新员工关爱计划范文

导语：如何才能写好一篇新员工关爱计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：新模式；新员工；培训；供电企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

为了适应电网的高速发展，加快人才强企战略实施进程，国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企，优化调整企业的青年人才队伍结构，为企业的发展储备优势智力资源。然而，随着市场竞争的加剧，电网新技术不断发展，供电企业对人才的需求急剧增加，每年引进的新员工数量也不断攀升，如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。

2011年以来，珠海供电局在认真总结以往新员工培训经验的基础上，对新员工的培养模式进行了新的尝试和探索。一切都是围绕着怎样才能用最短的时间，让我们的新员工成长成才，成为企业发展所需要的思考者与践行者。下面以珠海供电局为例，探讨新员工培养新模式在供电企业人才培养中的意义，并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、“轮岗”不是走过场

近两年，珠海供电局组织全体新员分组到输电、变电、计量、区局等单位的生产一线班组进行轮岗实习。轮岗期满后即安排新员工到定向单位进行为期半年的预备岗位见习，直至转正。珠海供电局新员工轮岗实习制度改变了往年见习部门即定岗部门的做法，轮岗的目的，在于让新员工对主要生产、营销单位的基本概况、工作职责、生产流程以及单位之间的业务关系等有全面的了解认识，培养新员工换位思考的意识和大局观。

二、预备岗见习实行“双向选择”

轮岗期满后，珠海供电局人力资源部组织新员工填报预备岗位见习意向，并对其个人发展设想进行问卷调查。结合新员工的轮岗培训情况、个人特质及人力资源实际情况，经用人部门与新员工“双向选择”，人力资源部总体平衡，报局长批准后确定新员工的预备岗位实习单位。实习单位的安排在组织需要的范围内充分尊重了基层和新员工个人意见，有效地调动了双方在培训过程中的积极性和主动性。

用人部门为争取到“好苗子”必须重视培训工作，重视为每位轮岗见习生提供丰富的学习机会和营造良好的人才成长环境；另一方面，新员工为争取留在心目中理想的单位和岗位，必须在培训过程中增强学习的主动性，以优异的表现获得相关部门的关注和认可。“双向选择”机制的引入有效地促进了培训中“施者”、“受者”的投入度，从而保证了培训质量的提升。

三、“双导师制”助力新员工全面发展

珠海供电局在新员工预备岗位见习期内，为新员工指定技能导师和专业技术导师，分别与新员工签订师徒公约，拟定师徒培训计划，并按培训计划实施。

技能导师由见习生所在部门选定，挑选新员工所在班组业务骨干担任，主要负责业务技能、安全知识等的传授与辅导；专业技术导师由人力资源部在全局范围内挑选一定数量的专业技术人员组成专业技术导师库，供见习生选择，主要负责指导新员工专业技术论文写作，同时关注新员工思想，引导和帮助其成长。

珠海供电局技能导师师资库140人，专业技术导师师资库90人，经安排共有81名技能导师、71名专业技术导师参与了2011年70名新员工的培训工作。该举措是在原有师徒制基础上的改进，增加了专业技术导师这一角色，将导师的角色进行了更加细致的分工，既传承了重视岗位技能培训的传统又兼顾了专业技术研究能力的培养，更加注重新员工的全面发展。“双导师”制的推行在让新员工得到了更多优秀导师的指导，对培养其多视角的工作思路，形成良好的学习和工作习惯起到了十分积极的作用。

四、转正考核力度大

“转正答辩只是走过场，不用担心。”过往，不少新员工会存在这样的侥幸心理。2012年以来，珠海供电局继续加大新员工转正考核力度，将考核分为在见习部门考核、局集中考核两个层面实施，从新员工的实习表现、业务知识、实操技能、专业技术水平等四个模块分别进行考核，各占10%、20%、30%、40%的权重，其中若有一个模块不通过，则不能通过转正考核。专业技术考核由局集中统考，采用集中答辩形式进行，按专业类别成立若干考核组，由局领导或副总工担任组长主持考核，相关部门负责人和专业人员参与，全面了解新员工对本专业基本知识、基本技能、安全知识的掌握情况。

2012年珠海供电局应办理转正毕业生70人，9人考核结果为优秀，3人不合格需延长实习期，其余58人合格。通过严格考核，约束新员工主动学习，适应岗位要求，激励先进，鞭策后进。

五、定期回顾，持续指导

珠海供电局非常重视新员工培训过程的指导、考核和监督反馈。做到每一个培训阶段都有培训计划可依，培训结束均须进行严格的考核。组织2011届新员工见习期间开展3次大型座谈及6次问卷调查，组织2012届新员工每三周开展新员工论坛，促进新老员工沟通交流。通过收集到的新员工意见，站在新员工的立场督促有关单位不断改进培训方式方法，在新员工中营造积极进取的氛围，并且让员工时刻感受到来自企业的关爱与支持。

篇2

酒店是一个常说常新的话题，每一天的酒店都是新酒店，因为酒店做的就是与人密切相关的工作。关于新员工入职的培训，我们是这样做的，员工的反映还不错，他山之古，可以攻玉，在此也希望能够给从事酒店培训工作的同行们提供一些小小的借鉴：

一、培训之前，查看新员工入职前的工作经历和学习经历，确定培训需求，制定培训计划。

二、知晓新员工入职时的心理状态，对于培训者来说是必须要做到的，这样才能做到知己知彼，培训顺利。新员工在走上工作岗位后，由于内心的惶恐，不算作、盲目，容易进入以下心态误区：

①自卑：进入企业后，有时会感觉自己一下子变笨了，什么都不会，什么都要别人教。老员工无论在经验或心态上都比新员工要优越得多。

②害怕犯错：因为新员工对业务不熟，做事情总是前怕狼，后怕虎，害怕犯错误，挨批评，因此进步很缓慢。

③期望宽容：这是新员工最普遍的心理感受，如果工作上面出了差错，是可以原谅的，但是，因为自己是新员工就抱着那种期望别人原谅自己的心态是不能原谅的。

④孤独：新领导、新同事、新环境、新的工作流程，更有可能还会遭遇到语言、交通、沟通、包括很多人的不同的处理问题的方式，及自己一无所知的人际关系等等问题。

⑤嫉妒：人人都有私心，嫉妒是人类天性中最恶劣的因素，它让人世间缺少人与人的关爱。要坦然地接受别人，学他人的长处，这样都是最有益的。

三、规划时间：

培训之初的言出令行是促使新员工更快适应酒店的严格管理和快节奏工作的必要保证，可以使员工明白纪律性和以后岗位工作的严肃性。在培训的第一节课，我们会分发培训计划，上面有关员工的培训安排清清楚楚，进入培训的第一步就是主抓员工的时间观念。譬如在培训计划上写着培训时间为次日上午8：30分，提前10分钟点名。那么第二天的培训者就会在8：00钟来到培训教室，以端庄的仪容仪表迎接早到的员工，与他们进行交流。在8：20分，会准时进行点名，迟到者全部在门口等候，待点名之后，再将迟到者姓名记录下来后请其行入坐，同时郑重其事地强调：“遵时守信是一个人做人的最起码的道德，从今天开始，迟到没有理由，也不需要解释，解释就是掩饰!”以后的培训鲜有员工迟到的现象发生。

四、如何开场：

由于一天时间的不同，根据专家分析得知员工在一天中的不同时间段内的学习和接受能力也不相同，因此我们所需要讲解的正式内容和娱乐内容之比也大致呈如下规律性变化：

培训时间正式内容娱乐内容

上午75%25%

中午---晚上六点50%50%

晚上六点以后25%75%

从上表中我们可以看出，一天之中，晚饭后的培训是最艰难的，要尽量避免，除非你有足够的风趣和幽默。了解了这些以后，我们可以选择自己擅长或喜欢的培训开场。

无论您采取的哪一种培训开场，都请将培训的基调定在：学习是一件快乐的事情，学员们没有学好或是没有掌握应该掌握的知识，不能怪学员，这完全是培训老师的责任，做为培训者，应当将使学员从培训中体会学习是一件快乐的事情，做为培训者的责任和工作奋斗目标。培训开场根据个人的授课特点，大致有以下几种：

游戏开场：记住人的天性是爱玩的。在玩中学习，在游戏中成长，在合作中领悟。通常游戏可以借鉴，但是如何发挥还是得靠自己。

在一次培训中我给新员工每人发了一张白纸，请大家闭上眼睛，听我的口令，一起折了一个古代的铜钱，之后请折的各式各样的员工站出来展示给大家看，然后我告诉大家为什么听同一个人的口令，却折成这样千奇百怪的折纸，是因为大家没有经过统一的培训，酒店的服务工作是在规范中体现个性化的。而为什么请大家折这个铜钱呢，是希望大家既然走上了工作岗位，为人处事，取象于钱，外圆内方，做人要有自己的主见，不能随波逐流，人云亦云。

故事开场：故事开场应该是比较吸引员工的注意力的，故事可以是多种多样的，但一定要能够说明一些道理，产生寓义的。

我曾用一个笑话做过开场：两只老鼠在散步，一只大老鼠，一只小老鼠，正在说说笑笑开心，忽然遇到了一只猫。两只老鼠一路狂奔，猫在后面紧追不舍，眼看就要追上了，这时，大老鼠猛地停了下来，转过身对着追来的近在咫尺的猫大声地学着狗叫，猫迟疑了一下，一转身跑开了。大老鼠松了一口气，对着目瞪口呆的小老鼠说：“看看，学会一门外语是多么的重要!”通过这个故事我告诉已经听得入神的员工：学习是一生一世的事情，在学校学的知识，如果不及时地更新，三五年之内就会被淘汰出局。

