员工帮助计划范文
时间：2023-04-02 18:31:10
导语：如何才能写好一篇员工帮助计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
员工帮助计划（Employee Assistance Program，简称EAP）最早源于美国的企业为解决企业员工因酗酒引发的心理问题，随着对员工的援助范围不断扩大，内容也更加丰富。目前，EAP已发展成为和员工发展计划等相结合在一起的综合项目，其内容涉及到心理健康、压力管理、裁员危机、职业生涯发展等方面。国内学者认为，EAP是企业为员工设计实施的一套系统的、长期的福利与支持项目。
员工帮助计划的核心技术
本文中，核心技术是EAP 在与员工、工作组织及其它服务提供商交往过程中，由EAP所带来的转变。
员工帮助计划的核心技术主要包括：为组织领导层提供咨询、培训和辅助，帮助他们管理问题员工、改善工作环境和提升员工的工作表现；为有个人问题的员工来访者，提供保密和适时的问题鉴定、评估服务；利用建设性对质、激励和短程干预，帮助员工来访者处理那些影响到他们工作表现的问题；转介员工来访者进行诊断、治疗和帮助，并进行个案监控和追踪服务；为工作组织提供咨询服务，帮助他们与可以提供其他治疗和服务的组织建立和保持联系，帮助他们管理与服务提供者的合同；为工作组织提供咨询，鼓励组织为员工提供健康福利；确认EAP服务对工作组织和个体工作表现的作用。
员工帮助计划的服务模式
内部模式。这种模式是在企业内部设置一个专门部门，由人事管理、心理咨询等专业背景的专职人员从事EAP服务，可以放在HR部门、工会，也可以独立于所有部门。这种模式的优点是，针对性强，适应性好，能全面了解员工的状况，并提供及时的服务。内部模式一般适宜于比较大型的和成熟的企业。
外部模式。这种模式是企业聘请外部专业的EAP机构向员工提供帮助，企业与专业的EAP公司签订合同，并有专人负责与EAP公司联系和协调。这种模式的优点在于所有EAP服务都由专业人员完成，专业性强，保密性好，能够将最新的技术应用到实际服务中。
组合模式。这种模式是将内部与外部模式联合起来，部分职责由内部EAP人员完成，其它职责由签约外部EAP专业人士完成。这种模式的优点是能够充分发挥企业内部和外部的联合优势。
联合模式。这种模式是若干企业联合成立一个专门的EAP服务机构，由专职人员为这些企业的员工提供专业的服务，这种模式优点是可以最大限度地节省经费。
员工帮助计划服务的内容
EAP 被企业引进之后，在企业发展的各个阶段以及针对员工面对的各种情境都有其用武之地。其内容主要包括以下方面。
（一）裁员心理服务
企业根据自身发展需要，在发展过程中都要遇到裁减员工问题，这个问题如果处理不当，对被裁员工和留任员工都会带来不利影响。因此，EAP对裁员问题的服务，应在管理者、被裁员工与留任者之中展开。针对管理者，主要是帮助其处理好裁员沟通和员工安抚以及自身的压力问题。针对留任员工，主要是帮助他们度过危机，与他们进行广泛的讨论和沟通，消除其顾虑，并告知其职位是否有变化，任务、目标是否有变化，让他们全身心投入工作。针对被裁员工，主要是帮助他们梳解自身的压力、情绪和心理问题，帮助他们客观与冷静地进行自我评估，全面了解自己优势和价值，重新确定新的工作目标。
（二）绩效沟通心理服务
沟通在绩效管理中发挥着重要作用，而在实践中，沟通却成了企业绩效管理最薄弱、最容易被人忽略的一个环节。EAP服务则可以使原本可能艰难的绩效沟通变得顺利和轻松。通过使用EAP，可以帮助管理者掌握相应的绩效沟通技巧，有效改善管理者的管理风格，提高实施人本主义的管理成效。此外，EAP可以针对员工所遭遇到的各种问题提供协助，帮助HR部门的管理者了解员工问题所在，进而提供有效的帮助。
（三）员工压力管理
目前，压力过大已经成为影响员工心理健康的主要因素，员工如果不具备良好的心理状态，便会丧失工作热情，严重时会影响工作效率。因此，通过预防性压力管理、压力咨询等具体的EAP 服务策略可以有效解决员工压力过大问题。首先进行初级预防，减少或消除压力的来源，建立有支持性及健康的环境，让员工多参与组织的决策；其次进行中级预防，通过开设压力管理课程，掌握主要的减压技巧及简单的放松方法；最后进行高级预防，多关注曾受压力人士康复的案例，进行针对性的专业压力辅导服务。
参考文献：
1.时勘.EAP：企业人力资源可持续发展有效方法[J].合作经济与科技，2007（4）
篇2
[摘 要]EAP(员工帮助计划)是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划，是解决职场压力、提高员工工作绩效的有效措施。应结合过程评估和结果评估两种常见的评估方法，健全正AP的评估体系，注重EAP评估可能遇到的问题，完善员工帮助计划。
[关键词]EAP；评估体系；评估指标
[中图分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2006)06-0076-03
EAP(Employee Assistance Program)，即员工帮助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。在实施EAP项目的，一方面EAP咨询人员通过对组织的调研、诊断，为组织成员及其家属提供专业的指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，进而提高员工绩效；另一方面，EAP咨询人员在帮助员工解决其个人问题的时候，力求发现组织在管理上所存在的问题，从而帮助管理人员提高管理效能，同时也在一定程度上为组织改进和完善其管理体制提供建议和帮助。
一、EAP评估的意义
作为一项人力资源策略，EAP常被看作是提高组织生产率、减缓工作压力和促进员工心理健康的良方。许多国内外的EAP0艮务机构都宣称，实施EAP可以降低企业缺勤、离职率为企业节省招聘成本，改善组织气氛，员工士气提高积极性增加，工作绩效好，提高整体生产率。同时，使用EAP还可以帮助提高个人生活质量，缓解工作紧张情绪，改善家庭、工作关系，增进个人身心健康，促进家庭和睦稳定。另外根据国外的调查研究，EAP有很高的投资回报率，每投资1美元将有5美元～7美元的回报。
