财务控制范文

导语：如何才能写好一篇财务控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

财务决策是财务管理核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我们认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者，具体财务管理肯定与首席财务长联系在一起；第二，从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶尔事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，经营者更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。

二、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务控制防线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

（一）以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

（二）授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

（三）预算管理

预算管理在西方是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我们认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

（四）财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

（五）业绩评价体系的建立

企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

篇2

关键词：企业；财务控制；分析

财务控制是企业财务管理的重要内容，也是当今企业需要解决的重要问题。本文将从财务控制演化的角度，对我国如何完善财务控制进行探讨。

一、财务控制阶段的历史演化

财务控制演化的历史，大体经历了三个阶段：1、企业活动的财务控制阶段。生产企业产生后的早期，其财务控制主要围绕增加产量的生产活动进行。这一阶段的控制先是对生产活动的财务控制，进而发展到对经营活动的财务控制，后又加入对未来活动的财务控制。2、以控制人为主的多层次、多方位财务控制阶段。虽然19世纪末20世纪初股份公司开始迅速发展，经营权和所有权相分离，出现经理控制董事架空股东的情况。3、以内部综合控制等为重要内容的财务控制阶段。外部控制虽然发挥了重要作用，但外部控制并不能取代内部控制，所以通过外部进行控制的同时，仍需加强内部控制。

二、财务控制演化的特点

1、依环境变化而变化，财务控制的内容日益复杂，并由控制现在转变为控制现在与控制未来相结合，在市场竞争激烈的情况下，外在的压力传递给企业，使企业通过标准成本控制成本数额，增加竞争实力。2、对企业活动由直接控制转变为间接控制，由单一控制转变为多层次、多方位控制系统。在经营权和所有权合一时，所有者直接控制企业的财务活动，即所有者企业活动。经营权与所有权分离时，对企业活动的内部控制变为间接执行股东大会董事会经理企业活动；外部对经理的控制财务总监为：经理市场注册会计师经理企业活动。此外会计法律法规等会计规范也对企业的经理、企业的活动起到控制作用。3、由内部控制转变为内外结合控制，且内部控制的内容更加全面。所有权与经营权合一时，所有者对企业活动的控制只局限于企业内部。所有权与经营权分离时，所有者处于企业之外，一方面通过财务总监控制企业经理，另一方面通过企业外部的经理市场、注册会计师对经理进行控制，从而达到间接控制企业活动的目的。4、由动态财务控制转变为动态与静态财务控制的结合，且动态控制更完善动态财务控制，是对企业的经营过程进行财务控制。预算管理和财务总监委派制均属于动态财务控制。预算管理通过预算使企业的目标得以细化，将预算的执行情况与细化的目标进行对比，检查计划的执行情况，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地完成预算。但对于两权分离的企业来说，没有所有者的控制，只有预算控制是不健全的。而财务总监是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支，弥补了单纯预算管理的不足。静态控制是通过对经营成果的分析进行的财务控制，即年终对企业的财务报告进行审查。注册会计师的审计便属于静态的财务控制。经营者与所有者合一时，对企业的控制只是预算管理的动态控制；当经营者与所有者分离时，对企业的过程控制除了预算管理外，增加了财务总监的委派，而且还增添了注册会计师审计的静态控制。

三、完善财务控制的对策

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关键词 医院 财务风险

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

医院作为市场经济条件下特殊的经济主体，随着不断发展与建设，存在一定的财务风险。所谓医院财务风险，是指医院财务活动中由于各种不确定因素的影响，使医院财务收益与预期收益发生偏离，从而产生蒙受损失的机会和可能，随着医疗市场不断发展，医院所面临的经济事项也复杂多样。财务风险是医院市场化过程中的客观存在。全面认识、及时防范财务风险，有利于医院健康、稳定、规范地发展。就加强医院财务控制谈谈见解。

医院作为市场经济条件下特殊的经济主体，随着不断发展与建设，存在一定的财务风险。所谓医院财务风险，是指医院财务活动中由于各种不确定因素的影响，使医院财务收益与预期收益发生偏离，从而产生蒙受损失的机会和可能，随着医疗市场不断发展，医院所面临的经济事项也复杂多样。财务风险是医院市场化过程中的客观存在。全面认识、及时防范财务风险，有利于医院健康、稳定、规范地发展。就加强医院财务控制谈谈见解。

健全、完善会计内部控制制度和财务管理制度

健全、完善会计内部控制制度和财务管理制度

形成完善的内部控制制度和科学的理财方法，强化预算管理，减少理财漏洞和资金浪费是将一个医院财务管理的目标与规划、实现目标的政策和措施与医院资金运行结合在一起的纲领性文件，这是防范风险的不可缺少的重要措施。财务控制制度、控制程序和流程是财务控制的核心内容，建立严密的财务控制制度，设计高效的运作程序是医疗单位财务控制制度有效执行的基本保证。①建立全面的、多层次的、严密的财务控制制度体系。医院对内控制度作了全面梳理，并按现代管理理念及相关政策法规对部分内容进行补充修订，力求使内部控制制度覆盖到医院所有经济事项和经济事项的各个层面。②围绕医院的各种风险类型和各类经济事项的风险控制点，设计合理的财务控制流程。规避风险是财务控制的根本目标，围绕医院的各种风险类型和各类经济事项的风险控制点设计财务控制流程，突出相互制衡，是财务控制流程设计的关键。其次，财务控制流程的设计必须考虑效益原则，控制流程越长，控制风险越小，但同时也极大地降低了控制效率。因此，一方面要强化关键风险点的控制管理，另一方面要弱化非重点风险点的控制管理，体现控制和效率的平衡。③风险随环境变化，因此，既要规范固化控制流程以实现控制效率，同时也要保持控制制度和流程的动态适应性，实现内控制度和流程的动态更新和自我调节。④内控流程必须包含补偿机制，即某一控制环节失效，另一控制环节进行替代控制，组织多道控制防线。⑤控制流程的设计融入必要的控制文档，明确规定文档填写内容、填报责任人、填报时间和路径。

