业绩提升范文

导语：如何才能写好一篇业绩提升，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升推销员的业绩，就要针对不同类型的推销员采取不同的激励方式。

竞争型——在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的推销员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳推销员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一个销售员，我们的销售区域很相似，他开始、超过我，成了本月最佳推销员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

成就型——许多经理认为，成就型是理想的推销员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类型已经自我激励了的推销员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些经理认为，激励成就型推销员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样介绍他们对这类推销员激励的方法。

激励成就型推销员的另一方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人象主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

自我欣赏型——这类型推销员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出推销员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。”

服务型——这类推销员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外内我可以培训一个强烈竞争型的推销员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

篇2

今日投资个股安全诊断星级：

浦发银行 （600000）

事项：

近日浦发银行（600000）的职工税前工资列支标准，得到税务机关认定和审核，2006年实际退税5.6亿，2007年度清算结果比同期披露的财务报表所得税费用列示数少约3.8亿，现公司将已收到的相关减免税额作为2008年度所得税费用的抵减计入当期所得税费用，预计将增加2008年度当期净利润9.4亿元。

评论：

本次所得税抵扣将直接为公司今年全年净利润贡献9.4亿，约增加每股收益0.166元。2008年前三季度，浦发银行实现净利润98.44亿元，同比增长150.92%。此前我们预期公司全年净利润将达到116亿元，如果考虑这次所得税抵扣影响，我们上调浦发银行全年净利润7.8%，至125亿元，对应的EPS为2.22元，同比增长128%。

前三季度生息资产规模上升明显，净息差趋势好于同业：公司三季报显示其生息资产规模上升较快，较年初增长20.74%，其中贷款净额较年初增长16.90%，债券投资余额较年初增长30.04%。负债方面，公司存款余额较年初增长13.80%，其中定期存款占比为43.45%，虽占比有所上升，但较同业其他银行趋势略微缓和一些。我们认为在三季报显示多数银行经营压力开始显现时，公司仍能保持生息资产规模的稳步上升实属不易，存款定期化趋势和净息差水平均好于我们此前预期。

资产质量提升投资价值，弱势凸显高拨备优势：截至三季度末，浦发银行不良贷款余额76.64亿元，不良贷款率继续下降至1.19%，且各类贷款都保持平稳，关注类占比继续下降，拨备覆盖率上升至216%，拨备覆盖充分度达153%。我们认为在经济下行周期中该行较高的拨备水平将持续减轻公司的信贷成本压力，能有效减轻经济波动时坏账对利润的吞噬，也为其持续经营提供了较高的安全边际。

资本充足率瓶颈提升融资要求：从近日浦发和民生发债融资的相关资料中，我们推测银监会可能会要求商业银行资本充足率达到10％。而浦发银行三季度末资本充足率为8.47%，核心资本充足率为5.17%。公司股东大会昨日也审议通过了其发行混合资本债券100亿元和次级债券100亿元补充资本率的议案。前期我们曾提出“浦发的再融资风波将宣告结束”，但目前看来，由于有更高的资本充足率提升要求，而发行次级债券和混合资本债券仅能补充附属资本，所以不排除公司后续仍通过股权融资来补充核心资本。我们认为资本充足率的提升对商业银行的后续经营至关重要，所以再融资本身对银行发展是有促进作用的。一方面，如果资本充足率达不到要求，那么商业银行只能通过增加留存利润或者资产结构调整来实现，如降低贷款配置水平等，这必将会影响到商业银行的盈利能力，也会影响商业银行的网点扩张速度；另一方面，如果资本充足率达标后，银行自身的抗风险能力增强的同时，能更好的根据经济环境和机遇把握更好的经营项目，提升投资水平。

业绩预测：预计浦发2008-2010年每股收益分别为2.22元，2.16元和2.58元，每股净资产分别为7.09元，9.04元和11.35元。当前股价对应的08和09年PE分别为6.65和6.84倍，08年和09年PB为2.08和1.63倍。

