互联网创业商业计划范文

导语：如何才能写好一篇互联网创业商业计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

你的企业是什么类型的？服务、内容、电子商务、软件、硬件还是混合类型？在互联网领域，你的企业常常不只是限于一种类型的，例如，内容和电子商务常常以多种途径混合在一起。其中一个例子就是，电影资讯网站开始销售电影视频。

你希望创造的企业的市场规模有多大？对于那些置身市场的价值仅为1000万、目标仅为获得10%市场份额的初创企业，没有风司是会感到有兴趣的。他们想要的是规模达到甚至超过100亿美元的市场。美国音乐市场的规模就达到2000亿美元；亚马逊占据的书籍销售市场的价值也达到约250亿美元；AOL和雅虎正在争夺广告市场份额，据统计所有媒介的广告业务价值达到约2000亿美元；办公室供应市场规模达到约1400亿美元。

风司希望能够利用巨大的市场潜力，如果你的企业能够在规模达300亿的市场中获得2%的份额，毫无疑问会吸引多方面的兴趣。不过如果能在1400亿的市场中获得1%的份额，那就更好了。尽管要达成这样的目标较为困难，但并非不可能，因为互联网为那些有望成为市场领导者的企业开创了新的机遇。在向风司介绍时，应当精确的介绍你对你的服务或产品的收费计划，以及这些收费将如何增长。例如：我们预测我们游戏网站的页面浏览量达到10亿，并与其投放3亿份广告。如果2%的用户点击这些广告的话，所产生的收入可以达到XYZ……。

你是谁？你的团队的构成如何？很多时候初创企业并不一定需要一个团队，但是对于创办人，风司希望了解你对于达到目标的激情。风司一般想要了解你的过往的成绩、你在以前从事的工作或职位上所获得的成就、技术或业务上的成果。除了你是谁之外，还有你寻求风司帮助的目的。例如你可以说是为了获得市场领导地位，或者将企业规模扩展得更大，或者是通过营造巨大的增长势头而不是技术(除非你持有专利)从而形成进入壁垒。

基于你的背景以及团队，你的企业能够获得多大的市场份额？需多少时间予以实现？你能否应对压力？掌管一家互联网新兴公司就像是担当大海上航行的一艘小船的船长，而成熟的市场领导者就是海上走在前面的大船，但是这些公司并没有将他们的运营“互联网化”。如果Barnes & Noble书店在1994年就建立互联网商店的话，可能今天就不存在亚马逊了。

在你的企业建立滩头并且获得较大收入之后，这项业务是否仍然具有吸引力？届时的净利润率能够达到怎样的水平？你的竞争企业有哪些？你的企业能否与他们进行合作？长远的看，华尔街的投资者需要净收入来支持对你的企业的估值。早期的互联网公司IPO，如Onsale、eBay和CheckPoint Software，在上市前均录得较佳的业绩。这对企业的估值具有很大的影响。防火墙软件生产商Check Point Software在上市时具有三大积极因素：市场份额超过40%、业绩良好和技术优势。这些东西都是风司非常喜欢的。越快达到这些方面对你越有利。

要将你的初创企业从小公司发展成为华尔街上市的大公司的话，需要采取什么措施？战略？营销计划？在风司的帮助下，如何实现这一切？风司喜欢谈论“风险点数”，一般情况下首轮或种子期融资均与减少其中一个风险有关，例如为网站设定发展模板。第二轮融资是关于克服另一个风险，例如招聘有经验的经理。之后的几轮融资每一轮都将与降低风险有关。只有你的企业显现出清晰或较为清晰的创收路线的时候，风司才会真正的大量投资。这一切都是一步一步进行的。

董事会成员。很多的初创公司常常犯这样的错误，将很多毫无贡献但是却名声在外的个人充斥于董事会内部。这些无聊人士可能会一开始吸引投资者的关注，但是毫无疑问会占据你企业董事会的空间并且对你企业、员工、股东或者风司毫无价值。你应当选择那些对你及你的初创公司感兴趣的人士担任董事会成员，他们能够帮助争取业务并提供行业发展方向的意见。理想情况是，拥有一些既出名又对你的企业感兴趣的人士担任董事会成员。如果你获得风司投资的话，他们会帮助你组建一个强大的董事会，并且在很多情况下他们会要求获得一个董事会成员的席位。

在任何企业中，业务的成功与否最重要是取决于资金的流入和流出。因此你必须准备好一份至少在三年内执行的资金计划：营收、支出、收入/亏损、现金流表以及其他标准的资产负债表信息。我之所以说至少三年是因为，在互联网行业三年时间相当于其他行业的十年。尽管很多企业对业务的预测都是至少长达五年的，但是在三年内一般就会发生很大的变化。网景公司就是在36个月之内从一家浏览器企业发展成一个企业软件制造商再发展成为网络门户网站。发展预测是必须的，但是在互联网行业里灵活性以及对大幅变化的预备具有更加重要的意义。不要对头12个月的营收设定不切实际的目标。目标调低一点(但不要调低)，然后你具有的空间就会更大。风司Kleiner Perkins对网景第一年的用户目标是1000万，而最终结果是2000万。一旦网景证实其能够得到预测的目标，这将帮助融集更多的资本，从而成为华尔街最大的IPO之一。

篇2

对新兴创业公司或者一些新的创新,我们往往套用老的模式,用求全责备的态度对待他们。因为他们创新的力量还很弱小,甚至有些别人都看不清楚是什么情况。而当一件事情被做成了,所有人又都一反常态去膜拜,比如百度一上市,我们顿时觉得这个公司伟大起来。实际上,它还是那样一个公司。

