ppp项目论文范文

导语：如何才能写好一篇ppp项目论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一分析教学内容，确定项目任务

项目教学能否成功的关键就在于是否能够找到实用的项目，因此，进行项目教学的首要问题就是要确定选用什么样的项目才适合中职生，既要考虑它的可操作性，又要兼顾学生的专业发展和国家课程标准。Photoshop的使用范围很广，例如广告设计、婚纱设计、报刊杂志和网站设计等等都要用到。首先，在进行项目教学的时候要尽可能的依照案例讲解，强调完成设计作品和采用制作技巧，包括图片和照片的后期加工处理、室内外设计的加工完善、海报的设计、封面的设计、产品外包装的设计、网站设计、服饰设计等。其次，要确保项目具有实用性和针对性，即在设定项目的时候要确定系统大项目的总体目标，然后根据具体情况，将大项目目标分解为具体的小项目，结合实际案例，在理解工具的时候能够真实接触到实际操作中可能会遇到的问题，从而能够达到理论与实践相结合的目的。

二分组建立项目小组，确定小组负责人和实施计划，依照计划落实分工

在将系统大项目分别分解为小项目以后，就要依照项目难度和学生的能力、水平相结合的原则，将班级内的全体学生分别进行分组，即项目设计小组。由每组的成员共同推选一名组长，在老师的指导下带领全体小组人员制定项目设计计划，确定项目小组成员的职责分工，并督导全体小组成员落实各自的分工任务。

三开始具体实施项目任务

接下来就要按计划进度完成项目。注重实施过程是项目教学法取得成功的重要环节。项目实施阶段是项目教学法实施的核心环节，项目任务的完成主要以学生的自学及相互协作为主。机房机位的安排上也是以项目小组的成员组合为依据。项目的实施过程以学生的自学及相互协作为主。同时，在此阶段教师要及时恰当地对学生进行指导，解决学生遇到的因难，并督促学生按时按量完成项目计划书中的各个开发环节，以保证学生能够顺利地在计划内完成项目的开发，达到我们的教学目标。根据Photoshop平面设计的特点，参照项目教学法的主题思想和教学模式，在实施项目任务的过程中可采用4个环节。

1.引导先给学生展示教师做好的项目，从构图、采用工具等各个方面对图片加以阐述，充分引导学生的兴趣，让学生知道自己要做的是那些工作，还可以让学生清楚的知道项目中的重点难点在哪里，在教师授课过程中着重消化知识点，从而引出授课内容。

2.演示把项目分步骤演示，条理清晰，突出重点；抓住学生注意力，确保授课质量，在进行思维发散，从生活中找到实例，开拓学生思想，力求做项目时学生有自己想法。

3.分组讨论、合作分工授课过后，学生们先分小组讨论，商量好项目的实施方案后，分工合作，培养学生的团队合作精神，练习的过程中，对课程中的重点难点进行消化，把教师传授的知识转化为自己的技能。

4.评比展示各小组作品，先进行自我评价，在进行“同行”评比。教学中的评比环节最受学生欢迎，此方法让同学们，开阔视野、取长补短、练习效果事半功倍。

四评价与改进

学生展示和汇报学习成果也是一种交流和提高的机会，他们会逐渐在教师评价和学生相互评价的过程中不断修正、反思和进步，也激励他们主动、有效地开展学习。对于学生完成项目任务的评价，应以肯定工作的态度为主，这样有利于激发他们积极参与项目任务的兴趣。评价也应具有诊断性的意义，以考查学生掌握和运用知识和技能的程度和不足。由于在做项目之前，学生对教师讲授的知识技能也不一定都掌握，所以，对学生作品点评后，在要求学生修改的同时，教师也要针对学生作品中所暴露的弱点进行分析。例如，在要求学生完成报刊杂志海报设计任务时发现，学生在配色和构图上掌握较差。笔者针对学生的这些缺点做专题讲解，为学生讲解几种常用的配色方案，讲解不同的主题使用不同的构图方式。这样，学生从不足之处吸取教训，知识掌握得更牢固，更能实现知识迁移。