形成完善的内部控制制度和科学的理财方法，强化预算管理，减少理财漏洞和资金浪费是将一个医院财务管理的目标与规划、实现目标的政策和措施与医院资金运行结合在一起的纲领性文件，这是防范风险的不可缺少的重要措施。财务控制制度、控制程序和流程是财务控制的核心内容，建立严密的财务控制制度，设计高效的运作程序是医疗单位财务控制制度有效执行的基本保证。①建立全面的、多层次的、严密的财务控制制度体系。医院对内控制度作了全面梳理，并按现代管理理念及相关政策法规对部分内容进行补充修订，力求使内部控制制度覆盖到医院所有经济事项和经济事项的各个层面。②围绕医院的各种风险类型和各类经济事项的风险控制点，设计合理的财务控制流程。规避风险是财务控制的根本目标，围绕医院的各种风险类型和各类经济事项的风险控制点设计财务控制流程，突出相互制衡，是财务控制流程设计的关键。其次，财务控制流程的设计必须考虑效益原则，控制流程越长，控制风险越小，但同时也极大地降低了控制效率。因此，一方面要强化关键风险点的控制管理，另一方面要弱化非重点风险点的控制管理，体现控制和效率的平衡。③风险随环境变化，因此，既要规范固化控制流程以实现控制效率，同时也要保持控制制度和流程的动态适应性，实现内控制度和流程的动态更新和自我调节。④内控流程必须包含补偿机制，即某一控制环节失效，另一控制环节进行替代控制，组织多道控制防线。⑤控制流程的设计融入必要的控制文档，明确规定文档填写内容、填报责任人、填报时间和路径。

培养高素质的财务管理人员

培养高素质的财务管理人员

医院财务部门要根据医疗、药品、器械、材料等价格和现金流量变化趋势的预测。提出合理化建议，为医院投资融资决策提供依据，增强医院投资、筹资、用资和收益等决策的科学性和可行性。财务人员要注意发现医院经营的异常情况(如库存药品或材料激增、药占比上升、平均住院日、提高和医疗成本上升等)。并及时反映以便领导采取措施，保证资金调动灵活、供应及时、流向合理，使财务工作规范运行。财务人员不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险信号进行检测。对所发现的异常情况。及时向医院有关领导反馈，以便采取措施，防止造成不良后果。医院财务人员的专业技术水平在医院财务管理中处于非常重要的地位。要想全面提升财务人员综合素质，就必须抓好财会人员的继续教育，不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。现代化的医院管理要求财务人员不能将眼光仅仅局限于财务活动，而应贯于经营管理的全过程，在制定财务发展战略、分析评估财务风险环节中扮演好医院领导关键的助手和参谋角色。

医院财务部门要根据医疗、药品、器械、材料等价格和现金流量变化趋势的预测。提出合理化建议，为医院投资融资决策提供依据，增强医院投资、筹资、用资和收益等决策的科学性和可行性。财务人员要注意发现医院经营的异常情况(如库存药品或材料激增、药占比上升、平均住院日、提高和医疗成本上升等)。并及时反映以便领导采取措施，保证资金调动灵活、供应及时、流向合理，使财务工作规范运行。财务人员不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险信号进行检测。对所发现的异常情况。及时向医院有关领导反馈，以便采取措施，防止造成不良后果。医院财务人员的专业技术水平在医院财务管理中处于非常重要的地位。要想全面提升财务人员综合素质，就必须抓好财会人员的继续教育，不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。现代化的医院管理要求财务人员不能将眼光仅仅局限于财务活动，而应贯于经营管理的全过程，在制定财务发展战略、分析评估财务风险环节中扮演好医院领导关键的助手和参谋角色。

完善医院经济运行的监督控制体系

完善医院经济运行的监督控制体系

财务控制是在一个部门内部，为整合有限经济资源，提高财务资源配置效率，保证财务活动的有序运行，保护资产的安全完整，及时防范、发现和纠正行为舞弊所实施的一系列控制方法。以资本为对象的财务控制作为内部控制的核心，由来以久。鉴于医院财务控制是一种全方位的行为管理，它涉及组织机构设置和业务程序处理等多个层面；它不只是财务部门参与的系统，而是一种全员参与的控制体系，因此该系统至少应由控制系统目标、财务部门机构设置、重大财务事项审批制度、全面预算管理制度和内部审计制度组成。

