人员素质良莠不齐，对施工现场的管理也不够重视，这就导致施工过程中监控力度不到位[3]。除此之外，由于市政工程建设一般在市区进行施工，使得施工场地狭窄，且车辆行人来回通行，使得施工材料的堆放、机械工程作业都受到了一定的制约。

1.5 施工中不注重环保、职业安全、节能等管理

施工过程中往往只注重工程本身，仅满足质量合格，不拖延工期，而忽视了现场的污染防治，工人的健康安全及相关的节能措施，造成大量的损失。比如：对现场安全管理不到位，不给工人配备相应的劳保用品，没有相应的防护措施，井道内不排风，运土车不封闭，致使场地内尘土飞扬，高处不作业，不架设安全防护网等，没有相应的应急预案，至使发生安全事故，无从救援，人员伤亡严重，工程损失巨大等。

二、优化市政工程项目管理的对策分析

2.1对市政施工工作人员进行有效管理

市政施工项目开始施工之前，要对所有的施工人员进行健全、严格的岗前培训和学习[4]。在保证施工技术人员能对相关的知识和技能熟年操作后，才允许到施工现场进行操作施工。除此之外，每个分包的施工单位也要严格施工人员的施工要求，对参与施工的人员进行专业的、科学的安全教育培训，确保市政施工项目的顺利进行。另外，除了对施工人员进行相关的培训外，还需要对重视施工项目的技术管理，管理人员可以将相关的信息进行整理、归档，以便以后参考、查询。

2.2 对市政施工现场资料进行管理

根据相关的研究表明，市政工程项目大约一半左右的成本都来自施工材料的费用和建设过程中使用设备的费用。因此，在市政工程建设过程中，对施工现场材料、设备等进行合理的控制、管理，就可以有效地控制市政工程建设的成本（成本的管理控制具体措施见表1）。为了达到对施工成本的控制，市政工程项目的管理人员就需要提前与施工的技术人员进行沟通、规划。这样就能更好地对施工现场的材料进行选取、设备的运用进行规划，从而可以将现场材料与设备的管理发挥到最佳配置。

表1 市政工程项目管理成本控制措施一览表

项目成本控制措施类型 具体实施内容

组织措施 组织措施是从施工成本管理方面采取的措施，是全体施工人员共同的责任。要建立以项目经理为狠心的项目控制体系，实

行项目经理负责制[5]。

技术措施 技术措施主要包括了最佳施工方案的确定和最有材料的选用。通过对改变配比、使用项目添加剂等方法降低材料消耗的费用，达到控制成本的目的。

经济措施 管理人员应该根据施工工程的需求编制资金使用计划，并对施工成本进行风险分析以及制定防范性对策等等。另外，在经济措施中重要的一点是各种支出应该及时的记录、收集，做好账目的增减，严格控制账目的随意支出。

合同措施 采用合同措施控制施工成本，应该从合同谈判开始到合同终结的整个周期。在合同执行期间，合同管理的措施既要注意对方合同执行的情况，也要自己合同履行合同的情况。

2.3 对市政施工工序进行有效管理

在市政工程项目的管理过程中，其关键的要素就是要对市政施工工序进行有效的管理。市政项目施工过程中，其项目的施工工序管理是否恰当对其施工质量的影响是巨大的。为了提高工程建设的质量，就需要对市政施工工序进行科学、有效的管理。另外，项目管理单位还要定期检查各个工序环节，这样才能更好地保证在实施阶段，施工工序能够保持灵活性、可控性[4]。

2.4 注重进度计划的安排

针对市政工程专业多，涉及面广，施工段多等特点，在简单的横道图基础上，进一步优化。使用双代号网络图，确定关键线路，分析关键工作，在资源配备上，优先满足关键工作，力保工期不拖延。又能合理安排资源，不造成窝工，机械闲置等。

2.5 注重现场环保、节能、安全生产等措施

不能忽视现场职业健康，环保安全及文明施工的管理，应根据《职业健康安全管理体系》与《环境管理体系要求及使用指南》等标准，建立施工企业自己的管理体系。规范施工现场的场容，保持作业环境的整治卫生；科学组织施工，使生产有序进行；减少施工对周围居民和环境的影响；遵守施工现场文明施工的规定和要求，保证职工的安全和身体健康。建立安全生产预防措施，建立应急预案。定期组织应急预案演练，施工过程中及时检查，发现安全隐患应立即解除。发生安全事故，第一要务是保障人员安全。及时组织抢救。

结语

总而言之，无论是质量、进度、成本还是环保都是施工过程中不可缺少的环节。应合理协调上述环节的关系。做到有机协调统一。做到“三控三管一协调”的管理体系。利用安全管理、合同管理、信息管理，达到投资控制、进度控制和质量控制的目标。要达到这些目标，最重要的就是组织协调管理工作。采用合理的组织机构及管理模式，在施工过程中参照相关标准及规范，一一落实到位。

参考文献：

1、曲龙，李冬冬. 市政工程项目管理过程中的质量控制对策[J]-青春岁月2013(19)

2、李小林. 谈市政工程项目管理的创新与实践[J]-山西建筑2012,38(26)

3、党升运. 市政施工管理存在的问题及改进分析[J]-建设科技2014(7)

4、杨海. 论市政工程项目管理中存在的问题及优化对策[J]-中国新技术新产品2014(8)