费用预算论文范文

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国内的学者对期间费用的预算管理的研究主要还是从翻译国外发达国家学者文献研究开始兴起的，慢慢的结合我国特殊的国情，发表了一系列能够切实应用于我国国有企业实际业务活动中的与期间费用预算管理相关的文献。像陈见丽、李立群、田小彦等学者在此方面走在前列，他们普遍认为，国有企业的期间预算管理存在很大的问题。主要体现在，期间费用的预算管理由部门包办，并且企业期间费用的预算管理制度的制定脱离了企业的实际，执行不严等等。他们也在各自研究文献中，对我国国有企业建立健全科学的期间费用预算管理体制提出了自己见解。

二、期间费用预算控制概述

（一）期间费用的含义

企业中所说的期间费用通常是指一些企业为了开展各项管理经营活动而发生的支出，这一类的支出通常与企业营业的期间相互联系，一般不能直接计入到企业生产的产品或者提供的劳务成本当中去，通常在费用发生期中直接抵消企业当期营业收入。一般来说，企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。

（二）期间费用的特点

前文提到期间费用是由企业经营和管理的日常业务活动所产生的，期间费用是企业这类业务活动能够进行的资源性要素，也是这类日常业务活动货币量化的直观反映。这些性质决定期间费用的特点：1.期间费用涉及企业众多的部门和人员举例说明，某企业因负债融资向银行借贷的短期借款发生的财务费用，就难以归类到某一个业务部门或者人员，而且跨期一整个会计期间。2.期间费用开支项目种类繁多期间费用大体上主要包括管理费用、销售费用和财务费用。但各类间接费用项目下还有次一级的项目，比如说销售部门的水电费、销售部门人员的工资等等都可以归类为销售费用。3.期间费用支出频繁、零散期间费用往往没有固定的支出项目，也没有固定的发生规律可循。比如：领导层的会晤开办费、差旅费在发生时计入管理费用中；借款利息在到期发生时计入财务费用。4.期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性这里就涉及到一个费用与成本的概念区别问题，一般来说成本对应了业务活动的成果。比如原材料经过企业的生产活动可以转变为存货，能够在以后为企业带来一定的经济利益，而费用的支出则并不一定就会达到预期的效用或者说并不一定会带来效益。5.期间费用的一些支出项目具有刚性企业在开展日常经营活动的过程中，不可避免的会涉及到有些期间费用的支出，这具有刚性，是不可被抵减和避免的。比如，在企业成立融资过程中，不可避免的会涉及到借款利息的问题。

（三）期间费用的类别

从企业期间费用发生的原因角度来分类，可以将企业期间费用分为约束性期间费用和酌量性期间费用两大类。1.约束性期间费用这类期间费用主要是指那些企业拥有的资产和基本员工所产生的费用。比如，固定资产折旧、财产税、保险费以及社保费等等。2.酌量性期间费用这一类期间费用也称作管理变动费用。主要是指由企业各种决策、经营和管理日常经济业务活动所产生的费用。这一类期间费用的投入与产出之间没有明确的因果关系，而是由于企业的经营和管理行为而产生的。比如，广告费、员工培训费用、办公费用、业务招待费用以及差旅费用等。采用期间费用的形成因素进行分类，将期间费用分为约束性和酌量性两类，对企业预算控制行为非常重要，针对不同性质的期间费用采用不同的预算控制方法，能够使得企业预算管理工作变得简洁，从而更加科学有效。

（四）预算管理及其意义

1.预算管理的含义企业日常管理活动中的预算控制指的是纠偏，也就是按照预先制定的预算标准来衡量预算执行的结果，并且在执行过程中依照既定的预算标准纠正所发生的偏差，以此来确保预算目标的实现。通常，预算管理分为事前、事中和事后三个过程。其中最为关键的节点是在事中的控制。2.预算管理的意义期间费用的预算控制在企业预算管理中占有举足轻重的位置，若能够合理的、科学的实行企业期间费用的预算管理能够十分有效的实现降低企业期间费用支出，增加企业盈利的目的。

三、国有企业期间费用预算管理的现状及问题分析

目前来说，国有企业在期间费用的预算管理方面的工作开展存在较大的缺陷，亟需提高改进，以保证国有企业在经济全球化的大环境下保持足够的竞争力。结合国内的一些相关的文献以及企业实际数据资料，国有企业期间费用的预算管理主要存在以下几方面的问题：

（一）部门包办

目前，一般的国有企业通常将企业的期间费用预算管理工作责任全权交给企业的财务部门操作。将企业的期间费用的预算管理工作交由财务部门一手操办的不良后果在于，单一部门的预算管理工作难以全面到覆盖整个企业层面，通常在其他部门的实行过程中会受到一些排斥和阻碍，使得编制出来的预算管理制度不够完善，也会难以得到有效的执行。

（二）既定的制度政策得不到严格的执行

企业的期间费用的预算管理想要达到预期的良好效果，不仅仅需要制定科学合理的预算管理政策，而且还需要各部门能够妥善的遵照执行。然而从实际情况来看，我国的大多数国有企业还存在着执行不力的情况。究其根本原因还是企业管理层没有做好表率的作用，对于企业期间费用的预算管理没有予以足够的重视，另外财务部门等相关的权责部门也缺乏有效的监督措施。

（三）预算制度脱离了企业的实际情况

预算管理中的预字就注定了其制定的超前性和实际性。正常来说，企业的期间费用的预算管理的制定不仅仅依靠往年实际的经验，而且还需要展望未来期间的企业经营活动的趋势走向等等。也就是说，企业财务预算方案应当依靠于实际情况而又高于实际。但目前的情况是，在企业制定期间费用预算管理制度的工作当中，一些企业的预算编制人员并没有很好的进行深入市场的调查，仅仅依靠主观上的或者是往年的老经验老观点办事情，与企业未来的经济目标相脱离。

四、建设我国国有企业预算管理体制

（一）完善企业期间费用预算管理制度

完善的企业期间费用预算管理制度是企业在执行期间费用预算管理工作的基础。科学完善的制度是基础。建立完善、合理及科学的期间费用预算管理制度是企业财务管理的必然要求。完善的企业期间费用预算管理制度应当包含：制定预算的组织机构、预算管理部门、业务部门和监督部门。

（二）以市场预测为基础，企业经营目标位导向

现代企业的宗旨和核心目标就是增加企业价值，使得企业盈利。期间费用的支出与企业经济利益的流入息息相关。因此，在编制期间费用预算约束之前，首先应当根据历史情况摸清楚基本的预算量是多少，此外需要根据市场未来的走向趋势对预算约束进行进一步的完善。另外，企业的期间费用预算约束还应当遵循企业的经营目标，按照适度从紧的原则，在实际需求和经营利润之间找到平衡。