篇3

中华企业此次配股，采用市价折扣法确定配股价格，最终配股价格将根据当时公司股票二级市场的价格，募集资金投资项目的资金需求量及项目资金使用安排而定。此次募集资金将投入周浦23号地块住宅项目、浦东新区花木镇3街坊42丘住宅项目、古北商务分区9-3地块项目三个房地产项目的开发，这三个项目总投资约为55.90亿元，拟投入募集资金30亿元。

资产价值提升

中华企业是上海最早成立的房地产公司，大股东上海地产集团实力雄厚。公司房地产开发以住宅为主，包括别墅、联排别墅、高档公寓、中档公寓等，此外还开发了部分办公楼物业，产品以销售为主。

公司立足上海，以长三角地区为重点，战略性的进入一些有发展潜力的地区，即实施公司命名的“1＋X”战略。

公司以内涵式发展为基础，通过专业化、精细化管理、品牌经营、产品研发和项目运营提升核心竞争力。

公司2006年实现项目销售面积18.4万平方米，结算面积17万平方米。2007年上半年，公司累计实现销售面积5万平米，实现结算面积10.62万平方米。截至2007年11月13日，公司拥有项目16个，总建筑面积235万平方米。

2005-2006年偏紧的土地供应以及受预期影响被抑制的部分改善性需求终于在2007年第二季度起体现为房价的持续大幅上扬和成交量的放大，11月商品住宅均价比年初上涨了23％。1-11月供求比达到0.62：1。上海商品住宅供求紧张的形势预计在短期内难以缓解。

公司项目销售形势良好。公司目前主要的在售楼盘，古北西郊别墅价格已经从年初的每平米2万元左右上升到3.5万元每平米。苏州第五元素项目售价也从之前的5千5至6千元每平米上升到7千元每平米左右，9月中旬开出的95套房源在一天内售完，年底前苏州第五元素项目还将推出约5万平米。位于南汇的连排别墅项目南郊中华园将在11或12月开盘，预计售价在1万2每平米左右，年内约有4万平米左右房源上市。

租赁收入2009年将达到2亿元。公司目前拥有较多优质商业地产，公司将择优持有部分物业，未来三年公司租赁收入将实现快速增长，预计2009年达到2亿元，是2006年的4倍，2010年达到约3.4亿。

公司土地面积偏少，但含金量高。公司目前拥有土地储备建筑面223万平米，相对2006年将近40万平米的竣工面积而言，公司的土地储备规模在行业内处于较低水平。不过公司土地全部位于地价较高的上海和苏州地区，其中约60万平米是位于北外滩、古北等黄金地段的商业地产，且公司进入时间较早、土地成本偏低。尤其是北外滩国际客运中心项目，地理位置稀缺，品质较高，将成为公司2008-2010年重要的利润来源。分析师认为公司目前土地储备的潜在盈利能力足以保证未来3年以上盈利的快速增长。

项目拓展出现积极变化。公司在2006年底先后收购了3个烂尾办公楼，今年9月通过拍卖获得了位于龙阳路附近的8.4万平米住宅项目，近期正在准备通过股权收购两个位于宝山和南汇的房地产项目，合计建筑面积约15万平米。我们注意到一年来公司在项目拓展方面更加积极和灵活。

市场人士分析，公司未来的重点市场仍然是相对更熟悉也更有品牌知名度的上海及苏州地区，并着手进入一些新兴的二线城市。

未来稳定成长

上海写字楼市场供应偏紧，租金涨幅可观。2007年第三季度，上海写字楼市场的空置率达到了1.57％的历史低点。甲级写字楼租金与去年4季度相比上涨了2.86％，同期乙级写字楼租金上涨了8.11％。

公司项目储备结构平衡，抗风险能力较强。翁非玉推测，至2007年底，公司未结算及储备建筑面积160万平方米（未包含滩涂），权益面积133万平方米。公司的项目储备中住宅建筑面积比例占到7成，2007年前3季度上海商品住宅均价涨幅高于写字楼租金涨幅，更加有利于公司2008-2009年业绩体现和NAV估值的提升。

