企业营销计划范文

导语：如何才能写好一篇企业营销计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、明确调查目标

进行市场调查；首先要明确市场调查的目标，按照企业的不同需要，市场调查的目标有所不同，企业＄使经营战略时，必须调查宏观市场环境的发展变化趋势，尤其要调查所处行业未来的发展状况；企业制度市场营销策略时，要调查市场需求状况，市场竞争状况，消费者购买行为和营销要素情况；当企业在经营中遇到了问题，这时应针对存在的问题和产生的原因进行市场调查。

二、设计调查方案

一个完善的市场调查方案一般包括以下几方面内容：

1.调查自的要求

根据市场调查目标，在调查方案中列出本次市场调查的具体目的要求。例如，本次市场调查的目的是了解某产品的消费者购买行为和消费偏好情况等。

2.调查对象

市场调查的对象一般为消费者、零售商、批发商，零售商和批发商为经销调查产品的商家，消费者一般为使用该产品的消费群体。在以消费者为调查对象时，要注意到有时某一产品的购买者和使用者不一致，如对婴儿食品的调查，其调查对象应为孩子的母亲。此外还应注意到一些产品的消费对象主要针对某一特定消费群体或侧重于某一消费群体，这时调查对象应注意选择产品的主要消费群体，如对于化妆品，调查对象主要选择女性；对于酒类产品，其调查对象主要为男性。

3.调查内容

调查内容是收集资料的依据，是为实现调查目标服务的，可根据市场调查的目的确定具体的调查内容。如调查消费者行为时，可按消费者购买、使用，使用后评价三个方面列出调查的具体内容项目。调查内容的确定要全面、具体，条理清晰、简练，避免面面俱到，内容过多，过于繁琐，避免把与调查自的无关的内容列入其中。

4.调查表

调查表是市场调查的基本工具，调查表的设计质量直接影响到市场调查的质量。设计调查表要注意以下几点（1）调查表的设计要与调查主题密切相关，重点突出，避免可有可无的问题；（2）调查表中的问题要容易让被调查者接受，避免出现被调查者不愿回答、或令被调查者难堪的问题；（3）调查表中的问题次序要条理清楚，顺理成章，符合逻辑顺序，一般可遵循容易回答的问题放在前面，较难回答的问题放在中间，敏感性问题放在最后；封闭式问题在前，开放式问题在后；（4）调查表的内容要简明、尽量使用简单、直接、天偏见的词汇，保证被调查者能在较短的时间内完成调查表。

5.调查地区范围

调查地区范围应与企业产品销售范围相一致，当在某一城市做市场调查时，调查范围应为整个城市；但由于调查样本数量有限，调查范围不可能遍及城市的每一个地方，一般可根据城市的人口分布情况，主要考虑人日特征中收入、文化程度等因素，在城市中划定若干个小范围调查区域，划分原则是使各区域内的综合情况与城市的总体情况分布一致，将总样本按比例分配到各个区域，在各个区域内实施访问调查。这样可相对缩小调查范围，减少实地访问工作量，提高调查工作效率，减少费用。

6.样本的抽取

调查样本要在调查对象中抽取，由于调查对象分布范围较广，应制定一个抽样方案，以保证抽取的样本能反映总体情况。样本的抽取数量可根据市场调查的准确程度的要求确定，市场调查结果准确度要求愈高，抽取样本数量应愈多，但调查费用也愈高，一般可根据市场调查结果的用途情况确定适宜的样本数量。实际市场调查中，在一个中等以上规模城市进行市场调查的样本数量，按调查项目的要求不同，可选择200～1000个样本，样本的抽取可采用统计学中的抽样方法。具体抽样时，要注意对抽取样本的人口特征因素的控制，以保证抽取样本的人口特征分布与调查对象总体的人口特征分布相一致。

7.资料的收集和整理方法

市场调查中，常用的资料收集方法有调查法、观察法和实验法，一般来说，前一种方法适宜于描述性研究，后两种方法适宜于探测性研究。企业做市场调查时，采用调查法较为普遍，调查法又可分为面谈法。电话调查法、邮寄法。留置法等。这几种调查方法各有其优缺点，适用于不同的调查场合，企业可根据实际调研项目的要求来选择。资料的整理方法一般可采用统计学中的方法，利用Excel工作表格，可以很方便地对调查表进行统计处理，获得大量的统计数据。

三、制定调查工作计划

1.组织领导及人员配备

建立市场调查项目的组织领导机构，可由企业的市场部、或企划部来负责调查项目的组织领导工作，针对调查项日成立市场调查小组，负责项目的具体组织实施工作。

2.访问员的招聘及培训

访问人员可从高校中的经济管理类专业的大学生中招聘，根据调查项目中完成全部问卷实地访问的时间来确定每个访问员1天可完成的问卷数量，核定儒招聘访问员的人数。对访问员须进行必要的培训；培训内容包括；（1）访

问调查的基本方法和技巧；（2）调查产品的基本情况；（3）实地调查的工作计划；（4）调查的要求及要注意的事项。

3.工作进度

将市场调查项目整个进行过程安排一个时间表，确定各阶段的工作内容及所需时间。市场调查包括以下几个阶段（1）调查工作的准备阶级，包括调查表的设计、抽取样本、访问员的招聘及培训等；（2）实地调查阶段；（3）问卷的统计处理。分析阶段；（4）撰写调查报告阶段。

4.费用预算

市场调查的费用预算主要有调查表设计印刷费；访问员培训费；访问员劳务费礼品费；调查表统计处理费用等。企业应核定市场调查过程中将发生的各项费用支出，合理确定市场调查总的费用预算。

四、组织实地调查

市场调查的各项准备工作完成后，开始进行问卷的实地调查工作，组织实地调查要做好两方面工作。

1.做好实地调查的组织领导工作

实地调查是一项较为复杂繁琐的工作。要按照事先划定的调查区域确定每个区域调查样本的数量，访问员的人数，每位访问员应访问样本的数量及访问路线，每个调查区域配备一名督导人员；明确调查人员及访问人员的工作任务和工作职责，做到工作任务落实到位，工作目标。责任明确。当需要对调查样本某些特征进行控制时，要分解到每个访问员，例如，某调查项目，调查样本地1000入，要求调查男性600人，女性400人，调查对象的男女比例为3：2，则要求每个访问员所调查样本的男、女比例都应控制为3：2，从而保证对总样本中男、女比例的控制。

2.好实地调查的协调、控制工作

调查组织人员要及时掌握实地调查的工作进度完成情况，协调好各个访问员间的工作进度；要及时了解访问员在访问中遇到的问题，帮助解决，对于调查中遇到的共性问题，提出统一的解决办、法。要做到每天访问调查结束后，访问员首先对填写的问卷进行自查，然后由督导员对问卷进行检查，找出存在的问题，以便在后面的调查中及时改进。

五、调查资料的整理和分析

实地调查结束后，即进入调查资料的整理和分析阶段，收集好已填写的调查表后，由调查人员对调查表进行逐份检查，剔除不合格的调查表，然后将合格调查表统一编号，以便于调查数据的统计。调查数据的统计可利用Excel电子表格软件完成；将调查数据输入计算机后，经Excel软件运行后，即可获得已列成表格的大量的统计数据，利用上述统计结果，就可以按照调查目的的要求，针对调查内容进行全面的分析工作。

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1、本公司在20xx年度的销售额为250万，今年计划销售额比上一年的销售额提高10%～15%，尽可能在今年将销售额突破300万；

2、本公司有经理一人，业务主管两人，今年计划每个季度每个人的销售额为25万～30万，如果没有完成，扣除相应年终奖金。计划在种子销售量较大的乡镇一个季度的销售额不低于5万，种子销售量较小的乡镇一个季度的销售额保证在2万；

3、公司经营各类作物种子，主要包括水稻和油菜种子，以及少量的蔬菜种子。今年计划水稻种子的销售额为170万，油菜种子的销售额为110万，各类蔬菜种子的销售额为20万。所售的水稻和油菜种子为中档种子产品，各类蔬菜种子为国外进口的高档种子产品。计划三者的利润之比为5：4：1。

二、营销策略

1、产品策略

（1）、核心产品策略

今年公司计划凭借着中档水稻和油菜种子较高的性价比，赢得一个较大的市场份额，计划占领该地区相同产品市场份额的8%～10%。凭借着国外进口的各类蔬菜种子的优秀品质，赢得一个较好的市场口碑，计划占领该地区相同产品市场份额的4%～5%。