歌声开场：合唱是最能够体现和培养团队精神的，每个人的声音发出最大，但是每个人的声音都是淹没在集体当中，汇集成为一种声音，唱错了不要紧，集体会包容你，你会觉得自己的声音也会在空气中自由处在的游泳。唱歌还能够令人精神振奋，注意力集中。 问题开场：提出问题可以使大家一起思考，从而产生对于培训者本人说话的注意力。问题开场一定要做到启发和鼓舞士气，不要一开始就提难以回答的题目，而是要以让大家踊跃回答为前提，才能起到问题开场的作用。

例：①您认为一个人发财致富、比较成功或者说有出息的主要原因是什么？

②什么是愉快？什么是悲伤？请回答之后举例说明。

五、培训人的示范作用：培训者可以说在新员工的心目当中是酒店的形象代言人了，培训者平时的言行举止、仪容仪表、礼节礼貌、开口敬语及灵活应变能力，都是新员工看在眼里记在心里的榜样。师者，所以传道、授业、解惑也，已身不正，岂能正人!因此做为培训者还要“打铁还得自身硬”才行。

六、培训者的热情：培训不是照本宣科，专业书到处都有，如果培训只是在走个过场，照着书或资料去读还不如复印下来让员工自己在家去背诵。培训应该是一件充满创新和激情的事情，想想把别人从不会到会的过程，自己就会觉得有意思，一个培训者只有从内心深处热爱培训才能够把培训工作给做好，否则的话，口号喊的都是空的，计划列的越多的人，往往是越不能够将计划执行到底的人。

七、培训应有趣味性：培训者本身就应该具有调动现场气氛的能力以及现场表演的能力，善于用许多不同的培训方法来针对不同的员工类型进行不同方式的培训。

八、培训考核：培训没有考核等于没有培训版权所有

九、培训评估：通常可以让新员工填写《员工培训评估表》，但是由于每位培训者的眼光不同，我认为即使是一份简单的《员工培训评估表》，也不要一定拘泥于酒店或者是书上的表格，而要根据自己想了解哪些情况可以做适当的修改，以期更适合酒店的培训管理工作。

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论文关键词：供电企业；新进员工；培训；管理 

 

新员工是供电企业实现“一强三优”战略目标最重要的生力军与潜在资源，新员工的培训与管理是企业最有价值的一项人力资本投资。新员工的入职管理是员工管理的起点，入职管理成效的好坏直接关系到员工管理后续工作的开展。对供电企业新员工培训则是企业产生效益和用好大学生的基石。因此，进行系统的培训策划与实施是帮助新员工完成适应过程，使得新员工便于管理和进行自我管理，形成企业发展良好动力，真正投入新的人生的必由之路。 

一、供电企业新员工的性格与行为特征 

烈日炎炎的七月，又是一批大学生走出象牙塔，开始他们职场生活的时候。供电企业hr暗自高兴的同时，应该多一分清醒：招到大学生只是第一步，要使80后大学生充分为供电企业所用，必须了解80后新员工的性格。新员工队伍有其鲜明的思想与行为特性，主要体现在以下几方面。 

1.没有明确规划 

从象牙塔迈入职场的80后大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬来到了供电企业。他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫，没有明确的职业规划，如果达不到他们的要求，遇到挫折的时候会感到特别失望。 

2.不听大道理 

受生活环境、知识结构的影响，80后新员工最怕领导、家长讲大道理。供电企业是准军事化管理，来不得半点马虎，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。 

3.缺少感恩意识 

“以厂为家”在新员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。新员工的社会性格、工作习惯、人际关系等都未形成，在工作初期特别容易受周围环境、人员的影响，因此就可能出现变好或是变坏两种可能。 

4.希望实现自我 

80后新员工多是独生子女，生活方面多由父母照顾，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱刺激淡漠。他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活；他们不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，对权威也敢于挑战。 

二、供电企业新员工入职培训方案设计 

认真剖析初进职场大学生的思想行为特性，有针对性地组织培训，具有典型的员工导向或定位作用：帮助新员工尽快实现“组织社会化”，培养新员工对国家电网的认同和归属感，帮助新员工熟悉适应新的工作要求。 

1.针对性调查新员工培训需求 

培训需求分析是新员工入职培训的首要环节。首先，确定企业的培训需求，以保证培训方案符合供电企业的总体目标和战略要求。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司同事，难免感到紧张不安。如果不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握相关知识。其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。 

2.综合性考虑新员工培训目标 

新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是供电企业新员工入职培训的总目标。培训的具体目标是：让80后新员工感受到国家电网对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气，让员工了解企业的历史、现状与未来，不管他什么背景，用强化的方式让他很快融入国家电网的企业文化，大家用同一个声音说话；让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位分析及企业对个人的期望，帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨；培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作。 

3.系统化设计新员工培训内容 

一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行。技能培训，是入职培训的第二个层次。抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作，很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能。素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。 

4.多样化实施新员工培训方案 

在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。第一，集中授课：针对专业知识、企业文化、制度、安全规程等有一定理论性的课程，由电力培训中心集中培训，在拓展训练、商务礼仪、营销服务课程中，模拟设置一些项目、场景，让学生参与比单纯的说教有趣生动得多；第二，沟通交流：例如举办员工论坛，新老员工对话、公司领导、部门负责人或业务专职讲解；第三，现场解说：是在引导新员工参观工作现场时使用的一种很好的培训方式，实物加讲解更让人印象深刻；第四，娱乐沟通：通过举办技能比赛、演讲大赛、歌舞晚会等，加深他们的团队合作意识，融洽气氛，帮助他们尽快融入到新的工作环境中。 

三、供电企业如何使新员工迅速增值 

大学生刚毕业只是准人才，还不是真正意义上的人才，经过一段的锻炼和经验的积累，很快将转化为人才。作为供电企业hr应该通过入职培训尽量缩短这个转化过程，让大学生尽快适应职场生活，使新员工迅速增值。 

1.恰当的工作适应引导，快速产生效益 

一是做好新员工入职培训教育。几乎每个企业对新进员工都有入职培训，但大学生的入职教育应与其他新员工有所不同。二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师，有什么问题比较容易沟通，这便于刚大学毕业的学生消除恐惧，尽快熟悉工作环境和业务知识及相关规则。三是理论课培训结束后，企业最好指定专人作为工作指导师傅，防止把大学生一丢到岗位上就没人管没人问。四是有计划安排大学生多实习几个业务岗位，力争熟悉全部业务流程，这对进入专业工作岗位后尽快进入工作状态大有益处。 

2.科学化职业生涯辅导，持续产生效益 

新员工经过入职培训、试用期及职业导师的具体指导，他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现，人力资源部门应安排大学生到最其合适的工作岗位，尽量做到人事相宜，既要警惕彼得现象，也要防止人才浪费。当工作岗位基本安排就绪后，应对这些大学生进行职业生涯设计，尽量使员工的个人愿景与供电企业能提供的条件相结合，为新员工选择正确的职业发展途径，以更快地实现自我成就的需要。 

3.巧妙的员工情商管理，力争效益最大化 

智商使人得到使用，而情商使人得以提升。首先，加强新员工的自身修养和素质，一方面可以给新员工暗示出企业对修养的重视，对新员工的日常言语和道德行为起到了无形的约束作用；另一方面，较高的员工修养和素质对企业良好的文化氛围和工作融洽关系也起到了较大的促进作用。其次，加强新员工对企业行为规范章程的了解，使员工明白什么样的行为是为企业所接受的，什么行为是为企业所排斥的，以及怎样处理行为差距，以加强新员工与企业融洽度。第三，加强新老员工之间的沟通协作，引导员工具备健康的心理行为和良好的团队合作意识。增进员工之间及团队之间的合作意识，锻炼新员工对复杂事物的处理能力、协调能力，进一步增强员工对企业的信任感和责任感。 

4.正确的领导魅力展示，挖掘潜在效益 

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目前大部分企业在新员工入职后，都会简单地进行入职培训，然后就会被输送到各自岗位，之后其成长基本就脱离了人力资源部门的视野，新员工在工作岗位上，出现适应不良或职业倦怠等情况，难以获得正确的引导和激励。这种放任自流的员工使用方式，是对人力资源极大地浪费。“人才”每个企业都喜欢，但是企业应该认识到通过自生自灭，靠天吃饭的方式收获“人才”，效率远远不如自己从头做起培养人才。

1.企业要做到珍视每一名新员工。从入职培训开始，围绕岗位性质和员工特点，结合企业需求和员工意愿，做好青年员工的成长路径设计，使他们了解自己的长、短期奋斗目标，提高他们的职业认同感，从而激发他们的学习动力和奋斗精神。这样不仅可以消除青年员工初入职场的职业困惑，促进他们立足岗位、踏实工作，也能解决远期职业倦怠带来的影响，保持员工长期努力、实现目标的工作斗志。

2.做好企业人才上升通道的建设。目前很多企业受到“官本位”思想的影响，管理人员待遇较好、晋升路径清晰，而没有形成相对应的“操作”“、技术”和“科研”等专业人才的管理和激励机制。这种情况，无形中起到了一种引导作用，不利于青年员工钻研专业，同时也成为高级专业人才向外流动的重要原因。