光大证券行业分析师翁非玉预测公司2007-2009年毛利增长平稳，增幅略有下降，各年毛利率也维持在一个大体相近的水平，业绩波动的风险较小，有利于市场对公司未来盈利增长形成稳定的预期。

篇4

长期竞争力评级：高于行业均值

公司2012年营收11.43亿元，同比下滑41.3%；归属母公司股东净利润为2.98亿元，同比增长48.8%，对应EPS为0.46元。2012年第四季度，公司营收同比下滑2.1%，归属母公司股东净利润同比增长60.0%，当季度EPS为0.14元，与此前预告的业绩基本相符。

经营分析

2012年，公司收缩专用车业务，轨交与技术服务两大板块快速发展，使公司整体利润结构发生显著变化。技术服务净利润占比从2011年的55%提升至66%，轨交占比则从2011年的30%提升至34%，专用车则从13%下滑为负的2.6%，技术服务作为公司核心业务的地位正得到巩固，有利于提升公司估值。

技术服务业绩快速增长

2012年技术服务板块营收6.58亿元，全年毛利2.79亿元。下半年技术服务营收高达3.6亿元，占全年营收的63%。2013年，公司募投的技术服务产能将陆续释放，招股书预测新增产能达产后可新增营收4.8亿元，是2012年该板块营收的85%，预计未来该业务仍有望持续、较快增长。

轨交板块2012年爆发式增长

公司现有单轨订单足以保障其2014年的业绩，而2014年起公司100%低地板等其余轨交齿轮箱产品有望实现量产，届时产品与业绩有望实现平稳过渡。

天然气汽车业绩平稳

公司当前燃气喷射系统仍以售后改装为主，仅有少量主机配套。鉴于目前重型LNG燃气喷射系统的主机配套市场已基本被外资与合资垄断，而轻型天然气汽车主机市场又尚未大规模启动，预测2013年公司天然气汽车板块将仍处于备阶段，待下游天然气汽车需求爆发后，该板块业务有望充分受益。

盈利预测

除轨交板块毛利率大幅提升外，轨交与技术服务板块营收占比的提升亦改善公司盈利能力。公司2012年毛利率为41.78%，未来技术服务与轨交两块核心业务的盈利能力将较为平稳，但因技术服务业绩占比将持续提升，故整体盈利能力仍有望呈现稳中略升的局面。

近期全国各大城市雾霾现象严重，北京市的PM 2.5更是屡屡爆表，大气污染极为严重。作为PM 2.5的重要来源，汽车尾气未来将被更加严格地控制，而公司则有望从两方面直接受益。一方面，环保部在轻型车国V标准的第二次征求意见稿中明确提到：“车辆达标排放考核里程增加1倍，由原来的8万公里增加到16万公里”，“增加催化转化器和碳罐等关键排放控制零部件的检查要求”，这两项将可直接为公司测试业务带来增量。另一方面，控制PM 2.5意味着低排放的汽车将得到提倡，其中天然气汽车是目前为止技术最为成熟、大范围推广最为可行的种类；公司作为国内燃气发动机喷射系统的主要供应商，未来有望受益天然气汽车需求的爆发。

篇5

幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注的问题。这不仅是因为员工幸福感能够极大提升员工个人和管理者的绩效，还在于员工幸福感在使个人绩效产生辐射和累加效应的同时，使组织绩效也受到积极影响。

近年来，格略集团心理管理研究院与交通银行就“交通银行幸福企业建设”展开了深入的研究与实践，经过系统调研、建模、分析，以及交通银行近10万人大样本验证后，得到了员工幸福感与组织绩效之间结构稳定的模型，（如图1），并得出如下结论：

组织绩效受组织管理行为和员工心理感受（幸福感）的影响。

员工心理感受（幸福感）是组织管理行为和员工胜任能力共同作用的结果。

员工胜任能力对组织绩效的直接影响很小，员工心理感受（幸福感）对组织绩效作用更加明显。 组织行为如何影响员工幸福感

通过在交通银行的研究与他们的实践发现，来自于组织的34个独立且相关的行为，直接影响员工心理在工作及生活方面的28个感受。当这28个心理感受获得满足时，员工的幸福感较足。