财务控制是在一个部门内部，为整合有限经济资源，提高财务资源配置效率，保证财务活动的有序运行，保护资产的安全完整，及时防范、发现和纠正行为舞弊所实施的一系列控制方法。以资本为对象的财务控制作为内部控制的核心，由来以久。鉴于医院财务控制是一种全方位的行为管理，它涉及组织机构设置和业务程序处理等多个层面；它不只是财务部门参与的系统，而是一种全员参与的控制体系，因此该系统至少应由控制系统目标、财务部门机构设置、重大财务事项审批制度、全面预算管理制度和内部审计制度组成。

对医院债权债务、项目预算建立健全辅助账，监控“账外债务”的变动情况。建立经济事项合同制度。加强内部审计监督的力度。内部审计通过对医院经济事项的全程监督和对会计业务的检查，可以及时发现内部控制的缺陷，提出改进措施，保证会计信息的真实性，以增强医院抗御风险的能力。加强患者欠费管理。对于恶意欠费的患者建立信誉档案，防止多次欠费。对于确有困难的患者，在开通绿色救助通道的同时，财务内部完善领导审批手续，做好备查记录并及时催缴费用。医院也应合理检查合理用药，降低患者的费用负担，客观上杜绝欠费的发生，保证医院收入能够及时入账。建立财务风险预警监测指标。医院可根据自身实际情况设计医院内部财务状况考核指标，如总资产收益率、资产负债率、债务基金比率、资金到位率、资金安全边际率、应收医疗款周转率等。财务部门通过这些量化指标对经营效益、资金筹集、资金管理进行跟踪监控，及时提出财务危机预警分析。随着医疗市场不断发展，医院所面临的经济事项也复杂多样。而医院维持和发展的最基本要素是资金，管理者要从多方面着手，加强医院财务风险的预警与防范，加强资金管理意识，对资金的筹集、使用要有考核、有分析，最大限度发挥医院资金的使用效益，减少风险与损失，确保医院健康、稳定地发展。

对医院债权债务、项目预算建立健全辅助账，监控“账外债务”的变动情况。建立经济事项合同制度。加强内部审计监督的力度。内部审计通过对医院经济事项的全程监督和对会计业务的检查，可以及时发现内部控制的缺陷，提出改进措施，保证会计信息的真实性，以增强医院抗御风险的能力。加强患者欠费管理。对于恶意欠费的患者建立信誉档案，防止多次欠费。对于确有困难的患者，在开通绿色救助通道的同时，财务内部完善领导审批手续，做好备查记录并及时催缴费用。医院也应合理检查合理用药，降低患者的费用负担，客观上杜绝欠费的发生，保证医院收入能够及时入账。建立财务风险预警监测指标。医院可根据自身实际情况设计医院内部财务状况考核指标，如总资产收益率、资产负债率、债务基金比率、资金到位率、资金安全边际率、应收医疗款周转率等。财务部门通过这些量化指标对经营效益、资金筹集、资金管理进行跟踪监控，及时提出财务危机预警分析。随着医疗市场不断发展，医院所面临的经济事项也复杂多样。而医院维持和发展的最基本要素是资金，管理者要从多方面着手，加强医院财务风险的预警与防范，加强资金管理意识，对资金的筹集、使用要有考核、有分析，最大限度发挥医院资金的使用效益，减少风险与损失，确保医院健康、稳定地发展。

参考文献

参考文献

1 王卫红.浅析医院财务风险的防范与控制中国经济管理科学,2000,7:36-37.

1 王卫红.浅析医院财务风险的防范与控制中国经济管理科学,2000,7:36-37.

2 李艳霞.论医院财务管理中的财务风险.经济师,2009,9.

2 李艳霞.论医院财务管理中的财务风险.经济师,2009,9.

3 覃丽娟.我国医院的财务管理制度创新.现代经济信息,2009,18.

篇4

摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。

企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。

一、企业集团财务控制模式

企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1、集权型财务控制模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1)母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2)资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3)详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4)子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

2、分权型财务控制模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1)在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2)分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3)子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。

这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

3、折中型财务控制模式

极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1)集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2)根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3)子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4)财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

二、我国企业集团财务控制的基本取向

财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。

(l)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。

(2)从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

(3)从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。

三、折中型模式下需注意的几个问题

1、控制主体—集团董事会

根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。

2、控制方式—激励机制与约束手段的统一

为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。

3、控制手段—信息系统的建设

根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。

四、小结

通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。

参考文献

[1]毛伯林、赵德武．中国会计管理模式研究[M]．西南财经大学出版社1990,4

[2]汤谷良．财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[J]．会计研究,2000,3

[3]王斌．企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M]．经济科学出版社，2002,3

[4]席酉民．企业集团发展模式与运行制比较[M]．机械工业出版社，2003,3

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一、企业集团财务控制概述

财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

第二，财务运作水平低下。当前很多企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

第三，财务信息不可靠。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。

第四，未建立起有效的财务监控体系。我国当前的企业集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。这说明在现实当中，我国企业集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。除此之外，企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

第五，激励机制过于简单。在企业的管理过程中，实施有效的激励可以解决多重委托-问题，进行健全财务控制，但我国由于历史及经济上的原因，没有建立起相应的激励机制。据了解，大部分企业集团的管理者并没有得到与足够的报酬，也很少有实行年薪制的。由于经营管理者的切身利益还和企业经济效益并没有有效结合，因此激励约束机制难以发挥预想中的效果。