（2）、种子有形产品及附加产品经营策略

公司所有产品的包装桶装，并在包装桶外附加一小袋试样，小袋为透明的，方便种子购买者很好的观察种子的外观，而且种子用完后包装桶可用来提水等用途。公司产品商标的形状和颜色与同类公司的商标有较大差别，确保标新立异，与众不同，方便好认。公司提供质产品售后服务，定期派遣相关专家下乡教授农户种子正确的栽培和田间管理技术，若农户出现种子质量问题，解决农户的问题，弥补农户的损失。

2、价格策略

在该地区统一经销价的基础上，视具体情况给予不同的返利及市场支持，额度分别为3%～6%、7%～10%；尽量保证同地区统一零售价，硬性要求促销力度不能超过30%以上。市场监察人员要及时了解市场，避免恶意压价、降价等牟取利益的行为。

3、促销策略

在种子销售旺季进行促销、打折、降价的优惠活动，比如购买20亩田的种子用量就打8.5折优惠并赠送1亩田的种子用量，购买10亩田的种子用量就打8.5折等活动，通过这些优惠活动来刺激农户的购买欲望，从而提高公司种子的销售量。

4、广告策略

限于公司产品种类的特殊，所以限制了种子广告宣传的时间和地点。所以公司种子的产品广告主要采用平面广告，大多设立于农村的田间地头，它的主要受众是广大农户，并让我们的广告融入

农户的生活，且成为农户生活中的一部分。但无论如何加大广告的投入，这一投入不能超过年销售利润10%，不能影响公司的流动资金和下一年度的资金周转。

5、售后服务策略

建立完善的售后服务机构，为农户提供及时和一流的售后服务，让农户用得放心。公司的科学顾问在工作时间内热线随时开通，随时为农户解决遇到的一切问题。而且，科学顾问每三天下乡一次，亲自在田间为农户解决问题。

三、营销团队管理

1、人员规划

由于公司只是位于县城的分公司，故公司的人员配置并不齐全，拥有一名经理，两名业务主管，一名会计，一名科学顾问，一名仓库管理员以及一名货车司机。经理和业务主管负责销售，科学顾问负责解决农户在种子使用过程中的种种问题，会计负责公司财务，仓库管理员负责公司的货物管理，货车司机负责送货。2、团队管理

公司的工作人员各司其职，同事之间相互帮助，与公司的发展共进退。但是，各自的工作必须按时按量的完成，否则依据未完成的工作的量扣除相应的年终奖金，以此来提高公司员工的工作积极性。当然，在年假期间，派送公司的相关的工作人员进行相关的专业的培训，从而提高公司工作人员的专业技能，更好的为公司服务。

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关键词：集团企业；营销管控；思考

一、营销管控的现状与失效

1.预算的作用未能真正体现。预算控制力不强，做与不做效果不明显。但是到了销售指标、任务时，就成了是不可能完成的任务。这是我国广大中小企业最为典型的现状。每次召开营销会议，很多营销员常常会提出这样的理由：产品价格偏高，在同行中不具价格竞争力；产品质量、品牌知名度没有亮点，缺少“非要买”的理由；产品的交货期不能保证，比同行需要更长的时问；下达的年度指标过高，不符合实际，不可能完成等等。这些问题恰恰是营销管控失效的第一大明显表征。

2.计划与实施操作流程严重脱节。计划很多，但到了如何去实施的时候，发现行动完全游离与计划之外。如果销售计划与营销员的的实际行动或行为是不一致的，那么最直接的后果就是使阶段性甚至全年度的销售业绩严重偏离设定目标，并发生连锁反应必然影响到季度目标，最终影响到年度销售目标。这是营销管控失效的第二大表征。

3.营销中心与各职能部门之间沟通不流畅，缺乏有效配合与快速的互动反应。如每次客诉专题会议上，销售部门指责产品质量问题多、供货不及时，而生产部门又指责销售部门未明确客户对产品的具体要求，最终烫手是山芋谁都不想管，谁都不敢负责任，导致客户投诉越来越多。这是营销管控失效的第三大表征。

4.市场前端的营销线与后端的生产线、供应线及仓储等业务线信息脱节。抑或是库存仍有严重积压、抑或是产品原材料备货不足，严重地影响产品的交货期，使客户丧失对公司的好感与信心。这是营销管控失效的第四大表征。

5.销售团队的凝聚力不强。企业里很多销售经理管理，只管着自己的一方小天地而忽略了对整个团队的带领与管理，久而久之，整个团队就人心涣散、一盘散沙。这是营销管控失效的第五大表征。

6.营销团队的绩效考核不到位、考核难以落地。到了每月月底考核时，营销员对着月度的考核内容不按实际打分，而是罗列出一大堆的理由与抱怨。这是营销管控失效的第六大表征。

7.忽略对营销人员的培训，营销员的业务能力、业务技巧难以成长。这是营销管控失效的第七大表征。

二、营销管控实施的六大步骤

基于集团化企业在营销管控中存在上述的这些实际问题，我们可通过六个大步骤去制定措施并得以执行。

1.做好营销管控能力体系建设

集团化企业多层次营销的职能管控分两大层面：第一，对集团母公司自身营销职能的管控；第二，集团对子公司营销行为的管控。

首先母公司自身的营销管控职能要做好，包括营销战略的制定和管控，营销政策执行的管控，营销管理模式、品牌管控，关键市场资源控制；战略性大客户开发与管控，统筹市场信息情报的手机和市场研究；统一组织相关营销人员培训、统一组织母子公司共同参加与综合性的大型展会等。

集团对子公司的营销行为管控共分管理重点把握，包括诊断管控，表单管控，目标管控与绩效管控，销售数据的分析系统管控，寻求业绩增长的精细化的销售管控，监督管控，学习型团队的管控，时间管控。

2.明确营销战略，制定营销预算并落实

集团总部的政策管控包含着很多方面的内容，其关键是对营销年度计划和预算的管控。因此，我们要在公司战略的基础上，制定好年度营销战略，包括正确的营销的组织架构、权利分配体系与年度销售目标的设定。

营销预算作为公司经营预算的重要组成部分直接影响到公司的运营效率和效益，因此，我们必须花相当多的精力去作出准确的营销预算，包括费用的限定、如何与利润等各项指标挂钩，并进行审核、评估，确定后交公司最高管理层审批，在新的营销年度计划中得以执行。这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容与核心。

3.销售指标逐层分解，落实到每一个销售单元

明确了公司对营销中心的任务、利润等各项指标后，营销组织所需要做的就是，在现有资源条件下，如何去完成公司的下达的这些任务。此时，营销组织要明确规划好年度营销计划、人员配置、市场投放规划等等一系列需要完成的任务，这些工作都需要营销中心去完成。完成后再将该目标层层分解，下达落实到每个营销组织，每一个营销个体。

4.梳理工作流程，明确岗位职责

部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的，因此部门的存在并不是因为他要有才去设立，而是他需要存在而建立。因此，要确保体系的正常运转首先要将流程梳理清晰，做好部门分工、岗位分工，每个个体要明确岗位的职责，这是提供系统效率的主要手段。

5.明确各层组织与个体的职责和动作要求

流程确定后，需要界定各岗位的职责甚至具体的动作要求，形成统一化、规范化。因为营销组织所有成员的目的都是高度一致的：在预算费用范围内去成销售目标。所以，组织和营销员所有无效的动作都要剔除，而且组织必须要为员工设定好必要的行动规范和要求，比如日常客户拜访路线要求、客户管理要求等等。

6.做好结果的考核以及考核后的反馈

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一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%，

二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。

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1、我国中小企业国际化经营的现状与存在的问题

目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％；中小企业工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会；中小企业的出口也占有相当的比重，1995年我国进行了第三次全国工业普查，其结果显示，在全部独立核算的国有工业企业中，中型企业的出货值达到了435．94亿，小型企业的出货值达到了229．66亿。两者加起来665．6亿元，约1／3以上的出口是由中小企业提供的。对于乡镇企业来说，中小企业起的作用更大，所有乡及乡以上的独立核算工业三资企业的出口收入为3862．4亿元，这中间80％以上的出口是由中小企业提供的。

我国中小企业在迈向国际化经营的路途上还只是刚刚起步，存在着许多问题。有关资料表明，我国大约有1／3的行业和一半以上的企业对国际标准体系和营销惯例等不甚明了。很多企业管理者很少着力了解企业赖以生存的外部环境，不重视市场供求变化，忽视产品质量与经济效益。另外，经营总量偏少、规模较小、形式单一，产品质量、档次不高，规格、品种较少，尚未形成自己的品牌优势，尤其是占总数90％以上的中小型企业尚未涉及国际化经营。所有这些表明，我国中小企业还不能适应我国加入WTO后参与国际市场竞争的要求，还不能适应我国“走出去”的发展战略。