在组织内获得的工作幸福感

工作影响员工感知的管理因素包括：工作及其条件、环境是否影响员工的身体健康，工作要求给员工带来的压力程度，工作方式可以自主选择的程度，工作中是否能够获得必要的信息和资源支持，工作职责、权限、程序及其标准是否清晰，工作安排与信念、能力的匹配程度，工作本身具有的价值和成就。

在日常工作中，组织的上述管理因素所构成的相关组织行为，直接影响员工的幸福感受，即安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、价值感。 在组织内获得的生活幸福感

影响员工在组织内获得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利对员工生活的保障程度，员工工作与生活的平衡程度，组织对员工及其家庭生活的关心程度，对员工压力缓解及心理健康成长的关爱程度。因此，组织在上述管理因素方面的相关行为，能直接影响员工在组织工作而获得的在生活方面体会到的幸福感，包括：在组织内获得的成长幸福感，人际幸福感，管理幸福感，以及来自组织内的自豪感和认同感。

在组织内获得的成长幸福感。指员工在职业发展受到重视和关注的鼓励感、希望感，以及成长需求的满足感和能力提升的成长感。影响这些感受的因素主要包括员工的成长与发展受到鼓励的程度，员工是否有足够的学习成长的机会，员工培训内容与方法的有效程度，员工职业发展空间与规则的明晰程度。

在组织内获得的人际幸福感。指人际环境为员工带来的和谐感受，包括同事间、团队间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。影响这些感受的因素包括同事间齐心协力、乐于承担的程度，获得他人支持的难易程度，部门间换位思考、横向协作的程度，同事间坦诚交流的程度，同事间相互欣赏与吸引的程度。

在组织内获得的管理幸福感。指员工对公司、部门各级管理者管理风格的感受，包括公平感、激发感、明确感、参与感、尊重感。影响这些感受的因素包括在绩效、晋升等方面公正对待员工的程度，重视员工建议并鼓励员工参与的程度，员工对上级主管期望及组织变化的了解程度，按业绩及表现对员工进行肯定与激励的程度，鼓励员工创新的程度，各级主管能主动担当、以身作则、亲和沟通的程度，各级主管按员工特征进行授权指导、有效管理的程度。

来自于组织带来的自豪感和认同感。影响这些感受的因素包括战略愿景的明晰程度、整体运行效率的提升程度、文化与经营管理行为的一致程度、在行业内的领先程度、品牌在市场上的影响程度、组织对社会的整体贡献等。 员工心理能力影响幸福感受

员工的心理能力会影响他们的幸福感受。总体来说，有10大心理能力影响幸福感的获得。

自我悦纳：能客观评价自己，接纳和肯定自己并对现实满意的能力。

意义寻求：拥有明确的人生信念和发展方向，并在现实中持续寻求工作和生活中的意义和价值。

自主定向：目标和行为选择的动机来源于员工内在的价值与承诺而非单纯的外部比较和奖赏激励。

乐观积极：能够从正面的角度看待问题，对未来充满希望并积极投入的倾向。

合理归因：在对自己行为因果进行解释时内隐或外显的信念及方式的积极合理程度。

自信坚韧：面对问题坚信自己有能力解决并能持续投入。

情绪调节：能够觉察自己的情绪及其变化并采用健康合理的方式进行表达和调节。

人际促进：能够尊重并理解他人，接纳不同、乐于助人，建立积极的信任关系。

自我拓展：能够主动尝试并不断总结和反思来实现自身进步和突破。

掌控环境：能主动接纳事物的变化与多样，并通过灵活调整来融入环境和把握机会。 员工幸福度与组织幸福绩效

员工活力、敬业度、满意度、组织凝聚力、竞争力、服务提升、综合业绩是衡量组织幸福绩效的七个指标。基于交通银行50000多个有效样本的数据，我们运用回归分析和相关分析的统计方法，探究了交通银行幸福指数与其幸福绩效之间的关系，得出结论：幸福指数与幸福绩效之间显著相关，相关系数为0.84。 幸福度与员工活力