（三）重视期间费用预算管理期中的工作

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【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。

浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

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【关键词】 酒店全面预算管理； 战略预算； 平衡计分卡

我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。本文将以该酒店为例，对BSC在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。

一、台州KY大酒店基本情况

KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。大型团队、会议的接待能力不断得到提高。大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。

二、台州KY大酒店预算管理现状

台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。

（一）预算的组织管理

KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。

（二）预算的编制管理、控制与考核

按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算。

1.销售预算

KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。

2.成本费用预算

台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。

3.预算利润表及现金流量

在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。

4.预算考核

台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。

三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题

（一）预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。

KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。

（二）考核指标片面、单一

台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。

（三）预算考评失效

台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。

平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。

现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：

（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标

台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。

图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。

（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值

1.财务指标。针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。

2.客户指标。目标为提高客人满意度、增加市场份额。相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。

3.内部经营指标。与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。

4.学习与成长指标。目标为：提升员工技能、提高员工满意度。相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。各指标均有量化数值。

如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。

（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中

从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。

以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。

正如罗伯特・卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。

（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度

传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。这样，容易产生考核力度不够，或为了业绩提升而采取短期行为，甚至造成部门间的不协调等等，最后会影响公司战略目标的实现。

在基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系下，从公司到部门到员工个人，每个层面都落实到与公司战略关联的具体指标。因此在建立业绩考核指标和考评制度时，要紧密结合部门、个人对于关键绩效指标的执行情况和执行结果，据此进行奖惩。由于基于BSC的全面预算管理体系中各业绩评价指标之间互为因果、互为推动关系，则有效地解决了各部门之间沟通、协作问题，从而避免了因争抢资源而导致的资源配置效率低下的不足，也解决了着眼于局部利益的本位主义、短期行为，从而提高了企业整体业绩。

（五）战略反馈与学习、调整

基于BSC的全面预算管理体系已完整地整合、体现了企业的战略目标，而随着市场环境的复杂多变，企业战略、预算管理、战略实施都将跟着变动。BSC是企业连接预算与战略的桥梁，可以使各责任部门看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导、调整预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的趋同。

结语

全面预算是企业财务管理中的重要环节，也是衡量企业管理水平的重要标志，而平衡计分卡的引入将改善企业全面预算管理，特别是能够弥补非财务视角的不足之处。本文对台州KY大酒店全面预算的分析从战略的角度出发，不仅是对传统预算管理方法的挑战，更是发挥财务战略管理作用的重大应用，这将对全面预算的重大变化起到很好的参考作用，也对推动全面预算的发展提供了新的思路。

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［4］ 吴玮琼.基于BSC的全面预算管理［J］.经济师，2008（3）.

［5］ 李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系［J］.财会月刊（综合版），2006（6）.

［6］ 陈晓芳，方蕾. 基于战略导向的全面预算管理框架探讨［J］.财会通讯，2006（6）.

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关键词：公路施工 筑路机械 安装调试 设备管理

大型筑路机械设备是高等级公路建设所必需的专用施工设备。它不仅体积庞大、配套机组和附属设备多，而且技术密集，安装调试也较复杂。作为使用单位，必须使有关人员（机械技术人员、机械操作人员、工程技术人员）了解其安装调试的管理程序与方法，，以便正确组织人力、有效利用物力，成功地完成大型筑路设备安装调试工作。

l安装调试费用的预算

要想使大型筑路机械设备安装调试工作顺利实施和完成，必须事先认真做好安装调试费用预算工作。安装调试费用包括：运输费、安装费、调试费、其它费用等。

1.1运输费预算

机务部门应根据大型筑路机械设备的体积、解体装运对象的数量和质量，安排不同运输能力的车辆，并确定各种运输车辆的车次。然后，按相应运输车辆的吨公里运费、被运物的搬运里程计算运输费用。也可根据运输车辆的台班费定额和使用台班计算运费。在预算运输费用时，还要估算装卸、捆扎费等。因为这些也是运输过程必然发生的费用。

1.2安装费用预算

根据待安装大型筑路机械的种类列出相应的安装基座、上料台砌筑所用材料（如木材、铁件、铁丝、水泥、青砖、中砂、片石等）以及吊装设备、小型机具和人工（分技工和普工）使用量，然后参照公路工程预算定额给出的基价，计算其费用。

1.3调试费预算

在大型筑路机械设备调试过程中，除了设备运行必需的动力燃料（如燃油、电力、水、煤等）外，还需一定量的供其加工的工程材料（如碎石、沥青或水泥、砂或砂砾、生石灰或粉煤灰等）。对初次使用的进口设备，还必须经过一定小时空载、负载和连续、间断的生产考核，因此，更要注意备足工程材料。调试费一般由燃油或电力费、工程材料费、配套机械费、人工费、管理费等组成。各组成费应按各自的单价和用量计取。除此之外，还需做好配套机械、消耗材料及有关人员的调配管理。

1.4其它费用包括设备初到时的看管费、管理费等。其它费用的预算应根据实际情况进行。

2人员组织与技术培训

大型筑路机械设备一般精密、昂贵，初次安装调试中的技术工作必须由供应厂商派出的技术人员负责（这也是供应厂商方面完成交货所必须履行的义务）。购置单位在供应厂商调试工程师来之前，进行尽可能周密的工作安排。如选配操作人员，成立安装调试协调（由有关行政领导、机械技术负责人员组成调配安装调试所需的辅助作业机具、人员（括钳工、电工、机械工等）。选配操作人员时，应注意选择业务熟练懂机械常识、反应灵活、责任心强的操作者对于广泛应用电、液压、机械以及计算机技的大型筑路机械设备，宜选配具有中专以上学历、事业心强的技术人员担任机长，作为主作者。

在进行安装调试之前，购置单位的技术负责人应协助厂商方面的安装调试工程师工作，并选配设备操作人员，进行岗位分工和现场技术培训。岗位分工的目的是明确各操作员在调试阶段及日后使用设备时的职责。培训的目的是让操作人员了解待调设备的基本构造、技术性能、安装调试步骤、运行管理方及安全注意事项等，从而使他们做到心中有数，避免盲目上机。

3安装

安装大型筑路机械设备（安装前通常为解装运状态）的安装一般包括：安装基座施工安装前的准备、设备安装等几个过程。

3.1安装基座施工

在进行基座施工放线前，必须合理确定设备安装位置及合理布局、配套机械及运输车辆通道、上料台、堆料场等，必要时予以修整。

大型筑路机械设备组合件较多，要想顺利组装并保持安装后工作性能稳定，在测量放线、预制或砌筑基座前期阶段，须严格按技术规范进行施工。

3.2安装之前的准备

设备安装之前应再一次对其进行外观质量检查。如各种螺栓、螺母有无松动；焊接件焊缝处有无裂纹、气孔等缺陷；燃润油及水气的储量及管道接头是否牢固，有无泄漏；电路布线是否整齐，绝缘性能如何；所有旋转往复运动部位的安全保障机件的有效、齐全程度等等。此外，还要进一步查看安装所需的小型机具、材料的准备情况。