1．1 缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

加入WTO给我国中小企业尤其是劳动密集型中小企业提供了一系列加工配套的商机。但是，长期以来，由于我国众多中小企业习惯在政府行政部门的干预下进行经营，缺乏竞争意识和参与国际竞争的热情和信心，企业无法能动地规划出参与国际竞争的策略。另外，计划经济时期国内卖方市场为企业经营惰性提供了舒适的条件，而企业参与国际竞争必将遇到许多风险，因而企业缺乏强烈的跨国经营欲望和动力。

1．2 经营管理水平低下

我国大多数中小企业在组织、人事、劳动、财务会计、生产经营、市场营销等方面的管理缺乏严格规范，财务制度不健全，管理模式落后。面对陌生的国外市场和经济环境，企业缺乏市场研究，经营方式粗放。

1．3 技术创新能力弱

阻碍中小企业国际化经营的一个关键问题是，中小企业的技术创新能力不强。对于我国中小企业长远发展而言，技术创新问题就更为重要。在我国中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40％，远低于发达国家70％的水平。

1．4 企业人员国际化经营素质不高

长期以来，我国中小企业实行的是家族式管理和任人唯亲的用人方式，这使企业难以营造良好的外部环境来吸纳科技、管理等优秀人才，而封闭型的经营方式，也使多数中小企业难以造就外向型的经营人才。特别是在国际市场营销专业人才、国际标准规范和市场渠道等一些参与国际竞争的关键条件方面，国内大多数中小企业尚不具备。

1．5 政府的政策支持与帮助不力

主要表现在：一是市场准人门槛高。某些投资经营领域仍然限制私营中小企业的进入。二是出口融资难。除少数中小企业可以通过抵押贷款外，大多数企业只能通过各种非正当手段获得高息贷款，从而加大了中小企业的生产成本，降低了商品的出口竞争力。三是实行的外贸经营许可制度。国家规定获得进出口权的企业，其注册资本要达到850万元，且必须连续两年出口供货额在100万美元以上。大部分中小企业达不到上述条件。申请外贸经营权的程序过于繁琐，需逐层逐级逐个部门报批，企业申请费时费力。四是缺少专项政策扶持。政府尚未制定支持中小企业开拓国际市场的专项政策，没能在出口保险、信息咨询、海外市场调研及促销等方面提供必要的政策扶持。

2、我国中小企业国际化经营的对策措施

2．1 观念创新

抓住经济全球化的发展机遇，重要的是创新。创新是一个企业生存发展的动力。对我国中小企业来说，首先是观念创新：一个成功的企业应要有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识，开拓资本运作渠道，建立和完善与国际接轨的现代企业制度。要想成功地进入国际市场，必须以国际市场营销观念取代传统的生产观念及目前普遍存在的推销观念。我国中小企业的轻纺、家电，电子、食品等行业都有可能发展跨国经营，而且一些企业已具有相当的技术水平、资金实力、人才优势和经营能力。目前我国这些行业已形成买方市场，产品严重供过于求，生产能力过剩，竞争激烈、利润微薄，而国际上反倾销、贸易保护主义对我国企业产品的出口极为不利。因此，我国有条件开展跨国经营的中小企业应走出国门，把发展跨国经营作为企业的发展战略。

2.2 规范企业管理以满足国际化经营的新要求

首先，产品质量要满足国际标准化要求。企业的产品要在国际市场上销售，就必须以国际市场的需求来调整自己的产品结构，必须达到国际质量的要求，这对我国企业的技术水平，质量管理就有更高的要求。企业必须提高产品、服务的质量，达到世界标准，才有资格在国际市场上竞争。其次，企业在管理和组织结构要满足国际化经营的新要求。为了适应激烈的国际市场竞争的需要，中小企业必须树立国际化经营的理念，彻底改变落后的企业制度、传统的管理模式和低层次的服务水平，建立既能适应本土文化和市场环境，又能和国际接轨，实现持续、高速发展的现代企业制度、科学的管理模式和规范化的服务水准。

在国际化经营过程中，中小企业首先应对目标市场进行认真、细致的调研，了解国际市场的需求特征及消费潮流，然后在此基础上，精心制定本企业的国际营销战略，进行国际市场营销，逐步建立全球性的销售网络。

2．3 加强科技创新力度

面对加入WTO后激烈的国际市场竞争，如果中小企业不进行以技术创新为核心的“二次创业”，不使产品水平有一个大的提高，就很难生存和发展。中小企业既要充分利用科技创新发展高新技术产业，又要注重用高新技术改造传统产业，尤其要加大新产品的研究和开发力度，提高产品的质量和科技含量，同时不断改善售后服务质量，提高服务水平，以便在激烈的市场竞争中占有一席之地。我国企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化提升和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，培养自己的核心竞争力。

2．4 加快国际化经营人才的培养

为了适应国际化竞争的需要，私营企业必须以人为本，进行组织制度、管理体制以及用人机制等方面的改革与创新，注重培养和选拔熟谙技术、外语、经济商务、涉外政策的复合型人才和具有国际贸易、国际金融、国际投资、高新科技、法律、财务会计等知识的专业人才，组建一支适合国际化经营的人才队伍。在解决中小企业国际化人才短缺问题上，必须将解决企业眼前的实际需要与满足企业长远发展结合起来，充分利用国企改制，大批人才被闲置的有利时机，广招专业人才，并对其进行有效的培训，有计划地从高校招聘一批国际贸易、市场营销、国际经贸法律以及外语等专业的优秀毕业生。

2．5 利用电子商务发展国际化经营

信息时代里，谁拥有了知识、信息和人才的优势，谁就能拥有市场。在这方面，中小企业与大企业之间的差距并不像资金和技术之间的差距那么大。中小企业应抓住一切可能的机会，获取尽可能多的、尽可能准确的有助于自己“走出去”发展国际化经营的各种信息和机会，积极开展电子商务。电子商务对中小企业跨国经营有极大的适用性，不但可以为企业节省开展国际化经营的费用，而且可提供比以往更多的机会，减少不必要的环节

2．6 加大政府的政策扶持力度

对外开放一定要先对内开放，政府在逐步给予外资企业国民待遇时，应给予中小企业平等的待遇，为其走向国际市场提供良好的国内环境。如给予中小企业外贸经营权，建立区域性的中小企业服务中心，方便中小企业办理单证、报关等手续并提供各种咨询服务，为中小企业解决专业知识和人才缺乏的困难。国家外经贸部和各有关部门应充分发挥其优势，利用各种商情渠道为中小企业收集国外投资环境、法律法规和政策等信息，为企业海外投资提供咨询服务，使中小企业能方便、准确地获得拟投资国家的投资法律、法规和现行政策，克服企业境外投资的盲目性。

政府和金融机构应当从长远战略出发，选择一些具有一定规模、发展前景看好、未来可能成长为外向型骨干的中小企业，进行重点扶持，特别是在信贷政策上给予倾斜，以培育外向型经济的增长点

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论文摘要:为了适应新的形势，中国企业必须对自己的国际市场营销战略做出调整。本文主要从企业面临的各种环境的角度，系统阐述了我国企业成功进入国际营销市场的战略步骤。

一、经济全球化与国际营销战略

推动经济全球化的根本动力是社会生产力的高速发展，各国社会生产力的发展使得企业把目光从国内转移到国外，进而在整个全球范围内寻找发展机会。推动经济全球化的具体因素:一是贸易迅猛发展。这是经济全球化的重要源泉。国际贸易的发展使各国、各地区之间的经济交往日益紧密，它带动了资本与生产的国际化，推动全球化的快速发展。二是金融一体化。国际金融是在国际贸易的基础上发展起来的，国际金融的发展又会推动国际贸易的发展，国际金融一体化的迅猛发展推动经济全球化的发展。三是高速发展的现代化技术。信息技术革命将世界带人了信息化时代，它在更深层次上推动着经济全球化的发展，互联网的发展使全球经济的联系更为快捷、广泛。四是跨国公司的发展。据资料显示，跨国公司以及国外分支机构的迅猛增长，极大地推动着经济全球化的发展。

所谓国际营销战略，是指企业对于国际化进程较为长期的总体打算及其实施的原则意见。国际营销战略要回答的问题是企业关于国际营销的目标和实现目标要采取的策略和原则，如有关国际化的进程、市场扩展与定位、国际竞争等战略。它对于一个企业在市场上的生存和发展具有决定性的意义，也是拟定短期或年度国际营销策略的根据之一。