员工活力是指员工在工作场所中与重要的人或事发生交互时，所体验到的一种强度适中的积极情绪反应，具体表现为体力充沛（physical strength）、情绪积极（emotional energy）和认知活力（cognitive liveliness）三个方面。体力充沛指员工具有良好的生理状态；情绪积极指员工能对他人需要感同身受，对他人进行情感支持；认知活力指员工思维的敏捷性。员工活力不仅针对工作领域的积极情感，还包括了对工作场所中的非工作行为（例如同事间社交、文娱体育活动等）的热衷与喜爱。

本研究的研究结果显示，交行幸福指数与员工活力的相关系数为0.73。由图2散点图也可以明显看出，机构员工幸福感越高，员工活力越高，具有极强的相关性。

相关研究也表明，积极情感可以拓展人们的智力资源和生理资源，从而促进个人活力的提升。由于积极情感往往会让人产生安全感，而不是威胁感，因此能促使人们更加发散性地思考问题。所以，积极情感可以让人变得更加富有创新性和灵活应变能力。同时，快乐的人往往精力旺盛，他们会积极投身于有利于身心健康的各种体育运动和休闲社交活动。有害健康的行为也较少在他们身上发生，如吸烟、不健康饮食、酗酒和滥用药物。快乐的心情还可以提高睡眠质量。此外，消极情感会减少淋巴细胞的产生，进而降低免疫系统的功能。由于积极情感和消极情感不会同时出现，因此，积极情感的出现可以缓解消极情感对于免疫系统的负面作用。也有大量的定性研究和定量研究发现，高活力的员工会表现出更多的亲社会行为，是较好的组织公民。

幸福度与员工敬业度

员工敬业度是员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，是组织在给员工创造良好的环境和发挥优势的基础上，使每个员工作为所在班组或部门的一份子，并产生一种归属感和“主人翁的责任感”。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工敬业度的相关系数为0.71。由图3也可以看出，基本呈现机构员工幸福感越高，员工敬业度越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐员工的缺勤率和离职率较低，而且他们的行为更接近组织公民行为。咨询公司中盛幸福（IFG）针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究也显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，员工跳槽的概率则能减少87%。此外，Staw等人发现，具有更多积极情感的员工往往能够获得上司和同事更好的评价。管理人员对于快乐员工的工作质量、生产能力、可靠性和创新能力都给予更高的评价。 幸福度与满意度

工作满意度作为一个概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock认为，工作满意度指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受。工作满意度通常被界定为员工对工作的一种积极情感反应，这种反应是基于对工作的实际结果与预期结果的比较。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工满意度的相关系数为0.82。图4也基本呈现机构员工幸福感越高，满意度越高的相关关系。

现有的大量研究也都证实了员工幸福感与工作满意度二者之间存在着显著的相关性。Tait等发现，快乐的人通常会表现出更高水平的工作满意度。Judge和Locke通过对护士进行实证研究，得出主观幸福感和工作满意度之间存在着相互关系。Russell研究发现主观幸福感对工作满意度和工作绩效具有显著的影响。更进一步的研究中，Dolan和White通过对工作满意度和主观幸福感二者关系分析，提出了三类不同的模型：溢出模型、补偿模型和分割模型。其中，溢出模型意味着更高的工作满意度水平会导致更高的主观幸福感水平。而Kahn的研究也发现，个体只有体会到较高的工作满意度时，才能获得较高的主观幸福感。可见，员工幸福感与工作满意度之间也是相互促进的良性关系。

幸福度与凝聚力

凝聚力是指整个单位能够像一个团队那样工作，员工之间相互承担义务，共同对团队工作任务承担责任。

我们的研究结果显示，交行员工幸福度与凝聚力的相关系数为0.80。由图5也基本呈现机构员工幸福感越高，凝聚力越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社会支持。工作中出现更多积极情绪的员工可以从同事和上司那里获得更多的情感支持和有形帮助。而且，快乐的人较少嫉妒他人，而更多地帮助他人，更愿意与他人合作，而且在工作中表现出更多利他、礼貌、有责任心的行为。此外，钟敏在对高校教师的调研中也发现，凝聚力在一定程度上直接和间接影响着教师的幸福感。反过来，教师在一个环境中获得了更多的幸福感之后，自然会凝聚在这样一个环境中。也就是说，凝聚力与幸福感是相辅相成的。 幸福度与竞争力