三、加强企业集团财务控制的对策

从总体上看，企业集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。

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一、企业集团财务控制目标定位

企业集团通常是以母公司为核心，主要以资本为纽带，在产品、技术、经济等方面相互联系、共同协作，具有多层结构的多法人经济联合体。母公司作为集团的管理总部对整个集团有控制和导向性，为了提高集团整体经营的绩效，保持集团及所属企业的生存和发展，必须借助于某种特定的机制(经济的、行政的)来协调各个参与集团的企业行动，最终达到单个企业所无法达到的综合经营效果。因此，企业集团必须有一个整体目标，即通过企业集团整体资源综合配置效益最大化，实现资本保值和增值。企业集团的这一目标决定了企业集团财务控制的目标及其层次性。

1、企业集团财务控制总体目标。企业集团财务控制的总体目标可以概括为：在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化集团整体资源综合配置效益，实现资本的保值和增值。这一总体目标包含了以下三个方面的含义：

（1）集团内各企业在法律上具有相对的独立性，母公司只能在法律法规和以法律法规为依据制定的相关规章制度的范围内，对子公司实施管理和施加影响。因此，确保规章制度和法律法规的贯彻实施是开展财务控制的依据和基础。

（2）集团内各企业有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术、经济等方面相互合作、相互协调、相互支援、共同发展。为了集团整体目标的实现，达到效益最大化，有时集团不得不牺牲局部利益来保障整体利益。因此，为了保证集团整体资本的保值和增值，财务控制必须促进整体资源的综合优化配置。

（3）集团财务控制的总体目标，要实现资本的保值增值。资本的保值有账面保值和现实保值两个方面：资本的账面保值即所有者权益账面年初数与年末数相同；资本的现实保值是指在考虑物价变动情况下，保持资本的实际运营能力。资本增值有有形和无形之分。有形增值是指能够确认和计量的超过原始资本所实现的收益；资本的无形增值是指企业所创造的无形资产所带来的价值，如商誉、品牌价值、社会影响等。

2、企业集团财务控制具体目标。集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下，集团在不同时期和不同类型企业应达到的目标。受社会经济、政治环境的影响，集团在不同的时期应当制定不同的资本保值增值目标。如在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下，集团应制定较高的增长目标，充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成之时，集团应审时度势，提出合理的增长水平，以保持集团的凝聚力和后劲，蓄势待发。不同类型的企业集团应具有不同的财务控制目标。如投资控股型企业集团，应在如何降低投资风险的同时，使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化；生产作业型企业集团，应以提高全部资产的综合报酬率为目标，通过集团内部不同资源的优化配置，实现整体资产报酬最大化。

二、我国企业集团财务控制现状

目前，我国企业集团的财务控制机制正处于实践摸索阶段。在理论上，企业集团是集团母公司以投资方式逐渐形成的，财务关系应当明晰。但在我国，多数企业集团是以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，其股权是通过行政划拨方式形成的，集团内部结构松散，缺乏凝聚力，并未以产权建立起有效的公司治理结构。另一方面，我国企业集团内部财务控制制度基本上是人主导型的，主要是为了适应人的内部控制需要而设计的，它充分体现了人的管理意志和控制意图，在委托人对人的控制上是无效的，因而是一种不完善的财务控制制度。公司治理结构的缺陷造成企业集团财务控制机制上存在诸多问题。

一是财务失控，资产流失严重。由于治理结构不健全，不少企业集团在财务管理上过度分权，财务控制形同虚设，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，无力制约子公司的投资活动和融资活动，致使集团陷入盲目扩张、举债失控的境地，加剧集团财务风险。同时，由于母公司缺乏有效的财务控制手段，子公司常常通过对外投资参股及新建企业，化大公为小公，不少管理人员甚至化公为私，内外勾结，将好业务转出集团外，蚕食集团资产。在财务失控的背景下，管理费用和坏账损失高，非生产性支出和经营损耗多，以及过度地在职消费、私设小金库、铺张消费等也就成为普遍存在的现象。

二是财务信息失真。企业集团的考核指标往往过于单一，片面强调速度指标和利润指标，忽视对企业经营质量、经营效率和资金回收等重要指标考核，这给子公司会计造假提供了利益温床，造成财务报告虚假成分大量充斥，甚至还搞账外账。另一方面，企业集团中多层次的企业组织结构拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增加了信息虚假的可能性。

三是财务协调手段匮乏。由于我国许多企业集团并非通过产权纽带联结起来的，内部结构松散，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制没有达到全局的高度。不少企业集团没有在集团这一层次上建立整体财务战略和财务监督，也没有编制总括财务预算，进行全面财务分析，成立统一的财务结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。

四是财务控制缺乏全程性。目前，我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制，许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而没有进一步将决策具体化，编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于公司年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事中控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

从上述论点可以看出，我国企业集团目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应企业集团的发展需要。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的新财务控制体系。

