价值链理论范文
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导语：如何才能写好一篇价值链理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1价值链会计的理论前提
价值链是迈克尔•波特(MichaelPorter)于1985年首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品（迈克尔•波特，1985）”的内部过程和作业。他从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。约翰•妙恩克(JohnShank)和菲•哥芬达拉加(V.Govindarajan)描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些：任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。公司的内部价值链通过采购作业与供应商价值链发生联系；同时又通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了价值链整体。
价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。具体而言，价值链管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足顾客需求，并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括：基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系，以及对价值链进行日常营运和绩效评价。
价值链既然成为管理新视角，也就必然导致其在会计领域的渗透。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。从理论探讨到实务探索，许多会计学人加入了价值链会计的讨论。本文也是在这一背景下，除了探讨价值链会计的理论前提，还从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合地提出价值链会计理论框架的建立。
2构建价值链会计的必要性
2.1会计信息需求的变化
（1）内部价值链管理对会计信息需求的特点。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析。并在此基础上以区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。
（2）外部价值链管理对会计信息需求的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求由各有特点：价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。已有的实践表明，价值链倡导者在以下两个方面对价值链跨企业会计信息有着旺盛的需求：第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分；第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加入前的评估、加入过程的整合和加入后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。他们既是价值链会计信息的数据源，又是价值链会计信息的需求者。
（3）价值链联盟企业之外的其他利益相关者对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
2.2传统会计方法的局限性
价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到诟病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。（阎达五，2004）”
2.3传统会计理论的存在条件发生变化
（1）关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，把握会计主体变得十分困难。
（2）关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计；在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。
（3）关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。
3价值链会计基本理论框架的构建
3.1价值链会计的概念与本质
价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
价值链会计作为价值链管理的重要工具，首先应是一个信息系统，它向其所服务的对象提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是基于价值链收集、加工和报告的。与财务会计信息不同的是，这种价值信息从服务对象看，主要服务于管理当局，一般不对外提供；从信息的内容看，主要是反映价值实现和价值增值的信息；从信息范围来看，超过了传统的会计主体，包括上游供应商和下游客户的价值信息。价值链会计作为价值链管理的重要组成部分，主要是指价值链会计通过对价值链绩效管理、作业成本控制、资本预算等实现对企业价值活动的控制。显然这些控制活动就是价值链管理的重要组成部分。因此价值链会计又是一种管理活动。
3.2价值链会计的目标定位
会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为：为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。“动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。（綦好东杨志强，2004）”
3.3价值链会计基本假设
价值链会计假设是价值链会计赖以存在的基本前提。价值链会计假设与传统会计假设既相联系又有突破。其内容分别是：价值链联盟会计主体假设、与清算假设并存的继续经营假设、实时处理与会计分期相结合，以及价值计量假设。
（1）价值链联盟会计主体。会计主体假设限定了会计核算与报告的特定的空间范围，强调企业以独立实体作为会计主体，为企业投资者和债权人提供会计信息。同时也允许将几个相联系的法律实体整合为一个会计实体。对于在何种条件下整合以及如何整合，则仅对于母子公司之间的合并报表事项有所涉及。对如何将价值链联盟体的整体或部分作为会计主体，则是一个新问题，这也正是价值链会计存在的一个基本前提。在价值链管理中，价值链联盟体以及虚拟企业的出现，使会计主体的典型形态——企业变得越来越模糊。因此，会计主体假设的概念范畴应扩大，主体的范围可以不局限于是否存在实体。价值链中的会计主体可以是各个分立的价值链上的点，也可以是类似核心企业的母公司，及各外延企业为子公司的集团。
（2）持续经营假设和清算假设并存。传统财务会计基本前提之一的持续经营假设是指在会计上假定企业将持续经营下去，在可以预见的未来企业不会被清算或破产。价值链管理中，多变的经济环境加大了经营风险，网络的扩张使企业虚拟性加强，这些都对会计主体持续经营带有很大的不确定性。一方面，会计主体面临的是竞争日益激烈、风险日益增大的经济环境，在这样的环境中，企业随时有被清算、终止的可能。另一方面，会计主体十分灵活，存在的时间长短有很大的不确定性。虚拟企业可以随业务活动的需要随时成立，当该项业务活动结束，或者需要调整该项业务时，虚拟企业可随时终止。投资者和债权人在分析评价价值链会计信息时，可能更多地需取得特定期间假设下的财务报告。因此，价值链会计既要提供持续经营前提下的会计信息，又要提供清算假设甚至其他特定期间假设下的会计信息。