3.要在工作中培养青年员工的职业精神。职业精神是在工作中逐渐建立起来的，其中固然有员工道德水平和文化修养的因素，但用工企业的培育才能起到决定性作用。在培养青年员工的职业精神方面，目前两个误区，一是“口号化”、“圣人化”，要求员工具有超凡的道德水准；二是严苛的“纪律化”，动辄采用降级、通报、罚款等负面激励。前一种做法往往使员工嗤之以鼻，后一种做法则会使员工产生冷漠应付的逆反心理。企业要意识到，职业精神的基础是员工对工作的热爱，所以企业进行职业精神教育应以激发员工干事创业的热情为第一要务，适度规范、鼓励创造、主动帮助、正向激励，才能培育出忠诚企业、积极进取的员工队伍。

二、调整用工心理，提高管理人性化水平

从计划时代到市场时代，二十余年的时间不足以转变很多企业主体的“上位者”的意识：认为员工尤其是刚刚进入企业的青年员工，应该“一颗红心，几手准备”，“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”。在这种思想的指导下，很多企业在实习安排、生活条件、工资待遇等诸多方面，青年员工感受不到企业对自己的尊重和珍惜，大大增加了员工离职的几率。有的人把这种情况归结为青年员工缺乏艰苦奋斗的精神、抗挫折能力差等原因。但是实际上他们是没有认识到人性化管理的重要性：企业体现出对人的尊重，提供舒适的工作环境，适当的物质激励和精神激励，提供各种成长与发展机会，是实现企业与个人的双赢重要前提。

1.制度建设要体现公平原则。90后员工对于权力和权威的认同感非常低，在工作总他们相信更相信个人奋斗、相信能力至上，所以企业中用职务高低、工作资历、年龄大小等外在因素对员工福利、工资待遇、工作机会进行限制和区分，往往导致青年员工产生强烈的不满情绪。所以企业应在制度建设中更多的体现平等原则，让青年员工看到脱颖而出的机会，而不是被固化的行政结构封杀，是用好90后员工的重要前提。

2.要提高管理方式的专业性。很多企业受到计划时代或者某些所谓先进管理经验的影响，喜欢在企业里搞“军事化”、“仪式性”的管理活动，比如“全员军训”、“全体员工下基层学习”等活动。这些“假、大、空”恰恰是90后最为厌恶和蔑视的，尤其是当他们被迫成为主要参与者时，也会造成对于企业的怀疑。所以企业要努力在管理专业性上下功夫，给员工创造在专业领域踏实钻研、做出成绩的机会，而不是在企业“革命”式的活动中浪费时间。

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[关键词]人力资源；HRBP；降低员工流失率

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2014）09-030-01

当下，HRBP（人力资源业务伙伴）是一个时髦的称呼。越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定何及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少，作为一个优秀的HRBP，如何给予业务部门最专业的人力资源指导，帮助业务部门稳定团队，降低员工流失率也是人力资源的关键工作之一，在本文中，笔者浅谈一下作为教育培训公司中的HRBP，如何配合业务部门降低员工的流失率。

首先，我们来初步认识一下何为HRBP。从形式上来看，只要是在Business Unit下面的HR都可以称之为HRBP。工作职责要求我们不仅要成为业务的伙伴，还要成为业务的一部分。目前，大多数企业中的HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源管理工作，但是其考核关系、晋升/调动关系等由集团人力资源部统一管理。另一种情况是，HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方而的指导，不直接对其进行考核。当HRBP隶属于人力资源部时，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。当HRBP归所在业务部门管辖，他与业务部门间的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但也容易成为业务部门的一名专职的人力资源工作者。

传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么，而HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略，HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方而，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，这里所说所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。由此可见，只有将人力资源工作与业务紧密结合，才能发挥其最大的功效，帮助业务部门解决难题。

笔者所在的公司是一家教育培训公司，业务为从幼儿到成人在职等不同年龄段的人群的外语培训课程咨询，而笔者在公司最大的销售部门从事HRBP，工作的职责为负责该事业部所有模块的人力资源工作。在接触工作的过程中，发现部门的一线员工的离职率一直居高不下，在2014年，部门员工的离职率为30%，在我们做过离职率分析报告后发现，除去团队自然淘汰的员工外，大部分员工的离职原因集中在职业发展空间不足或获得更好的工作机会上。

根据不完全的调查显示，教育培训行业的一线销售及服务员工岗位的离职率高达50%-60%，其中1年以内的员工的离职数量占比最高。这样的高数字离职率也就意味着在一部分公司里，每月入职与离职人数基本持平，这种现象不仅对招聘工作产生巨大的压力，也极大的考验了后期人力资源部对新员工的培训和考核的工作，同时，这样高的员工的流失率，对于把业绩产出依赖于一线员工的公司来说，无疑是巨大的损失，公司花费大量的人力物力在培养新人的工作上，员工流失的人力成本和隐性付出都是巨大的。作为事业部的BP，帮助业务部门经理分析员工离职原因，降低员工的离职率，节约部门的人力成本，提升团队的稳定性，是一项厄待解决的工作。对于一个成功的HRBP而言，要能基于业务部门的数据来发现问题，当最优秀的人才来找你谈离职事宜的时候，再想留住他们往往已经为时太晚了。因此，hr需要在优秀人才决定离开公司之前，就开展“留住人才”的工作。

那么，HRBP如何通过人力资源的影响力来提高团队的稳定性，降低员工的离职率，从而获得业务部门的信任呢？Linkedin首席执行官杰夫韦纳认为，留住优秀人才有三个关键，这三项工作是：给员工安排导师，了解员工的职业发展道路，认可他们的成绩。相信如果HR配合业务经理用心去做留住人才的工作，那么对于团队内部的流失率而言，必然会有一个大大的改善。

基于对教育培训行业的认识，笔者认为该行业内的BP可以从以下几个方而来解决：

一、建立一个完善的培训体系，关注员工的专业技能的提升

很多HR都做过新员工培训，新人的入门培训其实很简单，但是如何通过对新员工（试用期内的员工）的持续影响，让他们尽快融入团队，并适应公司文化，是需要BP好好做文章的。培训的本质是让员工养成一种或多种的良好习惯，很多公司都将培训扩展到组织发展、绩效提升的层而，从这个层而来看，未来的趋势是人力资源模块的界限将越来越淡化，更多的是站在项目运营角度进行思考和整合，培训对于员工和团队的成长显得尤为重要。

首先，制订出来的培训体系需要契合业务的战略发展要求。从实践来看，脱离了业务实际要求的培训是空洞且无用的培训。此时与业务部门经理的沟通显得尤为重要，这不仅要求HR要熟知公司业务，特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的；同时需要对具体业务深入了解，对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法。

其次，需要制订出适合本公司的合理的培训方案。对于一线销售人员而言，时间过长的培训容易造成理论与实操的脱节，而时间过短，又会让销售人员不了解业务，无法对客户进行专业咨询。此时我们需要借助一些培训工具，例如线上培训平台、业务流程手册、实操系统体验、线下考试问卷等等，在短期的专业培训之后，让销售人员承担业绩，并在实操的工作过程中不断发现问题、不断改进。而BP需要时刻保持与业务经理的工作沟通，了解员工的工作表现并了解考核成绩备档；与此同时，也需要跟员工保持沟通，洞悉员工的心理需求，提出专业性的建议，并及时反馈给直接主管。

最后，简而言之，培训是一种过程，而非某个事件或任务，对培训师是如此，对接受培训的人如此，对培训师也是如此。HRBP在配合业务部门承担员工培训的同时，不应把培训做为颂短期的工作，而是要放入长期计划中，时刻了解部门需求，根据战略的变化来调整培训内容，更要发动各业务经理和全员的参与热情，把培训变成员工渴望的事情。培训不是简单的学习新知识、新技术，它的意义在于实现行为以及习惯的转变，在于学员在工作岗位上产生了行为的改变。而要达到此种目标，就需要不断地进行引导、训练与辅导，不仅提高培训的有效性，更能够提高学员学习与运用的有效性，并提升培训的投资回报率。

二、为员工创造晋升通道、职业发展平台

在运营团队的心目中，HRBP应该是这样的角色，对运营部门持服务、支持的态度，对行业、运营部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用，可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难。

对于业务部的员工而言，除了希望学习到专业技能之外，能够在职业上有发展与晋升，也是能够留住关键员工的一项重要工作。

从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业文化有管；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。

我们在此以3-5年离职的员工为例做讨论，离职原因大多与职业发展有关。学习不到新的知识与技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决方法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。

因此针对这部分员工，HRBP最需要做的工作就是在熟谙业务的情况下，根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

而对于5年以上的员工，对企业的忍耐力增强。此时离职一方而是职业倦怠导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的工作积极性，比如调岗、给员工指派不同的项目分工等措施都是可以的。另一方而是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工属于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。而对于这样情况的员工，则需要BP设计部门内部的员工关爱计划，这是笔者在下一个段落中将会讨论的。

对于员工而言，尤其是对公司有了一定感情的老员工，内心肯定是希望可以在熟悉的氛围中工作，并且职位能够有所突破和发展的，此时提供内部调岗、内部提供晋升通道、内部选拔专业培训师等等手段，都可以给员工以激励。