三、完善集团财务控制对策

（一）完善集团公司治理结构。母子关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系上看，母子公司都是具有平等关系的独立法人，它们之间不存在行政上的上下级依附关系，而是所有者和经营者、投资者和受投资者之间的关系。因此，母公司对子公司的管理和控制都必须依据《公司法》等法律法规进行，以确保子公司独立经营、自负盈亏的法人地位。从内部产权关系看，为了维护及实现集团目标，母公司只能通过产权关系，依法对子公司的生产经营活动进行控制和监督，以保障其投入资本的安全性，并依据其投资人地位获得投资收益，从而促使子公司经营目标与企业集团战略目标保持一致。

（二）制定统一的财务制度。财务制度是规范企业同各方面经济关系的法律、法规以及准则的总称，它为解决问题提供了指导性规范。作为企业集团来说，内部成员企业众多，关系复杂，运用制度管理对于集团来说尤其重要。因此，母公司应制定统一的财务制度，来规范子公司的财务行为，统一企业集团的会计处理方法和程序，规范子公司的重要财务决策的审批程序，以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。财务制度的不统一只会带来整个集团财务活动的混乱，可以说建立统一财务制度，是企业集团实行科学财务控制的前提条件。

（三）推行全面预算管理。全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中，以此为依托，可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融在一起，形成渗透生产、经营、销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。

（四）实行资金集中管理。资金被喻为企业的“血液”，现金流管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制也必须抓住加强资金管理这条主线，因为只有控制现金流才能确保收入资金回笼和各项支出费用受控。如果企业集团资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡，支付能力不足，则必然会带来严重的资金财务风险。所以，多数企业集团对资金实行集中管理，以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力，同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险，是一种有效的财务监控手段。

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摘 要 本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。

关键词 企业集团财务控制 预算 资金

集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。

一、集团公司财务控制的原则

1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性

与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。

2.体现财务控制系统的分级控制

集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.坚持控制与激励相结合

为了防止人即经营者发生“道德风险”和“逆向选择”,除了采取控制监督手段外,另一个有效方法就是激励,所以财务控制系统的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。企业集团财务管理的集权与分权的协调情况,从深层次看也就是财务的激励机制与约束机制的配套运用情况。

二、加强企业集团财务控制的若干对策

1.建立并完善公司的财务控制体系

集团公司财务控制体系,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现集团公司整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活动的约束、检查为手段而形成的若干要素的有机组合,它是集团公司控制系统的核心。近年来,随着经济全球化和信息技术的迅猛发展,大型集团公司凭借其强大的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界经济中扮演着越来越重要的角色。我国加入WTO后将培育集团公司作为经济发展战略之一,集团公司日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的态势,其财务管理日趋复杂,这也使得完善集团公司的财务控制体系变得更为重要。

2.实行预算控制,建立财务信息网络系统

预算控制是指企业通过编制全面预算,对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定的经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小,子公司的组织结构等进行预算控制。

3.加强责任人员管理,实行定期轮岗制度

具体做法如下:(1)加强对子公司法定代表人的内部控制监督,建立企业重大决策集体审批等制度,以杜绝个别负责人独断专行、胡作非为。(2)加强对职能部门的控制监督,建立部门之间相互牵制的制度,以杜绝部门权限过大或集体。(3)加强对关键岗位管理人员的控制监督,建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。

4.设立资金结算中心,加强资金控制

为了促使集团内部资金的合理流动,发挥资金的整体教益,企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障,通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策,统一对外筹资和融资,统一对内调剂资金,统一办理结算业务,有偿使用,有借必还的市场法则进行运作,使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用,通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,同时也可把闲置资金降到最低限度。

5.实施内部和外部审计,加强审计控制

企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。对子公司进行内部审计,应重点集中在对其重大的投资项目,财务收支情况等资产的真实性,以及资产能否保值增值等资本运作的有效性的审计上。

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无论是财务管理还是财务控制，其目的都在于为公司经济发展做出贡献，围绕企业价值最大化这个中心点，最终达成公司制定的企业发展战略规划。总公司对分公司实施财务控制，在于二者之间存在地域、规模上的差距，但分公司又附属于总公司，分公司没有独立的法人资格，其风险由总公司承担，特别是有的分公司成立时间较短，存在着财务制度不健全，财务管理混乱，费用控制不严格，分公司经理一言堂乱作为等现状，一旦分公司因财务管理失真或存在较大问题，就会对总公司的财务管理造成严重影响，同时也会影响总公司的未来战略规划和资金量。因此，对分公司财务的控制势在必行。从我国目前企业长远的发展角度来看，总公司的主要经济增长点不仅仅在本公司内部，更多时候分公司的营利状况为公司整体经济效益达成做出了重要贡献，促进总公司规模、资本的扩大。因此，从促进总公司企业发展的角度看，分公司未来将会作为公司整体的新的利润增长点。综上所述，总公司对分公司进行财务控制都对公司今后发展具有重要作用。四、总公司对分公司管理主要模式

(一)一种模式总公司把分公司作为二级核算单位来管理

（集权式管理）在管理上，分公司的所有人员由总公司派遣，也就是分公司的人、财、物进行统一管理，执行总公司的各项规定、章程、制度。既分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等由总公司决定。这种集权管理方式优点是财务管理效率较高，通过安排统一的财务政策，能够较好地控制分公司的财务行为，降低公司财务风险和经营风险；有利于整合资源、集团作战、重权出击，实现资源共享，调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，降低资金成本；但缺点是剥夺了分公司的自，不利于调动分公司员工的积极性，特别是分公司经理的积极性，抑制了子公司的灵活性和创造性，不利于公司的市场拓展。其次，总公司远离基层经营现场，可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。