（3）会计分期和实时报告。会计分期假设是在会计主体终止前，应定期向会计信息需求者及时提供会计主体的财务状况和经营成果信息，人为地将会计主体持续不断的经营过程按一定的时间分割开来，形成一个个的会计期间。但在价值链管理下，会计分期实际意义受到挑战。计算机网络的采用，使每笔交易在瞬间完成，虚拟企业可能在某项交易完成后立即解散，存在时间长短具有不确定性。在这种情况下，要人为地进行分割，不仅是很困难的事，而且没有实际意义。在此基础上的权责发生制和配比原则也受到质疑。因此，价值链会计在满足传统会计分期反映基础上，还应该更灵活处理分期会计处理事项，诸如重视项目有效经营周期报告、重视实时报告，以弥补传统会计分期核算的弊端。
（4）价值计量。在价值链管理中，给货币计量提出了强化与充实的要求。一方面价值链联盟体的货币环境复杂化，加剧了会计主体所面临的货币风险，冲击了币值不变假设。另一方面，在价值链中，知识资本作为一个独立的要素参与到企业的生产经营活动中，作为新经济时代最重要的企业资源。企业有必要对知识资本、人力资本进行确认和计量。而这些非传统资本都难以用现有的货币计量模式进行衡量。在价值链会计中，非货币计量形式将被大量应用。在基本财务信息之外，以非货币形式计量的非财务信息也将成为衡量企业价值的重要依据。同时，在现代信息技术支持下，多种计量形式同时使用的可能性也大大增强。
3.4价值链会计职能界定
（1）价值链会计的反映职能。价值链会计是传统会计的发展，其职能也应包括反映和控制两项基本职能。作为价值链会计的反映职能，其主要特点是动态性、实时性和全面性，不受会计期间的限制，而以最快速度反映企业价值活动的信息：①更全面：价值链各个节点企业或主要节点企业都成为价值链会计的反映对象。②实时动态：虽然传统会计的反映职能也具有一定动态性，但是这种动态性仅仅是反映对象的动态性。价值链会计能做到反映行为的动态性，价值链会计反映具有实时的动态性。
（2）价值链会计的其他职能。价值链会计还包括战略与计划协同、多维控制和实时评价等职能。战略协同（StrategicCollaboration）：价值链联盟体是基于价值链统一的战略目标而形成。因此战略协同就是价值链会计的重要职能。战略协同并非要求价值链上所有成员的战略目标都相同。战略协同的目标是所有成员企业各自的战略目标都能统一到联盟体的整体战略中来。这是联盟体建立的前提条件。计划协同(CollaborativePlanning)：是指对较短时期的预测、计划或预算进行协同，它是为具体落实战略协同而实施的一系列计划程序和执行程序的协调一致。多维控制：企业的价值链常常不是单一的，而是一个纵横交错的价值链网络。因此，服务于价值链管理的价值链会计对价值链的控制也不可能是孤立和分散的控制，而应该在实时评价的基础上进行多维的全方位控制。因此，对价值链的控制必然是一种多维控制。实时评价：实时评价职能强调的是评价的即时性，要求以最快的速度揭示价值链的价值创造过程，对价值链运营绩效作出评判。这种经过评价产生的即时性信息，更有利于正确及时地进行决策，实时采取相应的管理措施。
3.5价值链会计对象
会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就有新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。
参考文献：
[1]迈克尔•波特．1985．竞争优势[M]．陈小悦译．华夏出版社1997
[2]于玉林、李端生．2001．会计基础理论研究[M]．经济科学出版社，2004
[3]张继焦．价值链管理．中国物价出版社，2001年4月
[4]于富生、张敏．价值链会计管理框架[J]．会计研究，2005.11
[5]阎达五．价值链会计研究——回顾和展望[J]．会计研究，2004.2
[6]綦好东杨志强．价值链会计目标确定与职能定位[J]．会计研究，2004.2
[7]阎达五、尹美群．价值链会计——基于价值链管理理念的会计思想[J]．财会时报，2003.03.26
[8]阎达五．开展会计理论创新研究——关于构建价值链会计的一些思考[J]．国际财务与会计，2003.5
[9]李百兴．价值链会计研究的几个理论问题[J]．财会通讯．2004.8
[10]李春友．价值链会计研究综述[J]．湖南冶金职业技术学院学报，2005.1
篇2
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结
转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
1.张继焦.价值链管理：优化业务流程与组织，提升企业综合竞争力［M］.北京：中国物价出版社，2001
2.王东迪.ERP原理应用与实践[M].北京：人民邮电出版社，2004
篇3
一、价值链的含义
价值链理论是在1985年哈佛商学院的Michael Porter教授在其《竞争优势》一书中首次提出的。并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节连接成一条活动成本链。价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务的动态转换。经过二十年的发展之后，价值链理论更趋完善。美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链进行了界定：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原材料通过不同过程售予顾客为止，当中做出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。
二、我国企业运用价值链管理存在的问题
1、不发掘自身优势，盲目建大建全。在一个企业众多的业务活动中，并非每一个环节都能创造价值，实事上只有某些特定的经营活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。谁抓住了整个价值链上的战略环节谁就控制了该行业。可是我国一些企业没有对自身企业的价值链进行全面的分析，不知道自己的优势在哪方面，找不到在市场上的定位。盲目追求大规模，“大而全，小而全”，对所有环节大包大揽，抓不住企业价值链上的“战略环节”，造成了资源的浪费、成本的普遍升高。
2、企业缺乏整体战略目光。企业只考虑价值链中生产过程而没有考虑生产以外的因素对企业降低成本的影响，更没有全面考虑价值链的供、产、销等其他环节。各个系统各自为政，相互脱节。存在着“铁路警察，各管一段”的弊端。
目前，我国汽车厂商的物流成本占销售额的比例普遍在13％～14％，有的甚至更高，这就意味着每辆车的出厂价格中包括这部分成本。而目前欧美汽车厂商的物流成本只占销售额的8％～9％，日本丰田汽车这样的厂商甚至比这个比例还低。这样的差距是由于在整个价值链处于主导地位的汽车厂商没有控制好整个系统，没有很好的实现与供应商的利益分割。如果企业能从整体战略出发，培养与供应商之间深层次的合作关系，把他们纳入制造的阵营中，使之成为名副其实的合作伙伴，物流成本将会大大的降低。
3、管理者素质低。企业管理者素质低，管理知识缺乏，没有预见能力，不重视最基本的管理工作，如成本控制、产品质量，只注重产品开发、市场营销，使产品往往由于成本高质量差而没有竞争优势。管理者缺乏协作精神，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面追求本部门利益，造成企业物流、信息流的扭曲变形及各种资源的浪费，使企业无法形成具有竞争力的价值链。一些员工成本意识低，认为成本控制只是成本控制部门的事情。
三、运用价值链对成本进行控制