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目前，ERP在各个行业中已被广泛应用，ERP系统也覆盖多数企业，是企业各职能部门的基础平台，信息、资讯在企业内部各环节集成化，从而达到信息化的共享。而其核心管理理念就是达到对企业生产、销售、财务、乃至于供应链进一步优化，对企业的管理起到有效帮助。例如，ERP系统通过分析所处理事项的有关核算情况和实际情况，从而在之后相同核算情况下自行生成核算情况分录，确保资金链的顺畅。通过当前的资金链现状来掌握资金的流向，还可以追溯到之前进行的项目、事物等，改善资金和供货情况，更易于掌握企业发展动向[2]。

2、ERP应用需关注的原则

ERP的开展，最优先确定项目的规划，也是确保ERP在企业开展的重要根基。ERP项目的要由企业的管理部门制订，成立以公司管理部门策划负责人，带领项目团队，研究企业在不断前进的过程中面对的主要问题，要立足于企业目前的状况、找到改进业务流程的解决方案，确定哪些问题可以用ERP来解决；实施ERP要达到的目标；对实施期限、成本、风险制定项目指导书，由企业策划讨论商定，这也是煤炭集团企业ERP实施的关键。制订ERP项目的规划有几点重要原则，包括煤炭企业未来的整体战略规划与当前的管理方式、生产业务的相结合。ERP实施的阶段性与扩展性相结合，客观发展前景的规划需求等。其中，实施ERP的煤炭企业的前景规划应包括3点：宏观战略方面、实施技术方面以及经营管理方面。从宏观战略方面来看，主要有下面几个要素：第一，确立煤炭企业的整体方向；正确认识本企业所面临的竞争态势；根据整体战略的引领，结合本企业的状况、生产水平和竞争态势，制订详细的ERP信息化指导。第二，从实施技术方面来看，当前市场的供需情况决定了当前煤炭企业对信息化的能力的需求状况，包含企业当前推行信息化的硬件设备和技术员工的水平能力；煤炭企业的信息化结构，涵盖了信息化平台、内网、外网、软件、数据库等各个方面；遵循本企业在长远的发展中对信息化水平的要求，认清信息化水平的不足之处和发展蓝图。第三，由经营管理方面来看，市场供需的详细剖析、管理内部结构、部门衔接、人员调控和任务考评体系；信息化调控方式，包括有关的信息化条例、细则、指导、各部门相互及内部的学习等。市场供需的分析需清晰地指出对整体资源调控的关键。除此之外，应保持供需关系和项目实施两者的协调。在ERP项目的开展进程中，还要和企业内部环境、外界形势相适应，这个过程中是需要持续调整的[3]。在明确了ERP开展规划后，实施ERP应有以下几个实施进程：一是需要进行相关信息数据的汇总。而这些信息在ERP运行前是没有确切规定的，所以详细的分析工作必不可少。这其中包含有产品、工艺、库存数据等。这个阶段，需要ERP实施方帮助企业对数据进行分类，规范，但在具体的汇总和录入由企业来实施，过程中，实施方应就汇总工作灯提供帮助以确保项目的顺利开展。之后，在企业的ERP系统调整过程中。在相关使用者和技术人员、信息数据汇总完毕的前提下，方可将系统安装在企业，并进行一系列的调试。二是对ERP软件功能进行模拟测试，因为信息管理系统是集成化的系统，所以模拟测试也应是整体系统的全面测试。相关部门应共同参加，认真提出不足之处，以便实施用户化和二次开发。如需二次开发首先应确定内容，再进行调研，制订开发和测试流程。三是在理解了ERP系统的前提下选择一些产品进行录入汇总，由模拟运行的项目小组进行测试，对于不足的地方，及时修改。在用户化工作完成后，正式安装运行前需企业管理决策者审核。依据本企业的现有状况确定实施细节，除模块的全体实施外，还可以首先实施几个模块。四是在ERP项目的实施进入正常使用后，进行项目的验收。五是之后的维护和改进应始终贯彻实施，保证系统的稳定，达到预期的目标。在ERP项目实施过程中，要谨慎选择ERP软件的供应商。与小型企业相比，中大型煤炭企业开展ERP信息化，耗资较大，组织结构的复杂化也使项目推进的时间较长，哪怕是在一些小细节方面的考虑不周，很可能直接影响企业的经营、生产，严重的话还会带来管理方面的麻烦。所以，在选择ERP供应商方面，应引入第三方评估。同时还可以通过与本行业、类似规模的企业比对，评估。ERP项目在企业中的推广和实行不是一个简单的项目实施，ERP项目是一个集成的、涉及企业方方面面的巨大工程，是需要在企业内部各个部门的使用人员具体学习理解，而不是仅仅物资供应部门、财务部门、生产部门几个部门及管理者了解就可以的。需要认真细致地学习，学习ERP的重要理念和方法。在企业计划开展实施ERP的前期，专业的相关信息管理咨询机构可以首先为高级管理人员教授ERP原理之后时，有关管理人员和技术人员需进行集中学习，具体学习ERP原理和在实际工作中怎样具体应用ERP的内容。并且之后加强部门内学习，使相关人员对ERP项目了如指掌，才能确保ERP进程稳步开展。