就互联网的商业模式来说,如果刚开始想不清楚该怎么挣钱并不重要。不要从产业高度去思考,比如3G流行了,我能在3G中占有什么样的地位,这种做法是从上往下走,离用户太远;也不要从资源方面考虑,比如我跟某个政府有关系,或者跟某个运营商打过交道,从我的投资经验来看,这种做事方式成功的概率都很低。实际上,你需要做的就是做一个判断:是不是给某些用户提供了一种有价值的服务,这种有价值的服务又让用户很喜欢,很有黏性。如果答案是肯定的,这个事情就一定有戏。至于怎么挣钱还是在做的过程中才能知道,因为商业模式不是想出来的,是做出来的,而且创新模式是需要不断调整的。所以我经常拿淘宝和QQ举例,他们当初的商业计划书一定不是今天做的这个样子,我们当年拿去融资的商业计划书跟今天360所做的事情完全风马牛不相及。只是很多人成功以后,习惯重写历史。

很多人把商业模式狭义地等同于挣钱模式。我的理解是,商业模式是一个复合概念,它应该分成几个环节。

第一,当你刚开始创业的时候要构建一个商业模式,或者更简单地说要构造一个战略,这个战略就是你要做什么而不做什么,也就是产品战略,或者叫产品模式。

第二,用户模式。你要回答瞄准的是什么样的用户,给什么人提供什么样价值的东西。

第三,市场模式。在市场中,你将怎么定位自己,用什么样的行销模式去推广。

第四,当你有很多用户的时候,可能才去想怎么把用户转换成收入,这才是收入模式。

篇3

关键词 医学院校 创新创业 观察

第二届中国“互联网+”大学生创新创业大赛于2016年3月24日已经正式拉开序幕，大赛的主题是：“拥抱‘互联网+’时代，共筑创新创业梦想”，3月～5月各高校参赛报名，6月到7月各高校初赛，8月～9月份各省市复赛。从官方网站可以看到，这次大赛全国各个高校大学生创业者达到54万人次，创业项目11万个。

笔者从事于创新创业教学和辅导工作，特别关注医学院校的参赛情况，由于有机会接触一些院校的参赛项目，因此搜集了全国80所各类医学院校生的创业项目，希望通过这些项目的分析，对医学生的参赛水平有一个较全面的认识，这80所医学院校分别来自北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东、河南、湖南、广东、广西、海南、四川、贵州、陕西、甘肃及宁夏等23个省、自治区及直辖市的部分本科类的医科大学及专科类的医学高职高专等院校，截止到2016年7月17日，共有1200个（其中创意组的项目为1100个，占91.7%；初创及成长组为100个，合计占8.3%），全部为初赛项目，经过统计，参赛人次为5753人次（每个项目平均参加人次为4.79人次）。本文将对这些项目进行一些系统的分析：

1参赛项目所涉及的医学专业领域

在所统计的各个医学科大学和医学高职高专院校1200个初赛创业项目中，与医疗健康有关的项目有626个（占了52%，见图1），其中应用到医学专业（按照医学专业一级学科分类标准）的项目有429个，涉及了所有的医学专业领域，其中临床医学的数量最多，详见表1和图1。

2参赛项目移动医疗的产品的细分领域

在互联网高度发展的今天，比起其他行业来讲，移动医疗健康具有信息高度破碎化、信息高度不透明及生B链缺少协调统一等特点，笔者参照美国医学界对移动健康（mHealth）的定义，将移动医疗健康应用细分为十三类，分别是：慢病管理服务平台（主要针对老年人、伤残人士、脑瘫儿的健康与护理）、单科领域的应用（牙科、孕期前后、糖尿病、医疗美容、心理健康）、医生（医学生）交流平台（社区、继续教育、学习）、健康管理数据监测、物联网检测、筛查工具和平台、医疗新媒体（通过传递医疗资讯，进行患者健康教育，同时可以连接医生、制药企业和患者，并可以建立社区，为患者服务）、互联网便捷服务（挂号、查询、预约导诊及报告单）、患者自诊或预诊医患沟通平台、远程诊断在线问诊、医疗大数据应用和精准医疗、公共卫生服务、医药电商平台及PBM。

我们对与医学相关的626个参赛项目进行了逐一分析，有523个项目融入了互联网的技术，因此，我们把这些项目按照移动医疗细分领域进行了归类，（见表2、图3）。

另外，从这些商业计划书中，提及了开发相应APP移动端应用的有397项，微信公众号的有68项，Web形式的有19项，见图4。今天是移动互联网时代，参加互联网+大赛的项目，采用手机APP作为产品运作或营销手段是非常重要而常见的形式。

笔者有机会通读了这些医学院校初赛的1200个创业项目计划书（与医学专业相关的有626个），有以下发现：

（1）本次大赛来自医学院校医学生的创业项目，有半数（本次的统计数据为52%）的创业项目涉及医学领域，其它的来自非医学专业领域，可见当前医学院校大学生创业项目中，创业思路是丰富的，特别是互联网创业领域，并不完全限制于本专业；

（2）从52%的与医学专业相关的创业项目（表2）中，可以发现，医学生创业的专业相关领域，临床医学、中医学（如针灸、推拿按摩及拔火罐等）及药学领域（包含医药管理、流通、中药炮制等等）的创业项目占据了前三，占了医学相关领域创业项目的82.3%，说明这些领域是当前医学生创业主要涉及的领域，也是同学们比较关注的市场；