经济全球化带来的挑战首先表现为国际市场竞争的挑战—竞争领域扩大、竞争内容增多、竞争主体变化、竞争形式改变。二是贸易保护主义的挑战—非关税壁垒增多、鼓励出口措施加强、贸易区域集团化加强。因此，企业应充分掌握国内外不可控的环境因素，调节企业的可控因素，从而制定出国际市场营销的战略目标，并有计划地逐步实现。企业的可控因素是指营销组合，即价格、产品、促销、分销;企业的不可控因素是指不可控的国外环境，主要有政治法律因素、经济因素、竞争因素、技术水平、分销因素、地理因素等。从事国际市场营销的企业，不仅要重视营销策略的制定，更重要的是要监视与预测国际市场环境的变化。不断调整企业的营销计划，使之适应环境要求，使自己的营销工作富有成效。

二、国际市场营销环境分析

第一，社会文化环境。文化是一个复合的整体，包括人类的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯的总和。它不仅体现出我们自己的行为，也体现出我们对他人行为的要求，包括文化的个性、文化的共性、文化的成分(物质文化、社会机构、宗教、审美学、语言)3个方面。文化渗透于营销活动的各个方面，国际营销者的活动又构成文化的一个组成部分，市场营销成果的好坏深受文化的裁判。因此，要正确运用文化的差异性，确定当地文化的相关动机，确定行为模式的特征，确定有哪些文化价值观念与本产品有关，确定决策形式的特征，确定适应当地文化的促销方法，确定消费者认为适宜的销售机构。

第二，经济环境。一是经济发展阶段。它包括传统社会、起飞前夕、起飞阶段、趋向成熟和高度消费时期。因为一个国家所处的经济阶段不同，居民收人高低不同，消费者对产品的需求不同，从而直接或间接地影响到国际市场营销。以消费品市场来说，经济发展水平较高的国家，在市场营销方面强调产品款式、性能及特色，大量进行广告及销售推广活动，品质竞争高于价格竞争;在经济发展水平较低的国家，则偏重于产品的功能及实用性，其推广主要靠口头传播和介绍，价格因素比产品品质更重要。二是市场规模。企业在进人某国市场时，首先关心的是该国的市场规模，即可接受的商品及服务总量，或者市场拥有的购买力总量。一般来说，大多数产品及服务的市场规模都与人口和收人密切相关，甚至可以认为是由人口和收人决定的。三是消费结构。开展国际市场营销，必须了解影响消费者储蓄的多种因素，以便分析、判断消费者需求、支出和消费水平的变化，包括收入水平、通货膨胀和物价上涨因素、市场商品供给状况和消费偏好、储蓄动机差异等。

第三，政治法律环境。有时政治环境能够对营销活动产生直接影响，法律和规章则起到鼓励或限制企业营销活动的作用。企业首先是一个经济组织而非政治组织，但企业进行市场营销时，经常要受到政治因素的影响。国际营销法律主要由国内法律、国际经济法律、东道国法律等构成。从事国际营销的企业要与不同的国家和地区打交道，采取适当方式公平合理地解决争端，这也是国际营销顺利进行的重要保证。根据各国的法律规定和司法实践，解决争端的方式有协商、调节、诉讼和仲裁4种。

第四，技术环境。在知识经济时代，工业和农业增长并不是由于资本的投入和劳动力增长所引起的，更主要的是由于生产率的提高、劳动者知识水平和素质的提高，以及新的科学技术应用和推广所引起的。

三、我国企业面对国际市场的机遇和挑战

第一，机遇。首先，进入国际市场已经成为我国企业发展的必然趋势。国际市场规模巨大，发展迅速，这给我国企业以现实的吸引力。随着国际政治形势趋于缓和，我国与世界其他国家关系不断改善，经济联系更紧密，这为我国企业走向国际市场提供了良好条件。其次，我国政府积极创造条件，鼓励企业进人国际市场。近年来，我国政府通过签署国际协议和条约，加强了同其他国家政府间长期稳定的经济合作，为企业国际营销提供了法律保护。比如，我国制定和执行了鼓励出口的外贸政策，同时还进行了外汇制度改革，使我国企业在外汇使用方面有了较大的自主权，便于国际交易的进行，也增强了企业的出口积极性。

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关键词：多元化　协同效应　赢利能力

中图分类号：F275　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-251-02

一、绪论

1.研究的目的和意义。在市场竞争中，多元化是企业面临的永恒课题。是否进行多元化，怎样合理评估可供多元化的资源，以及识别由多元化带来的高回报的协同机会，对于企业长期的生存发展而言都是必须解决的关键问题。研究盛大集团多元化战略的表现以及分析其目前赢利困局的原因，有利于为国内企业。尤其是互联网企业以后发展过程中如何整合资源实现多元化协同效应提供有价值的参考和借鉴。

2.研究使用的分析工具。本文主要涉及的理论有多元化战略、协同效应、范围经济、企业赢利能力、市场结构等理论。

二、文献回顾

1.协同效应的定义。所谓协同效应，是指企业在其生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用统一资源而产生的整体效应，具有“1+1>2”的效果。公司开展相关多样化战略进人技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现规模经济、范围经济所带来的益处而使成本降低，达到战略协同性的目的。

2.协同效应的相关理论。(1)协同效应的分类。具体来说，协同效应主要包括：一是市场相关协同。即不同的产品用于同样的消费者、借助共同的批发商或零售商、拥有相近的市场或激励方式，使不同活动的成本链重叠，进而表现出市场相关的战略协同性。二是操作或技术协同。不同业务间存在着操作协同：生产中使用共同零部件产生的规模经济性；公司技术的共享及核心能力的交互延伸带来的范围经济性。三是管理协同。不同业务单元的经营管理和操作层次具有一定的相通性。如共享公司的管理信息系统。并且管理层在相关领域内的管理经验也可充分发挥作用。(2)在多元化战略中获取协同效应的源泉。多元化中协同效应的形成主要包括四个方面：第一，业务行为的共享能够带来协同效应。第二，资源的共享能够带来协同效应。第三，内部资本市场的形成能够带来协同效应。第四，基于核心能力的价值链管理能够带来协同效应。

综上所述。我们可以从以下三个方面来研究盛大多元化战略的协同效应：首先，根据协同效应的分类，研究盛大的战略布局实现了那些方面的协同；其次。根据案例，分析尚未实现、有待挖掘的协同效应来源；再次，根据协同效应与赢利能力的关系，研究盛大多元化协同效应如何影响集团整体赢利能力。

三、企业多元化战略的协同效应及其对业绩作用机制的分析

1.研究案例背景。上海盛大网络发展有限公司创立于1999年，以韩国网络游戏起家，后独立开发运营大型网游产品并成为国内最大的网络游戏公司。2004年起盛大开始了横向和纵向多元化的扩张历程，通过不断的并购与控股如今盛大已经建立了从原创资源(如华友世纪、盛大文学、盛世影业)，到运营平台(如盛大游戏、盛大在线)，再到用户渠道(如酷6网、浩方)的一条较为完整的网络娱乐产业链。

但是，近日公布第三季度财报显示盛大在营收持平的情况下利润大幅下滑。其目前面临两难的局面：一方面作为主要营收来源的游戏业务业绩持续下滑，另一方面互动娱乐多元化战略效果初现，但盈利尚未实现多元化。盛大文学、酷6网等其他业务尚未形成能够支撑盛大净利润大局的盈利能力。