3、结束语

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1.1P6项目管理平台的应用目的

为提高大岗山水电站大坝工程项目管理水平与绩效，搭建了P6项目管理平台，以适应大坝工程的建设目标及各参建单位的管理需求，实现项目的实时、动态管理。P6项目管理平台的主要应用目的、目标为：①对项目的健康状况进行评估，为领导决策提供数据支撑；②建立统一规范的项目编码体系，使各参建单位使用一致的进度计划和管理工具，方便沟通、交流；③实时、动态获取施工现场作业进展与反馈信息，实现进度计划的动态管理，使项目管理人员时刻熟悉工程关键路径，对进度偏差、费用超支及时进行评估并做出决策；④建立资源、费用数据，积极实现赢得值管理目标，有效控制项目投资及资源协调；⑤收集、汇总承包商的施工生产、项目管理绩效水平，为科学、客观评价承包商的工作提供依据。

1.2P6项目管理平台系统构架

根据大岗山水电站大坝工程的管理需求，将承担的大坝工程监理任务纳入P6项目管理平台的应用范围。

2P6多级进度计划管理

2.1P6多级进度计划体系结构

为满足大岗山水电站大坝工程业主单位、监理单位、施工承包商等各管理层对项目进度计划和进展情况的控制和管理需求，适应项目管理渐细程度不同、互相关联、相互制约的多级进度计划管理，采用自上而下分解、自下而上汇总协调、以施工作业计划为主线、其他计划协同配套以及远粗近细的原则编制一级进度计划、工程二、三、四级进度计划。低层进度计划是高层进度计划的分解和细化，高层进度计划是低层进度计划的汇总，各级进度计划间通过EPS、项目、WBS与组织分解结构（OBS）结合的方式建立目标责任体系，从而实现事事有人管、管理无盲区。

2.2P6多级进度计划的编制原则

（1）一级进度计划。

在工程初期阶段确定总的工程进度计划，即里程碑式的控制点。规定工程总的进度目标及关键日期。内容包括土建、安装各个阶段的重大节点及关键活动，是进度控制的目标计划。一级进度计划由业主公司根据水电站总体建设目标和相关要求编制，经业主公司组织审查、批准后实施，是施工承包合同的基准目标，也是编制二级进度计划的主要依据。

（2）二级进度计划。

是施工单位编制的总控制进度计划，在一级进度计划的基础上编制、细化，也称控制与协调进度计划，是整个项目进度控制的主线。二级进度计划在时间上必须满足一级进度计划的要求，且为保持计划具有一定的弹性，相应工作完成时间应较一级进度计划有所提前，以便应对计划执行中不可预见事件及相关工程变更导致的工期变化影响。二级进度计划由施工单位根据一级进度计划进行编制，报监理单位组织审查后，由施工单位总经理或主管生产的副总经理签字实施，是施工单位的合同考核目标，也是编制三级进度计划的主要依据。

（3）三级进度计划。

是施工单位分公司或分包商编制的施工生产或分包合同的进度计划，在二级进度计划的基础上编制、细化。三级进度计划在时间上必须满足二级进度计划的要求，且计划应具有良好的前瞻性和弹性，其工作内容更加详细、具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随工程施工进展主线（关键线路）。三级进度计划由施工单位分公司组织编制，并报施工单位审查后，由施工单位分公司项目部项目经理签字实施，是指导实际生产的工作计划，也是制定四级计划的主要依据。

（4）四级及以下各级进度计划。

是施工单位分公司及分包商编制的年度／季度／月度生产（工作）计划，用于指导实际生产工作。四级及以下各级进度计划由施工单位分公司项目部组织编制，报监理单位组织审查后，由施工单位分公司项目部项目经理或主管生产的副经理签字实施。