由此，我们可知EAP的实施往往是与组织的成本和利益相联系的，人们自然期望对EAP的有效性进行评估，同时这样的要求随着社会对EAP的接受度日渐提高也随之越来越多。对EAP项目进行评估主要基于以下三方面的考虑：
1．从企业角度看，为确保服务项目有效运转并且实现相关目标，确保EAP是按照最能满足组织和员工的需要的方式设计的，就需要对EAP进行评估。这样EAP项目负责人可拿出有数据支撑的EAP实施效果报告呈报公司的领导者和投资者，让他们确信EAP是科学的，有回报的，有其存在的价值和必要，从而更进一步获取上层管理者的支持，这不仅能继续实施EAP提供资金，尤其重要的是，上层主管的肯定与赞同对员工主动使用EAP起着积极的影响作用，从而有力推动EAP在全公司范围内推行，这必将对提高组织生产绩效大有裨益。
2．EAP服务提供商有必要对已经购买实施EAP的客户公司进行项目评估，一方面，通过评估可以查证、确定此项目是否达到预定目标并得到有效实施；另一方面，只有评估才有比较，EAP服务商可以通过对不同案例的评估，不断完善自身的服务质量，更具市场竞争力。
3．进行EAP估是为了更好促进和提高它的效能。其实评估本身就可看成完整实施EAP的一部分，评估可以为EAP的严格实施提供有力保障。
二、EAP评估的内容
现行的大部分的EAP缺少评估这一个环节，而且即使评估也没有一个固定的模式，表1是EAP的评估指标体系，通过一级、二级、三级三个层次不断细化的指标，对EAP进行全面细致有效的评估。
三、EAP评估的方法
关于EAP的评估方法多种多样，许多人先后提出了不同的方法，比如Macdonald提出的全面评估组织EAP的五步骤，包括：需求评估(NeedsAssessment)，项目发展(Program Development)、导入评估(1nput Evaluation)、结果评估(OutcomeEvaluation)和过程评估(Process Evaluation)。纵然目前存在许多种项目评估方法，但是最常见最实用的主要是过程评估和结果评估。
过程评估是改善服务和进一步发展EAP的根本基础，主要关注EAP的日常工作，关注EAP实施过程的具体情况。内容包括：EAP部门接待咨询的人数，对求助者需求的即时应对也即EAP的及时性，项目在组织中团体和个人的使用率和渗透性，处理的问题类型，推介类型，涉及强制报告要求的个案数，员工帮助信息(如传单、手册和刊物等)，后续跟踪服务水平和体系，来访者的人口统计学特征，这样的信息可突出服务提供中的特定需要与组织中其他部门的协调和协作等便于我们分析EAP服务的便捷性，及时性以及EAP的使用率。
根据西方国家EAP的评估实施经验来看，过程评估就其本身而言评估的还不够。EAP项目依赖的前提假设是运行良好的EAP计划实实在在帮助了抑郁的员工，随之帮助了组织并长期起作用。但是，这样的假设不是自动成立的，因为每一家组织情况都不同。为了证明这个假设在特定的组织内确实有效，有必要评估“整体服务”。因此，．除了要监控EAP服务质量和实际效率(过程评估)，还需要结果评估来确保组织内实施的EAP是合理的设计，即符合组织和组织员工的需要。结果评估考查EAP项目对求助者(包括一般员工的管理者)和组织的影响和效果，通过对组织中的人事资料如病假缺勤和不必要的流动等进行分析，重点考查接受咨询的员工与其绩效标准之间的关系。结果评估包含评估有效性(evaluating effectiveness)、成本利益分析(cost-benefits analysis)和成本有效性分析(cost-effectiveness andysi8)等。
四、实施EAP评估需要探讨解决的问题
1．员工方面。组织EAP乎估工作可能遇到的困难首先是来自员工方面的。如何让员工明白、理解、支持组织实施EAP评估工作，这需要组织的领导者、EAP的评估方做好宣传工作，需要有高素质的评估者，因此，培训好的执行评估的相关管理人员，使之掌握正确执行评估的流程及良好的工作技巧，与参加评估的员工形成良好的工作联盟，对评估工作成功与否起着至关重要的作用。因为，无论是使用过EAP的员工还是控制组成员都可能由于思想顾虑而不愿配合研究者做自我报告或问卷调查。
2．标准化问题。任何项目的评估都需要参照一定的标准，EAP的评估也不例外。首先，EAP没有统一固定的模式，包含的内容又很多，组织通常是结合自身特点和员工需要来选配自己的EAP服务，个
性化突出。其次，EAP实施过程也不尽相同，比如有的组织在引入初期做了大量宣传动员工作，公司高层领导和员工主管都持支持性态度，员工易全员接受EAP，对EAP评估工作也倾向于积极配合。如果有的组织引入EAP主要针对组织中部分员工，他们因酗酒、家庭冲突等个人问题影响到工作效率，那么员工对EAP的认识偏颇必然影响其对EAP效果的评价。另外，EAP服务的方式和过程千差万别，提供EAP咨询服务的人员专业水平可能高低不齐，接受服务的员工对咨询效果的评价也有很大的主观性，这些都会给EAP的评估标准化带来困难。
3．数据的收集。评估中所需要的数据常常难以收集。对大部分组织来说，供有效评估的可用数据都不充足，由于管理的问题，组织可能无法提供出“软的”或“硬的”数据，再加上纵向研究的困难，研究只能进行控制组设计，这样收集到的数据容易受污染。另外，出于伦理道德原因，组织不愿意提供其员工的个人资料，这种保密性规定也大大限制了数据的获取途径。
4．客观性问题。EAP是特别敏感的研究领域，它涉及到多方的利益关系。组织的EAP项目专员希望自己的工作是卓有成效的，管理层则希望看到客观的评估结果，工会代表和员工从自身利益出发，希望通过评估获得更多更好的服务，在这样的工作情境中，人员经常被各种需要协调的复杂关系所分心。所以他们在EAP评估的过程中易受主观价值和外部尺度的影响，难以做到真正意义的客观。同时EAP提供商也多从自身利益角度出发，努力使他们的项目评估结果看起来很好，难以反映客观事实。
篇3
一、EAP工作者对心理学的运用
EAP咨询师是心理咨询师和顾问的总和，其工作内容主要有：对组织的调查和诊断，找到潜在的职业心理问题；咨询、辅导及培训以帮助员工学习解决心理问题的技能。EAP工作者的职业素养成为影响EAP服务质量的关键，虽尚无统一标准和规范的审核制度，但专业知识、人格特质及咨询治疗技能等被尤为重视。