3.3安装

安装过程中，应随时对设备主机各总成部件及附属设备做外观质量检查。安装现场要由专人负责指挥。高空作业安装或吊装笨重装置时，必须采取相应安全防范措施。安装人员要全部佩带安全帽。安装工作要按顺序进行。否则，不仅相互难以就位、连接，而且吊装机具也无法摆放。安装要分工协作，如：机械部分由机械人员负责安装，电气部分由电气人员负责连接。安装后，应对设备安装的完整性合理性、安全性等进行检查。

4调试

大型筑路机械设备在出厂时一般无法进行总装和负荷试验，即使是使用过的设备，由于拆卸、搬运及再次安装，难免改变原始安装状态，所以，对安装好的大型筑路机械设备尽快进行调试就显得非常重要。应该认识到．不仅是解体装运的初次使用的大型筑路设备在安装后需进行调试，实际上所有新增、更新、自制、改造、大（中）修机械设备，在投入使用前，都必须进行调试。调试前，要再次检查设备装配的完整性、合理性、安全性和渗漏痕迹等，以便凋试工作安全、顺利进行。调试时，主要试验其工作质量、操作性能、可靠性能、经济性能等。考核时，应在施工现场进行空负荷和负荷试验，以正确检验其性能是否达到工业化生产技术条件要求。调试过程中，参加调试的机械技术人员和随机操作人员须时时到位，以主动了解设备的现实技术状况、调试程序、操作控制方法等。现场必须有机械技术人员笔录调试过程。 因为它是原始记录，是日后操作设备、撰写技术报告、解决遗留问题的重要依据。

5撰写安装调试技术报告

撰写安装调试技术报告是大型筑路设备初次安装调试后进行技术、资产及财务验收的主要依据之一，是一项必须做好的工作。安装调试报告应以读者能再现其安装调试过程，并得出与文中相符的结果为准。大型筑路机械设备安装调试技术报告作为一种科技文件，其内容比较专深、具体，有关人员应意识到它的重要性。撰写时注意与论文的区别，应详略得当、主次分明，不要象流水帐一样，把某年某月做了些什么调试统统写入报告，使人不得要领。在安装调试技术报告的结尾。要向曾安装调试工作以帮助、支持或指导的人及部门致以谢意。这种做法，实际上也是载明安装、调试过程中有关部门及人员所起作用、工作内容或成绩的一种方法。

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关键词：全面预算管理，认识

 

企业全面预算管理作为一种比较新型的管理模式，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排的活动。应是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。

从实践上看，预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式。2002年4月在财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，更是对国营大中型企业预算管理工作提出了全面具体的要求。

本文拟从三方面来简要阐述对于全面预算管理的认识以及对在实际工作中存在现象的一些思考，简文述之。

一、对于全面预算管理的再认识

全面预算管理应不仅仅拘泥于财务范围。它应是以财务

计算为工具，财务利润为最大追求目标，并辅之以企业管理各要素为一体的系统工作。

全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度上来进行整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证企业长远目标的贯彻执行和预定经营目标的实现。

全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、规范流程等基础工作。

正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相

统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使得计划管理和财务管理形成合力。

二、实施全面预算管理的实践

应建立企业预算管理组织机构。并且由各单位负责人及各相关部门的主管组成。其主要职责在于负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督，从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。

完善企业预算管理相关基础工作。免费论文参考网。（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业长远目标，预算体现的是企业长远发展意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的长远目标是全面预算的基础和前提。（2）确定各项费用开支标准。免费论文参考网。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。从实践上看，完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

采用适当的编制程序和方法。企业应根据自身的管理模式选择确定适合企业全面预算的形式。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。

采取严格预算执行措施。预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。免费论文参考网。在实际工作中，作为组织者和实施者，为确保预算的贯彻执行，应采取了一系列保障措施。推行细节管理等程序，完善各项制度和程序。主要目的在于强化执行力，要求预算执行单位执行组织机构下达的目标计划，确保预算控制指示执行到位。

运用科学的预算考评制度。企业预算管理机构应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。这也同样反映了企业在追求利润最大化的过程中对于经营者绩效的一种人文关怀。

三、对于全面预算管理的思考

在实际工作中，实践操作者和政策制定者常常就执行与被

执行之间似乎存在不可调和的矛盾。全面预算管理作为一种经过实践检验的管理思想，出发点无疑是对企业发展有益的，但如何能够被正确地理解、被正确地执行、被正确地使用，其中，理解全面预算管理的过程，做到信息的顺畅交流，应是一个比较重要的因素。这里对具有代表性的五种行为予以论述。

全面预算等同于财务预算。由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

选择预算的形式意义大于预算的内容。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。实际工作中，企业可选用的预算模式很多（如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等），应本着实用、便于执行和控制的原则对其进行选择。管理部门实施预算管理时，必须根据具体部门、单位的实际情况采用不同的预算编制方法，不能简化工作程序而将预算编制方法模式化，这样往往会产生追求形式而忽略了内容的错误。

以预算的方式进行静态分析。实践中，企业习惯将年度预算加权12个月来确定月度预算，于是预算执行的进度结果要么远远超过预算指标，要么大大低于指标。可见，预算不应是一成不变的，企业应该在预算期内适当的时候进行调整，这样就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，以减轻预算执行和预算目标的差距。

重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，为了预算而预算。由于财务部工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象，实际偏离了预算管理工作的意义，而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。

偏离实际，将预算管理过程理想化。预算是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业和企业职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受功利思想的影响，实际工作中不免会出现急功近利的现象，导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调一致，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。

事实上，预算应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的长远目标应是统一的，预算执行的单位间关系也应该是密切协调的，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。

 

全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。F

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【论文关键词】专项资金；财务管理；专款专用 

 

随着我国经济发展的不断深入，国家财政加大了在各行各业的建设资金的投入。但是，财政专项资金在管理和使用中还存在许多问题，如何加强专项资金管理，发挥专项资金的社会效益和经济效益，已成为当前财政管理中的一个重要课题。本文拟就财政专项基金存在的问题、加强专项管理和核算、提高资金的使用效益进行初步探讨。 

一、目前专项资金管理中存在的问题 

尽管国家和地方政府针对专项资金相继制定和出台了一系列制度和办法，但是，专项资金在使用中违规现象严重，管理不规范，随意性很强，会计核算混乱，没有做到专款专用，影响了专项资金的使用效果。 