2.盛大网络多元化经营之后的市场表现。(1)控制市场有效性。盛大在收购起点中文网等组建盛大文学后，拥有总计93万名作者、累计700亿字的内容储备，并且每天新增内容7000万字。占据了超过80％的中国网络原创文学市场份额。盛大对网络文学这一子市场的控制能力显著提高。与文学业务相反，盛大的主营业务一网络游戏在2010年三季度营收和利润均出现下滑。市场份额降低至18％，被网易赶超。退居行业第三位。业内普遍认为盛大网游业务下滑的原因是《永恒之塔》、《龙之谷》等重磅网游产品推出后均未取得理想成绩。这从一方面说明，盛大在一路大刀阔斧的多元化进程中可能过于重战略而轻产品，因为新业务的资源投人而导致主营业务产品上精耕细作不足，在竞争愈加激烈的网游市场上失去一部分阵地。另一方面，华友世纪的音乐业务和酷6网的视频业务表现相似，均因成本大幅增加而亏损。华友世纪面临华谊影视、橙天娱乐等专业影视公司的竞争，酷6网也面临行业巨头优酷网和土豆网的压制，目前尚未呈现出更强的与大企业相抗衡的能力。综合来讲，多元化战略短期未能实现更加有效的市场控制，核心赢利业务很单一，长期看应注重如何尽快建立一条支撑其未来业绩的大产业链。(2)多元化之后的综合赢利能力。盛大2010年第三季度财报显示：本季度营业利润为1.98亿元人民币，上季度为2.99亿元人民币。上年同期为5.96亿元人民币；运营利润环比下降33.8％，同比下降66.8％；净利润同比下降77.2％至1480万美元。第三季度成本支出为5.61亿元人民币，同比增40％；运营支出为6.75亿元人民币，同比增长43％。可以看出，利润相对营收大幅下降的主要原因是支出的大幅提升。而大量支出主要是用在支持盛大通过新业务转型：盛大游戏正在向社区游戏转型，盛大云中搜索正在向搜索、社区及用户等方面转型，向视频业务醅6网“输血”，同时大量资源还用于电子阅读终端Bambook项目的研发和推广。盛大以游戏起家，游戏业务可观的收入支撑着盛大互动娱乐帝国持续的“加法”运动，盛大游戏2010年三季度营收10.96亿元人民币，同比下滑14％，收入目前占盛大总营收比例的约79％。在网游行业利润率整体滑坡环境下。盛大游戏第三季度的净利润则出现同比23％的下降。其他业务(包括文学、视频及其他投资业务)收入3.12亿元人民币。同比增长136％。但是尚不足以支撑盛大的赢利大局。酷6第三季度财报显示，其运营亏损达到1272万美元，是营业收入的3倍。因此综合来看，多元化后盛大的赢利能力没有提升。而呈现出下降的趋势。

3.盛大陷赢利困局的原因分析――基于多元化协同效应。通过分析盛大一路实施多元化战略及其之后一系列的市场表现，根据多元化协同效应理论，认为其陷入当前赢利困局的主要原因是企业内部各自业务之间的协同效应没有发挥充分，导致新业务的核心竞争力不够，从而影响整个公司总体的赢利能力。下面分别从盛大目前已实现的协同效应；潜在的未实现的协同效应；获取协同机会所付出的机会成本这三个角度出发做具体分析：(1)协同效应的实现情况分析。根据前文说述企业在多元化战略中获取协同效应的四个源泉，盛大在其多元化进程中其实只较好

地实现了两个方面的协同：一是由资源的共享带来的协同效应。比如通过沿纵向价值链发展起来的多元化，企业还可以凭借对原材料或销售渠道的有效控制来获取协同效应。这种因资源的共享而取得的协同既可以促使多元化企业更加高效地利用已有的资源，也可以促使企业的累性知识不断循环、增强并得以平衡。盛大通过收购与控股，建立了从原创资源(盛大文学。华友世纪)到运营平台(盛大游戏、盛大在线)，再到用户渠道(酷6网、浩方。华友世纪等)的垂直链条，“打通”了产业链。跟腾讯的横向扩展不同，盛大做得是纵向吃透，于是上下游之间可以实现良好的协同效应，关联形成范围经济，降低交易费用。二是由业务行为的共享带来的协同效应。由多元化经营所带来的职能业务成本的分摊，如共享价值链上的设计、生产、销售、送货及服务。这是一般意义上的协同，是一种在相似条件下通过共享资源而获得的“类租金流”，如利用共享的营销和分销网络以增加收入的销售协同、通过统一采购以降低原料成本的采购协同、通过共享产品和加工工序的改进而产生的技术协同等。盛大链条中，最上游的动力来源是盛大文学，旗下网站上目前700亿字的原创作品随时可以开启游戏、电影、音乐等多项业务，是下游最重要的版权来源。盛大目前已经出售文学作品游戏改编权6部；出售文学作品影视改编版权超过40部。链条中最具纽带效应的是华友世纪，其在无限娱乐产业链中布局有多个市场，包括手机游戏业务、唱片公司业务以及大型商业演出业务。而酷6网则是国内领先的网络视频网站，已经覆盖视频分享领域，并有固定的用户人群。通过并购华友和酷6，盛大在拥有大量文学、游戏、音乐、影视等原创资源的同时又有了自己的发行渠道，这样在产品的研究开发和营销推广等方面都能够分摊成本、共享价值，实现了由业务行为的共享而带来的协同。(2)盛大在多元化过程中尚未能实现的两方面的协同效应。一是未能实现内部资本市场所能够带来的协同效应。如果从财务管理的角度对多元化战略的协同效应进行分析，可以发现当企业推行多元化战略时，由于多个业务单元需要为争夺资源而展开竞争，特别是当不同的业务单元都拥有一定的投资机会时，企业为追求整体的利益最大化，常常需要将各种投资机会可能产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。如此，资金的再分配使得企业内部实际上形成了一个资本市场。由于在内部资本市场上比较容易获得质量较高的信息，因此企业完全可以对投资项目进行优选，灵活地实现内部资源的跨项目流动，从而提高企业内部资源配置的效率。通过对内部资本市场上的现金流进行有效的整合，这一资本市场的存在就可以使企业获得整体的财务协同效应。盛大在这方面做得并不好，其在视频业务的投入产出比非常低。目前视频网站行业普遍亏损严重。如正在谋求上市的土豆网前三季度累计净亏损达8373万元，已经成功在纽交所上市的优酷的招股说明书也显示，这家公司在同一时期的净亏损已高达1.67亿元。酷6管理层表示，如果以每个季度亏损1000万美元计算，其现金只能维持一年，到时也势必再度融资维持日常运营。在普遍亏损的情况下，视频行业的盈利空间继续遭到上游挤压。2008年，视频网站购买电视剧一集普遍不超过3万元，2010年，一集《红楼梦》售价已超10万元。视频网站无不希望从版权费用高企、盈利模式单一(主要依靠广告)的困境中挣脱出来。但未来一年，视频网站行业的直接竞争会越来越激烈。在酷6加紧推出自制节目的同时，优酷和土豆同样也制定了类似的计划，并且已经在诸如“土豆映像节”、“优酷牛人秀”这些节目上积累起不错的口碑。因此中短期来看酷六传媒的竞争优势还有待形成。视频业务仍在摸索商业模式和赢利模型，都还依赖于游戏业务积累的丰沛现金流。盛大在收购酷6后就一直在源源不断地为其“输血”，但“输血”不可能是永续的，在母集团利润下降的情况下其他项目诸如影视业务，其改编、推广影视作品同样需要巨大的现金投入和资本支持。此时平均季度亏损千万美元的成绩值得盛大重新考量或者改造视频业务的管理能力。二是未能实现基于核心能力的价值链管理能够带来的协同效应。在多元化的实施过程中。我们通过对价值链的分析和管理所获得的业务单元之间的有益关连，不仅能够提高个体业务单元的竞争力，而且也能够进一步改善“集体”的竞争力，即因“网络关系”的构建而形成的“结构性竞争力”。从盛大的战略来看，盛大的最终目标是成为像“迪斯尼”一样的业务涵盖几乎所有娱乐产业的跨国公司，通过在娱乐产业链的布局，盛大想要打造“娱乐帝国”已几近成型。但在文学、音乐、游戏、影视四大业务之上盛大一直没有形成一个统一的公司形象和品牌。盛大的问题在于还缺乏一个能像“米老鼠”这样不断为集团公司产生“加乘效应”的形象，各子业务分享不到整个集团的品牌价值。所以通过对组织资源协同机制的分析，我们不难看出，虽然企业内有形资源的协同将有助于多元化企业实现规模经济效应和范围经济效应，无形资源的协同亦能在多元化企业中创造出学习效应。从长期竞争优势的获取来看，盛大在多元化经营的过程中，除了应注意准确把握共享资源的价值以外，还应特别关注那些有价值的资源的移植问题。(3)协同效应的获取要承担风险，付出成本。基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，在某些情况下，为了在多元化战略的实践过程中构建和落实所期望的协同效应，企业甚至要付出相当大的成本和代价。比如，为了共享资源、实现协同，企业内部各业务单位必须在作业计划、确定工作重点及解决问题等方面进行协调，这就产生了协调成本；有时为了共享一项活动，各业务单元将不得不按某种一致的方式进行运作，由此又产生了妥协成本；在获得协同效应的同时，多元化也会使得管理跨度加大，不同业务单位之间的关系趋于复杂，从而导致内部交易成本和信息不对称程度的增加。在盛大的案例中我们发现，基于企业多元化业务单元间已形成的网络关系，某一业务单元(视频、影视业务)的产品或服务的不良运营将会直接损害其他业务单元(文学、游戏业务)的产品或服务本来所具备的竞争力。新业务较严重地拖累了整个集团的业绩。财报显示公司净利润已经历连续四个季度的负增长，且跌幅很大。背后的原因就是新业务赢利能力较低，但需要大量人力、研发、营销和产品等方面的投入，这很大程度上增加了公司内部的资源协调成本，主营业务――网络游戏业务的妥协成本。因为新业务的资源占用使得盛大在主营的网游业务上没能保持精耕细作，产品用户粘性降低，市场份额下降。于是这就造成盛大的产业链虽然初现多元化战略效果，但业务线过长，赢利能力未能多元化不增反降的问题。