1、发掘企业竞争优势。随着社会分工的细化，价值链的增值环节变得越来越多。企业首先应描述自己的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动组成，通过对价值链分析找出自身竞争力强、创造价值高的环节，强调突出核心业务，从而控制价值链上的“战略环节”，发挥优势，而将附加值低的环节转移给其他企业，以形成和巩固在行业内的竞争优势。
2、实施整体战略，实现价值链各方同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，合作伙伴成为价值链上不可或缺的部分。链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策。一个企业的采购计划、生产计划和销售计划等，不但要考虑自身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发对成本进行全面的优化和控制。这就需要企业要有全局思想，将自身与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建实现整个价值链的低成本，真正实现“多赢”。例如，福特公司与戴姆勒克莱斯勒公司管理的相同的交货卡车将零部件运用给经销商。这种计划的试点开始于1998年1月，有11家美国商参与。这种相关协作获得了有效的规模与成本节约，两个公司正将它扩展到其他合适的商。
3、提高管理者素质，树立成本意识。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的决策阶层决定和影响着企业成本形成基础条件；企业的各种技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平；企业的供应、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购及产品销售费用水平；企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本。因此，企业应该提高管理者素质和员工的成本意识与降低成本的主动性。让员工意识到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
篇4
摘要：价值链会计是会计学的新领域。价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标。构建价值链会计理论框架，要在突破传统会计方法局限性的基础上，从会计本质、会计目标、会计假设、会计职能和会计对象等方面进行理论探索与实践。
价值链概念是迈克尔·波特(michael porter)首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业，并从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。
价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。本文从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合提出价值链会计的基本理论框架。
一、构建价值链会计的必要性
1、会计信息需求的变化。
首先，内部价值链管理对会计信息有新的要求。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此，需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析，并在此基础上区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。
其次，外部价值链管理对会计信息的需求有新的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求又各有特点:价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分;第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加人前的评估、加人过程的整合和加人后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。
另外，价值链联盟之外的其他利益相关者也将提出对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
2、传统会计方法的局限性。
价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到垢病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。
3、传统会计理论的存在条件发生变化。
第一，关于会计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，从而把握会计主体变得十分困难。
第二，关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计;在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。
第三，关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。
二、价值链会计基本理论框架的构建
1、价值链会计的概念与本质。
价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。
2、价值链会计的目标定位。
会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为:为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。
3、价值链会计基本假设。
价值链会计假设是价值链会计赖以存在的基本前提。价值链会计假设与传统会计假设既相联系又有突破。其内容分别是:价值链联盟会计主体假设、与清算假设并存的继续经营假设、实时处理与会计分期相结合，以及价值计量假设。
(1)价值链联盟会计主体。会计主体假设限定了会计核算与报告的特定的空间范围，强调企业以独立实体作为会计主体，为企业投资者和债权人提供会计信息。同时也允许将几个相联系的法律实体整合为一个会计实体。对于在何种条件下整合以及如何整合，则仅对于母子公司之间的合并报表事项有所涉及。对如何将价值链联盟体的整体或部分作为会计主体，则是一个新间题，这也正是价值链会计存在的一个基本前提。在价值链管理中，价值链联盟体以及虚拟企业的出现，使会计主体的典型形态—企业变得越来越模糊。因此，会计主体假设的概念范畴应扩大，主体的范围可以不局限于是否存在实体。价值链中的会计主体可以是各个分立的价值链上的点，也可以是类似核心企业的母公司，及各外延企业为子公司的集团。 系。
(2)持续经营假设和清算假设并存。传统财务会计基本前提之一的持续经营假设是指在会计上假定企业将持续经营下去，在可以预见的未来企业不会被清算或破产。价值链管理中，多变的经济环境加大了经营风险，网络的扩张使企业虚拟性加强，这些都对会计主体持续经营带有很大的不确定性。一方面，会计主体面临的是竞争日益激烈、风险日益增大的经济环境，企业随时有被清算、终止的可能。另一方面，会计主体十分灵活，存在的时间长短有很大的不确定性。虚拟企业可以随业务活动的需要随时成立，当该项业务活动结束，或者需要调整该项业务时，虚拟企业可随时终止。投资者和债权人在分析评价价值链会计信息时，可能更多地需取得特定期间假设下的财务报告。因此，价值链会计既要提供持续经营前提下的会计信息，又要提供清算假设甚至其他特定期间假设下的会计信息。