(二)第二种模式是把分公司作为一个独立的核算主体来管理

（分权管理模式）既分公司独立核算，自负盈亏。其人、财、物由分公司自主决定，除交给总公司要求的经营承包费外，分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权由分公司本身自行决定，其优点是因地制宜，措施切合实际；便于发挥分公司人员的工作积极性，克服权力过分集中的弊端。缺点是总公司是法人主体，由于未参与分公司的经营活动，加上离总公司距离较远，无法及时了解真实情况，更谈不上遇上问题及时处理，其财务风险和经营风险不可控。另各分公司各自为阵，大局意识淡薄，只顾自己的小集体，总公司的整体利益容易忽视，影响了总公司的战略发展。

(三)第三种模式是分公司的管理综合了集权与分权管理

（集分并举模式）也就是说，分公司虽隶属总公司，但依旧是一个经济主体，应当保有自己的资金。具体作法：分公司的财务人员由总公司派遣；分公司管理者由总公司下放一定的权限（对外市场开拓权、部分资金管理权、人事管理权，其中财务人员由总公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授权范围内享有对分公司的管理权，但应当保持对总公司负责原则，接受总公司的管理。在职责上，总公司是公司战略规划、部署、资金投入的主体，分公司应当在总公司指定的战略下提升自己的生产经营活动。另外，决策上，总公司的职责不仅仅包括了微观的企业决定，在宏观战略上也保有决定权，相比之下，分公司更倾向于实际操作。本人认为，第三种管理方式更为科学和有效。既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署。

二、总公司实施财务控制的重要手段实施财务控制应着重运用以下手段：

(一)分公司财务管理上实行委派制

会计委派制一是可以防止会计信息失真，维护所有者的利益，二是有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，有效防制乱开支、超出授权范围行为的发生。具体作法是分公司所有财务人员由总公司委派，不受分公司经理管理，与分公司经理分别向总公司汇报，互相制约。

(二)实行预算管理

体系预算是财务控制中的一个关键环节，通过预算可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入比例。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解并切实的安排到每个分公司，并对各个分公司的完成状况进行评价监督。

(三)实行收支两条线管理

作到事前控制，避免坐支舞弊现象。具体作法是设置收款专户和费用专户，收回的货款和工程款必须通过收款专户，分公司发生的开支一律通过费用专户，不得互相串用。

(四)加大对分公司财务管理的审计

审计对于规范财务管理，提高资金使用效益，挖掘潜力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。从而防范分公司的风险，相应也规避总公司的风险。具体作法每年定期与不定期到分公司进行财务审计。

(五)建立奖罚并重管理机制

为达到企业经济效益最大化的目标，强有力的奖罚管理机制必不可少。通过奖罚机制的实施，可以使公司员工的个人追求与公司业绩目标有机结合，特别是对促使分公司管理者和财务人员依法守规履职，拓展市场，创造新的利润增长点，并自觉为实现公司战略目标而努力工作。建立奖罚管理机制如果单纯依靠传统管理制度是不合理的，目前针对奖罚机制最为有效的方法，就是建立绩效考核体系，通过各项目标达成所记录的分数，对比出分公司相关人员的具体工作情况，便于总公司管理层进行奖励或惩罚。同时，为完善发展需要，诸如个人职业规划、上升空间、工资、福利等都应计入到分公司管理者绩效考核制度之中。

三、结束语

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[关键词] 财务控制 管理控制 财务管理

财务控制是指在企业的经济活动中,控制主体利用相关财务信息,对资金的收入、支出、占用、耗费进行审核,发现实际与目标之间的财务偏差,并采取相应措施予以纠正,使财务活动按预定的目标进行,为最终实现企业财务管理目标和企业目标提供合理保证的一个控制过程。

财务控制是利用相关的信息来进行控制,不仅包括会计信息、财务预测信息,还包括国家的法律、法规和企业的各项财务会计制度等信息;财务控制主要是对企业资金流的控制,这是由财务管理的性质决定的,因为财务管理是一种价值管理,所以财务控制也是一种价值控制;财务控制的目标是为最终实现企业财务管理目标和企业目标提供合理保证而设定的;并且财务控制是以过程的形式为控制目标的实现提供合理的保证。由此我们可以说,狭义上的财务控制是企业管理控制的重要组成部分,是核心,是企业财务管理的重要方法,更好的实施财务控制才能完善管理控制的功能,体现财务管理的价值,企业财务管理和管理控制也因有财务控制这根纽带而变得亲上加亲。

一、财务控制在管理控制中的地位

关于管理控制内涵,理论界一直存在着不同的理解,罗伯特•安东尼等认为,管理控制是管理者影响组织成员以贯彻组织战略的过程,其目标就是确保组织战略得以贯彻以实现组织目标。马齐里洛等则认为,管理控制是一套管理控制系统,是为帮助管理者进行内部协调、持续实现组织目标,而为信息加工提供便利的一套相互联系的沟通结构。美国注册会计师协会将管理控制定义为企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门的关系,并促进这些相关部门相互更好地沟通和合作,在持续的基础上达到企业预期目标。尽管对管理控制的内涵有多种理解,但是几乎所有的学者或组织都有一个共识,即现代管理控制衍生于控制论。可以通过析从控制论到管理控制的衍化,来理解管理控制的内涵。控制论由控制主体、控制客体、控制目的、控制环境和控制方法构成,所以依此思路,管理控制也应由以上要素构成。即管理控制的主体、客体、目的、系统环境、方法。