四、结论

根据协同效应的理论分析盛大的多元化战略和现状，验证了其陷赢利困境的原因主要是企业内部没能充分实现多元化的协同效应，新业务赢利能力不足，从而导致盛大虽然业已拥有较完整的产业链，利润却不增反降。根据多元化协同效应的理论，企业在多元化的过程中应该慎重考虑以下三个方面，及时解决出现的问题。

1.客观地评价可供多元化的资源，并对有价值的资源进行持续投资。企业在实施多元化战略前，必须对其剩余资源进行客观、准确的评价，如货币资金、设备利用率、现有技术的先进程度、品牌的知名度、研发能力及管理经验等，进而找出能为企业多元化诸业务单元带来竞争优势的资源。盛大应该意识到，纵向扩张能够实现范围经济，但企业的管理能力和创新能力才决定企业的竞争优势。在实施多元化战略的过程中，要合理选择投资标的，在并购后发挥自己的管理能力，尽可能地使那些有价值的资源能够在业务单元间顺利移植。

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互联网时代网络营销策划网络营销策划方案设计

传统企业同互联网联姻，借助互联网展示企业形象、产品信息、做好客户服务已经成为业界的共识，成为现代企业发展中一个不可或缺的步骤。互联网为企业服务，渗透到企业的生产、销售、管理当中去，这也成为互联网发展的重要模式之一。

一、网络营销策划的概念

策划就是谋划。任何策划活动，都是根据外部环境条件与内部实际情况对未来活动做出的系统的、科学的安排。企业网络营销策划也是如此。

网络营销策划是指企业在特定的网络营销环境和条件下，为达到一定的营销目标而制定的综合性的、具体的网络营销策略及活动计划。它是对网络营销活动的全面运筹和规划，是企业营销管理活动的核心。

二、网络营销策划的基本原则

（一）系统性原则

网络营销是以网络为工具的系统性的企业经营活动，它是在网络环境下对市场营销的信息流、商流、制造流、物流、资金流和服务流进行管理的。因此，网络营销方案的策划，是一项复杂的系统工程。策划人员必须以系统论为指导，对企业网络营销活动的各种要素进行整合和优化。

（二）创新性原则

互联网络为顾客对不同企业的产品和服务进行比较带来了极大的便利。在个性化消费需求日益明显的网络营销环境中，创造满足顾客的个性化需求的产品和服务，是提高效用和价值的关键。在网络营销策划过程中，必须在深入了解网络营销环境尤其是顾客需求和竞争者动向的基础上，努力创造顾客所欢迎的产品特色和服务特色。

（三）操作性原则

网络营销策划的第一个结果是形成网络营销方案。网络营销方案必须具有可操作性，否则毫无价值可言。因此，网络营销方案是一系列具体的、明确的、直接的、相互联系的行动计划的指令，一旦付诸实施，企业的每一个部门、每一个员工都能明确自己的目标、任务、责任以及完成任务的途径和方法，并懂得如何与其他部门或员工相互协作。

（四）经济性原则

网络营销策划必须以经济效益为核心。网络营销策划的经济效益，是策划所带来的经济收益与策划和方案实施成本之间的比率。成功的网络营销策划，应当是花费最小的策划和方案实施成本取得目标经济收益。

三、网络营销策划的内容

（一）定位分析

不同企业的网站定位是不同的，只有网站与企业整体战略相一致，企业网站才能为企业带来品牌、销量上的突破。定位分析的主要内容包括：网站剖析、电子商务定位、电子商务模式分析定位、同行业竞争分析和网站发展计划等。

（二）网站诊断

网站诊断分析，针对当前网站进行系统诊断，以发现问题、解决问题。网站诊断的内容主要包括：网站结构诊断、网站页面诊断、文件与文件名诊断、访问系统分析和推广策略诊断等。

（三）营销分析

根据企业营销的目标和市场环境变化，分析营销活动的主题和方案。主要内容包括：关键词分析、搜索引擎登录分析、链接相关性分析、目标市场分析、用户分析、产品分析、营销页面分析、营销渠道分析、后续产品和服务分析和价格分析等。

（四）网站优化分析

网站优化分析，实际上很多企业网站，甚至一些电子商务网站都不具备良好的搜索引擎友好性。网站优化分析就包括架构优化、页面优化、导航设计、内部链接优化、标签（tag）优化等。

（五）整体推广

具有良好结构与搜索引擎友好性的网站也需要具备其它多种推广方式。整体推广内容包括：网站流量推广策略、外部链接推广、病毒式营销策略以及其它推广方式等。

（六）网站运营管理

这是至关重要的一个步骤。在企业网站内部及外部表现都不错时，还需要对网站进行有效的运营管理，比如系统的流量分析，及时有效的文章更新等。

四、网络营销策划方案设计基本步骤

严格地说，营销策划就是紧跟企业外部市场变化，谋求营销创新的活动，其本身灵活多变，不受任何思维定式的约束。下面是网络营销策划方案设计的基本步骤。

（一）明确组织任务和远景

企业的任务是企业所特有的，也包括了公司的总体目标、经营范围以及关于未来管理行动的总的指导方针。要设计网络营销方案，首先就要明确或界定企业的任务和远景。任务和远景对企业的决策行为和经营活动起着鼓舞和指导作用。

（二）确定组织的网络营销目标

任务和远景界定了企业的基本目标，而网络营销目标和计划的制定将以这些基本目标为指导。表述合理的网络营销目标，应当对具体的营销目的进行陈述，如：利润比上年增长12%，品牌知名度达到50%等等。网络营销目标还应详细说明达到这些成就的时间期限。

（三）SWOT分析

除了企业的任务、远景和目标之外，企业的资源和网络营销环境是影响网络营销策划的两大因素。作为一种战略策划工具，SWOT分析有助于公司经理以批评的眼光审时度势，正确评估公司完成其基本任务的可能性和现实性，而且有助于正确地设置网络营销目标并制定旨在充分利用网络营销机会、实现这些目标的网络营销计划。

（四）网络营销定位

为了更好地满足网上消费者的需求，增加企业在网上市场的竞争优势和获利机会，从事网络营销的企业必须做好网络营销定位。网络营销定位是网络营销策划的战略制高点，营销定位失误，必然全盘皆输。只有抓准定位才有利于网络营销总体战略的制定。

（五）网络营销平台的设计

所说的网络营销平台，是指由人、设备、程序和活动规则的相互作用形成的能够完成的一定功能的系统。完整的网络营销活动需要五种基本的平台：信息平台、制造平台、交易平台、物流平台和服务平台。

（六）网络营销组合策略

网络营销策划中的主题部分，它包括4P策略（网上产品策略的设计、网上价格策略的设计、网上价格渠道的设计、网上促销策略的设计，以及开展网络公共关系。

（七）方案实施，效果评价

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关键词：营销文化建设；情感管理；管理行为

营销文化是激励员工做好市场营销工作的一种价值观与信念。美国当代管理学者彼得斯认为：结合当代先进管理思想，吸取传统文化精华，为企业的全体员工创造出一个优良的环境氛围，构建出一套明确的价值观念和行为规范潜移默化的帮助企业悄悄地、整体地进行良好的经营管理活动。营销文化是企业通过全体员工自身行为对企业产生的直接影响，看似无形实则有形，许多成功企业都致力于精心策划和建设好自己独具魅力和特色的营销文化。

营销文化的特征可以归纳为三点:（1）营销文化以人为中心的管理模式它重点强调的是人本素质在营销管理中的作用；（2）营销文化的可信要素是企业和员工的共同价值观；（3）营销文化是企业的核心竞争力。在营销文化建设中要达到管理者和全体员工的高度一致，管理者和员工之间建立感情纽带是一个十分重要的环节。