二、国内企业员工心理健康与工作状况
1.中国文化背景
中国文化中的集体主义、关系型社会、中庸之道、女性气质倾向等特点与西方形成鲜明的对照。因此，EAP起源于美国，发展于欧洲，在中国的应用还应考虑中国的社会现实和文化背景。
2.国内企业员工心理健康状况
企业员工心理健康程度在多方面存在差异。如外资企业员工年轻人和技术人员的心理问题较多、生活满意度较低。制造业女性员工心理健康水平低于男性，外来员工低于本地员工，生产工人心理健康水平最低。影响因素也存在很大差异，如人际关系、角色模糊、工作家庭平衡、职业发展是男性员工的压力源，而女性则为工作家庭平衡，但工作负荷均对两性身体健康影响最大。
三、国内企业员心理健康与工作表现的关系
国内员工工作状况依企业性质、员工学历、性别等的不同而存在差异。如在追求胜任与自我决定取向上男性高于女性，学历较高的员工更追求胜任而非报酬。女性受工作场所排斥的负面影响更大。对工作状态的影响因素集中在组织支持、信任、公平。而员工的心理健康水平与工作状况互有促进作用。如员工及其管理者的情绪智力对员工的工作绩效都有显著的正向影响。愿景激励与德行垂范对组织承诺与员工满意度有显著的影响。
四、EAP工作者的使命
1.对自身
员工援助计划研究和应用涉及到的领域较为广泛，对咨询人员的素质也提出了更高要求。但目前，国内实施员工援助计划的咨询者多为心理学专业背景且从事心理学相关工作，相当一部分咨询专家没有接受过管理学、人力资源管理、组织结构与变革方面的培训，或无该方面经验，实施员工援助计划的机构和咨询者也缺乏权威机构的认证和监督，多数仅提供心理健康方面较为单一的服务。因此，EAP工作者应注重自身团体咨询、心理测量技能的培养，对医学、企业运作、经济学、社会学、法律法规等知识的储备和经验的积累，且有较强的人际关系敏感性和良好的人格素养。
2.对员工
国内企业员工身心健康和工作状态存在差异，且受多种因素的制约。因此，我国EAP工作者首先应对本土文化、企业与员工有较为全面的了解。如应考虑到在处理和改善人际关系中，为女性员工营造包容和被接纳的氛围。鼓励员工的情感宣泄和表达，带动员工的积极乐观开放的态度，并努力消除员工认为EAP针对的是有心理疾病员工的误区，使其认识EAP是帮助员工更好的成长与发展，更好地挖掘潜力，强调EAP是社会进步和素质提高的产物，是一项精神薪酬的福利服务项目，员工应积极主动享受。还应帮助企业预防心理问题的发生，排除可能导致心理问题的因素。
3.对企业
EAP咨询师同时还是组织的一名管理顾问，协助企业进行一些管理活动，协调各个部门的运作。但在EAP项目的前期，EAP咨询师首先要对整个组织进行推介活动。各个组织领导和社会大众对EAP不了解，不认识，不知道有这种服务可以借助。因此，这就需要大力宣传引导，通过报纸杂志和授课等各种形式宣传，让员工知道EAP的服务含义与内容，同时帮助组织宣传和推广企业的组织文化。
组织的公平性，更能提高员工的工作绩效和满意度，避开人际关系与等级地位，能本管理成为员工普遍接受的管理模式。同时，利用人际关系积极的一面，营造和谐人际环境，打造融洽团队，更能够提升员工的工作满意度。利用中国的长官意志，可从上层领导开始倡导，提高管理层的主动性，自上而下推广EAP服务更能够调动员工的重视程度。
4.对科研
已有研究均强调EAP的优处，由于起步较晚，发展迅速，这也直接导致了EAP在国内很多领域的应用尚处于空白和不确定状态。已有研究过于注重个体水平，忽略群体、组织及所处环境层面的潜在关系。另外，国内EAP的效果及与相关因素关系的研究不多，且结果存在较大分歧，而探索EAP内在作用机制的研究尚未开展。在这个过程中，有必要建构科学合理的模型，并考虑我国特有的文化背景、公司性质以及员工个体差异性，才能将EAP更好的本土化，为EAP工作者在实践应用提供更丰富的理论参考。同时，也有必要对部分已有研究成果加以重复验证，积极进行跨文化比较研究。此外，建立EAP的常模也是亟待解决的问题。
5.对社会
篇4
关键词：员工流失；员工关系；新员工
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
篇5
关键词：EAP 模式 流程 辅导
员工帮助计划（EmployeeAssistantPrograms，简称EAP）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利计划。近年来开始传入我国，目前还处于探索性阶段。鉴于文化背景、组织结构、管理风格、员工意识、专业人才储备等方面的差异，如何将EAP本土化并引入石油化工企业，是我们需要积极研究探索的问题。
一、员工帮助计划理论含义
EAP，直译为员工辅助计划，最早起源于20世纪初的美国，原因是企业注意到员工的酗酒、吸毒和其他一些药物滥用问题影响到员工和企业的绩效。到了20世纪六七十年代，由于美国社会的变动，工作压力、家庭暴力、离婚、法律纠纷等个人问题也越来越影响到企业员工的情绪和工作表现，于是部分企业建立项目，聘请心理专家开展帮助员工个人问题的综合服务。
EAP通过专业人员对组织的诊断和建议，对员工及其直系亲属提供专业咨询和培训，帮助改善组织环境和氛围，解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效。EAP的服务包括四个部分，分别是针对个人的预防措施（例如个人压力缓解方法的培训）、针对组织的预防措施（例如团队沟通的培训）、针对个人的治疗措施（个人的心理咨询为主）、针对组织的治疗措施（团队的心理咨询为主）。企业通过为员工提供诊断、辅导、咨询等服务，解决员工在社会、心理、经济与健康等方面问题，消除员工各方面的困扰，最终达到预防问题产生，提高员工工作生活质量，促进企业和员工全面、和谐发展。
二、EAP在矿区服务部门的应用模式和推进流程
1.建立EAP三级干预体系框架
在具体的实施操作中，首先要进行充分的调查分析，把握各部门存在的心理问题，形成各个层面的咨询建议和服务策略，建立EAP三级干预体系框架，满足不同对象的需要。通常可分为三个层面：
1.1一级干预水平——宣传推广
一级干预目标群体是全体成员。利用培训讲座、心理拓展训练、引入人性化设施等宣传形式做好职业心理健康宣传，提高员工整体心理素质、疏通或简化沟通渠道，提升工作满意度，提高工作绩效。充分调动党支部和团委等部门的积极性，为员工开展娱乐和运动项目，以缓解成员的工作压力和不良情绪。