（3）从移动互联网医疗的创业领域来看，如今的医学生在医学健康与互联网相关联领域的创业思路是非常广泛（表3），几乎涉及目前最主要的互联网+医疗的领域，同时，也提出了自己创新创业的设想。其中创业项目最关注的领域是慢病管理服务平台，占了24.5%，是关注度最高的细分领域，这其中老年人健康与养老领域占了首位，特别是养老与社区的结合的APP项目，说明随着中国步入老龄化社会，医学生越来越关注这一潜在而巨大的市场，也提出了许多有创意的互联网、数字化技术的解决方案和设想；另外，医疗新媒体、医疗数据应用等比较前沿的互联网数据应用领域，不乏优秀的创业设想，如由四川大学医学生选送的《“Medlinker”医生联盟学术交流平台》和《SMART+MED云病理共享平台》分别获得了本次大赛第26名和27名的好成绩。

不过，参赛的创业项目中未有人涉及在国外非常流行而且重要的PBM形式，这应该与中国现有的医疗体制有关，其实也是未来医疗改革的重要方向。所谓PBM，指的是医疗服务市场中的一种专业化第三方服务，提供该服务的机构一般介于市场内的支付方（商业保险机构，雇主等）、药品生产企业、医院和药房之间进行监督管理和协调工作。PBM基于患者就诊数据的采集分析，药品处方审核等对整个医疗服务流程进行管理和引导，从而达到对医疗服务进行有效监督、控制医疗费用支出、促进治疗效果的目的，应该有互联网技术很好的用武之地。

总之，我们可以看到，随着创新创业教育作（下转第25页）（上接第21页）为通识必修课逐渐融入到医学院校的课程体系中，医学生创新创业意识逐渐增强，思路更加开阔，通过“互联网+”大学生创新创业大赛，培养医学生开放、多元、跨界、共享的互联网思维，让广大医学专业学生有更好的展示自己开拓创新的舞台，涌现出更多的创新创业项目。

作者简介：张文杰（1969，6-）月、男、汉族、江西南昌、讲师、工商管理硕士、市场营销和创新创业教育。

篇4

会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。

互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。

更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。

中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？

中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。

帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生

基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。

基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。

2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。

当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。

时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。

每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。

徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。

围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。

有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。

一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。

耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。

中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘

在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。

刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？

8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。

有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。

上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。

在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。

中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。

奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。

有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。

多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。

有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”

奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”

这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。

五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。

他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”

音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。

多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。

以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。

前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。

股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。

多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。

但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。

有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。

“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键

“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。

从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。

当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。

目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。

如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。

游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。

比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。

如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。

一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。

新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”

更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。

新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。

篇5

“怎么会呢？严重的误解！”H君果断地予以否决。不过他很乐意承认“起码有1000多万打水漂了。”对于H君来说，这个数目完全可以接受，从做天使的第一天，他就准备好了交学费。

2009年，H君开始做天使。随后的4年里，他既认识了薛蛮子、蔡文胜等知名天使，和他们一起投了项目，又结交了王啸等青年天使。他成长的4年，是中国天使行业快速发展的4年。

回看2012年之前的日子，他感叹那时钱多人傻、漫天撒网。有这种荒诞感的不止他一人。在青年天使周哲眼中，2011年一度很疯狂，他看到的那些PPT里（此处指商业计划书），估值高得可怕，一笔天使投资动辄要价千万。

“2010年电商、团购发展迅速，很多企业拿了钱，这激发了很多人的投机心理。”乐博资本创始人杨宁说。然而，2012年经济寒冬，很多企业拿不到后续融资，又无法盈利，于是被迫关门，天使投资人的钱也跟着打了水漂。 回归专业化

“天使没有门槛儿，天使投资人有极高的门槛儿。”4年的天使经历让使H君感觉到，在中国一个纯粹的天使能够成功，是件非常幸运的事。

H君做天使前，有十几年的传统行业经验。做天使后，他从深圳搬到了北京，混迹于国贸到中关村沿线。他不再与机器打交道，而是整天与社交、电商、O2O等时髦的字眼相伴。

一年多前，H君还在上面那些领域试错，畅想把自己在传统产业的管理经验嫁接到新兴产业里。现在谈起互联网投资，他觉得这里很容易产生一个假象，认为互联网很容易投，因为到处都有互联网创业者，看起来门槛儿不高，又代表着新生力量，但如果不是一个互联网专家，投一个亿也可能颗粒无收。

互联网出身的周哲也抱有同样想法。过去一年，周哲最大的感受就是互联网不好做，风险大、市场变化快。在他看来，天使圈里除了蔡文胜、王啸等人，真正在互联网行业有过10年以上经验的人不多，很多人都是半路出家，看别人投就跟着投。他觉得天使投资人的本质应该是对行业有理解和判断，而不是一味赶时髦。

“现在，天使更理性了。”H君也不再漫天撒网。过去一年，他大半时间穿梭在江浙等地的各大园区。他的热情已从互联网转向了传统产业升级，这正是其过往20年的经验所在。H君觉得凭自己的产业背景更容易看懂这些企业，他相信消费升级将会带来新的机会，尽管这些领域当下还并不时髦。

回归专业化正成为天使圈的趋势。海银资本合伙人张志勇说，产业出身的投资人可以联合起来做产业链、生态链的布局。“大家可以协同，这样能增加小企业成功的概率。”

从事地图服务的何巨最近加入了天使的行列，他是东莞华业龙图信息技术有限公司的创始人，最近他投资了几家与地图产业有关的公司。在他看来，就算这些投资失败了，至少也会帮助其主业的发展。 结盟VC

H君现居北京，考虑到北京的空气及当下的投资重心，住在上海、杭州也许更合适。但H君在北京有一件更重要的事―与投资人结盟。2012年，由于国内IPO暂时关闭，海外对中概股又充满质疑，导致整个创投链条的节奏都慢了下来。为了让投资项目能找到后续投资，H君花费大量时间与VC圈、PE圈互动。