三、建立员工关爱计划，从细微处关怀员工

一个优秀的领导者、优秀的HR都深谙“员工是公司的最大的财富”的道理，正如我们看到不少公司都有提供给内部非常成熟和富有创造性的员工关爱计划，因为没有好的员工，不可能提供好的服务；没有好的服务，企业就不可能有好的发展。因此，在员工身上，很多公司不会省钱，并且还会投入的更多。

内部独特员工福利的建立。以教育培训公司为例，BP可以利用公司现有的资源给员工提供好的关爱，将公司的培训和教育资源提供给员工应该是既不损害公司成本、又可以增加员工学习的积极性。比如公司提供员工学费免除或者半价优惠，甚至给到员工亲友一定的课程折扣，增加公司和员工本人的影响力。有了好的口碑传播，同时增加了员工对于公司的信任感，对于员工的稳定性是非常有利的。

让员工多参与公司决策。现在的年轻人，除了薪酬之外，也非常注重企业的领导文化和领导层的水平，以及他们的职业发展。而HRBP可以从人力资源和企业发展的角度，让员工多多参与公司的决策，提高员工对于企业的参与度。同时设置对员工的奖励项目，一是为了表达公司对员工的感谢，而是为了鼓励他们对公司做出更大的贡献。每个员工都是个性化的人，为他们提供人文关怀，员工自然会喜欢在公司更好的服务。

建立导师制。很多员工在离职的时候都会说，除了初期的入职培训外，公司在后期并没有为我本人提供更好的培训和职业发展的规划建议，而是让员工本人在团队内部“野蛮生长”，不仅导致员工没有团队归属感，并且当员工找到更好的工作机会以后，他会毫不犹豫的跳槽。因此在内部建立员工导师制是非常有必要的，这个导师不仅需要丰富的业务经验，可以传授员工专业技能，同时也是员工在职场上的“领路人”，积极倾听员工心声，为员工提供职业发展建议。

四、培养高潜力员工，留住关键人才

卓越的公司善于利用高潜能员工计划来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。很多雇主都利用“高潜力发掘计划”激发员工的敬业度，防止人才流失――这是提高效率、扩大生产力和公司业务风险最小化的关键。

根据CEB的SHL Talent Measurement Solutions的调研显示，高潜力员工可贡献的价值是非高潜力员工的两倍，高潜力人才也被作为培养未来企业领导者的重点培养对象，HR需要协助领导者来做好高潜力员工的识别和筛选，再做培养。高潜力人才需要具备多种质素，如：高绩效、晋升至更高职何的意愿、具备肩负更多责任和取得成功的能力以及持续的、高昂的敬业度等。前期的人才盘点是HR在战略层而上的工作重点，而甄别出优秀人才后如何培养才是重中之重。

高潜力员工的培养计划，除了契合公司及业务部门的战略发展目标外，还需要契合人才本身的能力模型，帮助人才提升领导力及其他综合能力，培养敬业度，在职场中磨砺，帮助员工留住关键人才，从而降低高潜力员工的流失率。

作为BP，不仅是业务部门的战略伙伴，更要成为业务经理的“智囊团专家”，从各处工作想方设法留住优秀的人才，稳定住团队和人心，才能更好的协助业务部门完成业绩目标。

参考文献：

[1]叶琼亚每个业务经理都是人员管理专家[J]人力资本管理杂志，2014（6）.

篇6

主要做了以下几方面的工作：

一、做好总经理助理工作

1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力做好总经理的参谋、助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。20xx年工作目标：工作量在上年基础上增加百分之十以上;效益增加百分之十以上;带好医疗护理队伍，提高体检质量，保持品牌效益，确保了全年无重大医疗事故和投诉;

2、在总经理领导下负责中心具体管理工作的布置、实施、检查、督导、落实情况。

3、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况，并提出处理意见或建议，供总经理决策。

4、做好总经理办公室会议和其他会议的组织工作和会议记录。做好决议、决定等文件的起草、。起草公司工作计划、总结等。

5、做好中心内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。

6、负责中心内外的公文办理、解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。

7、负责中心管理制度、规章制度及落实方案的修订，对行政后勤的医用耗材、办公用品、网络运行、数据安全管理等及中心总体运行要配合监督管理。

8、根据中心发展要求制定人力资源计划、设计并完善中心岗位特点，人员资源结构，合同书的制作，完成公司人力资源的日常招聘工作。

9、主办或协办向政府部门的各项申报、年检、申领各类证照、完成批文手续等事宜。

10、完成总经理交办的临时性工作。

二、认真做好人力资源招聘工作

1、根据中心工作需要和领导要求， 与各业务部门深入沟通，保证招到公司需要的合适人才。随着公司业务的调整，岗位所招聘人数要求，一丝不苟的完成招聘任务。通过保持积极、负责的工作态度，人力资源管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者现场进行的面试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细腻周到，态度和蔼，个。人力资源工作既是公司形象的代言人，(其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，)又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我往往成为矛盾的焦点，需要加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。

2、与同行业的公司建立了良好的关系

与同行业公司的人力资源部建立的良好关系，(慈铭、爱康、阳光等)让我在招聘的进程中，对他们的人员招聘流程、薪酬水平有了一定了解，可以对我公司招聘策略做出适当的借鉴和调整，以便能使xx各部门的招聘计划顺利完成。

3、人才库的初步建立

根据各业务部门长期招聘的需求和人才流动情况，浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中。自己也开始梳理材料，进行建立人才蓄水池的工作。具体按照各个部门要求，针对人才进行了工作年限，专业水平，岗位的类别归档，并保持跟踪回访，确保人才联系方式的正确。

4、员工入司、转正和调动相关手续办理，配合完成各部门的人员分流工作;人力资源管理应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励xx企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。作为我是管理干部与xx的专家、骨干交朋友谈心，使他们的思路与中心保持一致是我的工作重中之重。

5、20xx本年度招聘渠道如下：

以xx公司优势稳定员工队伍，激励工作热情

随着人们健康意识的提高，健康体检越来受到广大民众的关注和欢迎，竞争也相对激烈，对体检行业的要求其标准也越来越高。建立一支稳定的技术人员队伍，以质量和服务赢得客人尤显重要。我们的员工队伍基本由老少两极组成，体检医生绝大多数是从国有综合性医院退休的，希望能有一个继续发挥余热的机会。护士大多数是毕业不久刚步入社会，很少有工作经验，希望能有一个适合自己的工作岗位。如何能够把来自不同地方，不同教育背景和工作经历，不同专业岗位，不同工作、生活习惯的员工凝聚在一起，形成一个团结、稳定，有着共同理念、共识的团队，关系到我们的医疗服务质量，公司的品牌以及社会信誉和企业效益。我从公司的发展远景，公司的发展优势，环境优势，以及公司领导对员工切身利益的关怀去影响大家，以管理者的实际行动去温暖、感召大家，让员工通过我的行为看得到，体会到来自公司领导的关爱，增强员工对公司的信任和依靠，增强对企业发展的信心，看到自己发展的机会和希望。我不仅利用晨会时间向大家问个好，要求护士长、各主管关怀每一个护士;同时要求护士每天给老医生们送一杯热茶;下班时也要向大家道声谢。还时常关心员工的健康状况、精神和工作状态。尤其是在忙的时候，更要体现出对他(她)们的关爱，“您辛苦了!”“一定要注意身体!”等等。对员工倾注真实情感，以诚心换诚意。嘘寒问暖，关心员工的身体，以充满人性化的工作方法激励医生护士的工作热情。9月份我们有一位护士王文文碗关节骨折没有休一天，带病坚持工作，生怕高峰期客人多而影响了体检工作;导检主管张丽华体检高峰期没休一天，让加班没有怨言，带领白班护士高质量的完成工作;还有护士李丹丹感冒发烧，带病工作，她们为公司取得的荣誉而自豪，以就职于xx而欣慰，以有这样的工作氛围而舒心，以有展示才能的平台而努力。护理基本队伍稳定了，护理质量、服务质量才能有保证。良好风气影响着每个员工，大家都珍惜这一和谐的工作氛围，良好的心情提高了工作效率。绝大多数员工，特别是一些老护士杨小杰、腾燕、楮彦华、陈小红等，工作量大不叫苦，加班加点不叫累，体检高峰不请假，带病工作无怨言。

以规章制度规范员工行为，保证体检质量

严格执行规章制度和各项操作规程是保证医疗质量的前提。医生、护士来自不同地方，都有着不同的工作习惯。如何使大家自觉执行“体检管理办法”和公司的规章制度，严格执行操作规范和体检流程，尤其重要。我们医疗队伍的做法是：一是要让全体医生护士真正认识到公司制定的规章制度、规范和流程的科学性，客观合理性。二是要大家明白，只有严格执行这些规章制度，规范、流程，才能保证我们的体检工作不失误，质量才能得到保证，自我才能得到保护，客人才能满意。三是要有措施，根据不同岗位、不同专业的员工，“岗位职责”、“工作流程”和相关制度。并要求大家，新员工要尽快熟悉，老员工要经常复习，经常自我检查执行落实情况，实践中加以体会，还要利用时间进行演示。每天晨会上不厌其烦地简要介绍，重点强调，个别解读。一旦出现失误，我们会根据情况针对一条一款予以总结、检讨对照，使大家理解更深刻，执行更自觉。不断规范医疗行为，确保护理质量。