1．资金支出环节管理不到位 

一些单位专项资金的支出缺乏有效的控制和监督手段，经办人员没有控制意识，有的没有专项资金使用的详细的费用预算以及结算清单，对于业务部门报上来的各项数字只是简单汇总，而没有从财务角度加以分析和利用，特别是缺乏对专项资金使用情况的综合评价以及相关同类专项使用标准的归纳，没有通过费用预算进行专项资金支出控制，没有对资金使用结余或者超支的原因做进一步的分析。 

2．专款支出的开支范围不够明确，会计核算不清楚，未做到专款专用 

一些单位存在任意扩大专项资金的支出范围，随意列支其他费用开支，违背了专款专用原则。会计核算混乱，相当一部分单位的专项资金核算看不出“专项”，有的与单位内部其他开支混合核算；有的虽然划分了专项资金科目，但未具体到“项目”或者“什么项目”。有的单位甚至为了应付检查，将多个专项资金科目以及其他资产类、费用类科目随意调账、汇总，应付了事。 

3．监管力度不够，对违规使用专项资金行为缺乏有效制约手段 

目前财政部门对各种违规违纪现象缺乏明确的惩罚措施，相关的制度和法规建设滞后，缺乏处理的依据和有效手段。对于一些不按预算执行或随意改变支出用途的问题，特别是以前年度发生的违规事项，目前还只是要求今后加以改正，而没有相应的惩罚机制，使得监督往往流于形式，缺乏应有的力度，直接影响了财政监督的权威性和有效性，导致财政资金使用效益低下。 

二、对策 

加强制度建设，制定相应的管理办法，做到一项资金一个办法，先有办法后使用资金；编制项目资金预算，实现项目执行的刚性约束；加强财务管理，明确会计核算，加大监管力度；加强项目审计，确保专项资金按规定用途使用，并达到预期使用目的。 

1．强化预算编制，明确专项资金管理方法 

加强专项资金的预算管理，就是要细化预算，使预算支出落实到每一个具体的项目和每项开支上。合理确定同类情况下项目的支出标准，作为预算编制的参考；同时要有效控制或精简专项资金中一些人员经费开支的比重，使专项资金预算能够反映资金的最终用途和成果。对纳入预算的项目，要填列详细的资金来源、项目内容和完成进度计划，便于有关部门了解和管理。在项目开展之前，要制定详细的预算方案，在项目进行过程中，要严格按照预算标准执行，在项目完成后，业务经办人员要及时进行项目结算工作，并进行专项资金的使用情况分析，便于准确向有关部门汇报专项资金使用情况。 

2．强化财务控制意识，加强财务人员参与力度 

财务人员应该参与到资金管理的全过程，特别是要参与资金使用的决策与控制。要对财务部内部进行合理规范的分工和岗位职责界定以保证财务的职能得以有效的实现，在此基础上，对于整个过程进行统筹规划，尤其是要加强对资金支出方面的管理，保证资金使用的高效率。业务人员应加强与财务人员之间的沟通，使财务人员及时了解项目进展情况，合理安排调度项目资金，保证按期付款，以确保项目的顺利进行。 

3．实施专项资金绩效评价，促进专项资金规范核算 

根据不同项目支出结果，比较项目之间的社会成本效益，在可能的情况下比较不同支出组合所产生的社会价值，以及单一项目实现效益情况。专项资金绩效评价有赖于专项资金核算提供的会计信息，而实施绩效评价又能促进专项资金进行规范核算。进行综合评价，可以规范资金使用范围和标准，判断资金使用效率。实施专项资金绩效评价可以在事前，也可以在事中或事后。事前评价，有利于预算编制的科学性、合理性；事中评价，可以分析研究项目进展情况，及时处理工作中出现的问题；事后评价，则可以审查和评价对项目支出成果是否符合目标要求。通过建立专项资金效绩评价分析制度，对提高预算编制科学性和合理性，优化资金结构，规范会计核算，强化监督管理都将起到积极的作用。 

4．加强会计人员培训，规范会计核算，专款专用 

要加强单位财务负责人和会计人员专项资金管理的培训，尤其是加强专项资金核算要求的培训，使财务人员在思想上认识到此项工作的重要性和科学性，加强管理，在业务上严格按照有关规定政策执行，坚决做到专款专用，按项目核算，账目清晰明确。 

三、关于账务处理 

我国政府补助准则明确采用收益法。在确认收益时采用总额法，将其全额确认为收益，而不是作为相关资产账面金额或者费用的扣减，以便反映政府补助事项的全貌。改变企业将政府补助冲减营业成本、营业税金及附加、所得税，财务费用或在建工程成本的多渠道列支状况，无论直接计入当期损益，还是分期摊配计入各期损益，企业取得的政府补助最终均计入利润表中的“营业外收入”项目，以提供企业非正常或非经常经营以外的利得信息。 

1．与资产相关的政府补助的账务处理 

企业取得与资产相关的政府补助，不能直接确认为当期损益，应当确认为递延收益，自相关资产达到预定可使用状态时起，在该资产使用寿命内平均分配，分次计入以后各期的损益（营业外收入）。相关资产在使用寿命结束前被出售、转让、报废或发生毁损的，应将尚未分配的递延收益余额一次性转入资产处置当期的损益（营业外收入）。 

2．与收益相关的政府补助 

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【关键词】民用建筑工程；全面预算；管理

全面预算管理是企业管理的核心内容之一，但在民用工程中施工企业对全面预算管理理论的讨论却很少，有的对于民用建筑工程中企业编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。实施全面预算管理对民用建筑工程项目的运作、提高工程效益的重大意义。

1 民用建筑工程预算中存在的现实问题

1.1 缺乏完善的工程预算定额体系，具体执行不明确

预算定额体系的不完善导致在编制过程中常常出现借用定额的现象。不同类型的工程、不同的施工环境、参差不齐的施工水平却运用同一定额标准，这充分的说明建立一套包罗万象、来源于实际的完整预算定额体系势在必行。另外，随着市场竞争的日趋激烈，异地承揽或跨行业承揽建筑工程项目的情况越来越多，而各地区建设各异的预算定额管理、预算编制规定又不利于跨区域建筑工程项目的顺利进行。

从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业中尤其是民用建筑工程中的预算只是流于形式。企业领导直接指定财务部门按照公司经营目标，编制全面预算各项数据和指标。在上级部门批复下达预算数据后，也只在领导和财务部门中公布，具体执行和考核全面预算的人员并不能全面了解预算情况。

1.2 预算管理缺乏战略眼光

目前，相当多的建筑企业缺乏明确的战略目标，因此全面预算管理往往缺乏战略目标的指引，然而绝大多数建筑企业都有明确的预算年度利润指标。缺乏战略目标，但有明确的短期利润指标，容易造成企业忽视战略目标的实现而忙于短期年度指标的完成，形成短期目标和战略目标脱节，甚至短期目标和战略目标完全背离。