1 情感管理的内涵和功能定位

情感管理是管理者以真挚情感激发和调动全体员工正向情感，通过情感的双向交流来实现有效管理，形成和谐、融洽工作氛围的一种管理方式。企业发展的基石是员工如何充分挖掘和调动企业员工的积极性和创造性，充分满足企业员工的情感需要，将员工的情感正确地融入管理中，是实施情感管理的主要内容。企业营销文化建设重在精神导向、团队凝聚、行为规范和形象辐射等作用，情感管理进行沟通具有以下五个功能:一是激励功能，充分体现了情感管理的主动性和优越性，主要强调在精神上感染和影响群众情绪；二是协调功能，企业领导者通过沟通对的员工思想、意识人际矛盾方面进行协调解决员工内心潜在的隐形问题；三是诱导功能，把组织意志转变成为员工的自觉行动，充分发挥他们的积极性和创造性；四是凝聚功能，通过情感交流，拉近员工距离增进亲密度形成良好的人际关系；五是互补功能，将柔性的情感融入到刚性的管理中，使企业的营销管理达到相辅相成、日趋完善的管理境界。

以人为本的营销文化可以把全体员工凝聚起来，为员工创造和谐的人际关系提供实现个人价值和充分发挥才能的工作环境，使员工产生认同感、归属感增强使命感和责任感使个人行为统一于企业行为，自觉将个人智慧和力量凝聚到企业整体目标上从而成为推动企业发展的强大动力。1918年24岁的松下幸之助创立了松下电器器具制作所资金不到2000日元，员工仅3人。到2001年松下电器销售收入为694.7亿美元。2006年松下电器已是亚洲第一品牌。产业报国、光明正大、奋斗向上、顺应同化、和亲一致、礼貌谦让、感恩报德七句话，是松下幸之助毕生提倡和推行的松下精神，在世界石油危机时增加了饥饿精神，这“7+1”精神成了凝聚松下员工的牢固纽带使百年松下的品牌长盛不衰。

2 情感管理是企业营销文化建设中的重要组成部分

（1）企业营销文化中的情感管理是通过情感的疏导和调节来增强企业的活力和凝聚力。知识经济时代的员工需要越来越多地展现他们的情感，企业有必要借助情感这一特殊功能来调动员工的积极性，通过情感管理激发他们的工作潜能，以便达到“人尽其才,才尽其用”的企业管理最高境界。情感管理突出了情感是支配和组织员工思想和行动的重要因素，只要对员工的情感管理到位企业就有强大的凝聚力。企业管理者与员工的情感沟通往往形成“上下同欲”，如果一个团队每个人的欲念和目标都一致任何困难都能克服。情感的投入能使员工与管理者将内耗的分力正向产生为合力这样将使企业无往不胜。

（2）情感管理是提高企业管理水平，促进企业发展的需要。情感管理是软性管理但,它激发的企业深层次的内在精神动力却是巨大的。企业本质上是“经济动物”做不好要破产；员工本质上是社会成员需要融入团体、自我实现而谋求发展是企业营销文化的根基。从正向情感而言它包括员工和对企业本岗位的如醉如痴的深情和同事对企业如亲似戚的亲情，这些都会对企业发展起到正向激励作用。现代企业的发展人是最关键的因素，如果员工的情感引导不好就会产生逆向感情，其负面影响也是相当大的。只有优秀的“人”才能使企业取得更大的发展，一个单位做任何一项决策，要以不伤害大多数人的感情为出发点政策始终要符合多数人的利益。营销文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，企业要重视员工的情感管理，把“以人为本”的思想贯彻在文化建设的全过程。

（3）情感管理是企业培育优秀的组织营销文化、树立创新价值观的需要。先进的企业必须要有先进的管理方式，加强情感管理是企业发展的需要，情感管理体现在人与人之间的相互尊重，相互关心，情感因素是培育亲密人际关系使员工保持良好心态的必要条件是促使企业健康发展的重要环节。企业营销文化建设的实践和理论必须与时俱进、不断创新。

3 情感管理工作的具体途径

自然界和人类社会都是在不断发展、变化的，《孙子兵法》曰:“兵无常势水无常形能因敌变而胜之谓之神。”优秀的企业营销文化本身就包括着不断创新，在世界经济全球一体化的背景下，金融危机的风暴把更多企业推向生死存亡的悬崖企业的生存和发展面临严峻考验，面对全球经济的新形势情感管理在营销文化的建设实践中得到升华和提高。

（1）培育与员工共同认可的优秀企业营销文化。

要使员工对企业的情感从感知、理解，到融入、感恩，逐步升华营销文化是先导。要倡导建立健康良好的企业营销文化给员工充分的激励机制和创新空间，为员工的情感交流提供顺畅的沟通渠道。这样做，一方面可以激发员工潜在的工作激情，另一方面可以将员工个人价值观融入企业核心价值观，有利于形成统一明确的情感管理理念，建立共同的价值观和行为规范，提高员工对情感管理理念的认知度。

优秀的营销文化是企业的精神支柱企业要循序渐进、不断深化，注重从文化建设的一点一滴做起，使之成为营销文化建设形成的价值观念的升华，成为营销文化建设的成果和积累。企业精神只有成为一种群体意识，扎根于企业全体员工的心中才能真正在企业的土壤中成为企业的一部分，弘扬企业精神，以企业营销文化活动为载体，成为推动企业生产力发展的强大的驱动力。

（2）提高管理者的情感管理能力。

企业管理者不仅要注重学习心理知识并善于运用情感管理，还要具备科学的经营理念和思维方式，善于表达自己的情感把握员工的情感信息。要想让一支团队高效地运转起来管理者必须在员工之间架起真诚的情感桥梁，做出不懈的辛勤努力。

①要满足员工的情感需要。如果把员工的情感看作一个银行的话关键是要增加“银行”的“存款”，减少“银行”的“取款”和“贷款”，理解并激励员工的情感，日积月累，把工作做在平日里做在细微中。

②要注重发挥员工个人的才能，尊重人的价值。许多成功企业都把尊重人、关心人放在首位，美国著名的苹果电脑公司认为要树立“人人参与”、“群言堂”的企业营销文化，开发每个人的智力中闪光点的资源才能使公司不断开发出像强力笔记本式苹果机那样，具有轰动效应的新产品。美国最大的电子计算机公司IBM，把尊重人、信任人作为第一宗旨，公司高层认为只有尊重员工，信任员工，才能充分发挥员工的聪明才智，保证公司在激烈的竞争中不断取得成功。

③表扬你的员工。发自肺腑的一声“谢谢你”对努力工作的员工来说会产生很大的激励效果，表扬员工是为了表示对他很好完成工作的感谢。应该注意的是，要避免在员工完成工作前对他进行表扬因为这样会让他感到你缺乏真诚，起不到应有的作用。

（3）采取多种方式加强对员工的情感管理。

①采用“交流式”的情感沟通渠道。善于与员工进行交流沟通是企业走向成熟的根本途径。企业的所有活动包括生产、科研、发展规划等都应该尽量让员工知情并参与到其中让他们真正的关心和支持企业并把他们由被动的执行者变成主动的参与者。这就要求企业管理者及时地与员工进行交流和沟通，当员工心里获得一定的满足感后他所释放出来的智慧和力量是无法用具体的数字来统计的。

②采用“情感式”亲和的管理方式。实践证明管理者营造一时的良好情感环境并不难,难的是要造就一个具有长期浓厚情感良好氛围的企业却十分的不易，这就需要管理者和员工双方共同的努力。例如为员工送一次生日贺卡并不难，难的是要在管理者指导思想上必须根深蒂固地解决好的所有问题，在做所有事情时都心装员工为多数着想就比较难了。而对员工来说要通过接受管理者一个小小的生日贺卡，从中体会管理者对自己的关心和爱护使自己的情感得到升华自觉为企业创造良好业绩。

③建立员工情感素质培养计划。员工对企业的忠诚度、对工作的执行力取决于企业情感磁场的凝聚力，因此企业的管理者要设置一项系统、长期的员工情感素质培养计划，针对企业不同岗位对员工的情感能力要求和心理特点进行进行有针对性的岗位和心理培训，将企业对各岗位员工的行为要求转化为“可描述、可观察、可衡量”的能力素质要求，形成企业战略所要求的员工核心素质模型，从而提高员工感知和控制情绪的能力，达到提高工作效率的目的。

4 结语

情感管理作为一种管理思想能够密切关注企业中人与人之间关系发挥员工聪明才智，有利于企业在竞争中处于优势地位。营销文化建设是企业管理的一种模式而情感管理是企业营销文化建设中的一项内容制度建设是企业建设管理中的立足之本。情感管理模式强调的是管理者要采用温情和细心的态度，真正去关心和满足员工的需要尊重他们的人格，并非抛弃制度管理，要把握好刚柔并济的一个度，不能只讲情面不讲原则。加强对企业员工的情感管理理或者叫情感投入将会极大促进企业营销文化的发展，也将成为一个成熟企业及企业管理者必须坚持的一项重要制度。

参考文献

［1］李玉海.企业文化建设实务与案例［M］.北京:清华大学出版社，2007.