(3)会计分期和实时报告。会计分期假设是在会计主体终止前，应定期向会计信息需求者及时提供会计主体的财务状况和经营成果信息，人为地将会计主体持续不断的经营过程按一定的时间分割开来，形成一个个的会计期间。但在价值链管理下，会计分期实际意义受到挑战。计算机网络的采用，使每笔交易在瞬间完成，虚拟企业可能在某项交易完成后立即解散，存在时间长短具有不确定性。在这种情况下，要人为地进行分割，不仅是很困难的事，而且没有实际意义。在此基础上的权责发生制和配比原则也受到质疑。因此，价值链会计在满足传统会计分期反映基础上，还应该更灵活处理分期会计处理事项，诸如重视项目有效经营周期报告、重视实时报告，以弥补传统会计分期核算的弊端。
(4)价值计量。在价值链管理中，给货币计量提出了强化与充实的要求。一方面价值链联盟体的货币环境复杂化，加剧了会计主体所面临的货币风险，冲击了币值不变假设。另一方面，在价值链中，知识资本作为一个独立的要素参与到企业的生产经营活动中，作为新经济时代最重要的企业资源。企业有必要对知识资本、人力资本进行确认和计量。而这些非传统资本都难以用现有的货币计量模式进行衡量。在价值链会计中，非货币计量形式将被大量应用。在基本财务信息之外，以非货币形式计量的非财务信息也将成为衡量企业价值的重要依据。同时，在现代信息技术支持下，多种计量形式同时使用的可能性也大大增强。
4、价值链会计职能界定。
(1)价值链会计的反映职能。价值链会计是传统会计的发展，其职能也应包括反映和控制两项基本职能。作为价值链会计的反映职能，其特点是动态性、实时性和全面性，不受会计期间的限制，而以最快速度反映企业价值活动的信息:第一，更全面。价值链各个节点企业或主要节点企业都成为价值链会计的反映对象。第二，实时动态。传统会计的反映职能也具有一定动态性，但这种动态性仅仅是反映对象的动态性。价值链会计能做到反映行为的动态性，价值链会计反映具有实时的动态性。
(2)价值链会计的其他职能。价值链会计还包括战略与计划协同、多维控制和实时评价等职能。战略协同:价值链联盟体是基于价值链统一的战略目标而形成。因此，战略协同就是价值链会计的重要职能。战略协同并非要求价值链上所有成员的战略目标都相同。战略协同的目标是所有成员企业各自的战略目标都能统一到联盟体的整体战略中来。这是联盟体建立的前提条件。计划协同:是指对较短时期的预测、计划或预算进行协同，它是为具体落实战略协同而实施的一系列计划程序和执行程序的协调一致。多维控制:企业的价值链常常不是单一的，而是一个纵横交错的价值链网络。由此服务于价值链管理的价值链会计对价值链的控制也不可能是孤立和分散的控制，而应该在实时评价的基础上进行多维的全方位控制。因此，对价值链的控制必然是一种多维控制。实时评价:实时评价职能强调的是评价的即时性，要求以最快的速度揭示价值链的价值创造过程，对价值链运营绩效作出评判。这种经过评价产生的即时性信息，更有利于正确及时地进行决策，实时采取相应的管理措施。
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近几年来，我国旅游业在不断的完善的同时也面临着较大的市场竞争，在现代旅游企业管理过程中传统的会计管理方式已经不适应现代企业的发展需求，因此必须对旅游企业会计进行改革，在这样的经济背景下就必须在企业会计管理中引入价值链的理论，这样有利于在价值链理论角度上指导旅游企业会计管理的实践工作，这对我国旅游企业的长期发展是十分有意义的。
二、价值链理论概述
价值链概述：价值链的概念是由迈克尔?波特在1985年中发表的《竞争优势》一书中提出来的，他认为企业进行所有的经营活动都是一个创造价值的过程，就是说企业从研发产品、生产产品、销售产品的活动都是在创造价值，这些功能都可以用一个链条的方式表明。
我们可以将价值链分为企业内部价值链和外部价值链：
1.企业内部价值链
主要是指在企业各个流程环节、各个职能部门之间的价值链，也可以说是企业内部战略的价值链，是企业为顾客创造价值的所有活动，企业内部价值主要由两部分组成，即基本活动和辅助活动，基本活动主要包括了材料供应、成品开发、生?a运行、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括了组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
2.企业外部价值链
主要是对产业的一种分析，分别列出公司的上游企业、下游企业、社会环境、同行竞争者，分析主要顾客和供应商的成本和利润，最后才做出外包、并购、顾客联盟等策略。
三、价值链理论角度的旅游企业会计管理
1.价值链理论角度下旅游企业会计核算目标
旅游企业会计管理在价值链理论角度下不仅仅是要实现利润的最大化，还需要实现在企业净资产得到增加的同时，提高整个旅游企业的人类资源效率、市场份额和战略决策水平，具体来说是旅游企业在内部价值链的角度，为企业提供微观信息和宏观信息的基础上，要为企业的战略决策提供一定的帮助，在外部价值链的角度，为企业提供一定的会计信息的基础之上，协调和统筹企业的各个环节。因此我们可以看出价值链理论角度下要将全部与价值有关系的要素纳入到管理的范围之内，这就是与传统会计仅仅追求利润最大化和降低成本的最大区别。其中在价值链理论角度下旅游企业会计管理的目标可以分为多个部分，其中比较主要的是提高企业核心竞争力、提供给企业比较全面的会计信息、提高企业绩效、制定科学合理的旅游方案、实现利润最大化等。
2.价值链理论角度下旅游企业会计核算对象
价值链理论角度下旅游企业会计核算既要反映货币流，还要对企业的资金流、信息流和实物流进行全面的反映，这样有利于为决策者提供必要的决策信息，保证旅游企业的价值增值。旅游企业可以通过云计算、互联网等先进科学技术，实现对会计信息的多维实时的传送。然而我们需要认识到虽然在价值链理论角度下旅游会计核算对象有着多维性的特征，但是其会计核算的中心还是资金流，只是与传统会计不同的是，它大大的拓宽了对资金流的理解，最终信息流和物流也要通过现金流来表现，这种在视野上的拓宽也是价值链理论角度下旅游会计管理的精髓所在。
3.价值链理论角度下旅游企业会计核算基本假设
（1）会计计量假设
在传统会计下是以货币量化来放映企业的财务信息，然而那些不能用货币量化的财务信息就无法得到全面的反映，例如客户的忠实程度等指标，但是在价值链理论的角度下就要去旅游企业分类整理所有的财务信息，也就是说要包含货币化信息和非货币化的信息。
（2）会计核算主体假设
传统会计的会计核算主体是具备较强经济独立性的单位，但是在价值链理论角度下，旅游企业会计管理核算的主体既要包括传统会计的核算主体，还需要包括在外部价值链上的关键企业。因此这就需要旅游企业站在全局的高度上评价和分析与自身企业相关联的其他企业，通过提高价值链企业的竞争实力来提高自身的价值。
（3）会计核算时期基本假设
月报、季报、年报是传统会计的会计核算时期，虽然这样可以在一定程度上节约大量成本，但是这显然不适应价值链理论的需要，在价值链理论下需要旅游企业会计可以对创造价值的过程进行如实的反映，并且要对创造价值的信息进行实时的报告。
4.价值链理论角度下旅游企业会计核算原则
一般来说，价值链理论角度下旅游企业会计核算原则有以下两个：一是价值增值中心原则，其主要核心是价值增值，管理与旅游企业经营活动中一切与价值增值有关的活动，分析在价值链中旅游企业不同节点的价值信息；二是实时控制原则，将旅游企业以及与旅游企业所处价值链上的所有财务信息实现共享，并及时跟踪、反映、更新相关财务信息，为旅游企业的战略决策提供帮助，实现旅游企业的价值增值。
四、价值链理论角度的旅游企业会计管理实时控制
1.内部价值链会计管理实时控制
在传统的企业会计管理工作中，一般采用的是授权控制、设置组织机构、内部牵制的方法进行管理控制，这就与价值链管理的要求不相适应。为了实时的控制内部价值链，要重新的设计企业的作业流程，这就需要旅游企业及时的跟踪提供服务的流程。首先，要对会计控制责任中心进行重构，改变原来以产品为责任中心的划分，向以作业流程为核心的责任中心转变，这样有利于客服已组织机构为划分责任中心界限的弊端，同时各个作业中心的性质相同，有利于旅游企业评估和考核绩效；其次，在建立责任中心之后，要将价值链中的总体目标层层的分解到各个中心当中去，可以通过弹性预算的方法来编制责任预算；最后还需要在价值链信息系统之上再造会计流程，这样才能实现实时控制的最终目标，旅游企业要调动起全体员工收集会计信息的积极性，要让全体员工承担起收集会计信息的义务，当发生会计业务的时候，就要在第一时间内将所属科目录入到数据库当中去，这样才能够实现会计信息的实时共享。