2.3进度计划的动态管理

（1）目标计划。

在各级进度计划完成编制（含作业的资源、费用加载），并经过审查、批准后，该进度计划就视为项目进度管理的目标，成为项目目标计划。P6项目管理平台中，每个项目同时能指定三个目标计划与当前计划相比较。通过目标计划可以将工程实施情况与目标计划进行多层次的比较，从而对造成控制点和指标差异的原因进行深入分析。

（2）定期反馈、更新。

项目实施过程中的工程变更、资源投入不足、气候条件恶劣等因素都可能导致工程实际进展情况与进度计划产生偏差。因此，只有对进度计划及时定期反馈、更新实际值，才能真正实现进度计划的动态监控与控制，项目决策层、管理层及执行层人员才能实时了解项目的执行状况，及时发现问题并协调解决存在的问题。按照多级进度计划关联的原理，三级进度计划是多级计划共存的进度计划，通过计划级别可自动汇总更新二级、一级进度计划的执行情况。因此，三级进度计划是定期数据更新的基础，三级进度计划更新后，P6软件会将最新的进展与预测反映和汇总到二级进度计划和一级里程碑节点上。原则上，三级进度计划每月更新一次。

（3）进度计划的对比、分析及调整。

在施工单位每月完成上月三级进度计划执行情况更新后，要对更新后的三级进度计划与原定的三级目标进度计划进行对比分析，从而对各分包商在上月的计划执行情况进行评估。同时，监理单位项目部还需对由三级进度计划自动汇总形成的一级、二级进度计划执行情况与原目标进度计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级、二级进度计划目标。若有，则需及时做出相应的响应和采取必要的方案措施。P6项目管理平台通过分配多个目标计划（二级目标计划作为第一目标，三级目标计划作为第二目标，）的方式显示三级进度计划进展情况、三级进度计划目标日期、二级进度计划目标日期，并可设置多种对比分析的过滤器进行过滤、筛选。

2.4P6多级进度计划的应用效果

（1）通过P6多级进度计划的编制，业主单位、监理单位、施工单位进一步统一了各自的管理重点和职责，形成了多级进度计划之间的联动。避免了使用以前P3软件编制进度计划时由于存在逻辑关系缺失、作业限制条件过多缺陷，从而造成进度计划满足工期目标的假象。

（2）P6进度计划的动态管理遵循了PDCA循环的项目管理思想，为工程进度检查和调整分析提供了及时准确的数据，使参建单位及时掌握进度目标计划、进度完成情况、进度偏差及工期目标等情况，为参建单位有效应对工程变更、确保工期目标等决策提供了科学的管理手段。

3赢得值分析

3.1赢得值法的应用

赢得值法是一种综合了范围、进度和费用的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际收益、实际费用进行比较，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，确定费用与进度是否与计划一致。其基本思想为运用统计学原理，通过引入一个中间变量赢得值来帮助项目管理者分析项目费用和进度的动态情况，并预测和判断项目费用发展趋势。赢得值法既能为工程项目管理的标准化、集约化提供科学的理论依据，同时又对项目目标的良好实现和管理绩效的持续提升提供强有力的技术支撑，促成项目利益的最大化。赢得值法在P6项目管理平台中实施的基本步骤如下。步骤1规划并建立企业项目结构（EPS）、组织分解结构（OBS）及项目代码、项目日历等。步骤2规划并建立项目的工作分解结构（WBS），确定项目合同的范围；结合项目WBS，合理规划项目资源库、资源分解结构（RBS）及资源编码。步骤3依据工作分解结构WBS，编制项目工程进度计划，确定责任单位（OBS），理顺工程各级进度计划间的对应关系，并实现多级计划联动。步骤4确定在哪级工程进度计划上加载资源、预算费用，并为所有作业选择适当的赢得值计算方法，形成项目的目标计划。步骤5在项目进展过程中，及时、准确、正确地对项目的数据进行更新、反馈，计算赢得值法的各参数指标并进行分析，预测项目完工时的费用与工期，如出现偏差及时采取措施进行纠正。

3.2赢得值法的应用效果分析

结合大岗山水电站大坝工程的特点、合同管理模式及管理状况，P6项目管理平台对赢得值法进行了试用，通过工程量清单的方式建立资源库，每项工程量均录入两种价格，一种是施工单位与业主单位签订的合同价格，用于计算计划值和赢得值；另一种是施工单位内部或分包的成本价格，用于计算实际值。大坝工程的计划值、实际值、赢得值统计数据。大坝工程自开工至2013年6月30日，实际值为114664万元；赢得值为115584万元；计划值为137022万元；进度差为赢得值减去计划值为－11438万元，表明进度滞后；而费用差为赢得值减去实际值为920万元，表明费用稍有节余。可见该项目成本控制良好，进度滞后，应及时采取措施进行赶工，尽可能缩小进度偏差。