以服务意识改进服务技能，提高服务质量。

服务意识决定服务技能，决定服务质量。健康体检服务有别于传统的医疗服务，更有别于医院服务。客户对体检服务的要求更高于医院，更注重过程感受。因此提高员工服务意识、服务技能非常重要。我把增强员工的服务意识作为工作重点给予高度重视。从仪容仪表到服务用语，从语言表达到服务技能和手势、表情，都要进行训练，让大家体会主动和被动的效果。对于服务做得好的给予及时表彰，鼓励大家学习。一些医生护士经常受到客人表扬赞许，赢得客户的感谢声，有的客人表扬我们的护士和医生。员工从为客人的服务中分享到愉悦，体验到充实和满足。我们看到白重田医生主动导检为客人答疑解难。每一个护士都能做到对于一些年迈、肢体残疾、行动不便的老人主动帮扶陪检，尽可能为客人提供方便。把xx的关爱传递给客人，用我们优质服务赢得客人，维护xx品牌，扩大社会影响，提升企业品质，提高企业公信力。今年我们共接待vip客人达 余人，较去年增加 余人。

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今年7月起，北方分中心进入迎峰度夏阶段，话务量大幅上涨，员工工作强度和负荷增加，工作时间加长，工作压力随之加大。由于客服专员自我觉察能力及情绪管理调节能力有限，部分员工可能会出现压力反应、抑郁情绪及职业倦怠等心理现象，或失眠、胃痛等身体反应，易导致工作积极性降低，易与客户、同事产生矛盾和冲突，进而影响工作质效，影响服务质量和员工队伍稳定。为及时帮助员工调节情绪、缓解压力，处理好工作与家庭的平衡关系，保障员工以稳定积极的心理状态，凝心聚力共同度过迎峰度夏期，北方分中心结合往年迎峰度夏业务运营和员工管理情况，开展了迎峰度夏心关爱――EAP护航迎峰度夏系列工作，逐步探索EAP服务在呼叫中心不同时期的实践与应用。

预防为主，全面引导

通过心理测评、管理者推介、EAP专员推介等渠道，及时发现和干预重点员工。全面识别员工工作、生活中可能出现的压力事件，提前制订干预计划，避免出现强烈的情绪和行为反应。

EAP工作组成员走进一线，及时了解员工面临的工作、生活困扰以及影响员工心理状态的综合因素，并从EAP角度帮助员工更好地处理工作、生活难题，加强员工关爱，提升员工归属感。以及时、高效为原则，全面关注员工心理状态，做到各类危机事件及时发现，及时干预，及时解决。丰富评估形式。采用个性化微测试、全员心检等多种评估方式，监测员工心理状态变化。提高管理者危机防范能力。通过专项培训，提高管理者对心理危机隐患的识别和干预能力。建立危机干预专家小组。开通危机干预电话，建立由专家老师及分中心相关人员共同构成的危机干预小组，保证危机事件及时响应和有效干预，最大限度地降低影响。

上下联动，纵深防护

从管理人员和一线员工两方面同时入手，及时关注员工状态。在保障管理人员心理状态良好的同时，提升管理人员心理管理能力，促进全面沟通的畅通与有效。

有效关注并及时干预重点员工，防止员工因高工作负荷或其他工作、生活中的应激事件而出现强烈的负面情绪或极端行为，避免负性情绪的过度传播，保障员工队伍和谐稳定。

持续的注意力高度集中与高强度工作，以及对压力的过度关注，易造成员工认知、身体、情绪资源的耗竭，从而出现身体疾病或者精神不振，即“后迎峰期”。因此，要提升员工心理资本，同时平稳度过后迎峰期。

深化关爱，管理融入

密切跟踪员工心理状态，防范个体及群体心理危机现象的出现，开展丰富、灵活的心理辅导活动，及时舒缓身心压力。大幅增加个体咨询和团体辅导的数量，由集中被动式转为主动进驻式。

落实分众式员工关爱，满足不同员工的心理需求，提高心理关爱针对性。强化不同类型员工的心关爱。有针对性地开展被投诉员工、暑期工、新进员工的心理辅导和关爱。强化员工不同需求的心关爱；有针对性地开展婚姻家庭、恋爱情感、班组沟通等主题的辅导和培训。打造EAP微服务体系。

微咨询。聚焦员工的即时心理波动，以快速有效的方法平复员工情绪。驻场咨询从每周1场增加为每周4场，每场1天，咨询师深入部门为员工提供辅导，确保干预迅速、及时。为增强灵活性，减少咨询辅导时间与工作时间的冲突，提升参与度，单次咨询时间由原来固定的50分钟改为15分钟、30分钟和50分钟三种，员工可根据需要自由选择。除此之外，常态开放7×24小时预约专线及网络咨询热线，配备专业接线团队和咨询专家团队，帮助员工缓解压力、疏导情绪，更加积极地面对工作和生活。

微团辅。开发并实施短时间、多频次团体辅导，消解团体负面氛围，增强团体凝聚力。

持续推进“迎峰度夏――EAP心学会・心关爱”活动。每周开展4场进部门“心关爱”活动，每场半天，团辅时间由固定2小时“深度团辅”改为15分钟或30分钟的“微团辅”，咨询师利用断班、班前班后会或者小休时间开展团辅活动。团辅内容包括身体放松，素质拓展，团队建设等，从而增强团队动力，提升团体凝聚力。

微访谈。利用碎片时间与管理者进行沟通，及时获取部门管理的重要信息，提出相关建议。除咨询师全面驻场外，在部门专设“EAP角”，为员工提供排解负面情绪的专用实体空间。同时配备便携式情绪调节仪等放松减压设备，员工可自行调整情绪、释放压力。

微宣传。推送主题微信，建立在线课堂。借助北方分中心微信平台，在EAP专栏每周推送1期主题微信，设立在线课堂，录制微视频，教授相关知识和放松技巧。同时在员工同意和信息保密的前提下，分享员工实际工作、生活中遇到的困扰，提供咨询建议。及时公告分中心每周EAP工作开展情况，增进员工对EAP工作的了解。制作宣传物品，提升活动知晓度。设计、制作迎峰度夏系列主题宣传展板、海报，介绍各个阶段的EAP主题活动，提升EAP活动员工知晓度，营造心关爱的良好氛围。做好电子期刊，培养积极心态。与迎峰度夏、新员工入职等关键管理节点相契合，结合人员特征，每月制作1期不同主题的电子期刊，介绍人际适应、压力应对的技巧，培养员工积极心态。

微监测。研究迎峰度夏员工心理特征。于迎峰度夏中后期开展2016年第二次全员心检，了解员工迎峰度夏期间的情绪状况和心理动态，并与5月份及往年心检数据结果作比较，挖掘分中心员工心理动态趋势，按需提供个性化“微测验”。根据各部门需求，利用电子问卷形式开展精简、易行的主题测试，包括心理压力测试、身体压力测试、工作倦怠测试等，并提供相关报告。

完善危机干预机制。开通24小时危机干预通道，及时响应和干预已发生的危机事件。为加强危机预防和人员管理，为管理者、班组长开展1～2场心理危机识别和初步干预培训，提高管理者危机敏感度和识别能力，同时在个人―部门―青工部―项目方之间建立流畅的危机事件对接流程，由部门EAP对接人定期交流员工心理动态情况，上报重点人员，由专业人员进行干预。另外，由驻场咨询师每天根据咨询情况统计重点人员名单，并通过电话咨询跟进员工心理状态变化。

加强专项辅导效果评估。一是进行被投诉员工专项干预效果评估。对干预员工的指标情况和质检情况进行跟踪，出具研究报告，分析提炼出可推广的建议或方法。二是进行班组长心效能提升的效果评估。跟踪班组指标情况、离职人员数等情况，检验班组长心效能提升的实际效果。启动客服专员特质研究。选取不同人口学特征、指标优秀、服务质量优异、心理健康状况良好及人际关系良好的一线客服专员进行测评，建立具有分中心特色的优秀客服专员特质模型，为今后的招聘和人员任用提供参考。

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玫琳凯能获得这些殊荣，与它全心进行内部营销、为公司员工（99％是女性）的成功提供良好工作氛围的经营方式密不可分。从创建伊始，玫琳凯就把自己的目标确定为为广大女性提供收入、事业发展机会及个人抱负等方面的个人发展机会，帮助她们了解自身价值并实现梦想。“我的兴趣在于将玫琳凯公司办成一个其他地方所没有的专门向妇女提供发展事业机会的公司。”其创始人玫琳凯艾施如是说。而在为员工圆梦的同时，玫琳凯也放飞了自己的“粉红色梦想”。

理念：员工是第一营销对象

当你走进玫琳凯公司在美国达拉斯的总部大厅时，迎面而来的不是油画、雕塑或产品，而是一幅幅比真人还大的首席美容顾问写真照。亲眼目睹这一别有创意的设置，人们就会更加真切地体会到玫琳凯“我们是一家以人为主的公司”的深刻内涵。

员工是公司最重要的资产，要把他们作为第一营销对象——只有员工满意，才会有顾客的满意；而顾客满意了，企业才能获得利润并持续运行。正是基于这一认识，玫琳凯艾施说，“一旦有人才加入我们公司，我们就会千方百计地使其安心在公司工作。如果他们不能在某一部门发挥出自己的才干，我们会尽量为他们调换合适的岗位。”她相信，每个人都有自己的专长，无论员工在哪个部门，都必须花时间使他们感到自己的重要性。