在H君做天使的项目里，80%以上的再融资都是由他牵头完成的。他投资的近20家公司里，已有10多家进入A轮。“A轮退出的可能性几乎没有，B轮才有一点可能，没有七八年的时间，天使投资人想退出是不可能的事。”H君说。

“退出”是H君与其他天使共同面对的难题。周哲也投资了20多家公司，其中3个半已经死亡，1个进入A轮，1个进入B轮，1个进入C轮。目前为止，他也没有一个项目退出，2012年也没有一个项目获得接盘。

“天使退出机制并不通畅。”H君说，VC、PE后面有产业资本在接盘，但一个不知名的天使投资人，很难有后续资金来接盘。几个项目投下来，没有有效退出，天使就阵亡了。考虑到自己已经亏掉的上千万，每当看到有高管出身的朋友拿着几百万做天使，H君就开始担心，几百万用完就再无翻身余地。 飞跃死亡谷

H君去年募了一笔钱，成立了一只早期基金。但在机构化这点上，H君的步伐并不算快，大批早期机构在2011年就已出现。

“和个人天使相比，机构投资相对更好一些。”H君说。天使很容易阵亡，因为天使接触企业的阶段最早，企业最不成熟，几乎没有细致的调查，也不可能看到好的财务报表，投资风险系数最高。

现在，他更愿意投资已经试错过的企业。一个创业企业从原点出发，很快将走进死亡谷，其中的70%～80%将再也爬不出来。天使投资人要想降低自己的风险，可以从企业快要爬出死亡谷的阶段开始投。H君希望创业者能够自己拿出一部分钱试错，然后再找天使。据他了解，业界一位知名天使从来不投从原点出发的企业。

此外，H君觉得机构化还有三个好处。一是续投，天使以前投过的项目，外面基金认同程度不高时，可以用基金续投；二是以机构之名寻找风险投资伙伴；三是同样以机构之名开拓新阵地。

在寻求接盘的同时，H君也希望被司能够自救。H君将项目分成了食草公司和食肉公司，所谓食草公司就是依靠多轮融资，最终可能成长为大象的公司，食肉公司就是能够自己造血，不需要融资也能养活自己的公司。以前，他投了一些食草公司。现在，他更喜欢食肉公司。

投了多家食草公司的周哲，2012年也将目光转移到食肉公司上。相较食草公司，食肉公司每拿到一笔钱，一定阶段内的收入与经营情况都能相对客观地评估。他并不想严格区分食草还是食肉，他只是希望所投的公司都能找到一条活路。 惨痛！天使的血泪教训 成了大股东

讲述人：青年天使H君

我投的第一个项目是个彻底失败的项目。2009年，我开始做天使，在网上认识了一个创业团队，接触两三次后，就给了500万人民币，现在想来很草率。对方没有出钱，我是大股东。这其实不符合天使投资人的规则，但当时我根本不知道。

这个团队的人很善良，但是他们的执行力和商业意识比较弱，投资人需要寻找有创业家特质的人。人不对，项目再好也没用。 不及时止损

讲述人：青年天使Y君

刚做天使时，公司经营不善，总觉得还有希望，于是继续投钱，结果越亏越多，公司最终还是死了。在这点上，天使投资比买股票惨，买股票你可以选择割肉或是不割，亏的钱是有限的。而公司如果不继续投钱可能立刻就死了，为了救回之前投的钱，结果赔了更多的钱。现在我有了一条铁律：见死不救。如果我投资的公司面临困境，我会选择帮它一起融资，但不会再掏腰包。 没看清重影

讲述人：青年天使Y君

所谓重影，就是一个人的名字同时出现在好几份商业计划书里。这个人可能身居大公司高管，有着不错的履历，谈吐得体，很会融资。但是当你给了钱后，他会改变主意，并不辞职，自己一分钱不出，拿着你的钱试错，更可怕的是，他可能直接把这笔钱洗出去了。这也同样提醒我，不要相信履历，要看执行力，会说的人不一定会做。 钱的事没说清楚

讲述人：青年天使L君

篇6

在通向创客总部的走廊里，张贴的“9月最佳创业团队”奖项海报、“靠谱协同创业圈”照片墙，以及来自谷歌、苹果的创业语录，散发着勃勃朝气；而在大学教室般的办公空间内，一张或者几张桌子，就能组成一家家充满活力的新兴科技公司……

以上，是《中外管理》记者踏访创客总部时看到的一番场景。

“‘双创’为创客大军带来了无限空间和动力，而成就这些创业者的，少不了他们日夜驻扎的‘大本营’――众创空间。”创客总部合伙人李建军在接受《中外管理》专访时强调，创客总部区别于其他孵化平台的最大价值，是全力打造的协同创业氛围。

正是在李建军“打造靠谱协同创业圈”的孵化逻辑下，2013年成立至今，孵化投资的300余个项目中，超过一半拿到融资；尤其在2015年资本泡沫最严重的一年，其内部“创客共赢基金”投资的30余个项目全部存活。

“天使投资圈里的专家”、“上镜率最高的创业导师”，是外界给予李建军最多的标签。那么，这位“创业老司机”如何凭借多年创投经验，帮助“小鲜肉”们度过资本“寒冬”？相比其他众多孵化器，创客总部的制胜门道是什么？移动互联网创业大潮下，哪些趋势最具投资价值？

资本寒冬的生存之道：稳定造血

2014年，以O2O为代表的创业项目从最初金融、房地产、旅游、教育等大行业，一路延伸至外卖、美甲、洗车等直击日常生活痛点的上门O2O项目。当年投资者笑言称：“资本收到的1000份商业计划书中，有800个是O2O。”