2 民用建筑工程预算管理的编制程序和方法

从预算的制定过程看，其程序有三种:自上而下式、自下而上式、上下结合式，各自适用不同的企业环境和管理风格，也各具优缺点。自上而下式体现集权思想、战略观念;自下而上式体现民主参与思想;上下结合式是前两种方式的综合。

考虑到民用建筑工程承包体整体管理水平偏低、员工素质不高等特点，可根据工程企业发展阶段灵活选择不同的导向方式。根据实际情况逐步由集权导向方式向民主导向方式发展。即在集权模式基础上，有条件有步骤的向分权模式转化，待企业整体管理水平上一个台阶后，分阶段分步骤的下放管理权限，以适应全面预算管理和市场发展的需要。目前，我国建筑企业实施的全面预算管理，过分偏重于集权式导向方式，与实施“以人为本”的企业文化建设相脱节。

预算的编制方法有固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算以及概率预算等。我国建筑企业目前在实施全面预算时一般采用固定预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要。随着管理水平的不断提高和预算管理应用的不断成熟，我国建筑企业也开始使用其他预算编制方法。

3 民用建筑工程预算控制与管理的策略分析

3.1 民用建筑工程全面预算管理流程分析

管理流程就是管理工作的基本顺序，反映管理过程中各项工作的相互关系，民用建筑工程项目的预算管理流程，表述了工程项目全面预算管理工作的顺序。项目具有一次性的特点，因此，工程项目的预算管理是从项目合同签订开始，成立项目管理机构，确立项目的目标，编制项目施工组织设计和各种执行计划，并在此基础上编制项目预算，建章建制，执行预算管理制度，并在工程的执行过程中对照绩效考核和管理考核的目标进行考核。工程项目竣工，工程结算及工程成本全部入账，公司考核部对整个项目进行考核完毕，一个项目的全面预算管理执行结束。民用建筑项目全面预算管理流程如图1：

3.2 建立全面预算控制体系

全面预算管理体系，主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算，现金预算，目标利润预算，战略预算等内容。构建全面预算管理体系按照业务预算、财务预算和资本支出预算三大类。

3.2.1 业务预算，包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。

3.2.2 财务预算，是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、预算会计报表(总预算)等，与制造业一致。

3.2.3 资本支出预算，主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。

3.3 构建配套的成本管理办法

在全面预算管理基础上，加强成本管理各项职能、提高成本管理水平。各职能部门根据各自职责，履行各自成本管理职能。

首先，在全面预算管理体系之上，财务部、工程造价部、市场营销部等部门通过对内外市场和企业施工能力的分析，完成成本预测。

其次，在预测的基础上，财务部、工程造价部制定长期计划，选择最优成本决策方案，据此制定期间计划，规划成本项目，实施事前成本控制。

第三，财务部根据企业实施情况、行业规定建立健全成本核算工作。第四，各项目部在施工生产过程中履行事中成本控制职能。

最后，财务部会同其他部门做好成本分析、成本考核工作，实施事后成本控制。具体的成本管理系统如图2所示。

3.4 控制工程材料价格，严格审计竣工结算

对民用工程所用的大宗原材料(如石料、钢筋等)及主要设备，在保证质量的前提下，货比三家,从中选择比较质优价廉的产品与其签订购货合同，建设工程的材料费一般要占整个建安费的60％以上，所以管理材料费的支出是施工阶段造价管理的个很关键的环节。在施工过程中现场技术员及材料员具有高度的责任感和使命感，认真做好了施工现场记录及材料进场记录，同时做到“随做随签”。签证的同时也达到了量化的要求，如计日工的签证，由于有些工作的工日数量不易准确计量，则采用了包干的方式确定，避免了定性化和含糊不清的签证。

民用工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。按照施工实际完工程量进行结算，做到了拨款有度，心中有数,并随时检查进款运用情况，保证了整个施工过程如期按约正常进行，使竣结算有了根据。

4 结束语

如今，不断开工的民用建筑，不断竖起的新楼，已经成为一个城市生命力的象征。房地产业炒的如火如荼，民用建筑工程已然成为了整个中国甚至整个世界的一大主题。对于民用建筑工程的预算的分析与控制，能使某一具体工程更顺利地进行，使得该工程的品质更利于提升。

参考文献：

[1]王红霞.企业全面预算管理理论与实践财经论坛，2006，(7):67一68.

[2]于富生，王俊生，黎文珠.成本会计学.北京:中国人民大学出版社，2004.

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【关键词】管道燃气企业 成本管理问题 对策

Abstract: In this paper, for the gas pipeline enterprise cost management analysis, and the corresponding countermeasures.

Key words: gas pipeline enterprise cost management countermeasure

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

前言

成本管理是管道燃气企业发展的保证。随着社会的发展，不可避免地会出现物价上涨的通货膨胀，管道燃气企业同样存在运营成本的提升问题。因此，成本的有效管理，有利于企业成本进入良性循环，能够保证企业长远发展。

一、管道燃气企业成本管理存在的主要问题

1、对投资的论证和可行性研究有待于进一步细化和规范

成本与投资都是企业的资金流出，在现金流量中属于现金流出项。如投资建设燃气输配系统形成气站、城市管网等固定资产后，又以折旧的形式成为成本的一个重要组成部分。但燃气企业的经营决策者的任期有限，往往为了完成上级安排的年度管网建设任务而尽量在每一条符合建设条件的市政道路上都敷设燃气管道，导致某些道路的燃气管道敷设后很长时间都是闲置的(道路两旁一直没有燃气用户)。由于投资不严谨、不规范导致闲置和低效资产的形成，使企业折旧成本所占比重增加，不仅增加企业的运行成本，还严重影响了企业的经济效益。

2、成本预算管理不规范

由于燃气企业成本预算的影响因素多，测算难度大，导致预算与实际执行情况的差异较大。燃气企业一般在每年的十一月份开始就要求各部门上报本部门下一年度的成本预算，各个部门预测下一年度的费用往往准确度较低。比如说，市场开发部很难预测半年后的客户开发进度，往往只能根据上级安排的销售任务将销售量分摊到现有的用户和潜在用户，销售费用预算也相应产生。这就容易出现预算费用超出实际需要的现象，导致公司成本增加。原因有以下几方面：一是由于财务部门对于各个部门的工作情况不了解，很难从技术上审查各部门所申报费用预算的合理性，对于虚报或多报的费用无法及时从源头控制；二是如果某个部门的实际开支超出预算，往往还可以申请增补预算，这就使预算失去了严谨性；三是缺乏激励机制，如果某个部门当年的开支低于预算，不但得不到奖励，下一年度的预算还会被减少，导致大多数部门都会在年底前突击增加各种开支，导致严重的资金浪费现象。