玫琳凯大中国区总裁麦予甫也说过，员工是公司使命的一部分，员工的全面发展就是公司的目标之一；只有员工全面发展，公司才能全面发展。因此玫琳凯有专门为员工制定的“关爱计划”和完善的职业培训和发展计划，帮助员工的职业发展。麦予甫认为，当公司把员工当成目标来经营时，员工的忠诚度会非常高，他们会创造非凡的财富。

在玫琳凯的企业哲学中，处处流露出这种以人为本的思想。玫琳凯以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”，并开宗明义地公开承诺——“赚钱并不是我们的唯一目的，我们的终极目标是：给广大女性一个比化妆更美丽的改变、一个比成功更精彩的创造、一个比自信更丰富的提升。”在这一理念指引下，玫琳凯公司主动出击，以不断的鼓励及物质报酬来提升员工的自尊和自信，指导着数以万计的女性改善形象、发展个性、实现自我。

与许多企业要求员工把事业摆在第一位不同，玫琳凯公司反其道而行之，大力倡导 “信念第一，家庭第二，事业第三” 生活优先次序。因为只有这样，员工才能真心实意地在团队中工作、贡献，才能自觉自愿地把个人成功与公司发展有机结合起来，哪怕对于那些超出本职的工作也乐于承担。也只有这样，才能在员工取得持续成功的同时，实现直销企业的可持续发展。

通过对员工的持续营销，帮助她们发掘自身价值，玫琳凯公司拥有了一支苦干、高效、专业的员工队伍。现在，玫琳凯的美容顾问们遍布全球三十多个国家，成员包括社会各个阶层的女性，不仅有下岗工人、医生、工程师、秘书、公司职员，还有大学教授、律师、社会工作者等。

公司经营的好坏最终取决于该公司的人，卓越的公司必有优秀的人才。现今的公司间的并购中，买方常常坚持要求卖方公司的经理人们留下一段时间，并常常用条件优厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人继续工作以增加营业额和利润；而创业的公司，首先也是要招聘人才，甚至不惜重金聘请高级人才。可以这么说，人才已成为企业最宝贵的财富。对于那些追求长远的公司，应该培养员工是第一营销对象的意识，大力推行内部营销，让员工充分理解和接受企业的价值理念、管理方式以及发展策略等，这样有助于鼓舞员工士气，协调内部关系，从而为顾客创造更大的价值。斯莱沃斯基说过，“你在内部营销上花的每一个美元和每一个小时，对你的外部关系都会产生倍增的价值。”因此，让员工满意和让顾客满意一样，成了每一个企业管理者面临的责任和任务。

激励：大黄蜂引发的思考

曾经有人问玫琳凯艾施成功的秘诀，她说了这样一段令人深思的话：“从空气动力学的角度看，大黄蜂是无论如何也不会飞的，因为它身体沉重，而翅膀又太脆弱，可是大黄蜂不知道自己不能飞，它拍着拍着翅膀居然就飞起来了。女性也是如此——虽然身背家庭的各种负担，但只要给她们以机会、鼓励和荣誉，她们就能展翅高飞。”

在玫琳凯艾施看来，努力发挥自己的潜力，不去想太多，只要独立前行、方法得当，就会有出乎意料的结果。所以，玫琳凯公司总是设法激励员工去发现自己的价值，其中赞美是最重要的激励手段，公司的整个的行销计划都以此为基础。在各种场合中，公司总是不吝惜地给予赞美——包括物质、精神两方面。

 粉红色轿车的赞美：这是对美容顾问的最高奖励，从1969年开始，每年年底，玫琳凯都会送出一批粉红色凯迪拉克轿车给业绩前5名的美容顾问（美国是粉红色卡迪拉克，中国还有粉红色别克、桑塔纳等）。这种“带轮子的奖杯”，不仅让金牌美容顾问自豪不已，而且成为玫琳凯公关宣传的流动载体。

 豪华游的赞美：业绩一流的销售主任，每年可以携带家眷到香港、曼谷、伦敦、巴黎、日内瓦、雅典等地进行“海外豪华游”；年度竞赛的优胜者，会被盛情邀请参加“达拉斯之旅”，到玫琳凯总部去“朝圣”。

 例会上的赞美：玫琳凯各地区分公司每周的例会上，都会有这周销售最佳人员成功经验的叙述和分享，这是一种别样的赞美。主持人在介绍最佳销售员的时，每一个美容顾问都会毫不吝啬自己的掌声。

 缎带的赞美：每位美容顾问在第一次卖出100美元产品时，就会获得一条缎带，卖出200美元时再得一条，并以此类推。这种仅需要0.4美元的精神鼓励，远比100美元的物质刺激有效。

 别针的赞美：玫琳凯最经典的奖品，这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。在每一个不同的阶段，当你有了一些进步和改善的时候，玫琳凯都会奖给你各种不同意义的别针，玫琳凯公司每一位美容顾问都会以佩戴各种各样形式各异的别针为荣。

 红地毯的赞美：销售业绩超群的美容顾问，公司会用红地毯欢迎他们返回总部，“每一个人都像对待皇亲国戚一般高看他们”。

 红马甲的赞美：每年在总部召开的年度讨论会上，一流的美容顾问会身穿红马甲登台演讲，并接受台下同事的掌声鼓励。

 《喝采》杂志的赞美：作为公司内部发行刊物，其发行量和许多全国性的杂志不相上下。这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它的上面刊登每月世界各地最优秀的美容顾问名录、各种竞赛活动及其获奖情况，详细介绍一流美容顾问的推销业绩和推销技巧，还刊登这些优秀女性的成功经验及成长体会。这个杂志每月一期，以不同的国家为单位发行，使玫琳凯美容顾问在公开赞美中分享经验。

一位首席美容顾问这样描绘自己对玫琳凯的感受，“在玫琳凯，到处都洋溢着帮助的热情，到处都能听到真心的赞美与鼓励。从我们进入的第一刻起，玫琳凯就告诉我们，玫琳凯是给女人搭建的舞台，她的文化就是为女人不断喝彩。” 总之，美容顾问每取得一点进步，她就会得到充分的认可，并获得继续发展的指导和训练，使她不断提高自己的奋斗目标并脚踏实地地去行动。在她个人成长的每个阶段，玫琳凯都会给予不同的奖励。

没有不喜欢被赞美的人，女性同样需要被认可，无论是在家中或是社会里。所以玫琳凯一直用“你能做到”的精神来激励广大女性加入自己的事业，并从物质刺激与精神鼓励两方面给予员工一个全方位的认可，帮助员工相信自我、挑战自我和成就自我，从而使员工更加明白，努力工作是没有付诸东流的。

作为实现员工满意最重要的手段，激励所产生的能量常常是惊人的。作为管理者，如果你也认为如此，那就应该经常表达你对员工们的欣赏。当然，仅仅认识到激励的作用还远远不够，实践中不乏误用激励的例子，结果费力不讨好。真正有效的激励是能满足员工需求和潜在需求的激励。人有很多需求，生存，尊重，认同，自我价值实现，不同的员工就像不同的顾客，各种需求也是不同的。有些人看重物质，有些看重精神，更有些根本不是为了你工作，而是为了自己的一个自我价值的实现。了解了这些并有的放矢，你的激励才能发挥出最大的效用。

沟通：上下级对话的艺术

从诞生之日起，玫琳凯公司就确立了这样一条管理原则——“公司中的每一个人都将得到平等的待遇，都将受到最大的尊重，在公司中的升迁要以每个人的条件为基础。”并创造出一种“直接沟通”的管理新法，“上下级的直接沟通，可以使管理者更加了解下属的需要和疑惑，及时找出公司运作中的不足和缺陷，最终形成上下同心的最大合力。”直接沟通包括以下几条要诀：

让下属感到自己的重要性[/i][/b]

玫琳凯认为每个人都有能力完成某些重要的事情，因此每个人都是重要的。管理者必须花时间让下属感到自己在企业中的这种重要性，以激发他们的责任心与主人翁意识。首先管理者要放低姿态，充分倾听下属的意见和建议，以显示尊重下属的想法，平心静气让下属无话不谈。其次管理者要学会放权，既要让下属对自己的行为负责，又要授予下属一定的权力，光有责任没有权力会挫伤下属的自尊心。然后管理者要善于表扬，在恰当的时间和场合，以恰当的口吻赞赏下属，激发下属“百尺竿头，更进一步”的斗志。

玫琳凯公司把“听意见”当作一件重要的大事来抓。管理者被要求努力掌握听意见的技巧，这是因为聪明的管理者都是多听少说的。管理者要全神贯注地听取对方的意见，决不可心不在焉。如果不约束自己，不集中注意力，听着听着脑子走神了，这对提意见者是极不尊重的。另外，当谈话中断时，管理者不能因为心急而随便插嘴，而应大度地保持沉默，以便让下属畅所欲言。如果光听还不够，需要来点询问，这时一定要掌握好分寸，不能让下属感觉干涉了自己的私事。