然而，火热创业背后，是一个冰冷的数字――5%。哈佛商学院分析华尔街投资数据后得出这样的结果：2014年资本热捧的O2O项目，只有5%的企业能坚持运营超过10年，新涌现企业将有80%在5年内死掉。

“‘融资乱象’是2014年资本市场的真实写照，这一年仅北京投资的创业资金就超过1000亿元，若以天使投资市场5%的平均成功率计算，上万家企业都将沦为‘炮灰’。”李建军对此感慨颇深：我1998年离开首钢创业，首次创业的失败和随后经历的第一代互联网泡沫，让今天的投资决策更加谨慎。2014年“砸钱”的O2O项目，我们一个没有投，而是看好那些具备自我“造血”，或有独特技术的创业团队。

李建军认为，如今的互联网环境就像一个轮回，1995年-2000年的投机泡沫是不停烧钱，烧过了就过，烧不过就死掉；而现在的年轻人没有经历纳斯达克的“崩溃”，还幻想着能用“砸钱”方式“活”下来。

但事实是，资本市场经过2014年的高举高打后，2015年变得日趋理性，目光随之转向具备成熟商业模式、产生稳定现金流的“价值投资”。

查看创客总部这一年的投资项目可以发现，各团队都在“自我造血”上体现出坚定和执着。

以“小蹄大作”为例，这个以特色“烤猪蹄”为切入点的全新餐饮快消品牌，15个月就在北京多个商圈成为“焦点”，以每月近千万元的营收，从众多O2O中脱颖而出。其在通过创客总部天使轮投资后，又凭借清晰的商业逻辑和单款“爆品”获得创新工场A轮投资。

“价值投资”是李建军笃定的投资准则。“讲个故事就能拿到钱的‘toVC’时代早已过气，相比以往资本关注你积累了多少用户量，现在更多会追问是否有核心产品、毛利有多少……这意味着，只有当团队的内在价值得到肯定，才有接下来的‘讲故事’机会。”李建军说。

相反，对于身陷“迷茫”的初创企业，李建军认为它们没有熬过“寒冬”的硬伤有三：一是方向、模式不清晰。团队尽管有好的想法，但未形成具体规划，此时急于找投资或许开始顺利，但难有长远发展。二是团队架构有问题。未来企业架构一定是扁平化，执行力、学习力和凝聚力都强的团队最受资本青睐，不妨尝试“合伙人制”。三是股权分配。虽然初创不涉及股权分配，但后期因股权不能达成共识而土崩瓦解的例子很多；建议初创团队股权划分以30%分配给合伙人，40%期权给优秀员工，30%激励股权根据合伙人贡献大小再分配。

“解决了以上问题，创业者不用担心融不到钱。”李建军坦言，现在资本市场‘不差钱’，只要项目得到认可，融资‘水到渠成’，好项目还会出现企业挑投资人的景象。而创业者寻找自身价值，更要明确三点：选对行业比做强产业重要、行动比模型重要、资源比资本重要。

早期投资的制胜门道：深度孵化

“众创空间一定要有独特优势，不能泛泛发展。”李建军告诉《中外管理》，尽管创客总部创办至今已达到很高的孵化成功率，项目实现造血，投资效益可期，但他更愿意将它当作孵化器。“早期项目不确定性因素多，我们要帮助初创企业梳理方向、打磨产品，提供接地气的协同创业氛围与服务，保证存活率，快速进入下一轮。”

事实上，伴随“双创”浪潮，国内众创空间遍地开花，2016年一些孵化器倒闭，也引来不少唱衰声音。作为国内首批众创空间，创客总部有什么优势？“协同创业”又体现何处？

简言之，其孵化体系可概括为“微VC+孵化”模式，“微”针对投资金额较小（基金规模低于1亿元），且科技含量高的早期项目。该模式2015年已被YC（硅谷顶级孵化器）认可，而李建军的目标同样明确――“打造中国科技资本孵化器”。

随着2016年科技创新创业潮的兴起，科技孵化将迎来更大发展空间。”李建军说，做早期孵化，不只需要一个物理空间，具备投资属性的“实体+深度服务”孵化器，提供全产业链服务，会走得更远。

对比随“双创”兴起的大量同质化孵化器，李建军也指出了症结所在：一是单纯充当向创业者提供办公场所的“二房东”角色，披着孵化器的“壳”赚房租，会因找不到商业模式与赢利点而被淘汰，这与“双创”精神也不契合。二是打着孵化器名义做平台，办起充当信息撮合的“创业咖啡馆”，缺少实质孵化服务，但“平台型”孵化器会一直存在，毕竟信息交流是永恒需求。

有了行业标杆后，大量传统孵化器和投资公司也开始向“微VC+孵化”靠拢，如孵化器增加投资属性，个别大型投资机构变成创投基金的LP。李建军认为“微VC+孵化”模式的增多是好事，这将进一步明确“本心”――不必掐着指头算房租，而是想办法让扶植项目尽快成熟，提高估值，并成为独角兽。

对于入孵项目而言，创客总部提供了一个理想空间，由几个创始人与众多年轻人共用办公场所。牛视科技创始人刘省波、王梓杨、谢晓寒就曾身处其中。比起单独办公室，他们认为开放办公区能让人感受到其他团队热火朝天的工作氛围，极具带动性和感染力。

在牛视科技的成长中，拥有20年硬件研发经验，创客总部常驻硬件咨询顾问张|给了他们很大帮助：不仅传授硬件研发经验，提供生产资料，还给他们出主意、指方向，让几个年轻人少走了很多弯路。