同为控制,我们可以用控制论的构成分析管理控制,也可以用其构成分析财务控制。财务控制主体是公司管理层及财务人员,财务控制的客体是企业的筹资、投资、分配等财务活动。目标是企业财务价值最大化,是成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性有效性。财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。

从控制主体看,由于财务活动的综合性,财务控制和管理控制的主体很大一部分是重合的;从控制的客体看,管理控制统管整个受控系统,而筹资、投资、分配三项财务活动是整个系统的核心,而后者正是财务控制的客体,所以财务控制是管理控制的核心;从控制目标上来看都是保证企业总体目标的实现,使企业价值不断增值;从控制环境上看,管理控制系统的环境为企业所处的社会环境、经营环境、政治环境等,财务控制系统的环境除了管理控制系统的环境以外,还包括企业内部非财务活动所产生的经营管理状况的变化;从控制方法上看,两者的控制方法在性质上是相同的,都是通过信息的沟通和分析、各部门的合作与协调来实现控制目的,但是管理控制的对象比财务控制广泛,其控制方法也更为全面。所以财务控制从属于管理控制,并且是管理控制的关键和核心环节。

二、财务控制在财务管理中的地位

本文将财务管理作为从属于企业的微观范畴来看,所以我们也可以称为企业财务管理。企业财务管理内涵是指对财务活动的管理,即通过对企业资金和资本运筹的管理,协调与处理企业各种利益相关者的关系,最终目的是实现企业资金或资本的运筹效率和效果。在企业管理中,财务管理是核心,而加强企业财务管理,必须从财务控制上下功夫。

从企业财务管理环节上看,主要分为财务预测、财务决策、财务计划、财务控制与财务分析。其中,财务控制起到了承前启后的作用:以财务预测和决策为基础的财务计划最终需要通过执行来完成,而要使实际执行情况能够达到预期目标,必须要有相应的财务控制作保障;对于财务分析,其分析的对象就是财务活动的执行情况,是对财务控制效果的评价,并为下一轮财务控制反馈信息。在组织规模扩大和资源有限的情况下,科学合理地进行财务控制,才能确保组织目标的实现。财务控制在财务管理中的作用还体现在其是实现财务计划和财务目标的保证。企业财务管理的目的不在于事前财务管理,不在于编制企业财务计划,而在于促使企业财务计划的实现。要保证财务计划的实现,必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。加强财务控制是实现企业财务管理目标的关键环节,从一定意义上说,财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向,提供依据和规划措施,而财务控制则是对这些规划加以落实,没有控制,任何预测、决策和预算都徒劳无益。

本文将财务控制作狭义理解,所以它只是作为财务管理的一项基本职能与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起附带研究的,并没有把它单独上升到一个理论的高度进行系统的研究。但这影响财务控制在财务管理体系中的核心地位。一是由于企业内部多层次的关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析,财务管理主要属于经营者和财务经理层次,而他们的主要职责是落实董事会的战略决策,实施公司预算,所以称其为执行型,而不是决策型。二是企业财务活动中必然会与各方发生各种经济关系,只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾,才能保证企业目标的实现。基于这种认识,企业财务管理主要属于管理学范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决企业管理中的各行为主体的激励和约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动,从而实现企业总体目标。而财务控制的任务恰恰就是通过调节、沟通和合作,使个别、分散的财务行动统一起来,实现企业短期或长期的财务目标。所以财务控制在企业财务管理体系中居于核心地位。

三、财务控制、财务管理和管理控制

财务控制是对企业财务活动的内部管理控制,由于控制对象的独特性,财务控制有两个不同于生产与研发控制、采购与销售控制等其他管理控制子系统的特性。一是财务控制是一种价值控制。财务控制需要借助价值手段来实现,无论责任预算、责任报告、业绩考核,还是企业内部各机构和人员之间的相互制约关系,都需借助价值指标。二是财务控制是一种综合控制。财务控制不仅可以将各种性质不同的业务综合起来进行控制,还可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来进行控制。

从财务管理活动的内容来看,它反映了企业资金运动的全过程,包括:资金筹集和运用的管理,主要是固定资产投资、证券投资,以及流动资金的筹集和运用的管理;资金耗费的管理,即产品成本形成过程的管理;资金收回的管理,主要是商品销售收入的管理;资金分配的管理,包括企业利润形成和收益分配的管理。可见价值管理是财务管理的本质,价值管理以企业价值最大化为追求目标,以分析性计量方法,通过衡量企业整体价值来追求企业长期增长的一种综合管理模式。“价值管理”正成为企业“财务管理”的核心,价值管理需要价值型财务控制。