1.2二级干预水平——应对短期问题
二级干预水平的目标群体是轻度问题的员工和企业出现重大变革或灾难性事件后的全体员工。针对轻度问题员工的干预方法主要有：个体咨询和咨询热线。针对重大变革和灾难性事件后的全体成员的干预方法主要有：团体辅导与个人咨询相结合、离职访谈和再就业指导。
1.3三级干预水平——处理重度“患者”
三级预防的目标群体是存在严重问题的成员。干预方法是专业的治疗和问题的解决。
2.EAP在矿区服务部门的应用模式
EAP的通用模式主要有内部模式、外部模式、联合模式和混合模式。EAP项目是个舶来品，它的生命力在于与企业实际的融合，在于其有效地本土化。笔者认为，混合模式在矿区服务部门中较为适用。混合模式是指企业内部员工帮助计划实施部门与外部的专业机构联合，共同为企业员工提供帮助。这种模式应该说是最为理想的，既能保证工作人员的专业性、员工的信任度，同时也有企业内的联系人可以协助推进整体项目，并对质量进行监督。
我们可以通过战略举措跟进，部门工作联动，企业文化融入工作体系，完善心里预警、心理资本提升、心理调适、人文关怀内部执行体系，实现EAP与生产经营、党建思想文化的汇流。
3.EAP在矿区服务部门的推进流程
3.1明确负责EAP项目的职能部门，成立EAP导入小组
压力和情绪问题很容易在组织生活中产生弥漫效应，越来越多的企业认识到专业的心理服务在组织缓解压力和解决问题的管理与干预方面具有显著效果。同时，由组织来开展EAP服务是推动EAP发展的有利突破口，特别是在中国。中国人有很强的集体观念和顺从意识，习惯于听从组织建议，响应组织的号召，追随组织的行为。因而由组织开展EAP服务更容易使人们接受，并获得信任，国有企业更是如此。再者，中国人很看重组织的权威感，领导对EAP的态度也很大程度上影响员工的行为和看法。有了领导的支持，EAP的顺利开展就有了更大的可能性。组织层面上的推动在国有企业的优势比其他组织更为显著。
矿区服务部门可由负责EAP的职能部门组织成立EAP工作小组推动EAP的实施，小组成员应包括党、政、工、团部门成员，以便从不同角度提供建议，集思广益，发挥整体优势。
3.2设置专职人员或指定专业机构
企业内部EAP实施部门需要设置专职人员负责EAP项目的执行，并制定岗位说明书，明确该岗位的工作职责，确立相应的工作流程和制度。对于外部的专业机构则要进行甄选，力求选择专业能力和实施能力强的机构进行联合，并对整体合作事宜通过协约形式进行明确。
3.3制定EAP项目计划书
制定EAP项目计划书包括两个方面，一是企业内部EAP项目负责人制定的EAP项目计划书，另一个是外部EAP服务商提供的EAP计划书。由人力资源部的人员撰写企业内部的EAP项目计划书，其内容包括：1、分析企业环境，了解员工状态，对企业的基本情况和员工的需求做调查分析；2、根据矿区服务处的具体情况及其员工的需求设定EAP的目标，并从短期、中期和长期等不同角度进行阐述；3、选拔EAP内部专家组成员，寻找EAP外部服务商并签订协议，设计EAP的组织结构；4、划分EAP内部和外部组织职能，内部EAP职能要具体分配到各个员工，外部EAP服务商要求其提供计划书，计划书的内容外部EAP服务商一起商讨确定，5、明确EAP相关的政策程序、具体内容、转荐机构、提供EAP服务的方式、制订实施EAP的时间表、编制EAP的宣传资料等；6、进行成本分析，结合企业的财务状况和年度预算尽可能在细化的基础上量化；7、设计比较完整、科学、易于操作的评估体系，并建立定时反馈机制。
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【关键词】 员工援助计划；有效实施；心理健康；组织效能
随着社会的发展进步，人们的物质生活越来越富足。但现今生活节奏的日益加快，工作压力的日益增大，人们的精神状态令人担忧，越来越多的人处于“亚健康”状态。而近些年，员工援助计划作为解决这些问题的方法受到广泛关注。员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。员工援助计划起源于20世纪初的美国，60―70年代，员工援助计划项目逐渐增多，涉及更广泛的个人问题，80年代以来，在欧美发达国家得到了长足的发展。员工援助计划在我国的实施只有短暂的历史，实施员工援助计划为员工提供了保健和激励因素，可以增强员工的工作能力，缓解工作压力，提升工作满意度，提高组织承诺感，从而降低离职率和旷工率。但是，对于实施员工援助计划流程，实施过程中如何控制，应该注意哪些问题，受哪些因素制约等，还需要进行深入的探讨。
一、员工援助计划的作用
员工援助计划作为解决组织困境的有效途径之一，已得到了广泛认可。实施员工援助计划对员工个人和组织是一个“双赢”的过程。员工援助计划给员工个人带来全方面的发展，从而给组织带来更多的效益；而组织效益的提升，反过来推进员工援助计划的更高效的运行，形成螺旋上升趋势。从员工层面看，员工援助计划的实施，可以了解员工工作和生活中存在的问题，能帮助员工解决工作、生活中各种心理困扰，有效促进员工身心健康，指导其提高生活品质；帮助员工缓解压力，降低压力对自身的负向作用；推进员工的良好人际及工作和谐关系；促进员工工作与生活的平衡；协助员工自我成长，引导职业生涯发展。从组织层面看，实施员工援助计划，能丰富福利制度，不但提供了保健因素，也提供了激励因素，满足员工不断变化的需要，特别是心理层面的需求；优化组织承诺，增强员工在组织中的幸福感受；提高员工各项满意度指标，增进向心力和凝聚力；改善组织氛围，提高员工士气；降低各项管理成本，如离职率、缺勤率、意外事故率所导致的损失；通过对心理变量的干预改善组织绩效。
二、实施员工援助计划的影响因素
1、组织经济能力
员工援助计划能否顺利实施，受到诸多因素的影响。调查显示，世界500强企业95%都实行了员工援助计划，而在我国，只是处于起步阶段。由于员工援助计划需要一定的经济支出，只有有能力又有意愿实施的组织，才能真正的将员工援助计划落到实处。组织经济实力越强，实施员工援助计划的可能性越大。我国中小企业众多，加之受全球金融危机的影响，企业生存压力巨大。虽然员工援助计划能为组织和个人带来更好地发展，但面对严峻的经济形势，多数组织也是心有余而力不足。