李建军补充道，尽管我们没有“大牛导师团”式承诺，但给每个创业团队都配备了24小时专属服务导师――而他们都是有实战经验的行家，会告诉创业者如何做到“从0到1”。此外还通过签约30多家服务机构，为创业者提供财务、知识产权、云服务平台等全产业链服务。“创客总部目前已经建立一套深入垂直、帮助早期企业迅速成长的服务体系并提供种子投资，让入孵项目有能力在3-6个月内领先对手跑出来，这是创客总部在微VC方面的新突破。”

创业风口的趋势预判：技术主导

在创客总部门口，“打造移动互联网黄金十年”的海报被摆在显眼位置。他们认为，移动互联网时代的碎片化、服务细致化、去中介化，势必对中国传统经济造成巨大冲击，但这种冲击带来的创业风口才刚刚开始。

具体而言，创客总部将投资方向聚焦在“技术”主导，且与移动互联网紧密相关的两大领域：

一是技术创新。创客总部认为，当“模式创新”愈发缺乏想象空间时，“技术创新”将逐步显现以下优势：技术门槛形成第一道防线阻隔竞争；规模效应带来边际成本下降及利润提升；较其他创新模式更具稳健性。尤其是，当前沿技术与现实应用无缝结合后，“技术创新”将有机会迅速完成技术“变现”。

李建军举了2015年投资的“微跑”项目。这是从北京航空航天大学实验室走出来的一款体感游戏产品，可佩戴在身体任意部位，识别人体动作并进行游戏交互，还可在用户玩游戏时计算运动量和消耗卡路里。目前其已拥有10多项技术专利，月营收超过百万元。

篇7

退学创业，摸石头过河

1982年生的黄一孟是草根站长出身，电影文青、游戏迷，既是谷歌粉也是果粉，一个对所有科技都兴致勃勃的创业者。

黄一孟身高1.87米，高考时是以篮球体育特长生的身份进入上海大学的，可他对这项运动没什么热情，而是把自己积攒起来的零用钱和业余时间都奉献给了网吧——他想从事IT行业。

与他高中时的偶像比尔·盖茨一样，黄一孟大二就决定中止高等教育，坚决退学了。离开学校后，他很快就在一家叫“中金在线”的网站找到一份做网站开发的工作。当时他已经开始动手建他的个人网站VeryCD。2003年9月16日，他在VeryCD上了第一个资源——电影《活着》，这是他很喜欢的一部电影。

这并不单纯是他的一个个人兴趣网站。在此之前，黄一孟曾经开设过一个分享电影的论坛，已经赚到了一些广告带来的零花钱。从注册VeryCD的域名起，他就写了一份商业计划书，打算赚钱。

不过，当时的他还是个非常稚嫩的创业者，喜欢收集音乐和电影的他最早想把VeryCD做成一个定制CD的电子商务网站，因为需要整理一个资源库，他选择了eMule（电骡，一个开源免费的P2P文件共享软件）。当时还有不少其他外国网站也会制作eMule的修改版与网页链接，这并不是一个特别独到的点子。

随着网站访问量的节节攀升，黄一孟才开始注意到机会。“人们逐渐不听CD了，而是使用互联网下载。当时对于我来说是一个机会，所以就放弃电子商务计划，而转做下载。”

2003年年底，VeryCD的日访问量一下子冲到100万，迅速挤爆了虚拟主机，黄一孟还没来得及正式考虑经费的问题。“有网友帮我出了一个主意，向网友进行募捐，一个星期后，凑到了2000多元钱，VeryCD就是靠这笔钱租了第一台服务器。”一个月下来，网站就赚钱了，网站的广告收入够交第一台服务器下个月的租金了，富余的钱用来租第二台服务器。

当确认VeryCD能赚钱之后，黄一孟把工作辞了，开始正式创业。之后，他一度拥有了国内浏览量最大的资源分享网站。虽然很多人认为VeryCD版的eMule软件被修改了搜索功能，是为了强制用户通过网页端进行下载，目的在于维持网站自己的盈利。可黄一孟觉得，那时候的他其实不太会赚钱。

自己是玩家，有极客情怀，这两点帮助了黄一孟走过低谷。身为谷歌粉，他对谷歌致敬的主要方式就是让VeryCD的界面尽量精简，而且做好搜索功能，“不鼓励你流连忘返、不用广告打扰你、不卖产品”，“尽快让你查到信息链接，尽快离开”。

所以他对外界评价自己一切都是为了广告收入感到委屈。2007年，VeryCD流量达到顶峰的时候，每月的收入也只有二三十万元，仅能保持收支平衡。

黄一孟总结，VeryCD之所以遭遇今天的尴尬境地，归根结底还是因为他没有及时做大。“如果当时的VeryCD有优酷、迅雷网一半的规模，想必不会为一张许可证愁眉苦脸。”

峰回路转，“游戏”中小赚一把

所以当VeryCD的光环逐渐暗淡下来时，黄一孟必须寻找下一个目标，而且这一次，他赚钱的愿望变得真正迫切起来。他决定做游戏，首先他本人就是一个资深玩家，其次在当时的他看来，游戏的盈利模式非常清晰。

“做游戏是我从小的一个梦想。但是在此之前，做游戏的门槛非常高，只有任天堂、世嘉这样的国际大公司才有能力去做。因此当网页游戏出现的时候，我们发现，原来制作游戏的门槛没有那么高，靠我们做网站的技术完全可以实现。做游戏又很赚钱，为什么不去做呢？”虽然公司里有人担心这个陌生领域他们挑战不了，但黄一孟最终运用手里的公司大部分股份，通过了这项决议。

2009年，黄一孟正式创办了心动游戏公司，和开发网页游戏。黄一孟和他的团队用了6个月的时间自行研发了回合制游戏《天地英雄》，但游戏上线后反响不是很好，用户流失严重。