4结论

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相对于传统的业主主导采购，设计、施工和试运分别分包的项目模式，海外石油工程建设项目采用的EPCC总承包模式中，设计分包商的设计对于工程经济性有很大影响，在工程建设期间由于设计造成的不可控制风险大部分由业主转嫁给了总承包商。因此，EPCC项目对于总承包商的设计技术管理水平及协调能力要求高。

1.1EPCC项目应设置设计技术部

除项目主管设计、技术的领导外，EPCC项目应设置设计技术部，设计技术部在项目前期将主要负责详细设计的管理工作，详细设计基本结束后，设计技术部相关工程师将转移到现场，为现场施工和试运提供技术支持。除部门经理、副经理、计划工程师等管理人员外，还应配有各主要专业工程师，如，工艺、配管、动（静）设备、电气、仪表、土建、结构工程师等。工程师的首要条件是精通专业，熟悉国际主流设计标准，能够在本专业范围内对设计分包商提交的设计文件进行审核并确定技术方案，同时，应具备一定的外语能力，能够准确理解外文的设计文件和图纸，用外语探讨和解决专业技术问题。

1.2详细设计团队管理

为对设计分包商有效地进行管理，原则上应考虑设计总承包模式，将EPCC项目的详细设计工作分包给一家设计公司。若设计分包商将其中的一部分设计工作分包，分包公司资质及工作范围切割需得到总承包商设计技术部批准，由设计分包商对分包公司进行管理并对整体设计质量和进度负责。设计分包商应成立单独的设计项目组，配有设计经理、副经理、计划工程师等管理人员，同时，各专业应选调具有较高专业水平和外语能力，并且熟悉国际主流设计标准的工程师。总承包商设计技术部应对设计项目组主要人员逐一进行面试并决定是否录用，一旦录用，若设计项目组主要人员退出项目必须得到总承包商设计技术部的批准。

1.3详细设计管理决策机制

EPCC项目部一般应设置技术委员会，凡涉及重大设计方案调整或变更，必须由设计技术部报技术委员会讨论批准后方可提交业主。在技术委员会架构下，由EPCC项目部主管领导、设计技术部经理、副经理、设计分包商项目经理、副经理等组成设计管理核心小组，核心小组组长由EPCC项目部主管领导担任。设计管理核心小组负责组织、领导和协调详细设计工作，在出现技术争议时，负责召集相关各方就技术问题展开讨论并形成结论。

1.4详细设计管理执行机制

详细设计管理一般应实行专业总负责人制。详细设计分包商对每个专业都必须指定一个专业总负责人，其对本专业设计文件负全责：组织、协调本专业设计人员按照设计计划，在合同文件基础上开展详细设计；审核、批准本专业提交的设计文件，确保设计质量；并对本专业关键技术问题、技术方案起决策作用。与之相对应，EPCC设计技术部也应指定各专业总负责人在本专业范围内负责有效控制设计分包商的设计进度、设计变更和设计质量，同时，负责组织和协调本专业范围内对采购、施工和试运等部门的技术支持工作。

2详细设计的管理与控制

海外石油工程建设EPCC项目通常是总价锁定、工期锁定，工作量增加索赔异常困难，一旦项目延期完成，将面临巨额的工期罚款。在这种情况下，EPCC项目的详细设计管理工作应在保证设计安全、合理的前提下，严格控制设计变更、提高设计质量、加快设计进度。