2、组织所处行业
组织所处的行业影响着员工援助计划的实施。在高科技行业中，由于环境多变复杂、竞争激烈，员工的工作压力较大，出现身心健康问题的可能性也越大。而且高科技行业知识型员工聚集，员工流失对组织的影响是巨大的，实施员工援助计划能有效增强员工工作满意度，降低离职率。而在传统行业中，实施员工援助计划的内部动力相对较弱。
3、组织特性
组织中员工的整体特性也影响组织实施员工援助计划。一般来说，组织中员工受教育水平越高，组织越倾向于实施员工援助计划，试图通过实施员工援助计划以达到降低雇佣和培训成本，减少员工旷工率与流失率的目的。
4、劳动力市场
劳动力市场供求关系也影响着员工援助计划的实施。当劳动力市场供不应求时，组织会想方设法留住员工，积极关注员工工作生活各方面的需求，为员工提供长足发展的空间和支持，而员工援助计划正为它提供了一个解决方案。当劳动力市场供过于求，用工成本低，很多组织不愿意投入资金来实施员工援助计划。
5、领导者态度
组织领导者的态度在一定程度上也影响着员工援助计划能否实施。我国引进员工援助计划的时间不长，实施员工援助计划的组织也很有限。虽然员工援助计划有其巨大的影响力，但组织投入资金能否得到高的投资回报率，是领导者关注的核心。因为员工援助计划实施需要较长的一段时间，工作效率、组织效能的提升又受到很多因素的影响，很难确定组织的发展是不是由员工援助计划带来的。很多领导者考虑到“利益优先”的价值抉择，很难下定决心实施员工援助计划。
总之，员工援助计划能否顺利实施，受到组织经济实力、组织所处行业、劳动力市场、领导者态度等因素的制约，要想使员工援助计划发挥其应有的作用，必须克服外界因素的影响，坚定不移地在组织中推进。
三、员工援助计划的实施程序
1、组建专业团队
员工援助计划体系的建立和应用，涉及到人力资源管理、行政管理、心理咨询、人才测评与开发、职业规划等众多学科及知识。员工援助计划的推进需要一批熟练掌握相关知识的专业人才。实施员工援助计划之前，必须组建人员结构合理、知识结构完整的专业团队，为员工援助计划的实施提供智力支持和人才保障。
2、加强宣传
员工援助计划对于国内组织来讲，属于一个新鲜概念。组织对其持谨慎态度，员工对其认识也比较肤浅，大多数员工对其持抵触、否定的态度。所以在推行的过程中，肯定会遇到诸多问题。做好员工援助计划实施的前期宣传工作是很有必要的。只有组织和员工对员工援助计划持正确的认知，积极主动推进和参与员工援助计划，才能解决员工工作生活中的问题，有效提升工作效率。而组织实施态度不坚决、员工持抵触态度、不自愿地参与等，对组织和个人来讲都是有害的。
在实施员工援助计划前期，可以采取员工援助计划知识普及讲座、制作宣传册、宣传标语、案例介绍等方式，向员工普及相关知识，让员工真切地理解和接纳员工援助计划的内涵与服务内容和性质，帮助他们正确及时地了解自己的身心状态，并学会寻求恰当的帮助。
3、员工援助计划需求调查
员工援助计划关注的是员工工作和生活方方面面的内容，如工作满意度、工作倦怠、心理健康、组织认同感、亲子教育、工作与家庭协调等等。但员工援助计划不是万能的，并不是什么问题都能解决。员工的需求是什么，是员工援助计划有效推行的关键，只有正确掌握员工需求，开展相应的辅导、援助，才能达到效果。
做好员工援助计划需求调查是很细致的工作，可通过问卷调查和访谈的方式对员工进行调查，按照反应出问题和需求的频次、重要性、影响力、迫切性进行排序、筛选，从而确定出员工援助计划的具体内容。
4、完善援助策略
需求调查为后期工作的开展奠定了基础。在此基础上，对确定出的员工援助计划项目采取相应的干预方式和策略。如对心理健康方面的需求，采取现场咨询、心理健康知识讲座等形式开展；工作压力方面的需求，采取案例分析、减压知识讲座等形式开展；对家庭问题可以采取现场咨询、热线咨询、心理专家辅导等形式予以援助。确定援助计划进程安排也很有必要。员工援助计划一般历时较长，实施援助这一部分是员工援助计划的核心，是影响最终效果的决定性因素。所以员工援助计划的进程安排切勿过快，对于员工的需求要认真对待，争取做到有求必应。
5、建立评估体系
员工援助计划是一个长期的项目，实施结果如何直接影响到项目的推进。所以实施过程中和实施之后的控制反馈是必须的。员工援助计划到底效果如何，是组织领导和员工个人非常关注的问题。员工是否在员工援助计划过程中知识得到提升，所遇到的困扰是否得到有效解决，组织绩效是否得到提升，组织投资是否取得良好收益等等，都需要一套完整的评估体系来进行评价。
效果评估体系的建立，应坚持从反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个等级来进行。每次援助之后，采取问卷调查、访谈法、行为观察法、笔试法、操作性测验等方式对员工满意度、员工知识技能方面的收获、工作过程中态度和行为改进、工作业绩等方面进行调查。另外，通过预算、统计分析对员工援助计划的投资回报率进行计算。完整的评估体系能为员工援助计划实施的效果给予精确的评价，为员工援助计划的进一步推进提供依据。
6、建立效果反馈体系
通过效果评估，对员工援助计划的有效性进行全方位评价，将评价结果反馈给管理者、员工个人、专业团队，能为各自以后工作的开展提供依据。在此阶段，注意撰写员工援助计划评估报告，为组织提供决策根据。
总之，员工援助计划项目是一个完整的体系，它的引进和实施对组织和个人无疑是意义重大的。面对日益激烈的社会竞争和压力，越来越多的组织开始关注员工的心理健康问题，员工援助计划无疑是组织的明智选择。
【参考文献】
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［2］ 饶淑园.教师压力管理的“员工援助计划”模式探讨［J］.教育学术月刊，2011（6）.64-66.
［3］ 许超凡，王涛.员工援助计划的实施探析［J］.管理观察，2009（5）.197.
［4］ 张西超，连旭.员工援助计划的价值［J］.经济导刊，2005（2）.35-38.
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［6］ 刘春艳.员工援助计划在我国的发展及建议［J］.科技和产业，2007.7（2）.69-72.