2.外部价值链会计管理实时控制
旅游企业外部价值链的一端是供应商；另一端是消费者。对外部价值链会计管理进行实时控制包括以下两个方面：一方面是对会计核算的每一个节点进行控制；另一方面是控制和协调信息流、作业流、资本流和物流，其中基础是前者，最终的目标是后者。在实时控制外部价值链会计管理的过程中，旅游企业也要充分考虑到企业之间的利益关系，通过优势互补的方式来提高价值链联盟的价值最大化，进行实时控制的核心仍然是可以代表财务信息的资金流，然而实时控制的关键是旅游企业之间的亲密程度。在对会计管理各个环节的控制上要坚持平等互利和信任的原则，建立专门的机构来协调企业内部的财务资源，同时在会计管理的各个节点上还应该建立起完善的财务管理体系，进一步实现对外部价值链会计管理的实时控制。
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摘要：作为战略成本管理框架中基本的成本分析工具——价值链分析方法，是取得竞争优势的基本分析方法。然而价值链分析侧重从战略的高度对企业成本进行管理，对于实际执行阶段即战术实施阶段的成本管理缺乏有效的作用，所以，既从战略又从战术角度对企业成本进行管理，才是最完善的成本管理系统，基于此笔者想探讨一下两者之间的关系。从而为构建完善的成本管理系统提供一点思路。
价值链分析是一种战略分析工具，它站在战略高度对企业进行成本管理，作业成本法侧重站在战略既定的框架下发挥自己的作用，将在执行层面上使企业真正获得成本优势。成本企划虽站在战略的高度对企业成本进行事前的控制。它们三者并不是独立的个体，它们之间存在的十分重要的联系，分析它们之间的联系必将对成本管理提供新的思路。
1价值链分析的评价
限于篇幅的限制以及文章的目的所考虑，本文不再对价值链理论、价值链分析的内容及其方法进行介绍，本文将着重对它的作用以及缺陷展开分析。
2价值链分析的优点
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本消耗的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且重点放在产品制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。如果从战略成本管理的角度看“增加价值”这一观念至少存在四个方面的缺陷：一是开始的太晚，它没有考虑与其上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成至关重要；二是结束的太早，它以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞争力的产生，其得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析可以使企业至少在以下方面起到战略性的作用：
通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。
总之，价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。
3价值链分析的局限性
价值链分析法对企业活动的分法是否合理以及实施的困难性等笔者不想太多讨论，它不是文章真正的目的所在。价值链分析的主要局限性表现在：价值链分析侧重从定性的角度对企业成本进行管理，企业产品多样化导致其服务的目标市场的多样化，而目标市场的多样化导致企业价值链中成本行为发生差异，如果企业无法认识这些市场成本行为之间的差异，对这些市场共同发生的成本的分配上就会产生平均趋向，从而导致对产品定价的平均化趋向，这对战略的制定会产生错误引导，要解决这一矛盾，定性分析显得缺乏说服力，而定量分析显的至关重要，所以价值链分析法必须有其他成本管理工具的支持。
4作业成本法与价值链分析法的结合
鉴于以上的分析，我们发现作业成本法为弥补以上的局限性提供了强有力的支持，作业成本法的主要优点在于它通过采用多种成本库，然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配，克服了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业这一中介的分析，可以发现什么引起作业，作业实施的效果怎样，这样可以从过程角度来加强对成本的管理，有利于企业全面的分析在特定产品、顾客或服务上的成本，从而更好的用于决策。然而该成本管理思想虽然深入到企业的作业层次，但它仍属于内向型管理，未能将成本管理扩大到企业的外部领域，这种内向性特征在竞争环境下难以维持企业的竞争优势及长期获利能力。通过以上的分析我们可以看出作业成本法能提供多层次市场（包括产品和顾客）的较准确的成本信息，从而为价值链分析在这方面的不足起到了补充作用，为战略决策提供了信息支持；而价值链分析法由于考虑企业与外部的联系，从而弥补了作业成本法的内向型管理的不足，使企业的成本管理站在了战略的高度。
在进行成本管理时，首先站在战略的高度，从价值链内容的分析出发，确定行业价值链、企业内部价值链以及关键作业，分析成本动因，建立可持续的竞争战略；然后在价值链分析的基础上运用作业成本法，辅助价值链分析进行各个市场一级的战略分析。两者之间信息相互反馈，从而实现企业持续竞争优势的形成。
5成本企画与作业成本法的结合
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关键词：全面预算管理；价值链；探讨
一、全面预算管理及编制现状
全面预算管理是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。它作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、组织、控制、协调、激励评价等综合管理功能，进一步整合企业的内部资源、优化资源配置、控制经营成本、提升运行效率，有效地促进企业实现年度生产经营目标和长远发展战略。
目前，大部分企业的预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，采用的是固定预算编制方法，按年度编制，季度、月度分解落实。预算编制的基础是基于企业现有的资源、经营能力来预测年度经营目标或长期战略目标，编制理念相对落后，在很大程度上已无法调动企业经营的主动性，限制了企业的发展欲望，不利于企业进一步创造价值，实现企业价值的最大化。
二、价值链的内涵及在全面预算管理中的意义
迈克尔・波特在《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念，即企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。他把企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。他认为企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。
如何理顺价值链的各项活动及相互之间的关系，对于改善全面预算管理工作、实现企业的价值增值、创造独特的竞争优势都具有十分重要的现实意义。
三、全面预算管理引入价值链理论的益处
（一）有利于进一步优化企业资源的合理配置
全面预算是企业根据发展战略和长期计划拟定的年度预算控制的总体目标，虽然是站在企业整体的角度整合、优化了资源配置，却带有很强的人为性、主观性，而且也没有考虑在生产经营的各环节是如何优化、进行配置资源的。如果在全面预算编制的基础上引入价值链的管理理念，把总体目标细化到生产经营的各个环节，可以发现哪些环节是创造价值最大的、哪些环节对生产经营来说是最关键的、哪些环节是多余的，这会引导管理者进一步优化企业资源的合理配置。