黄一孟回忆当时的状况，觉得之前经历过公司生死存亡的关键时刻的创业者，再次遇到压力，抗压能力可能会更强一点。“我们当时的策划对游戏的定位比较高端，玩法设定也很复杂。但从实际运营来看，玩家对这种复杂游戏接受程度很低。”但他并没有接受游戏行业中资深前辈要求停掉这款游戏的建议，而是不断地投广告做推广，与此同时也和游戏策划人猛唱反调，强烈要求放弃复杂设定，不断地给系统和操作做减法，让游戏玩法更简单。

他这一次的坚持有了很大回报，这款游戏在他手里慢慢起死回生了，心动游戏现在的月收入已经超过1亿元。“除去跟联营公司的分成，公司每月的盈利有几千万元。”其中最受欢迎的是一款他们独家的游戏《神仙道》，每月有超过6000万元的盈利，《天地英雄》虽然收入只有《神仙道》的一半，但是不管从开户数还是收入规模等指标来衡量，这款游戏也进入了业内的前列。

黄一孟自己都没有想到，他从P2P下载到游戏的“转型”会如此顺利。“这让我们的心里终于有了底，VeryCD可能不太如意，但至少在另一个行业，我们取得了很不错的成绩。”

管理团队，不简单任务

经过9年的创业，已经31岁的黄一孟终于成熟了许多，虽然距离一个顶级的互联网创业者还有很大距离，但他也不再是当年那个没有章法却自负退学的青年了。

心动游戏的CTO戴云杰与COO赵宇尧都是黄一孟的大学同学，三个人在上学时便一起经常玩游戏。大二的时候，黄一孟就怂恿戴云杰说：“我们一起去创业吧。你是戴尔，我就是盖茨。”被黄一孟说得激情澎湃的戴云杰卷起被子就要去教务处退学，后来被父母阻止。

等到真正开始创业的时候，黄一孟又想起了戴云杰，他说：“要是花钱去招人，当时对我来说压力也比较大，最好能找一个不要工资的人来一起创业。”既是好朋友也是做技术出身的戴云杰便成了VeryCD的第一个员工和合伙人。

“运营管理和一些对外的工作是需要很信任的人来做的，那也从自己人里挖掘。”COO赵宇尧是在英特尔公司工作了两年后加入VeryCD的。

在黄一孟的创业过程里，做好网站、寻求盈利模式、踩准市场动向还不是他要面临的全部问题，管理对他而言也是一个缓慢的学习过程。

如今，心动游戏已经拥有了近300名员工，新搬的办公地点一共有800个工位，还有60%的位置空着，黄一孟希望有一天心动游戏可以扩张到足够大。想实现这个目标，他需要在产品、市场、管理等每一件事上保持高度警惕。

心有舞台，面向未来

移动互联网潮流到来，黄一孟不允许自己再错过。

2012年，心动游戏制作了一款社交分享移动应用——脚印，从界面上来看，这款应用与另一款海外产品Path非常相像。

对于业界质疑脚印抄袭Path，黄一孟在微博中解释说：“海外产品在国内被克隆似乎已是定式，曾经我也是骂骂咧咧的一员，现在变为被骂的对象。唯有做得比Path更好用，才是我们的价值。模仿没什么光荣，但是不进步更加可耻。有差距就大胆承认，从模仿开始学习。”

脚印选择了微信作为合作者，可以同步到微信，成为朋友圈的辅助功能。黄一孟如今在保留对谷歌和苹果的热爱的同时，开始更为关注本土成功者的经验，他说：“必须承认腾讯是非常成功的，它在移动设备上的成功可能要超越在互联网方面取得的卓越成绩。”

篇8

成功=试错×N

伊光旭的成功也经历的了多次试错过程，在微博之前，他做过创意平台网站，当时他找了很多社交平台做宣传，希望通过SNS为自己的网站导流量。熟悉了互联网路数之后，他又对豆瓣产生兴趣。他建的豆瓣小组，曾经在3个月之内积攒十几万用户，一度，也有一两千元的广告主动找上门来，但渐渐的伊光旭发现，豆瓣不是一个开发的平台，它的很多玩法限制了用户的发展。新浪微博诞生后，这个86年出生的年轻人敏锐地便察觉到新兴平台背后蕴涵的商业机遇。“和豆瓣相比，微博简直堪称完美。”那时候的伊光旭就像发现了一个新大陆，“微博是一个互动生态系统，不论草根，还是名人都希望能在微博上发出自己的声音，千奇百怪的人，各种热闹的话题，俨然中国社会的一个缩影，这正是我想要的。”

蔡文胜当年发家靠得就是屯域名，同为福建老乡的伊光旭开始操作微博时也效仿了这招，“接触微博第一个晚上就注册了100多个帐号，注册帐号的目的很简单，为了让名人跟企业开微博的时候可以发一笔横财”，但伊光旭的想法没有实现，微博平台是新浪的，许多企业直接向新浪申请“蓝V”认证，根本不用跟伊光旭打招呼。既然无法改变现实，那就改变自己的思维方式。