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关键词：电力企业 绩效目标 闭环管控

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-271-02

当前，电力市场化改革工作的不断推进，给电力企业日常经营管理工作带来了前所未有的严峻挑战和考验，客观上要求我们不断探索和完善现有的绩效评价体系，通过提升绩效评价工作的科学性，统一各级、各专业电力员工的工作目标和价值导向，不断改进和提升现有各项工作，确保公司战略目标的顺利实现。

一、电力企业绩效管控工作概述

电力企业绩效管理是实现企业管理工作科学化的重要手段，通过构建电力企业绩效管理体系，应用绩效管理工具，能够充分增强电力员工的风险意识、服务意识、服务水平和工作积极性，激发各级员工的工作潜能，促进公司各项工作的持续、健康、快速发展。

当前电力企业绩效管理工作的基本思路在于：突破传统绩效考核工作局限于人资职能专业内部、事后评价的不足，从公司系统全局的视角，围绕着公司核心的业务链条与业务资源，从事前、事中、事后三个环节做好绩效的全过程管控工作，只有这样，才能使得绩效管理工作真正成为提升公司各项业务有序协同开展、提升公司竞争力的有效抓手，助力公司的持续、稳健发展。（具体管控思路见附图1）。

二、对于当前市县两级电力企业绩效管理工作现状的基本认识

多年以来，市县两级电力企业员工吃苦奉献、善打硬仗，有力地保证了公司各项决策部署的执行到位、操作到位，取得了辉煌的经营业绩。但是从各单位绩效目标的执行情况看，整体管理体系和管理方法还有许多需要改进的地方，与国际一流电力企业相比，在如下方面仍有一定的差距：

一是评价指标数量过多、过分关注指标管控结果，而忽视了管理基础的提升。目前国网公司对于基层单位的指标考核主要存在“同业对标”、“关键绩效”、“资产全寿命指标”以及“运营监测指标”等多套不同侧重点的指标考核体系，累计各类指标512项，由于不同的指标体系往往突出对核心业务和重点工作的评价与考核，造成各级领导都有忽视基础基层管理的倾向。表现在对各项生产经营的基础性、决定性业务流程关注不多，对提升班组、一线员工履职能力关心不够，长此以往势必加剧企业安全经营风险。尤为不可取的是，少数部门和单位人为调节生产经营指标，追求业绩的“面子”，长此以往势必丢掉企业和个人的“里子”。

二是绩效考核体系设计还不够精准、科学。指标责任、管理压力在市县两级之间、部门与员工之间的传递还不到位，员工的积分制绩效考核与考勤、工作态度、工作业绩之间关联程度有待提升。

三是涉及跨专业、跨部门协同类指标管控效果较差。主要体现为专业与专业之间、专业内指标之间以及不同地区之间指标管控水平“三极分化”严重的情况，指标的背后反映出我们当前管理的系统性和全局性不强，发展的着力点和脉络不清晰，存在不少管理的短板（主要是跨专业、参与人员多、协同工作量大的指标，如：线损率、电能质量类指标）长期得不到解决，还有寄希望于沟通、突击的念头。

四是公司绩效沟通与改进提升机制不够科学顺畅。部门之间名义上互为客户，实行“全业务链双向协同作业”，实际上部门间协同多浮于表面，各自为政，缺乏全局观念。工作决策、计划、实施、监督、考核的闭环推进机制呈弱化态势，部门对难点工作“拖、躲、推”的现象较为突出，工作敷衍应付的心态有所显现。

三、实行绩效闭环管控，提升电电力企业绩效管理水平

绩效管理工作的闭环管控工作，其实质就是基于业绩和能力导向完善现有的绩效目标事前评价方案，通过构建“第三方”绩效协同管控平台、完善线上线下一体化的绩效沟通评价机制等方式、做好绩效目标执行环节的事中纠偏，强化绩效目标执行成效的事后评价和跟踪改进，实现公司各项绩效管理目标同各项具体业务工作成效的PDCA有效闭环。

（一）以业绩和能力绩效为导向，构建科学合理的绩效评价标准

一是在不断总结历年绩效管理工作经验的基础上，从地区条件，人员组成，工作总量等实际情况合理确定相应的绩效调整系数，动态优化公司的绩效评价标准。以期充分发挥绩效方案的导向作用，积极引导公司内部优质资源向艰苦地区、缺员地区以及艰苦专业倾斜，实现公司各项业务的均衡发展。

二是强化指标协同。对基层电力企业涉及的“同业对标”、“关键绩效”以及“运营监测类”指标体系涉及的相关业务指标按照具体业务价值链的各个环节进行聚类整理，通过指标层层向下分解和横向关联，及时定位影响因素，预判未来发展趋势，提前防范执行进度或偏差风险，提升经营效率效益，发挥事前引导、事中纠偏、事后评价的作用。

（二）依托“第三方”平台，提升经营指标跨专业协同管控能力

围绕公司在关键绩效、同业对标指标和重点工作管控中出现的短板和异动指标，建立指标管控部门与专业职能部门之间的跨专业协同机制。指标管控部门应立足于企业内部“第三方”的业务视角，综合应用指标分解下钻、关联分析、趋势预测等方法，开展异动指标数据的溯源分析，服务公司领导和专业部门科学决策。针对指标异动分析成果，建立异动问题分级、分类管控机制，根据严重程度等级，采用各层级协调督办会形式开展横向沟通，纵向协调，推动异动问题闭环处理，确保管理改进成效。通过加强指标管控，各项核心指标全面提升，对公司内部各项工作的开展情况进行量化考核。

（三）完善绩效沟通机制，实现各项公司业务的良性开展

一是畅通线下绩效沟通的平台和渠道。通过每月对绩效排名落后的员工和指标管控部门进行沟通和交流，及时发现找出差距和原因。员工提出绩效申诉时，绩效申诉小组及时了解员工的真实想法，化解员工的思想矛盾，使其心情舒畅，全身心投入工作。对有困难的员工，根据其情况，适当合理安排工作，帮助他们合理地拿到绩效分值。

二是基于国网公司“三集五大”发展战略，以绩效管理一体化信息平台以业绩考核指标为主线，依托本部绩效管理信息系统，通过相关信息系统的接口建设，将省公司本部与各基层单位绩效管理信息系统、各专业信息系统（ERP、财务管控、PMS、营销系统等）与绩效管理信息系统链结起来，实现绩效管理信息的横向交互纵向贯通，在保证绩效评价的客观、公正的同时，为公司各项工作实施PDCA（计划、执行、评价、提升）闭环管理提供全过程监控的信息化管理平台，为各级管理者围绕工作目标实现精细化管理提供有力工具。

（四）优化结果应用机制，提升绩效目标过程管控的效益和效果

一是通过进一步明确具体绩效考核的实施细则，将考核对象细化到每一位员工，实行公司经营层给业务职能部门打分考核，业务部门给各班组打分，班组给每一位员工打分的机制，将员工的实际工作行为表现与工作考核细则相比较，将难以量化的工作结果与设定的工作标准相比较，打分结果最后出来后，全体人员签字认可。

二是根据绩效考评工作实际，将公司各业务单位虚拟分类，通过工资总额分配、员工绩效工资分配等相关的绩效评价方案，每月按照绩效总额、基数、每个人的岗级、得分综合计算，确定员工的绩效数，使绩效考评及薪酬兑现更加清晰、合理，结果应用更为科学规范。

综上所述，企业绩效管理工作成败的关键在于让全员参与、在于各项绩效管理工作的有效闭环管理。本研究以业绩和能力为导向，以线上线下一体化绩效沟通管控平台为依托，实现了公司绩效的全过程管控，为公司绩效管理技能的提升指明了方向，使得绩效管理真正成为帮助企业管理者和员工进步、发展和成功的平台，有效实现了员工和企业发展的双赢的目标。

参考文献：

[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）

[2] 高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）

[3] 柳全伟.电力公司在绩效管理中存在的问题及措施[J].经营者，2015（04）