【作者简介】
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一、绩效管理中的沟通现状
目前很多国内企业由于沟通上的问题，管理者、人力资源部、员工在绩效管理中不能达成共识。具体来说，管理者仅仅将绩效评估视为人力资源管理的一个工具，认为绩效评估是人力资源应该考虑和应该做的事情，并不知道绩效管理的真正意义之所在。同时人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，但最多的工作却是反复催促那些直线经理们交回评估表格，评估的效果与员工真正表现严重脱离。而对员工而言，绩效管理仅仅是上级手中的一根权杖，并不能激励他们更好地去努力工作。
这种类似三分天下的管理局面是我们最不愿看见的，也是目前绩效管理中最真实的沟通现状。解决的唯一办法就是改善沟通，通过发挥沟通的作用来提升整个企业的绩效管理水平。
二、沟通在绩效管理中的作用
在绩效计划阶段，沟通的主要作用是协调管理者和员工对工作目标和工作标准的理解；在绩效实施阶段，沟通能帮助员工解决工作中遇到的问题，从而顺利通过障碍。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。
三、如何在绩效管理中进行沟通
要达成绩效管理的目标需要企业上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通，辅导员工解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。可以把这个持续不断的沟通过程理解成以下四个步骤。
1、设定绩效目标的沟通
绩效管理是服务于公司战略的，首先要明确公司的战略目标与任务是什么，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。作为管理人员对员工要提出明确的要求，具体的评价标准。换言之，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标。目标在制定时要量化，实在无法量化的就要细化。
2、绩效实施过程中的沟通
作为主管人员，并非是与员工一起制定了绩效计划之后就可以高枕无忧了。他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息；了解员工在工作中的表现和所遇到的障碍；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；提供必要的领导支持和智力帮助；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
3、绩效评价的沟通
一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。通过及时有效的沟通能让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，这是下一步绩效改进的工作起点。因此，此时的沟通就显得更为重要和必要。管理人员通过与员工的沟通，对绩效考核的内容、评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，明确员工过去一段时间来的成绩、失误、长处和不足。
4、绩效改进的沟通
通过沟通将考核结果与分配挂钩并制定出下一阶段改进计划，纳入下一期绩效计划；制定个人发展计划并与培训计划结合起来。
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关键词：人力资源管理；职业生涯规划；培训
随着后工业化时代的来临，企业竞争日益加剧，一个企业要在竞争中获得先机, 必须以知识为基础。在知识经济时代，企业与企业的竞争由原来的人与机器的竞争转变为人与人的竞争。培训 作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作, 可以帮助员工补充和更新知识, 提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升, 保证了企业在竞争中的优势地位, 成为企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时, 知识的获得、技能的提高依赖于“人”, 人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此, 如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面, 是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。
一、 职业生涯规划与培训计划的关系
职业生涯规划(Career Planning) 是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。它是指组织或者个人将个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素进行分析, 制订有关个人的事业奋斗目标, 编制相应的工作、教育和培训的行动计划。就销售人员为例，职业生涯发展可分为几个阶段：促销员、业务员、市场经理、市场总监……
培训是实现员工职业生涯发展的重要手段，它用来改变员工的价值观、工作态度和工作行为，以便使员工能够在自己现在或未来工作岗位上的表现达到组织的要求。企业在制定培训计划过程中，需要和员工的职业生涯规划保持一致, 重要的在于使员工的发展和培训同步, 或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等, 确定双方都能够接受的职业生涯目标, 并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施, 逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此, 许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。
二、销售型企业培训存在的问题
销售型企业在制定培训计划时多简单采用讲授法、工作指导法、拓展训练法等方法，，往往没有充分考虑企业员工职业生涯规划。培训计划难以适应个人职业生涯发展的需求与企业发展需要。主要表现在以下几个方面：
（1）培训需求调查不深入，对培训计划是否与个人职业生涯发展密切相关没有进行深刻的分析。公司在制定培训计划时，往往采取的是仅凭经验或照搬他人的方法。培训时只把一些口号式的观念、规章制度念一念，员工根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念、制度在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。
（2）培训者为中心，忽视被培训者的主动性，导致培训方法不能服务于员工的职业生涯发展。公司培训目标一般是：让员工全面了解企业；明确自己工作的职责，程序及标准；适应环境，提高工作绩效；建立良好的人际关系，树立合作精神等等。从培训内容上看，讲授只适合知识类的教学，对品质、价值观、技能、心理素质等方面的培训还需采取其他适宜的方法。
（3）培训计划缺乏对员工本人将培训所得转化为职业生涯能力意识的引导。通过培训发现，很多员工通常将培训视为一个短期的行为，没有终生教育的理念，不能将培训视为“生涯导向”的培训。这种只着眼于提高当前的岗位适应能力，而不能对未来职业生涯发展能力的储备与提高的意识的培养无法帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。
（4）培训计划中缺少系统评估培训效果，缺乏长期跟踪。公司在制定培训计划过程中，较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，而没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。因此到目前为止，公司并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
三、对策与建议
充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程, 贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员, 由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段, 每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此, 企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点, 实施不同的职业生涯管理, 比如在职业选择阶段, 职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。充分了解员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征, 并指导其正确选择所提供的职业, 做到职业与人的能力、特长相配, 也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段, 员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上, 个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时, 企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据, 根据每个员工特定的需求, 引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工, 应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。
制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合, 然后有针对性地制定员工的培训与开发方案, 通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长, 为其职业生涯规划打下良好的基础, 帮助他们尽快成长.以适应本职工作和今后职业发展的需要。要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评, 帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点; 通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式, 帮助
员工了解自己实际的工作经验与体会, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果加以培训和实际工作的锻炼, 将来能做好哪些工作, 并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上, 帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时, 既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发; 既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用, 又要适合企业发展的需要, 真正实现员工个人与企业双赢的目的。
培养学员的职业生涯意识,帮助学员进行职业生涯规划是关键培训的目的不仅仅是简单地传授知识和技能，通过职业生涯教育可以帮助学员养成受益终生的职业生涯发展意识。在教学过程中，适当穿插职业生涯教育的内容，提高学员进行职业生涯规划的意识，将产生意想不到的效果。例如:可以协助学员一起制定职业生涯发展计划,设置专职的职业生涯辅导人员，或者在课堂教学中增加职业生涯教育的内容，启发和引导学员进行职业生涯实践和探索。
建立职业生涯管理实施评估系统, 营造培训成果转换环境。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据, 在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理, 并以此为主要目标进行两个方面的评价:一是职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持? 是否符合当前的社会观念, 为社会环境所接受?二是职业生涯管理系统实施效果的评价。评价指标包括是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才? 是否能切实提高员工的能力素质? 是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才? 是否能提高员工工作效率, 不断提高产品的数量、质量和服务, 使企业获得最大的效益和可持续发展？
根据人力资源管理的相关理论, 组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境, 包括有竞争性的薪资待遇、职业晋升前景、更广泛的工作权利和更高的工作挑战。为此, 组织在设计培训方案过程中, 为确保双方的利益, 要求受训人员与组织签订培训费用支付合同, 防止培养的人才流失。同时, 本着长远发展的角度, 企业应通过坚持实施以人为本的管理理念, 尊重员工、尊重人才, 使员工的个人发展与企业目标规划结合, 建立员工与组织间的心理契约,积极创造有利于培训成果转化的制度环境, 有效降低培训员工的流失率, 提高培训效率。
作者单位：无锡商业职业技术学院贸易经济系
参考文献：
[1]雷蒙德・A・伊诺．雇员培训与开发[M]．北京：中国人民大学出版社，2001.78-85.
[2]张再生．职业生涯开发与管理[M]．天津：南开大学出版社，2003.106-114.