（二）有利于优化业务流程、加强各环节成本控制，防范经营风险
价值链理论涉及产品的投入、生产、销售、售后服务及采购管理、研发、基础设施建设等各个环节。通过对企业的经营管理过程进行价值分析可以找出哪些环节是有价值或是有潜在价值的，哪些环节是多余的或是无价值的，使企业在维持正常生产经营链条的同时，将有限资源向能够创造更多价值的环节倾斜或转移，同时减少或去除不创造价值环节的资源投入，达到优化企业业务流程、强化成本控制的目的，同时也有利于企业加强内部控制、防范经营风险。
（三）有利于企业实现精细化管理，进一步实现价值增值
在全面预算管理的基础上引入价值链的管理理念，可以把生产经营的各环节通过层层分解落到实处，将预算管理责任具体化、明确化，达到“人人都管理、处处有管理、事事见管理”的状态，强化全体员工的工作责任感，有利于企业实现精细化管理，提升管理水平，进一步实现企业的价值增值。
四、引入价值链管理理论后的全面预算管理工作探讨
（一）改变现有的预算编制理念，实现企业资源的合理配置
全面预算管理作为一种有效的管理手段，已经在我国的大部分企业中得到普及应用，但目前大多数的企业管理者在制订全面预算时是基于现有和未来拥有的物质资源和经营能力来预计年度经营目标或长期战略目标的，简单的说是“有多大力做多大事”。这种理念在很大程度上制约了管理者的主动性、创造性，不利于发挥人的主观能动性，也不利于企业进行更合理的配置资源，在一定程度上减少了为企业创造价值、实现价值增值的机会。
全面预算管理引入价值链理念后，可以帮助管理者识别出哪些是有价值或是有潜在价值的、哪些是无价值或是多余的、哪些是创造价值最大的、哪些是对生产经营最关键的，从而引导管理者根据责任目标确定各环节所需的资源配置，做到资源分配重点有序，实现资源的最优配置，简单的说是“做多大事需要出多大力”，从而为企业积极创造价值、实现价值增值提供可靠的保证。
（二）明确各业务流程的目标和价值
目前，企业全面预算使各职能部门管理者明确了和其他部门及企业整体的关系，统一协调了各职能部门的运作过程，是以职能部门为核心来协调资源配置的，但有时对各职能部门的价值贡献大小和资源耗费多少不做区分或区分不清楚，造成资源分配不足或多余，影响企业价值创造或造成资源浪费，给企业带来不同程度的经济损失。
全面预算管理引入价值链理念后，可以帮助企业管理者识别出各业务流程的目标、价值及所需资源的多少，引导企业管理者根据该业务流程创造价值的大小确定经营目标，从而确定资源的需要量。这样不仅能够明确各业务流程对价值创造的贡献，还能确定资源分配的优先次序，避免各职能部门管理者为争夺有限资源产生的不必要摩擦。并且，企业管理者还能根据价值创造的大小确定哪些业务是核心业务，哪些是非核心业务，引导管理者集中有限资源发展核心业务，创造更大的价值增值，以及决定是否利用业务外包的专业优势，将非核心业务外包，以节约企业的有限资源来发展主业，促使业务流程进一步优化并得到不断改进。同时，也有利于管理者科学地调整机构设置和人员分工，避免职能交叉或缺失，使机构设置和人员分工更加科学、合理，确保全面预算管理工作的正常有序开展。
（三）促进企业实现精细化管理，进一步挖掘企业价值
全面预算管理引入价值链理念后，可以有效推动企业全面实施精细化管理，进一步挖掘企业价值，实现企业价值最大化，主要表现在以下三个方面。
1. 以公司战略为导向，全员参与、全面编制和全程控制
全面预算的编制以各业务流程的责任目标确定年度经营目标或长期战略目标，可以减少公司治理层与管理层讨价还价的余地，有利于公司坚持以发展战略为导向和实现可持续发展。预算编制以责任目标为基础，可以使各岗位员工对本岗位的年度预算和工作计划有一个更加清晰的认识，引导员工积极参与全面预算编制和执行，一方面使得全面预算编制更符合企业实际情况，另一方面也有利于预算得到全方位的实施，使企业的经营管理得到全程、有效的控制。
2. 预算编制依据更准确、可靠，为预算的执行和落实提供可靠依据
全面预算的编制以责任目标确定对资源的需求量，需要对所需资源进行重新评估，使管理者能更加合理地确定各业务流程的资源需求量，实现资源的合理有效配置，进而实现业务流程再造，使预算数据更准确、来源更可靠、误差幅度更小，为全面预算的执行和落实提供可靠的数据支持。
3. 预算编制内容细化，有利于进一步细化管理层责任，提升管理水平
在进行预算编制时，管理者根据价值创造的大小和资源耗费的多少可以有重点地编制到最小作业单位，进一步分析该作业单位的资源耗费是否合理，是否会产生价值增值，在不增加太大预算工作量的前提下提高预算编制的有效性；也有利于进一步细化管理层责任，促使各级管理者将工作落到实处，紧扣发展实际，追求最大效益，实现价值增值，提高企业的市场竞争力。
全面预算管理引入价值链管理理念后，会促使全面预算的编制理念发生转变，由以前的“资源-目标”转变“目标-资源”，能够充分发挥企业在资源配置、业务流程再造等方面的优势，促使企业全面预算管理工作不断改进，有利于企业开展精细化管理，全面提升企业管理水平和风险控制能力，进一步挖掘企业价值，实现企业价值最大化。
参考文献：
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[2]盛俊飞.企业集团全面管理提升指引[M].北京：中国市场出版社，2013.
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另外一则消息，说的是最新召开的两会中，身为安踏体育用品有限公司董事局主席兼总裁的人大代表丁世忠，在审议有关报告时谈及，民族品牌与国际品牌同台竞争时面临“内外交困”，认为“崇洋”对国内品牌很不公平。他提到这样一个情况：个别区域招商将国内品牌拒之门外，一些商业街和高端商场在同等的情况下只招国际品牌。为什么消费者认洋货不认国货？同样是因为品牌的价值。安踏，一家靠OEM起家，转做自有品牌的运动鞋类厂商，在多年自有品牌的运作中，却一直未能突破品牌升级的瓶颈，跻身一线品牌行列。给安踏带来竞争压力的，是耐克、锐步等国际一线运动品牌。
这两个案例，都指向同一个本质问题：在一个产业的不同环节中，到底哪一部分的价值最高？这是一个有关产业价值链的问题。对于这一问题的阐释，有两个经典的理论和模型可供使用：微笑曲线和价值链理论。
施振荣的“微笑曲线”
“微笑曲线”并不是严格意义上的理论模型，而是台湾宏公司前董事长施振荣先生1992年在其《再造宏》一书中，最早提出的一个对产业演化路径的思考模式，并用来描述生产个人电脑各个环节的附加价值特征。宏最早就是一家专门从事OEM业务的代工企业，后来推出了自有品牌“宏”，并分裂出另外一个品牌“明基”。这两个品牌在全球PC市场目前都具有举足轻重的地位，前者的出货量，曾一度位居全球第二。
施振荣认为，在整个PC产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的运输物流、售后服务等环节，具有较高的附加价值，而处在中游的组装生产等环节，则利润空间最小。如果以产业中不同环节作为横坐标，以对应的价值作为总坐标，绘制出来的曲线，就像一张嘴角上翘的笑脸――“微笑曲线”因此得名。
根据施振荣的观点，在微笑曲线的左边是研发等高附加值环节，属于全球性的竞争；在微笑曲线的右边是营销与品牌，属于区域性竞争。行业内企业未来的发展，要想获得高额的附加值，就应该朝曲线两端发展：向左边加强自主知识产权的研究开发，向右边加强以客户为导向的营销与品牌建设；而对于产品的制造等环节，甚至可以完全外包出去，因为这一部分的附加值最低。