在对待不称职下属时，管理者一定要明白不能为批评而批评，批评是为了让下属知道自己的不足，从而解决问题。所以必须掌握批评的方法，否则就可能出现适得其反的结果。第一，管理者要与不称职下属交心商谈，告诉对方哪里做错了，而不要直指错者是谁，以免打击其自信心；第二，管理者要想法设法创造一个非常利于沟通的气氛，和下属面对面平等地交流，让不称职下属体会到“批评是爱护，放纵是坑害”的良苦用心；第三，管理者应避免在第三者面前公开批评，当着别人的面被批评是一件极不光彩的事，这样不仅会引起被批评者的难堪，同时在场的每一个人也会感到不好意思和有不安全的感觉，最后导致生产力降低。第四，管理者在批评前或批评后要适时肯定一番不称职下属，让其重拾改过自新的信心。

合格的管理者应该千方百计唤起下属的工作热情。热情是一个人非常宝贵的品质，不管此人干什么工作，“一个能激起热情的非凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多”。首先管理者自己要对工作满腔热情，一帆风顺时热情高涨，逆水行舟时热情不减，情绪不高时要强迫自己保持热情，这时必须更加努力地工作，因为管理者的工作态度会影响下属的热情。为防止某些下属的自尊心受挫，从而产生消极的情绪，管理者还应鼓励下属积极进行创造性劳动，因为人人都会支持自己参与的工作。这是玫琳凯激励员工工作热情的又一方法。如果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。在玫琳凯公司的发展过程中，员工提出的设想和改进方案曾起过巨大的作用。他们渴望参与公司的发展和建设，结果是形成了一股强大的向心力。公司开发的成百上千的新品种，最初的信息和设想都来自美容顾问的建议。

沟通是取悦员工的又一种重要手段。经常对话，对话可以改变一切。在我们的企业内部，有多少误会和摩擦是因为缺乏沟通引起的呢？管理者如果经常走到员工中去，鼓励下属反映意见，帮他们解决实际问题，员工感到自己被尊重，他们的责任心和积极性就会大大增强，整个企业就更容易形成一股合力，从而避免一些无谓的内耗。而且在直接沟通中，无论是上情下达，还是下情上达，信息可以在最大程度上保持原貌，也减少了因片面理解而给决策和执行造成的隐患。开明的管理者还善于引导员工参与决策，一方面集思广益，另一方面也起到了鼓舞士气的的作用，使得决策更容易被落实。

培训：美容顾问成长的阶梯

玫琳凯秉承“丰富女性人生”的使命，承诺给广大女性“一个比化妆更美丽的改变”。为实践这一诺言，玫琳凯在每一个阶梯上都为美容顾问精心安排了培训计划，以帮助她们提高。这些女性通过从事玫琳凯美容顾问的工作，学到许多职业技能，从一个普普通通的妇女变成一个美丽、自信、自强、自立的职业女性或成为拥有自已事业的独立经营者。

刚进入玫琳凯的员工，都要接受3天的入职培训，分公司、部门、个人三个层面进行。第一天，新员工会得到一块镌刻有公司黄金法则的大理石：“你希望别人怎么待你，你就怎样待别人”，这是美容顾问培训的第一课——首先了解玫琳凯的价值观。另外，第一天的培训内容还包括对玫琳凯历史、使命、远景以及公司发展策略的介绍。玫琳凯认为，“在入职培训时反复强调公司的远景和策略，就是希望新员工能更好地体会公司的各项战略。明白公司的方向，对公司各项举措就能理解。”

在第二天的培训中，部门总监会将每个部门的职责、目标、远景、策略向新员工做介绍。使新人对公司业务流程有初步了解、清楚了各部门的职责，明白公司业务流程，更容易进入角色。在"沟通和认可"的培训中，除了彩妆、护肤的知识外，还讲授办公室礼仪和出席重大仪式的社交礼仪，非常实用。

第三天的培训叫做“事业有成”。“事业有成”培训的是有关个人职业生涯发展的内容，给员工指明方向，帮助他们对自己使命有更清楚的认识，对自己在公司的定位更清晰，“目的是告诉新员工，该如何把个人工作和公司远景联系起来。”

培训结束后，培训负责人将对新员工进行跟进与评估。用专门设计的问卷，了解新员工在企业的工作情况；和主管及同事相处情况；工作压力大不大，对公司价值观是否认可。3个月的试用期满，主管会对新员工作评估。培训后，人力资源部对新员工的表现也会及时跟进，在他入职2个月后，人力资源经理会作面谈。

对于那些老员工，玫琳凯也会不定期进行针对性的培训，介绍一些高级销售技巧和初级培训服务技巧。通过这些课程的学习，帮助美容顾问成为一个善于与人沟通的人。如果美容顾问晋升到经销商级别，玫琳凯则会教授一些关于如何发展自己业务的知识及基本的管理知识，取得该课程的培训证书后，意味着员工已从普通的推销员成长为一名管理人员。

玫琳凯给员工提供的的全方位培训，让美容顾问们不但学会怎样化妆，怎样保养，而且提高了她们的沟通能力、语言技巧、培训能力、演说技巧以及柔韧度；同时，这些女性被教给时间管理、档案管理和金钱管理等一整套行之有效的管理方法，学会了怎样管理自己。这种种的改变，进而对员工的工作和生活产生了深远的影响。

对员工的培训投资，被实践证明是提高员工满意度的一种有效途径。培训不仅是帮助员工进步，也是为了增进员工对公司的归属感和忠诚度，它已成为吸引和挽留高级人才的需要。对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。在此期间，新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。而对于那些有一定资历的员工来说，培训被许多企业当作一种福利，定期或不定期地给他们提供学习、提高的机会，使得员工能适应发展的要求，同时也带动企业一起进步。

篇9

――昌荣传播集团人力资源总监

张学英(IvyZhang)

满足员工精神需求

每个企业都有不同的留住员工的方式。Ivy已在昌荣传播集团工作6年。她说,老员工在昌荣比比皆是。

人在职业发展阶段中,从最初的满足生活需求外,越往高层发展,更多的是满足精神上的需求。Ivy这样形容:“如果一个人美丽的最高境界是被赞赏的话,那么一个人工作的最高境界是被肯定。能让一个人在一个企业或者一项工作中长久做下去,首先是给予肯定。除此之外,很多人在选择跳槽时,往往是遇到职业上的瓶颈,在职业规划上产生迷茫。人力资源的作用,便是在这个时候给员工帮助。”

2009年,昌荣开始为基础员工做一项为期五年的人才储备计划,昌荣称之为“储备干部”,公司会帮助他们做未来五年的职业规划,目的是帮助员工成功,实理他们的职业理想。同时,也是一个“迫使”员工成长的过程,无形中给员工期望。这种期望是双方的,对于企业也是双赢的。一方面,被选中的员工有一种被肯定的荣耀感,也是留住优秀员工的重要手段。同时,这部分员工也自然成为团队中最稳定的一部分。2008年年底,有一批加入昌荣的实习生,至今无一人流失。另外,这种举措也无形中给予其他同事一些希望,看到公司对人才的培养和重视,因此才会心无旁骛地投入工作。

人力资源的一个重要作用是帮助企业提供良好的工作氛围。只在如此,员工才能稳定地做下去。Ivy谈到,当面试或者和员工讨论工作时,最常见的问题就是工作做得是否称心,而当心情被满足的时候,下一步考虑的往往是公司的平台是否够大、个人是在释放能量还是在吸收能量的问题。而这其实并不矛盾,工作应该是一个释放和获取的过程,以及个人成就是否得到周围人的认可。昌荣一直提倡鼓励文化和学习文化。昌荣人每年有1/5的时间在学习,公司每周有两个小时做团队内训,让员工相互学习和借鉴的机会,把公司整体资源调动起来,因为广告公司不但要挖掘客户、培育客户,还有重要的一点是行业间的交流。正因为这种文化在昌荣内部得到很好的发展,所以使北京总部和各异地公司的学习文化也很好地互动起来。因此,集团内部整体的学习氛围很浓。

换位思考才能实现人本管理

人力资源管理的核心是换位思考,从思考员工的需求入手来进行管理。比如,新员工的加入,对工作环境还非常陌生的时候,需要被及时关注。因此,人力资源的同事和新员工在此时交流得最多,尽可能在细微处让新同事感受到团队的关爱和力量。此时,对新同事来说,无论是一份通讯录、新员工入职指南,还是一份新员工培训资料,相信都会使他们快速了解公司和置身其中。业务团队的入职引导人制度,也让他们快速完成了角色转换的过程。

大多时候,人力资源部把公司内部的员工视为客户或家人看待。因此,换位思考无处不在。新员工的需求、入职后一个月的需求和转正需求,他们所有的心理变化,人力资源部都主动了解并帮助解决,因为人力资源部的同事深知,招到适合的人才只是人力开展的一小步,更重要的是留住人才和给予人才施展才华的土壤。正是因为对一线新人的及时关注,所以减少了内部试用期内员工的流失,同时也使他们对公司产生了信任。

面对行业内一些公司集体跳槽的现象,Ivy认为企业应做好团队领导调岗前的充分准备工作,避免因团队负责人的岗位调整,而带来的下属人员流失的可能。如果从人力资源的角度出发,就是企业没有适时关注员工的心理动态而导致的。在昌荣内部,还有一种内部人才的流动制度,比如新岗位出现时,会率先开展内部推荐或竞聘制度,让员工有更多机会挑战新的高度,同时也满足员工向其他领域学习和钻研的机会。有的公司会忽视“内招”,原因可能是企业和员工的互动太少了。