2.1严格控制详细设计变更

设计管理对于控制项目成本起着至关重要的作用，设计费仅占项目总投资额的3%～5%，而设计阶段对于整个项目造价的影响可达到75%，经济合理的设计能有效降低工程投资5%～20%。因此，设计阶段是EPCC总承包商进行成本控制最有效的环节。EPCC项目详细设计管理首要目的就是在保证详细设计安全、合理的前提下，在详细设计阶段把项目成本控制在总承包商可接受的范围内。采用限额设计法，按照投资限额分系统控制设计，在国内EPCC项目设计管理中是行之有效的好方法。但是，这种方法要求EPCC项目造价控制团队全程参与设计管理。由于海外石油工程建设EPCC项目通常由多个国家异地办公，造价控制团队人员数量有限，因此，这一方法实施起来难度极大。海外石油工程建设EPCC项目的初步设计FEED（前端工程与设计）通常较为详细，已经将设计方案、工艺流程、设备参数及材质、执行标准等基本确定，因此，设计管理应以业主招标文件内的FEED设计文件、标前澄清、总承包商技术标（以合同文件作为基础），作为详细设计基础，通过严格管理设计变更，控制设计分包商在合同范围内进行合理设计，避免脱离合同要求的拔高设计和过度设计，从而将项目成本控制在合理范围内。设计变更主要分为3类：第一类是工作范围调整；第二类是设计优化；第三类是调整FEED设计方案。设计技术部各专业总负责人应作为本专业设计变更管理的第一技术负责人，若在详细设计过程中发现可能出现设计变更，各专业总负责人应汇报至设计管理核心小组；若影响较大，则还应由设计管理核心小组讨论后上报至EPCC项目技术委员会。对于第一类设计变更，应由设计技术部提供详细的工作范围描述和工作量作为EPCC合同部变更谈判的技术支持，待收到合同部明确指令后再开展后续的详细设计工作，要做到“变更不批，不增加工作范围”。第二类设计变更主要是FEED部分设计过于保守，存在严重的过度设计，设计技术部应组织设计分包商做出稳妥、安全的新设计方案，说服业主技术人员接受和批准，从而节约项目成本，为其他潜在的工作量增加创造成本空间，做到“确保安全，合理优化，争取成本空间”。第三类设计变更主要是因为FEED设计存在问题，需要调整设计方案，这类的设计变更要区分处理。如果因为安全、法律法规等原因而不得不对详细设计方案进行调整，则设计技术部应在推动详细设计的同时，将相关技术支持文件发给合同部，由合同部根据EPCC合同决定是否提起变更索赔，做到“事关安全必改，是否索赔合同确定”；如果因为业主提供的基础数据，如，原油黏度、含水、含盐等发生变化而需要调整设计方案，则设计技术部应在推动详细设计的同时，支持合同部开展变更索赔，但是，采购等工作应在业主明确批准变更后开展，做到“责任不在我，设计可先改，变更不批不采”；如果详细设计分包商或业主出于经验或参考其他项目，要求改变设计方案，提高详细设计要求，则设计技术部应坚决予以制止，在得到业主明确批准变更后再按照新方案开展设计，做到“不碍安全，变更不批不改”。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建设EPCC项目，在详细设计执行过程中，设计管理团队按照上述方法严格控制设计变更，在油田集输光纤工作范围调整、消防泡沫系统和火炬设计高度优化、油田开发方案调整、水处理系统和天然气外输管线材质升级、原油电脱盐器操作温度调整等设计变更中为EPCC总承包商避免了约2000万美元的损失。

2.2详细设计质量管理

在EPCC总承包模式下，设计质量对项目成本、进度和装置的顺利运行至关重要，是决定工程质量、控制工程费用的重要因素。高质量的设计文件可以保证采购起点的高质量；高质量的设计图纸可以减少施工返工，加快施工进度；高质量的设计文件可以确保装置顺利投产运行。因此，设计管理的一个重要目标就是要确保设计分包商的设计质量，提高其设计准确性、适用性、合理性。

2.2.1确保设计的准确性

详细设计的质量管理要确保设计的准确性，避免设计文件有明显错误，如，文字拼写错误；语句不顺；不同文件技术要求相互冲突；标准引用不当；不同专业之间界面无法衔接等问题。这类问题可以通过提高设计工程师责任心，加强校对、审核力度，统一详细设计规定等措施来减少乃至消除，采取的措施为：一是，建立一套完整的考核及奖惩制度。对连续出现明显设计错误的工程师，可由设计技术部对应的专业总负责人汇报给设计管理核心小组，经讨论后，责令其退出项目。二是，加强设计文件的校对、审核力度。详细设计项目组各专业总负责人应作为本专业的第一质量负责人，认真校对、审核设计文件，对本专业提交的所有设计文件质量负首要责任。三是，详细设计项目组提交的所有设计文件，总承包商设计技术部各专业总负责人应与相应的详细设计项目组专业总负责人双签审核。四是，详细设计项目组应对详细设计遇到的共性问题从项目层面统一做出规定，分发到各专业具体执行。