由于产业链的最下端就是品牌，当很多IT产品呈现出越来越多的同质化倾向时，消费者就会对不同公司的产品难以选择，导致倾向于购买价格较低的产品，由此带来的后果就是引发行业内不同厂商之间的价格大战，从而导致行业的整体利润水平下降。在这个时候，品牌的差异性，就会体现出它们的价值，成为消费者选择的重要依据。但是，施振荣还提出，IT产业的标准化与模块化特征，可以使厂商的研究成果通过成本很低的专业化代工公司迅速制造成产品。在“微笑曲线”里，尽管代工制造附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，所谓品牌与服务也会变成无源之水。
波特的价值链理论
与“微笑曲线”不同，价值链是正宗学院派理论，由著名战略管理学者迈克・波特在1985年最早提出。在《竞争优势》一书中，波特指出：一个企业要发展其独特的竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，所能采用的策略，是将企业的经营模式（流程）解构成一系列价值创造过程，这个价值流程的链接，即是价值链。
迈克・波特在进行广泛与大量案例研究的基础上，归纳出一般企业的价值创造活动，主要分成主要活动（Primary Activities）与支持活动（Support Activities）两类。主要活动为一企业主要的生产与销售程序，包括进货运筹、制造营运、出货运筹、营销与销售，以及售后服务等。支持活动可视为一企业支持主要营运活动的其它企业运作环节，或是所谓的共同运作环节，包括企业基础建设、人力资源管理、技术研发、采购等。
上述价值链的考虑，是站在单个企业的角度，根据企业经营模式的流程分解而成。如果将不同企业所处的产业环节连结起来，就成为所谓的价值系统，包括供货商价值链、企业价值链、通路价值链与消费者价值链等。因此，如果以产业链观点来看待价值链与价值系统，其实产业链结构与价值系统基本上可以划等号。
如果用通俗一些的“微笑曲线”来解释价值链理论，就形象得多了。也就是说，产业链即是由微笑曲线最左端到最右端的整体产业环节――当然，从时间与理论要素的构成上看，施振荣的“微笑曲线”显然是受了价值链理论的启发，或者说，就是从实践的视角诠释了该理论。
如何开展升级转型？
价值链理论对于产业链的了解与分析提供了重要的分析工具，因为价值链的思考给予了企业对于其所属产业链的整体面貌一个具体的思考方向。因此企业整体运作模式，均可一一与产业活动建立起来。如果再放眼全球范围内来看价值链理论，对于解释制造业从发达国家向非发达国家转移，对于解释中国制造业的尴尬等问题，就一目了然了。
回到操作层面，如果你的企业非常“不幸”，处于价值链或者微笑曲线价值最低的环节，是不是就意味着，像唯冠那样，面临着破产清算的厄运？或者，像安踏那样，跳不出品牌突围的困局？显然并非如此。
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关键词：价值链；管理会计；基本结构
1.价值链管理会计发展过程
20 世纪90 年代以来价值链分析在管理会计等领域得到广泛应用，我国著名会计学家阎达五教授首先提出了价值链会计的概念，他认为：“价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动”。随着价值链管理理论的产生和发展，实践会要求有一种新的与价值链管理理论相适应的会计管理模式的出现，这也是本文将要探讨的核心问题，即价值链管理会计。本文认为，价值链管理会计与价值链会计二者相比而言，前者表达的内涵更为贴切，因为价值链会计的提法容易让人联想到会计核算方面的问题。而“价值链管理会计”所传达的信息更为清晰到位，主要是协调企业上下游及企业内部各部门、单位之间的关系，包括产品的品种、产量、质量、信用情况，提供准确、新颖的与价值链相关的信息，以求得价值链联盟的增值与共赢。因此，本文称之为价值链管理会计。
2.价值链管理会计的理论基础
我们可以将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链这三类来进行探讨。纵向价值链将企业、供应商和顾客看成一条相互之间紧密联系的链条，向上延伸至供应商甚至供应商的供应商，向下延伸至顾客甚至顾客的顾客，企业通过这种价值转移和增值的过程获得竞争优势；横向价值链是指所有平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用的某种潜在联系，通过横向价值链的分析，可以促使企业采取差异化战略；内部价值链就是对企业内部的基本职能活动及人力资源管理、经营活动管理等价值活动进行分析，并采取措施降低成本。这三类价值链之间既相互独立，又有紧密的联系和作用，构成一个有机的整体，便于企业进行全面分析和正确科学的作出战略决策。本文也将以此为基础对价值链会计的基本架构进行分析。
3.价值链管理会计的基本内容
3.1价值链规划与决策会计
通过价值链分析描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况（成本、时间、质量），区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业；通过各种方法进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标（包括财务方面、顾客方面、内部经营方面、员工学习与成长方面）；参与拟订价值链（包括作业、流程）的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以至整个价值链的运行效率和效益。
3.2价值链控制与业绩评价会计
建立以作业为基础的责任会计制度和考评制度，包括按照价值链管理的要求对现有的组织结构进行必要的调整，成立面向流程的工作小组并将其确认为责任单位，改革现有的业绩评价体系，在业绩报告中揭示增值作业与非增值作业信息、财务信息与非财务信息，引进平衡记分卡评价方法等；通过作业基础成本计算等方法归集实际的作业成本及其他作业信息并经常地与预算、计划、标准进行比较，及时将发现的问题反馈给有关责任单位；定期编制业绩报告，对责任单位的业绩进行评价考核；定期对企业价值链管理目标的完成情况及其原因进行综合分析，并对下期价值链管理提出改进意见或改革方案。
4.价值链管理会计的基本特征
与传统管理会计相比，价值链管理会计具有如下特征：1.目标的竞争性和长期性。价值链管理会计的目标由当今竞争环境决定，就是要服务于价值链管理，使企业超越竞争对手，取得竞争优势，实现企业长期的战略目标；2.内容的广泛性和多层次性。价值链管理会计的内容包括构成价值链的全部作业，即内部后勤、生产经营、外部后勤、在出口环节不但退不了税，相反还需缴纳税款，这种不对等的做法使得企业要付出双重的资金成本。
5.价值链管理会计的现实意义
由于传统会计方法有一定的局限性，在价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”
同时会计信息需求也发生了变化。从内部价值链管理对会计信息需求的特点来看，内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息；从外部价值链管理对会计信息需求的特点来看，外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要；从价值链联盟企业之外的其他利益相关者对价值链会计信息的需求来看，其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。
综上所述，价值链管理会计在现实中有很大的应用价值，同时也是对现行传统会计的一种挑战。（作者单位：四川大学商学院）
参考文献
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关键词：价值链；房地产企业；管控模式
中图分类号：F2 文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）16―0022―02
1房地产企业的发展趋势
近年来，随着房地产行业的高速发展、环境的剧烈波动和竞争的加剧，房地产企业开始进行大规模跨区域扩张和并购整合，规模化、集团化成为房地产企业的发展趋向和重要特征。