时势使然，都是被逼的

域名生意那套做法在微博玩不动，但微博巨大的发展潜力就摆在那儿。不做可惜，继续做就要改变玩法，此时的伊光旭被逼到了墙角，他开始在思考，怎么才能更好地切入微博？

在他看来微博更像是个媒体，而报纸、电视这些媒体都有特定的栏目、频道，如果把新浪微博里面的内容做类频道细分，当时新浪家居、财经类的账号已经做得不错。在这些行业细分领域伊光旭没有太多发言权，再去做个账号分享这些内容不能产生价值。那么，有没有每个人都需求，又没有被很好利用的如点呢？“开心是不会有人拒绝的”，伊光旭坦言他就好“自己就爱好冷笑话这口”，他预估每个玩微博的人都有看笑话的需求，但具体笑话这个“栏目”能做到什么效果不得而知。所以当时伊光旭一口气注册了十多个名字不同但跟笑话有关的微博帐号，接下去做的第一件事情就是找一些比较好笑的笑话段子同步到这些微博账号上，“农夫山泉做水的搬运工，我做内容的搬运工”，目的就是测试哪个微博的名字起得好。通过一个星期的测试伊光旭根据用户的喜好筛选出“冷笑话精选”这个名字，他的微博故事就这样开场了。

如今伊光旭已经创立了自己的公司飞博共创，借鉴“冷笑话精选”的模式，渐渐培养起“星座秘语”、“电影集结号”这些过百万甚至千万粉丝的新浪微博大号。飞博共创甚至在2012年被新浪评为年度最成功的自媒体企业。但其实，这些大号在逐渐壮大的关键并不是只要取个好名字这么简单。

专注细节，不断学习

“在运营‘冷笑话精选’的过程中就遇到各种各样问题，例如当粉丝还只有600个人的时候，我在想怎样可以突破能达到1万？”伊光旭采取的方法就是去参考和学习微博上一些做得比较好的草根大号，“我当时把草根前五十名的微博都看了一遍，看了他们发了什么内容，说了什么话可以吸引大家的关注，总之就是去名博的博主那偷招。多问自己几个问题，为什么他们粉丝这么高？为什么有的微博有大量转发？”他是个善于自我反思的人，“冷笑话精选”很快在内容上以及许多细节上得到优化。在他看来，学习特别重要，这个道理也适合很多企业的官微运营。

经过一段时间，冷笑话的粉丝涨到十几万，“当我做到十几万粉丝的时候很高兴，这个时候也遇到了瓶颈，天天发笑话娱乐别人对自己有什么帮助？”‘首席微博运营官’伊光旭开始考虑盈利的问题，并且着手要把盘子铺得更大些。“在做冷笑话的同时开设一些网友也会喜欢的微博主题，比如说创意、星座。”正是由于伊光旭的前期布局，飞博共创迅速发展成目前是国内最大的自媒体，掌握的账号覆盖了大部分行业类目，例如电影、音乐、女性多个频道。基于百万、千万级别的粉丝基础，这些大号已经开始为很多的品牌提供一些营销的服务。实现盈利已经不在话下，同时，结合微博的传播规律，伴随自身内容的不断优化，这些大号的粉丝量还在不断上涨，已经形成一个良性的循环。

“融”情6分钟

“互联网，一不拼爹；二不拼娘；其实爹也做不了。”对于互联网创业伊光旭有自己的理解，他的话隐喻了互联网是年轻人的天下，但创业项目往往存在着资金紧张的问题，在这点上即使再牛的项目也不能免俗。创业团队的壮大如果能吸引天使投资，成功的几率要翻几翻。伊光旭没能在微博上成功复制蔡文胜的域名生意，却因为域名买卖和这位重量级别的VC有了微博上的互动。“第一次正式见面认识是在北京的一次聚会上，我们聊了一个下午的微博，而最后蔡文胜只用了6分钟的时间就决定给我投资了！”2010年，冷笑话已经做到微博排名的第一名，正是4399游戏董事长、著名天使投资人蔡文胜的信任和投资，让伊光旭决定落地厦门，创办公司。

伊光旭没有透露蔡文胜天使投资了多少钱，飞博也没有走常规公司的融资渠道。“拿了A轮就要把你的商业计划全盘脱出。”正如外界评价他那样，一个明显而确定的商业模式并不是他想要的，就像他很早就押宝在豆瓣、新浪微博一样，路是从没有路的地方走出来的。

微信当立

微博让伊光旭成了草根英雄，但伴随微信的兴起，微博的颓势越发明显，活跃度在下降，玩微信的人却逐多起来。这个趋势，飞博没有忽略，伊光旭很早就瞄准了微信。早期飞博只是简单的把微博上的内容搬到微信上，同时把微博的粉丝引导到微信上，但后来发现，微信不仅仅是个传播渠道，微信自身的特点决定了玩法不同与微博。“相比于微博，微信有很多特有的优势，例如，微信可以做许多DIY的设计，比如操控评论。微信我现在是有评论导语的，评论的导语是：‘元芳，你怎么看?’不要小看这句导语，如果写‘随便说两句’，产生的效果差别是特别大的，而微博上是无法做引导的。”伊光旭对微信的喜爱溢于言词，“所有的公开账号，是一个生态圈。在这个圈子里我们是自媒体，同时还有企业、名人，这三者是相融共生的关系，自媒体和名人可以吸引用户，和企业结合，把信息打通。”除此之外，伊光旭看中的还有微信背后的巨大用户群，而且微信是一个相对开放的平台，“开放的条件是大家都有一个共赢的基础、有一个共同的利益，并且每一方都能得到好处。”

据悉，飞博旗下微信公众平台账号关注度也已超过了5000万，其中其中冷笑话精选目前微信粉丝超过300万，而微信5.0版本订阅号打折后，在业界普遍唱衰公众账号的背景下，“冷笑话精选”的打开率反而上升了10个百分点。

(附)怎么样做好微博几个tip

1、做好微博营销有四个必要条件：第一，要有一个好的形象；第二，要选择内容；第三，选择时间段及方式；第四，要在一个好的结点把它传播出去。

2、做微博和做一个人一样，形象不一定好，但一定要有亮点和特点，微博的名称不宜太长，6个字内最佳，这是决定用户是否关注的关键