管理控制是由确定标准、评价业绩和纠正偏差构成的管理控制系统,包括制度控制、预算控制、评价控制和激励控制。由此可见,财务管理的重心是管理,而管理控制的重心是控制,无论是将财务控制看成是对财务活动进行控制的管理控制子系统,还是将财务控制看成是通过财务手段所进行的内部控制,实际上都是认为财务控制是运用财务预算、业绩评价、财务结算、财务授权等方法进行的内部管理,都是在管理控制系统的基础上发展而来的。所以更好地实施财务控制才能完善管理控制的功能,体现财务管理的价值,实现企业的总体目标。

参考文献:

[1]付巧阳:利用COSO 模型改进CT 集团内部财务控制的设想[D] . 华中科技大学学报.2009,(2)

[2]王化成:财务管理理论结构[M] . 中国人民大学出版社,2006

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通常财务控制是指与保护财产物资的安全性，会计信息的客观性、真实性和完整性以及财务活动的合法性、有效性有关的控制。它是内部控制的重要组成部分，对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企业经营管理水平的重要标志。然而财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制；财务控制的目标是财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一。 

 

2　我国内部财务控制的现状 

 

(1)内部财务控制环境不完善。 

目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后。我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念。对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确，有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账。没有把财务工作纳入企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。 

没有良好的现代企业治理机制。在多极关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护；同时企业“内部人控制”现象较为普遍。 

内部财务控制的信息化程度落后。我国企业信息化管理的时间较短，信息化程度偏低。多数企业虽然能够进行简单的软件开发和运行，但能够实施mrp、erp等管理系统的企业为数不多。 

(2)内部财务控制系统较薄弱而且不受重视。 

我国现有企业内部财务控制的各项规章也都是近几年出台的，内部财务控制系统的建立起步较晚，且企业的外部环境和经济业务变化较快，给财务控制系统本身的设计建立带来一定的困难，出现的问题比较多。 

首先，我国企业内部会计控制的基础薄弱，甚至有部分企业根本没建立有效的内部控制制度，有部分企业内部财务控制制度不完善，没有形成完整的财务控制体系。这种现象形成的真正原因是由于企业的管理层还未意识到企业内部财务控制的重要性，或是对内部控制制度有误解。认为内部控制只是企业成本控制、会计资料完整性控制、资产性控制，导致企业内部财务控制制度流于形式。 

其次，内部财务控制制度的执行与监督、检查、考核体制不健全。良好的内部财务控制不但要求制度化，而且还应配有相应的检查与考核制度。目前，我国有些企业内部财务控制制度的执行与检查流于形式，没有建立完整配套的考核制度，奖惩制度也没有制度化。内部财务控制的监督体系也不健全，各部门、各岗位之间缺乏协调与交流，各自为政，致使会计信息难以迅速有效的传递和交流，对企业内部控制制度带来不利的影响。 

(3)内部财务控制效率低下且易受主观因素的影响。 

现有企业财务控制还存在着控制效率低下。在相互牵制，相互核对、检查监督等重要的内容措施实施过程中，包含大量的信息提取、传递和校验等工作，现代企业的经营环境复杂、经营广泛、地理分布辽阔，信息处理工作量非常大。制度能否得到有效执行的一个关键因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及经济效率低下可能造成企业的内部财务控制制度流于形式。同时现代企业提倡以人为本的管理理念，因此在制度的制定和执行过程中不能忽视人性的弱点。在我国特别是国企，内部财务控制难以避免人情障碍，我国社会有重视人情关系的文化传统，在对关键环节的控制中，难免发生由于控制人抹不开面子、迈不开人情而失去原则，使得内部财务控制形同虚设。 

 

3　如何完善企业内部财务控制制度 

 

(1)企业内部控制体系的建立应符合以下原则。 

①整体性原则。企业的内部财务控制制度必须充分考虑到企业财务工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要和企业的其它内部控制制度相互协调。 

②针对性原则。企业内部控制制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业的薄弱环节，对企业容易出现错误的细节，制定行之有效的制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计工作水平。 

③一贯性原则。企业的内部财务控制制度必须具有连续性和一致性，不能随时变动，否则就无法贯彻执行。　④适应性原则。企业的内部财务控制制度应根据企业变化的情况及财务会计专业的发展发展及社会发展状况及时调整企业财务内部控制制度。适应性应包括对企业外部的适应性，同时还应包括对企业内部的适应。 

⑤经济性原则。企业建立内部财务控制制度要考虑成本效益原则在运用过程中，从经济角度看必须是合理的，一项制度的制定是为控制企业的一些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，如果内部控制制度的制定违背了这项原则，就变的得不偿失了。 

⑥适用性原则。企业建立内部财务控制制度应便于各部门实际运用，企业的内部控制制度的可操作性要强，要切实可行。

(2)应建立有效的组织机构。

建立有效的组织机构是保证财务控制的首要条件，没有有效的组织机构协调，财务控制工作就无从下手，从而导致控制失效。就被控制对象而言，最有效的控制方式就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，将预算自上而下逐级分解，使企业的每个职工能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效的财务控制。

(3)健全和完善内部控制制度。

企业的财务控制必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设置和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性。

(4)建立良好的内控环境。

建立有效的内控制度还必须有一个良好的内控环境。因为控制环境是直接关系到控制工作有效与否，是所有内拉组成部分的基础。创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；此外，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

(5)建立灵敏的信息反馈系统。

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。

(6)制定奖罚制度并严格执行。

财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事项。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。