篇9
关键词：绩效管理；绩效沟通；沟通方式
一、绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节
1 绩效计划沟通：在绩效管理初期，管理者与员工就本管理期内(月、季、年)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利、高效开展工作的目的。
2 绩效指导沟通：在绩效管理过程中，根据下属在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工的工作态度、流程与标准、工作方法等进行沟通，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3 绩效考评沟通：为了全面回顾、总结和评估员工在某绩效期间的综合工作表现和工作业绩等所进行的沟通、交流与反馈，目的是及时将考评结果及相关信息反馈给员工本人。
4 绩效改进沟通：通常指管理者针对员工在某绩效期间存在的不足指出改进建议，并对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可在绩效考评时进行。
二、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
持续的绩效沟通对于管理者和员工都有着非常重要的意义。对于管理者来说，通过沟通有助于全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息和评价依据，并有针对性地提供相应的辅导、资源，帮助下属提升能力；有助于客观公正地评价员工的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；有助于及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；有助于及时得到管理者提供的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
三、掌握和运用好绩效沟通的方式方法
绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：
1 正式沟通方法：是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等。
(1)定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向管理者报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。书面报告可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意书面报告内容的简化，避免繁琐。
(2)一对一正式面谈。正式面谈便于管理者和员工就某个问题进行比较深入的探讨，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，对于及早发现问题，找到解决问题的方法并及时改进是非常有效的。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行沟通交流。
(3)定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要，员工往往能从管理者口中获取公司战略或价值导向的信息。但会议沟通应注意明确会议重点，会议频率，避免召开不必要的会议。
2 非正式沟通方法。其沟通形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，同时容易拉近管理者与员工之间的距离。
四、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量
绩效沟通贯穿于绩效管理中的每个环节，作为企业的绩效管理者，要及时了解员工意见并进行有效的沟通，需要做好沟通的准备工作，做到有的放矢，以便提高沟通质量。
1 事先应计划好应沟通的内容
总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：
(1)阶段工作目标、任务完成情况。主要是管理者与员工对过去一个阶段的绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。管理者可以对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作目标完成情况进行沟通，逐项讨论、确定。
(2)完成工作过程中的优良表现。这项沟通要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，挖掘员工工作中的闪光点，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。
(3)表现的不足之处。管理者针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，同员工共同分析原因，明确下一步该如何克服和改进。
(4)公司领导或他人的看法和意见。对正面的反馈，管理者一定要及时告知员工，并向员工为部门争得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
(5)制订改进工作计划。管理者帮助员工对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题提供指导和帮助。
(6)下一阶段工作目标、计划的制订和确认。管理者和员工一起讨论、确定下一绩效管理期间的工作目标和检查标准，让员工有明确的认识。
2 把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角色，指导和帮助下属制订好计划。
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求支持；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成，及时的沟通，有利于共同分析问题产生的原因，确保绩效目标的实现。
在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，管理者还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进阶段，沟通的目的主要是为了跟踪、了解整改措施的落实情况，管理者为员工提供相关支持，确保存在的问题和不足在下一绩效管理期间里得以解决和改进。
3 掌握好两大沟通技术――倾听技术和绩效反馈技术
(1)倾听技术。在进行绩效沟通时，作为管理者，首先要培养自己的倾听素质，通过倾听去了解别人的观点、感受，做出
最贴切的反应。
①呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，管理者应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
②避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
③呈现自然开放的姿态。通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的桌子、书本等物品。
④不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完，鼓励他讲出问题所在。在倾听中保持积极回应，但不急于反驳，急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息，理清所有问题之后再做出判断，表达自己的想法。
(2)绩效反馈技术。管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：
①多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者、伙伴的角色转换，建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循“二八法则”：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，又有80％的时间在发问，20％的时间才用来指导、建议、发号施令。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何、怎样。
②沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。
③反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
④对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、
“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
⑤侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当员工绩效不佳时，应避免说“你应该……而不应该……”，这样会让下属体验到某种不平等，可以换成“我当时是这样做的……”
⑥把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免趁火打劫或泼冷水；反之，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
⑦反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻。对员工在工作中表现出来的问题，不回避，并且抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。
管理者在同员工进行面谈的时候，常会觉得放不下面子谈缺点，谈出来的主要是优点，对于缺点则是一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是不能帮助下属解决问题，改善绩效。相反，员工容易得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去。当反映下属真实情况的书面报告出来时，员工会有委屈和被戏弄的感觉。
在此应特别注意，当员工对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的过程，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。
4 创造有利于绩效沟通的环境