规模化经营是“指企业采用生产要素凝聚和重组的经营方式以及由此所决定的经济效益”。规模化发展要求房地产企业从以往粗放式的发展模式向集约式、精细化转变，它特别强调企业管理的专业化能力，同时要求企业的组织结构清晰、各组织模块职能明确，业务单元划分适当，并且相互之间的联系通道顺畅，业务流程管理高效。
集团化发展对房地产企业的管控能力和资源整合能力以及专业化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集团总部能够从整体上保证各职能模块和业务单元的有机运转，且高效地掌控不同区域的多项目运作；同时，不同区域的项目在开发时还要保持协调运转、规范运行，以保证高效顺利地完成。另一方面，必须更好地配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。
规模化、集团化已成为当前中国房地产业的发展趋势，在其促动之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司―项目公司/项目部”的架构向“总部―区域联动”的集团模式转型成为必然。相应地，现有的房地产企业的组织管控模式也应做出必要的调整与创新，否则难以适应发展的要求。
2价值链理论
1985年，迈克尔・波特首次提出“价值链（Value chain）”管理理论，其认为，企业的价值产生于包括生产（投资）、经营、销售、服务和内部管理的各个环节以及各环节协调运作产生的整体价值增值，而这一相互联系、彼此促进的价值产生的动态过程就是价值链。
价值链具有如下特性：（1）企业的价值活动只要包括基本活动和辅助活动两个方面，其中基本活动主要是直接创造价值的业务环节，而辅助活动主要是企业的内外部管理活动；（2）企业的价值活动其各环节是相互联系的统一整体，每一环节完成自身的工作内容后，传递到下一环节。价值链上的参与者通过纵向上和横向上的分工协作，实现价值增值。（3）企业竞争优势来自于成本领先和差异化，而从价值链角度来看，企业竞争能力和效率的提高主要来自于价值活动本身和最优化、协调的价值链活动。
3房地产企业价值链构成
按照价值链理论，房地产企业的开发作业流程，同样也可分为基本活动和辅助活动两个方面。
3.1房地产企业价值链中的基本活动
（1）前期研究决策阶段：通过缜密细致的市场调研，结合企业自身综合实力，对目标地块的购买与否进行可行性分析。对于已购买地块进行前期研究，确定项目业态和开发模式，进行价值研判与决策。
（2）规划阶段：根据前期决策，委托设计单位对已获得地块进行策划设计，形成良好的功能规划和市场识别，将土地最大限度实现增值。确定设计方案后，依法对拟建地块进行规划保健，获得许可。
（3）工程建设阶段：通过招标比选，选择最优施工企业，使其有能力完成设计方案，实现低成本、高质量施工，并对工程施工进度、质量、安全进行有效控制。工程建设是对土地、建筑材料等原料通过作业投入成本，使之转化为产品价值。
（4）销售阶段：在取得房屋销售许可证的基础上，对产品进行推广与销售，并根据客户需求反馈，对在建和后期拟建产品设计和建造进行修正，实现销售价值最大化。
（5）物业管理阶段：产品开发、销售完成后，对产品进行物业管理、保修和后期维护。
3.2房地产企业价值链中的辅助活动
房地产企业价值链中的辅助活动都是围绕具备房地产特有产业价值链特性的基本活动的开展而开展的，它穿插、融合于房地产价值链运作的整个过程。
（1）战略定位管理：确定企业的发展方向和宏观战略，作为具体经营方针制定的依据，保证企业核心竞争力的培育和发展。
（2）财务和人力资源管理：人力和资本是企业发展重要支撑要素。人力资源管理就是要利用合理的薪酬、培训、晋升等机制，促进知识资源的积累和应用；财务管理是就做好企业的投资管理、营运资金和筹资管理以及税务筹划。
（3）企业文化：企业在生产经营过程中形成的具有自身特色的价值理念和行为准则。企业文化是企业重要的价值附加值来源，在凝心聚力、品牌推广、市场评价等方面具有重要作用。
（4）企业创新：在激烈竞争的房地产市场中，技术、产品、销售和管理等方面的创新，是企业不断获取竞争优势和获得价值增值的重要手段。
4价值链运营管理模式
价值链运营管理模式是以房地产价值链为核心，按项目开发流程实现一体化协同。公司所有职能模块和业务单元均基于价值链定位，从业务线、职能线及战略、管理、审计线三个层次各自承担相应职责，整个价值链上横向的各个协同单元成为利益共同体，互为依存，互为客户，各自形成可以量化的对整体价值链的贡献，通过协同提高效率，从而实现整个价值链的价值创造最大化，形成横向一体化。相互协同又相对独立的各个业务单元和模块作为“小价值链”，通过积累形成各自的专业化优势，提高专业化能力，形成纵向一体化。横向一体化和纵向一体化的相互作用提升集团整体优势，从而形成集团不可复制的核心竞争力。
根据上述价值链理论，将房地产企业的价值链条整合为横向一体化协同和纵向一体化协同。横向一体化协同注重提高运作效率、降低成本；纵向一体化协同注重知识积累、专业能力的提升。
4.1横向一体化协同
首先由四大中心――战略研发中心、产品设计中心、制造中心和营销中心串成项目开发业务链条，这是地产企业价值链的核心和主干；由财务、人力资源、企管等职能部门搭成资源提供、职能管理和专业化服务的支持平台；业务链条以支持平台为依托开展经营活动，相互作用，形成立体协同的价值链。这条链延伸到企业外部与战略合作伙伴和利益相关方（如：供应商、建筑商、设计公司、装饰公司、销售等）对接串联起来，就构成了房地产企业的整条价值链。
基于价值链，四大中心作为业务单元分工明确、准确定位。战略研发中心侧重于集团战略研究，目标计划及项目的高、精研发和经营环境分析；产品设计中心侧重于项目规划与设计，致力于环保、节能、舒适、温馨、有品味的品牌诉求和产品设计；制造中心侧重于产品制造过程的标准化、程序化、规范化以及产品制造的高效率、低成本；营销中心侧重于营销和服务，基于消费者心理，研究需求趋势和营销方式，建立营销管理和服务特色；与客户、合作伙伴相互尊重、关注共赢；实现价值链创造价值的做大化。
基于价值链，业务单元与资源提供和职能支持模块互为依存，互为客户。创造是所有业务单元和模块的共同取向。这样，就会产生协同效应，并打破部门和业务单元之间的界限，实现价值链的价值最优。具体工作中，各业务单元和模块在各自分工负责的重点工作和领域内首先努力做得最专业、最有效率，然后主动地参与价值链其他环节的工作，从不同的视野贡献智慧，避免漏洞，防止风险。
4.2纵向一体化协同
纵向一体化协同就是在价值链分工明确的前提下，各业务单元和模块工作范围相对固定，业务聚焦，打造专业化团队，提升专业化能力。纵向一体化使专业技术人员或其他专业人员有参与更多项目、更多业务的机会，有利于员工个体在实践中积累经验，成为专业化人材，并通过专业化发展的通道成长，实现自身价值。同时，各业务单元和模块作为专业化团队，有了人才培养的途径和良好机制，团队内更容易培养知识分享的气氛，从而更有利于知识的积累，进而形成专业化优势，提高价值创造的能力，能为价值链的价值贡献更大。
价值链运营管理模式一种以价值为核心的管控模式，它将整个项目运作过程都纳入到集团的管控范围之内，在很大程度上提高了集团的管控能力；并且通过业务单元和职能模块的设置，一方面使得房地产企业组织的架构更为清晰，业务流程更为顺畅，另一方面这种调整弱化了职能部门的权力，强化了职能部门对项目之间的沟通与协调意识。因为在一体化趋势下，各部门只有通过不断的沟通与协调才能实现价值，进而也避免了各职能部门高高在上，缺乏服务意识的现象，使项目运作过程中公司的各种资源可以达到最大化利用。此外，重要的是将各职能部门对应于相应的业务单元使各部门的专业化优势能够更好地发挥，而且这种围绕业务流程的专业化优势整合促进了公司整体竞争力的提高，使其更加能够适应市场不断变化的竞争与压力。
参考文献
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