当企业发展到一定规模时,人力资源非常重要的一项工作就是稳定老员工和不断吸纳行业内更优秀的人才。同时,加强新老员工间的相互融合,尽量保证团队间的无缝对接。在这个过程中,既让老员工感受到来自外部的新知识,也让新员工得到与老员工学习和互补的机会。所以,Ivy认为企业的几个重要管理过程非常重要:高管的任用和选拔决不能拔苗助长,要按需设岗、按岗招人;中层是企业的中坚力量,尽量保证70%的人才是一线员工中选的;基层是公司的管理基石,在一定程度的合理流动是有利的,企业除了因团队扩张而需要招聘的人才外,新鲜血液的加入对团队也会起到一定的刺激作用。

对于跳槽的员工,昌荣采取特别平和的态度,凡是对员工个人发展有益的,昌荣会给予祝福,同时欢迎日后的合作或再次加入;但也有禁律,凡是被昌荣辞退的员工,将永远不得再次聘用。

永远给员工爱上企业的理由

给员工想要的,帮助员工解决难题,是昌荣一直以来努力在做的。例如,当员工在职业发展过程中遇到瓶颈时,昌荣会提供类似EMBA之类的外部学习机会;当身处业务一线的员工在家庭中遇到难题而与事业冲突时,公司会力所能及地为员工解决实际困难。以人为本不是空谈,企业对员工的爱,要表现在细枝末节上,让员工觉得内心踏实。而跳槽的很大一部分原因便是员工在企业中有危机感,而当员工开始关注外面从业机会的时候,企业再与之交谈已经来不及了。

Ivy谈到,昌荣最深入人心的举措是企业文化建设。每年3月至8月是人力资源部门相对繁忙的时候,因为已经进入到了公司内部的培训月份,全年至少开展五次全员培训,同时各业务团队每周需要至少两小时专业内训,让员工们始终沉浸在学习的氛围当中。公司内部的大活动也非常多,比如每年7月份,昌荣组织全体员工去南戴河旅游,过程中有年中工作总结,也有全体员工卡拉OK大赛、扑克牌比赛和沙滩排球,无疑已经成为了全员每年向往的一次盛大Party。另外一次大活动是每年12月底的全员大会,其中不乏年终工作总结和下年度目标规划,同时举行昌荣新年晚会。在一系列活动中,员工既能看到自身发展方向,也能看到公司远景和目标,使员工们在活动中加深彼此了解,也使自身在参与的过程中更加融入团队。一年年这样走过来,所有的昌荣同事们最大的感受是“昌荣是一家工作和娱乐同样认真的公司!”没有理由不爱上这个团队。

“昌荣爱心社”发起于2009年4月,所有员工不计报酬地加入到社团中,开展公益活动。大到灾区捐助、小到对员工的节日关怀,无时无刻不在向员工们传递爱心。昌荣人希望首先将爱心之手递向身边的同事,因为我们知道没有小爱何谈大爱。有一件事在昌荣内部影响很大,今年2月份,上海有一位同事因为急性突发病去世,留下年迈的母亲和准备高考的孩子,还有一笔不菲的房贷,对于任何家庭来说都无疑是个不小的打击,沉重的负担一下子落到了爱人身上。当公司得知此事后,第一时间派同事去家中安抚,并帮助其家属还清了所有贷款,公司内部还发起了爱心捐助活动,仅在短短几天内便汇集了七万余元由集团总裁亲自送到家人手中,然而难得的是伸出缓手的200多位同事几乎与这位同事素未谋面。

篇10

【关键词】工会工作；文体活动；国有企业

企业的文体活动是支撑企业文化的重要组成力量，文体活动作为精神文化生活的主要体现，以提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点，着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识，在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。

一、工会文体活动在企业建设中的作用

工会文体活动是企业文化建设的重要组成部分，是提升员工向心力、凝聚力的基础。开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性文体活动，不仅能活跃广大员工的业余生活，满足精神需求，还可以使活动中激发出来的积极性转化成工作中强劲的精神动力，促使广大员工热爱工作、关心团体，从而达到共建和谐企业的目的。

工会文体活动是推动企业文化建设的良好形式。成立各类文体协会及文化体育联合会，为职工强身状体和情感交流架起了沟通的桥梁，大力推进职工文体活动的广泛开展，引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动，在一定程度上培育了团结和谐、齐心聚力、符合企业和谐发展的先进文化氛围。

工会文体活动是培养员工团结和谐、促进团队建设的良好途径。文体活动多以团体比赛为主要活动方式，以员工积极参与为推动力，营造了团结拼搏的氛围，增强了员工的团队意识和以企业为家的思想意识，提高了员工的凝聚力和归属感。通过文体活动促使我们的员工进一步具备进取精神和竞争意识，抓住一切机遇实现企业发展目标。

工会文体活动是员工强身健体、精神文明建设的重要手段。随着企业的快速发展，员工的工作压力明显增加，进行适当的文体活动可以缓解员工长期以来的工作压力，有利于员工的身体健康，与此同时，通过集体活动的契机，可以增进员工间的情感交流，增强团队的凝聚力。

二、大型国有企业工会工作现状与措施

1.大型国有企业工会工作现状分析

时间配比上的矛盾。开展文体常占用一定的工作时间，对生产、科研工作进度产生了一定的影响。反之，利用业余时间组织员工活动，则参加的人数会相对较少，组织难度会大一些，这就需要我们工会协调和解决好这种矛盾。

活动人员趋于年轻化。员工年轻化程度高，在工作生产上都是中坚力量，他们正处于建立新家庭的重要阶段，新生宝宝的出生已经让他们自顾不暇，双重角色使他们觉得没有更多的精力参加文体活动，使组织工作难度加大。

参与员工多样性需求与传统活动形式固化的矛盾。青年员工对新颖的文体活动及竞技娱乐形式接触较多，接受新事物新观念的能力也增强，这对工会的活动组织提出了更高的要求，不仅要满足活动个性化、多元化趋势，同时也要对传统的工会活动内容做出更新和变革。

2.大型国有企业工会文体工作实施措施

南瑞信通公司作为一家高科技IT企业，具备专业知识更新快，产业规模扩张迅速等特点。公司员工平均年龄29岁，35周岁以下青年占全部人数的83.6%。面对青年员工多、思想活跃、出差多、工作压力大等实际情况，如何有效开展群众文体活动，提升员工归属感、增强企业凝聚力成为当前急亟需解决的问题。

为进一步建立、健全企业文化建设，使每一位员工都能以饱满的工作热情、昂扬的精神状态投入到工作中，促进员工自身、员工之间、员工与企业的和谐，公司工会积极开展员工文体活动，增强员工的认同感、归属感，提升企业向心力，有效地促进了企业经营管理健康和谐发展。

公司工会按照分类指导的原则，定期组织开展各类活动。以“冬季送温暖、夏季送清凉、平时送帮助”为依托，从根本上保障员工职业健康，为长期出差员工解决后顾之忧；成立羽毛球、乒乓球、摄影、游泳等9大协会，丰富员工文化生活；关爱女员工，开展孕期讲座、三八妇女节主题活动，成立女员工三期休息室，充分保障女员工权益；开展“弘扬五四精神激扬青春风采”主题活动、“新员工七个一”志愿服务活动，并开展各类培训、劳动竞赛，提升员工综合素质；关爱员工心理健康，定期以问卷、座谈等形式开展思想动态调研，引导员工正确应对各类压力，培养积极良好心态。通过以上措施，全面加强员工技能教育、职业道德教育、精神文明教育，提升员工素质，培育统一企业文化，为公司业务快速发展提供了有力的人才保障。

三、开展文体活动的工作经验与建议

定期总结、评比、表彰，规划职工文体活动。结合公司实际情况，抓住职工需求，做好全年活动规划，工会每年春季组织一次分工会主席工作交流会，制定新的一年分工会工作计划，各个大型活动结束后进行评比、表彰，让分工会之间形成良好竞争，并在年终进行工作总结评比会，对一年中积极参与活动并取得优异成绩的的分工会进行表彰。

合理利用公司资源，广泛开展活动，坚持长期不懈。深入广泛开展员工各类文体活动，利用各种节假日组织员工环山、环湖健步走，坚持长期不懈。邀请兄弟单位一起进行友谊赛等系列活动，互相取长补短。收集员工的意见建议，和情、创新、有效的开展的各项活动，充分调动员工参与活动的积极性，达到创建和谐企业的目的。

在注重整体需要和规范的同时，还必须注重不同员工的个体差异。由于不同的员工年龄、出身、经历、长大环境各不相同，个性品格也有较大差异，人文关爱和心理疏导内容的制定、工作的实施上充分尊重员工的个性差异，充分保证员工在受教育过程中的主体意识和主观能动性。

综上，文体活动作为企业文化建设的重要载体。坚持有计划、有步骤地开展文体活动，将有力配合和宣传企业文化精神，有效提高员工素质，改善人文生活环境。文体活动与其他物质、精神文化生活共同构筑优秀的企业文化，将使企业各项工作得以顺利开展，为构建和谐企业，体现以人为本，提高企业员工的幸福指数，创造蓬勃向上、凝心聚力和的优良环境。

作者简介

孔震（1979-），男，江苏仪征人，高级工程师，主要从事企业管理、工会建设工作。现任南京南瑞集团公司信息通信技术分公司副总经理、工会主席。