3、对于间接费用控制不力

间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、车辆使用费等，间接费约占燃气企业总成本的15%以上，所占成本比例不高，但极易失控，往往是企业成本管理的难题。

管道燃气企业大多数为国企，旧国企的很多弊端都延续至今。首先是机构臃肿，岗位设置不合理，很多员工都是“关系户”，往往人浮于事，公司工资成本增加；其次接待费支出完全由部门以上的领导支配，有很大的随意性，动辄请人吃饭并到高档餐厅消费，接待费还经常用于内部消费和私人消费，无人监管，浪费惊人，若实际发生的费用超过预算，还可申请追加预算；再次是部门以上领导经常巧立名目出差，出差进行的都是高档消费，每年的差旅费开支较大；最后是由于管理不善，经常出现办公室设备如电脑等经常下班后也不关、打印和复印用纸浪费较多、办公用品申报不规范等现象，这些都直接导致企业运行成本增加。

4、成本管理缺乏有效约束激励机制

无论是制度执行还是工作的开展，人的主观能动性很重要。成本管理也不例外，要想实行全面成本管理，首先要解决好对参与者的约束和激励问题。投资决策不严谨、成本预算管理不规范、间接费用控制不力等问题固然是因为对人的约束机制不足，但大多数员工甚至领导对成本管理不关心则主要是因为激励机制不足。比方说，若企业每年按照经营目标设定一个成本控制目标并细化，层层分配到每个领导、每个部门和每个员工，然后年终根据任务完成情况对部门和个人进行奖惩，只要做到设计合理、赏罚分明，全员参与、全过程参与成本管理的局面就会出现。

二、加强管道燃气企业成本管理的对策

企业要控制成本，最主要的也就是控制工程的成本，下面主要从具体的管道燃气工程成本管理，谈谈如何加强管道燃气工程成本管理。

1、控制工程直接成本

（1）工程用材科的控制行评比，对多种方案

材料费用直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料采购控制和材料用量控制两个方面内容。材料采购控制包括物资采购价格控制和运输费控制两个方面。1)物资采购价格的控制，通过对市场行情的调查研究后，在保质保量的前提下，货比三家，同等质量比同等价格比服务的原则择优购料：2)运费控制，合理组织、分配材料的运输工作，以就近、就地购料为主，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：另外考虑材料使用周转率，减少资金占用度，定期、合理确定购进物料的数量和批次，尽可能地降低材料囤积。

（2）人工费成本控制

首先我们要深切了解成本控制的意义以及重要性，明了虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果工程施工^员原有的成本概念较为淡薄或者是根本无成意识，必然会导致劳动生产率低下、产品成本增高，最终会使效益处于无意识下缓缓地流失中。为避免效益的流失，我们应努力做到：1)根据工程量计算出用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给施工班组，进行包干控制。2)要提高一线生产工人的技术水和班组负责人的现场组织管理水平，进行合理化劳动组织与管理，减少和避免无效率劳动，提高劳动效率。

（3）机械设备、工具使用费控制

机械设备、工具使用费约占燃气工程成本的8％左右，机械设备、工具费使用控制指标，主要是根据工程量参考预算定额计算出各类机械设备、工具的使用及损耗数。充分利用项目部内现有初械设备进行合理调度，部内无法满足的在区域内进行合理调度，以期达到提高公司机械利用率的目的。因此，平时应注意做好机械设的日常保养与维护，并做好设备相关的使用及维修记录，促使机械设备更良好抛周转使用于各种施工现场。

2、燃气工程间接成本控制

（1）招标阶段

燃气企业应该履行严格的招投标程序。编制招标文件时，应该严格遵守运算原则和设计图纸，工程量清单不增加、不漏项、不出现运算错误，招标文件的条目清晰，符合设计图纸的要求。施工单位的选择，为今后施工现场管理及结算工作打下良好的基础，是构建优质、安全工程的根本。

（2）工程现场管理

燃气企业建造的场站、加气站、中压管线使 用寿命在50年以上，工程质量直接影响着固定资产的使用寿命。燃气企业施工中的甲方供应材料，多采用集团联合供应商，材料质量高，成本也高，为了杜绝施工单位以次充好，每个工程项目必须 派出具有经验的现场项目经理负责监督工程材料的使用。建立《工程项目质量标准清单》规范质量工作。实施动态控制原则，由于施工项目具备一次性特点，因此成本控制应强调动态控制原则。应实现在施工过程中各岗位人员在肩负成本控制责任的同时也享有成本控制的权利，并采取对各岗位人员进行定期的检查和考评，实行奖惩结合制度，以此来调动各级成本管理人员的工作积极性，实现企业与职工双赢的目的。

结语

总之，成本管理涵盖工程、财务、 采购各专业技术领域的应用知识和科学，是各方 面人才的整合。燃气成本控制是燃气企业常抓不懈的工作，控制好这个投资活动的主要方面，管道燃气企业必然获得丰厚的回报。

参考文献

[1]罗成德.深圳市管道燃气工程建设管理研究[J].重庆大学工程硕士论文库，2005(2).

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Chai Meiqun；Liu Yi

（①School of Business Administration，Hebei University of Economics and Business，Shijiazhuang 050061，China；

②Huaxin College, Shijiazhuang University of Economics，Shijiazhuang 050091，China）

摘要：在前文“关于责任核算的辨析”（价值工程，2011．1）基础上，运用比较分析法，着重探索责任会计中责任成本的核算，最后以确认、计量、记录和报告等会计循环为依据，对一个实例进行了具体的计算和记录。文章的创新在于对责任中心的经济责任，只有通过计算并剔除不可控费用，将可控部分作为责任成本进行分解、计算和考核，才能落实分清责任，体现可控性原则。

Abstract： Based on the first paper "Analysis on Responsibility Accounting" (Value Engineering, 2011.1), the paper uses comparative analysis to explore the accounting of responsibility cost in responsibility accounting, and finally takes the recognition, measurement, recording and reporting accounting cycle as the basis to calculate and record the specific instance. The innovation of this article lies in the economic responsibility of the center of responsibility, and only remove uncontrollable cost by calculating and make decomposition, calculation and assessment to the controllable responsibility cost, can we implement and clarify responsibilities and reflect the principle of controllability.