2.2.2优化设计

提高设计质量的另外一个层次是优化设计，切实提高设计文件的深度，确保设计文件的准确性和适用性。要求设计工程师必须有较强的责任心和较高的技术水平，采取的措施为：一是，要求详细设计项目组加强专业总负责人队伍，所有的专业总负责人必须具备在自己专业范围内决策的能力。二是，充分发挥项目组技术专家的作用，每周举行设计交流例会，对重要技术问题进行专题讨论，集思广益。对有可能进行设计优化的问题重点加以关注，持续进行督促，直至形成结论。三是，强化奖励机制。对提出设计优化方案并最终得到业主认可的设计工程师给予适当的奖励。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建设EPCC项目，FEED设计将高压火炬高度确定为96m，安装和检修极为不便；详细设计过程中，经过设计管理团队和设计分包商认真分析，发现FEED设计确定火炬高度时将太阳辐射热0.79kW/m2考虑了进来，而根据APISTD521《泄压和减压系统》以及伊朗国家石油标准IPS-E-PR-460《火炬和泄放系统工艺设计》，油田所处为偏远区域，计算火炬高度时可将太阳辐射热排除在外，从而将火炬高度调整优化为45m，大大节约了采购和施工成本。

2.3详细设计进度控制

详细设计进度控制对整个项目至关重要，如果设计进度不能满足计划要求，则会影响设备材料的采购、制造、供货和现场施工进度。海外石油工程建设EPCC项目通常是工期锁定，如果延期完成，将面临巨额的工期罚款。设计管理工作的一个主要挑战就是在把握好设计质量的前提下，控制好详细设计进度，使设计的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足采购进度计划和现场施工进度计划的要求。为了给详细设计争取到足够时间，EPCC项目总承包商可在开始投标时即先行与设计分包商组成联合体，双方约定风险与收益共担。在EPCC项目投标与谈判过程中，设计分包商不但提供技术支持，同时，还在FEED设计基础上提前启动详细设计，重点完成工艺模拟计算、工艺物料平衡图、管道仪表流程图、站场平面布置图、各专业设计基础及规格书等重要设计文件的校核、优化和升版工作，确保EPCC合同授标后能够立即提交业主审批，从而尽快开展HAZOP（危险性和可操作性分析）、SIL（安全等级划分）研究。同时，提前将长周期设备的技术询价文件包准备好，尽快由采购部发出。除提前启动详细设计外，还应主要从几个方面控制详细设计进度：一是，详细设计计划是纲，在详细设计开展之初就要由设计技术部牵头，组织设计分包商、EPCC项目采购部、施工部、试运部对详细设计计划进行充分讨论，制定出切实可行的详细设计计划。计划一旦确定，计划工程师每周要对实际设计进度和计划进度进行跟踪、计量与量化对比，并对落后的工作进行分析，找出进度滞后的原因，提出切实可行的进度弥补措施；在外部条件发生重大变化时，设计进度计划的编制和实施，必须及时做出相应的调整，以确保设计进度计划的指导性和可遵循性；同时，要尽最大努力确保工程关键设备和材料招标技术文件的提交时间，确保工程进度关键线路上设计图纸及技术文件的提交时间。二是，要充分认识设计质量和设计进度之间的辩证关系，在设计质量与进度出现矛盾时，要求设计分包商首先要确保设计质量。提高设计质量需要增加文件的准备时间，因而，对设计进度会有一些影响。但是，高质量的设计文件会减少业主的审批意见，缩短业主的审批时间，同时，还会提高业主对于设计质量的信任，为后续设计文件创造出更好的批复氛围。三是，为避免厂商资料滞后而影响设计进度，设计技术部各专业总负责人应积极做好厂商和设计分包商之间的协调与督促工作。设计分包商在招标技术文件中要明确提出需要厂商提交的各种资料的时间，以及相应的设计审批时间，该要求将作为采购合同文件的一部分，同时，也是设计技术部各专业总负责人后期协调与督促的依据。在与厂商签订采购合同后，设计技术部各专业总负责人应与EPCC项目采购部及设计分包商密切配合，严格督促厂商按时提交厂商资料，以及设计分包商及时返回审批意见。必要时，设计技术部各专业总负责人可通过采购部安排厂商与设计分包商工程师进行集中办公，以便加快技术沟通。

3结语