(1)确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。绩效沟通应当避免在刚下班、快上班、明显时间不够、星期五或节假日的前一天等时间进行。
(2)选择最佳的场所。单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让其他人看到里面进行的面谈过程。
篇10
【关键词】人力资源 规划 职业生涯
一、理论概述
1、企业战略：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
2、人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资源规划：是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
4、战略人力资源规划：是指企业为了实现自身战略目标，制定的人力以及人才资源开发管理规划的统称，是企业发展战略的关键组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是从人力资源的“质”和“量”人手，评估当前人力资源的质量以及企业现在和未来发展变化所需之间的差距，从而能够满足这些要求的过程。
二、人力资源招聘
招聘是企业获取人才的重要渠道，是为了生存和发展的客观需要，通过信息的以及甄选，获取适合本企业合格人才，并对其进行相应岗位安置的一个过程。招聘的过程主要是信息和选择目标人员的过程。
在现代企业中，凡与人相关的所有事情也都与人力资源开发及管理有关。通常人力资源管理部门的主要工作应涉及四个方面即：选人、育人、用人、留人。四个方面工作相互交叉影响。而招聘选人无疑是人力资源管理至关重要的第一步，如果选人选得好，后期育人会更加顺利，用人得更加得当，留人也能更加有效。
招聘是企业补充员工的重要渠道，更重要的是为企业补充新鲜血液。招聘的成效是申请人的数量和质量、企业甄选技术和员工与激励政策共同作用的结果。招聘的重要性主要表现在以下几个方面：
1、有效招聘可以保持企业优良的员工素质和合理的结构。招聘是企业人力资源的输入环节，其质量的高低直接影响着企业人才的质量。并且双方的认同有利于企业的发展与员工个人职业生涯的融合，从而可以提高员工的士气，降低离职率，保证企业的稳定性和持续发展。
2、招聘工作对推销企业有着重要的作用。招聘工作涉及面广，方式多样，如利用广播、电视、报纸等，在一定程度上起到了宣传企业、树立企业良好形象的作用。
3、有效的招聘工作能使企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的员工能够胜任工作，这会减少日后员工培训与能力开发的支出。
4、通过招聘可以为企业注入新的管理思想和活力。通过招聘，企业在技术创新、管理变革等各个方面增添了新的动力和活力；且通过招聘，企业可以了解潜在人力资源的工作动机、劳动力市场状况、竞争企业的策略、行业竞争状况等一系列非常重要的信息。
5、失败的招聘也可能会给企业带来巨大损失。因为与工作职位不相称的员工不可能提高生产力，要求企业重新招聘；员工也有可能自动离职，造成职位空缺。
三、开展职业生涯规划
1、职业生涯管理是员工的迫切需求职业生涯规划考虑了不同员工的特点和需求，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短。不同学历、不同性别、不同年龄的员工按照不同的方向和途径发展，获得了更为平等的就业和发展机会，有利于全体员工创造性、主动性的发挥，从而使员工在追求更高层次的自我价值实现的同时获得持续稳定的发展。
2、职业生涯管理是一种重要的激励手段。激励作用发挥的过程就是需要产生动机，然后选择和寻找满足需要的目标，进而产生对应的行为。这表明，激励手段只有切实考虑员工的需求才能发挥良好的激励效果。职业生涯规划的目标就是帮助员工提高不同层次需求的满足度，使其从金字塔形过渡到接近矩形。在充分了解员工个人发展需要的基础上，帮助他们制定职业生涯规划，并实现职业生涯目标，必然会激起员工强烈的为企业服务的精神动力，进而形成企业发展的巨大推动力。
3、职业生涯开发能够实现企业与个人的同步成长。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点。将企业人力资源开发过程与员工的个人职业生涯发展过程有机结合起来，制定员工的个人职业开发计划，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，有利于员工的成长和发展，有利于企业挖掘、培养和重用人才，使员工在企业中获得最大的满足，企业也获取最大的利益。职业生涯规划不仅能为员工架起成长的阶梯，而且能使公司的发展获得永不枯竭的能量。
四、职业生涯规划管理
职业生涯规划要通过对新员工的培训、评估、职业生涯规划等措施帮助员工顺利适应工作。并且促进员工职业生涯目标与组织发展目标的一致，使员工与企业获得共同发展，具体来说要做到如下几个方面：
1、新员工的上岗引导。新员工融入企业是一个需要不断辅导的过程，也是员工组织化的一个重要组成部分。新员工的上岗引导主要是为新员工提供有关企业的基本背景和岗位具体环境资料。
2、配置富有挑战性的最初工作。为员工提供一份富有挑战性的最初工作是组织能够做的最重要的事情之一。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。
3、开展新员工职业生涯规划活动。新员工要意识到对自己的职业生涯加以规划以改善自己职业决策的必要性。在新员工熟悉工作后，由专业人员帮助其进行自我剖析与定位、职业生涯机会评估并制定符合现阶段实际的个人职业生涯规划，从而促进员工不断成长和发展。
4、提供阶段性工作轮换和畅通职业通道。挑战性的工作轮换是新员工进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法。通过工作轮换，员工获得一个自我评估资质和偏好的良好机会，同时也为塑造一位对组织事务具有更宽的多种功能视野
的管理者奠定了基础。
5、提升员工竞争力。近年来，就业压力下的竞争使得在职者不断努力提高自己来保有、提升现有岗位。员工的竞争力来自实践经验和不断的学习。要通过工作轮换、承担挑战性工作等经历来获得。员工设定培训、深造计划，提高员工的劳动技能和自主创新能力，从而提升其竞争力。
6、帮助员工实现自我。员工的自我实现可以激发员工的工作热情和潜力，从而可以帮助组织赢得员工的献身精神。立内部晋升计划并落实就选拔聘用的指导原则、职位分类与管理权限、任职资格与条件、评聘与招聘、考评管理、合同签订、离任谢职管理、职位轮换等工作都做了详细的说明。从而使得符合规定的人员在满足条件时依据企业的工作安排适时提出申请，从而实现个人的晋升。
7、休计划
退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。退休是组织进行人力资源更新、稳定员工职业生活的必然需要。在职业生涯后期结束职业生活是不可避免的。组织有责任通过退休咨询、座谈会等形式了解员工对退休的认识和想法，让他们交流退休后的打算，并且为退休人员提供财务、再就业等方面的咨询帮助，从而使即将退休的员工有充分的思想准备，以减轻退休后所产生的迷茫和失落感。并且，组织开展的递减工作量、试退休等行动对员工适应退休生活也具有重要帮助。
五、企业的人力资源分项规划
1、企业的人员劳动关系。企业劳动关系计划旨在通过企业与员工的协调，减少非期望离职率、提高员工满意度。企业在进行人员劳动关系计划的时候，应考虑：建立双向交流与沟通的制度和相关方法；建立企业员工意见反馈的制度以及操作规程；建立一套倾听制度；采取灵活多样的方式用以传播和宣传企业的核心价值观；着重建立劳动关系的冲突缓冲机制；拟定实施劳动关系计划及法律诉讼费用预算。
2、企业通过薪酬激励。在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。企业在制定人员薪酬激励计划的时候，应考虑：各类人才的考核指标应有所区分、制定考核的办法和考核的程序等相关制度；考虑当前薪资福利制度的相关经验；探索并建立一套与市场接轨的薪资福利的制度；探索并建立适应高级技术人才的激励模式；拟定激励制度中的关于薪资福利的预算。
3、企业的人员培训开发。企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。企业在进行人员培训开发计划的时候，应考虑：确定参与培训人员的类型与数量；各类人员培训的不同的课程设计；确定培训的方式、方法；培训的时间安排；培训的效果考核；拟定培训投入的预算；分析人员脱产培训的损失预算。
4、企业的人员晋升计划。根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。在进行人员晋升计划的时候，应考虑：拟定后备人才的选拔标准和任职资格；制定后备人才力量岗位轮换计划；确定后备人才力量培训的各项需要；拟定后备人才力量的提升比例与提升的计划安排；未提升的企业资深人员的安置工作；填报因职务变动而引起的工资福利的变化预算表。
5、企业的人员补充计划
企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。企业在进行人员补充计划的时候，应考虑：编制人才一补充计划，并安排好预算；确定需要补充人才的各项指标、人才标准；确定需要补充的人才一的内外部来源；拟定补充人员的最初待遇；拟定人员招聘广告以及招聘方式；完成挑选、最终录用工作。
六、人本文化的建设
“企业即人，人为企业之本”。以人为本的价值目标在物流企业内部体现为全面理解人，尊重员工的人格，重视员工的价值，发挥员工的才智，企业的人本文化建设着重以下几方面内容：
1、完善“留才…机制。在保证企业优秀人才不外流的情况下，又能够吸引外部的优秀人才加入到企业中来，这样的“留才”机制才能够给企业带来最大的人力资源优势。
2、要注重人才的培养，注重“育才”工程。企业要想高速、可持续发展，就要致力于培养自己的优秀人才，这样的人才对企业的贡献是最大的，是最能适应企业发展的，也是对企业最忠诚的。
3、注重“用才”机制的建立。企业对于优秀的人才，要提供相应的岗位，并且为其提供能够发挥其最大能力的平台，使这些企业人才‘能够充分发挥自己的实力，为企业最初最大的贡献。进一步提炼出该公司的企业愿景、价值观、人才观、发展观等企业文化精髓，充实企业文化具体内容。随着公司企业文化建设的逐步深入和完善，积极宣传。
七、结语
只有基于企业战略，真正做好了战略人力资源规划的相关工作，才能更好的完善人力资源管理信息系统，最大限度的发挥人力资源管理应具备的效能，使企业获得真正意义上的核心竞争力和关键优势。
参考文献：
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