关键词：责任会计 成本责任 不可控因素 可控成本

Key words： responsibility accounting；cost responsibility；uncontrollable factors；controllable costs

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0102-02

0引言

在专业课学习中，主要以院本部高檩教授主编的《管理会计》为教材。书中第八章责任会计共分经济责任制与责任会计，责任中心与业绩考核，责任预算和内部结算制度三部分，分别阐述了责任核算的理论、责任单位的划分以及内部转移价格制度等内容，对实施责任会计，加强内部控制和管理有一定的裨益。但是对责任会计只讲分权管理和逻辑概念，划分责任单位，给出考核指标，编制责任预算，而避谈责任成本的确认、计量、记录，更不涉及责任成本核算的具体方法和内容，存在着明显的缺陷。撰写本文的设想，并不是认为我院教授主编的教材质量不高，而是认为该教材在责任会计的阐述上内容比较空洞宽泛，很难应用于管理实践。实际上，不但高教授的版本有此偏颇，打开我国所有管理会计教材，十有八九都有类似不足。笔者仅仅针对其不足，结合实习，调查收集的一些财务数据，略述管见，以引起注意罢了。如果论文观点能引起老师的共鸣，在教材撰写中注意到这个问题，也就心满意足了。

1责任成本的确定

责任会计是企业一种内部管理制度，是管理会计的一个子系统，其实质在于为强化经营管理而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息控制系统。为了充分发挥责任会计的职能作用，确定目标成本，剔除不可控费用，计算可控成本，对责任成本进行确定、计量、记录和报告，则是不可避免和必须实施的。

1.1 剔除不可控因素企业战略管理超出基本控制模式的内容由两大因素决定：外部不可控因素和内部不可控因素。即不可控费用分为两类，一是由外部环境变化引起的企业无法控制的不可控费用，如原材料涨价、燃动力涨价、交通运输费涨价、停电停水损失、节能减排支付等；二是企业内部不可控费用，如由于设计引起的质量低位损失，待图待料停工损失，生产事故损失，作业计划、人力安排不当造成的损失等等。内部不可控费用企业自身本来也很难控制，但是提出一个降低标准，要求责任中心通过努力完成这一降低指标，则是完全可行的。

责任会计一条重要原则和显著特色是可控性。在成本分解中，只有测算并剔除不可控费用，才能落实经济责任的可控性，由此确定的责任成本、内部利润才是科学的。

1.2成本分解成本分解是指将预算期的成本总额，剔除不可控费用，把可控费用分解落实到各成本（费用）责任中心的过程。基本思路是，（一）确定预算期总成本，（二）测算不可控费用，（三）分解可控成本。

1.2.1确定总成本

预算期生产成本总额一般运用下列公式测算。

预算期生产成本总额=由目标利润确定的生产成本+期末库存生产成本-期初库存生产成本

例如ABC公司的一车间根据目标利润所确定的目标成本不应超过3455万元，预算期期初库存成本316.4万元，期末库存成本324.2万元，则预算期生产成本总额=3455+324.2-316.4=3462.8（万元）。

1.2.2测算不可控费用

1.2.2.1 首先测算外部不可控费用

外部不可控费用是企业自身不能控制的费用，本来很难测算，但是万事都有一定规律，预测期的外部不可控费用的增涨或下跌的幅度是可测算的，这就为测算预算期不可控费用提供了可能，即：

预算期外部不可控费用占总成本比例=基期外部不可近费用占总成本比例×（1+外部不可控费用年均递增比例）

预算期外部不可控费用总额=预算期生产成本总额×预算期不可控费用占总成本比例

仍以上例，该企业预算期生产成本总额为3462.8万元，基期外部不可控费用占总成本5%。据多方调查测算近几年由于原材料涨价、排污收费、社会赞助、水质下降等原因使外部不可控费用年均递增7%。则：

预算期外部不可控费用占总成本比例=5%×（1+7%）=5.35%

预算期外部不可控费用总额=3462.8×5.35%=185.26（万元）

1.2.2.2 再测算内部不可控费用仍以上例，该企业基期设备意外事故停工损失2.4万元，安排工作窝工损失3.6万元，待图停工损失4.5万元，材质、规格不符要求造成残废次品损失9.8万元，因计量仪器不准产品返修损失1.8万元。经研究认为，预算期内部不可控费用必须降低48%。试据此资料，测算预算期内部不可控费用。

预算期预计内部不可控费用=（2.4+3.6+4.5+9.8+1.8）×（1-48%）=11.49（万元）

1.2.3分解可控成本

预算期可控成本总额=预算期生产成本总额-外部不可控费用-内部不可控费用预算期可控成本总额=3462.8-185.26-11.49=3266.05（万元）

当计算出预算期可控成本总额后，便可将其作为责任中心的责任成本，按照预算规定的产量、定额、质量标准、时间要求等指标，逐项分解、落实到每一个责任中心。

2责任成本的核算

2.1责任成本确认责任成本确认，是指对责任单位发生的经济业务按照会计准则、有关制度规定，根据会计人员的业务水准，所作出的职业判断，判断其能否纳入责任会计核算体系，并据以进行计量和记录。在此，确认下述经济业务都能纳入责任会计核算。

2.2责任成本计量考虑到责任成本最大作用是成本控制，在生产现场，价格是沉没成本即不可控成本，“量”才是可控成本。管理层和决策层是价格的决定者，如材料价格，集中采购与普通采购成本完全不一样，这是高层的事；而员工加班、机器开工率、投工投料多少等等，这是由基层管理者安排生产时决定并由操作人员通过努力达到某种程度。因此把责任成本的控制分为“量”和“价”两个因素，由“基层执行者”和“高层决策者”分级分别控制是合理的。

责任成本及其差异的计算如下：

直接材料甲计划成本=12200×1.00=12200元

直接材料甲责任成本=12000×1.00=12000元

甲材料量差=12000-12200= -200元

直接材料乙计划成本=25000×0.5=12500元

直接材料乙责任成本=24000×0.5=12000元

乙材料量差=12000-12500=-500元

直接燃动费计划成本=43000×0.22=9460元

直接燃动费责任成本=40000×0.22=8800元

直接燃动费量差=8800-9460=660元

直接人工计划成本=55000×0.22=12100元

直接人工责任成本=50000×0.22=11000元

直接人工实际成本=50000×0.25=12500元

直接人工量差=11000-12100=-1100元

直接人工价差=12500-11000=1500元

变动制造费用计划成本=50000×0.2=10000元

变动制造费用责任成本=45000×0.2=9000元

变动制造费用量差=9000-10000=-1000元

固定制造费用计划成本=50000×0.26=13000元

固定制造费用责任成本=45000×0.26=11700元

固定制造费用量差=11700-13000=-1300元

2.3责任成本记录 责任会计记录，是指对发生的责任核算业务，依据计量结果，编制会计分录，登记有关账簿。需要强调的是，若按照“单轨制”设计账户体系，在责任单位，核算主体账户（“生产成本”）的借贷方都登记计划成本，与主体账户相对应的账户（“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”等）登记责任成本，两者的差异即量差登记在“责任成本差异”账户中。下面是根据责任成本计量所做的部分会计分录。

车间直接材料分录

原材料投入生产

借：生产成本24700

贷：原材料―甲材料12000

―乙材料12000

产品成本差异―材料量差―甲材料200

―乙材料500

车间职工薪酬分录

①分配员工工资

借：生产成本 12100

贷：应付职工薪酬11000

产品成本差异―工资量差1100

②提取现金

借：库存现金 12500

贷：内部银行存款 12500

③发放工资

借：应付职工薪酬 11000

内部银行存款（价差） 1500

贷：库存现金12500

下面只登记“生产成本”及其差异账户

3责任核算的报告

根据上述实例，编制责任报告如表2、表3。

4研究建议

基于上述论述，笔者只就论文中有创新意义的可控成本的分解，提一点研究建议。

责任核算的一个重要原则是成本的可控性，即把目标成本中包含的不可控成本剔除，剔除后的可控成本才是应下达给责任中心的责任成本。责任会计与财务会计的一个重要区别就是责任成本的可控性，否则两者便无质的区别。试看目前不少单位，一旦发生事故、出现问题，往往互相推卸责任，板子不知打到谁的身上。各打五十大板就是对责任不清的无奈处理。这样的处理结果，何以让人服气，何以调动责任中心和责任人的积极性、主动性？因此在责任会计中测算不可控费用，从目标总成本中将其剔除，分解可控成本即责任成本，在实施中认真计量，正确记录，严格考核，奖罚分明，是责任会计的一大特点。

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关键词：大学生；自费出国；教育；留学意向

1引言

根据教育部国际合作与交流司的调查研究，我国出国留学人员群体具有“知识化、年轻化、国际化；学历高、层次高、收入高；增速快、成长快、成才快”等 9 个基本特征，且整体规模已排在世界前列。相关统计表明，2012年我国共有37.45万人自费出国，占所有出国人数的93.72%，而这一数据在1988年只为7.77%，人数也只有1.1万人[1]。目前，大学生自费出国人数还呈现上升趋势，影响大学生自费出国的因素到底有哪些，为什么会发展的如此迅速？宏观上看，我国经济、教育事业蓬勃发展，国外特别是欧美等国家，大学教育已经经历上百年时间，具有丰富的历史积淀和成果，国内高等教育相对薄弱，宏观经济发展使得大部分家庭有能力负担子女到国外留学的学费。从微观上看，家庭条件、出国留学目的地、出国留学的途径、出国留学的预期结果等都会产生影响。例如，北京市实行海外留学人才归国引进政策，在落户方面实行很大的优惠政策，这是在国内高等教育学校所不能享受的。因此对大学生自费出国留学的意向进行调查分析，总结出有规律的出国留学意向，具有比较重要的实际意义。

2大学生自费出国留学意愿概述

大学生自费出国留学意愿包含的内容较多，从开始准备出国留学到走出国外大学的校门，从资金的准备到毕业后的回报率等，都是当代大学生出国留学时要考虑的问题。本论文罗列了11个关键的意向进行调查，可以看出大学生自费出国留学意愿可分为以下几个方面：①出国留学的地域因素，按洲划分为北美洲、欧洲、澳洲、亚洲其他国家；②出国留学选择的途径，留学中介、自己申请、中外合作项目等；③出国留学费用预算；④学校的信息，包括：专业、学费、学制长短、知名度、学校科研排名、毕业生就业率、地理位置（气候、治安情况、所在地的消费水平等）；⑤是否愿意接受留学预修班；⑥留学时选择的专业：理工科、商科、艺术类学科、其他；⑦毕业后得到的文凭类型，如：中外双文凭，成绩单有转学分标注（合作办学）、原装国外文凭，国外学校颁发的全日制正规文凭（即国外学生毕业生后拿到的文凭）、国外文凭，但部分学分在国内高校获得，成绩单有转学分标注（合作办学）等等。

3大学生自费出国留学意愿调查统计

从300位有意愿自费出国留学的同学调查问卷可得出以下结论。在选择出国留学的目的地时，有37%的学生倾向于美国、加拿大所在的北美洲，欧洲排在第二位，有82位同学首选英国、德国和法国，占全体学生的27.3%，澳洲、亚洲其他国家和其他地区占35.7%；被调查的学生在选择出国留学的途径时，对中外合作项目（国外高校委托中国高校协助选拔招生，在国内高校参加专业课短训后，出国读学位）这个选项较为感兴趣，选择留学中介的只占到了26%，而选择国内外高校合作办学占到了22%，自己申请的占9%。在出国留学主要目的的调查结果上发现，以看看外面的世界、长见识（游学性质）超过了以提高素质学到知识为主的比例，达到了33%。这说明当代大学生对外面世界的渴望，对未知事物的新奇。为镀金、拿到国外学位只占到了216%。为今后找工作比较容易和移民分别占到10%和6.3%；从出国留学费用预算来看，不考虑费用的被调查学生占到了总数的20%。这从一个侧面说明了经济发展对教育的影响，国内费用部分包括中介费，参加短期研修班，英语培训等，选择8万元以内的人居多，而国外留学花销部分30～50万元的人最多，占到所有人数的41%。在学校的选择上，学生们最看重学校的知名度和专业，这两项在调查中占到了76%，这说明学生在选择出国时，还是比较看重学校的教育教学质量，同时更加注重自己对专业的兴趣，另外选择较多的是地理位置。在回答是否愿意接受留学预修班及其形式这个问题上，62%的同学有参加英语培训的意愿，对专业预修和国外风俗习惯的了解不是很热衷，而对出国留学预修班的开设性质，被调查者也清晰的表明了态度：注重

出国留学预修班是否能够帮助其顺利出国；留学时选择的专业和目前国内趋势一致，大部分同学愿意选择商科，其次是理工科类，艺术和其他类别的较少；被调查在考虑毕业后得到的文凭这个问题上，绝大部分同学都愿意获得原装国外文凭，国外学校颁发的额全日制正规文凭，占到了被调查人数的58%。

4大学生出国留学意愿调查分析

（1）随着经济的发展，当代大学生的出国目的也在逐步发生变化，以增长见识为主的游学性质的出国倾向正一步一步呈现上升趋势。

（2）在现今大学内，出国已经不算一个新鲜的事物，据相关统计，自费出国的比例已经远远大于公派出国的人数，虽然现在高校大力发展中外合作办学，采用“2+2”、“3+1”等模式，但还是不能满足大部分学生的需求，从调查的比例也能看出来。

（3）出国留学预修班的形式任然要以英语培训为主，这也是被调查者最为关心的环节，同时，国外风俗习惯、人情风貌的介绍也必不可少。

（4）目前出国留学选择商科的学生居多，作为高校管理者应该向自然科学倾斜，强调自然科学的重要性，不能一味的让软科学成为出国留学的主流。

参考文献：