我们的研究结果显示，交行幸福指数与竞争力的相关系数为0.67。图6基本呈现机构员工幸福感越高，竞争力越强的趋势。

其他种种调查研究也都反复证明了提高员工幸福感对于企业竞争力的重要性。罗素集团多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数上的企业有更高的投资回报率。在中国，咨询公司中盛幸福曾与剑桥幸福研究院进行合作，他们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其资产回报要比同业其他公司高出3倍。同时研究还发现，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。2008年，WPF投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股。而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。

幸福指数与服务能力

服务能力是指员工能致力于客户服务提升的程度。对同一个服务组织，即使拥有相同员工、相同设施，在不同的时期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化，员工提供的服务也是变化的。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与服务能力的相关系数为0.64。图7也基本呈现机构员工幸福感越高，服务能力越高的趋势。

George发现由快乐管理者领导的部门其顾客满意率较高，销售部门尤其如此，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。Seligrnan等人的研究发现乐观的寿险人能销售较多的保单。可见员工幸福感与组织服务效能之间的相关。 幸福指数与综合业绩

综合业绩是指单位员工能致力于整体绩效改进的程度。我们的研究结果显示，交行幸福指数与综合业绩的相关系数为0.68。图8基本呈现机构员工幸福感越高，综合业绩越好的趋势。

工作幸福感对员工和管理者绩效的影响，得到了许多研究的证实。管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性做出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的员工评价更高。在一项管理者评价任务中（包括领导能力和对信息的掌握），Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好，正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层。因此，幸福感（或者说积极情绪）可以比工作满意度更好地预测工作表现。Lubomirsky等对相关研究进行了总结，并保守估计工作幸福感和工作绩效之间的相关系数为0.27，也就是说工作绩效的变异至少有7.3%是与工作幸福感相关的。

篇6

品牌顾问、门店运营管理专家。《门店赢利模式》、《门店精细化管理》、《门店连单成交系统》等畅销书作者。中国服装网高级顾问、全球华人500强培训师、中国企业教育百强培训师、千万店铺系统工程第一人、门店VIP深度营销管理系统创始人。十五年门店连锁培训管理经验，深入参与30多家零售连锁企业运营管理。擅长门店连锁精细化运作与个性化管理体系建设与维护。

门店业绩提升，首先，你要知道营业额是怎么来的，我给你列个公式营业额=（客流数*进店率*成交率*销售数量）*平均单价，这个公式中，与商品有关的要素就占据大半，可见，通过有效的商品管理可以达到提升销售额的目的。

商品组合、店内陈设、服务时机、销售技巧都是影响成交率的关键要素，商品是否能顺利销售出去，需要导购员运用一定推销技巧，使得销售数量增加。

想要达成营业目标，必须有完善的商品计划，管理者需要全面考虑商品的进货和销售问题，例如：商品卖给谁、如何定价、何时购进商品、怎样组合商品等。

商品计划这项工作，又能分出若干具体事务，关于商品订购问题，我曾介纽要根据当前消费者的“口味”，选择有特色的商品，或是跟得上今年流行趋势，或是让顾客觉得心理舒适，商品能满足消费者的情感需求是最重要的。

商品陈列管理直接影响消费者的购买心理，谁都希望走进一个垫吉温馨的商店，店铺形象加上货物摆放规划，构成了商品陈列管理。

我J为：关于信息管理，一定要注意内部信息与外部信息有效结合起来。内部信息就是门店中有关商品的各项数据等，所谓外部信息，说的是行业内其他门店的销售情况。

店铺库存产生有这5大环节：商品采购、铺货、销售过程、补货、货品调配，每个环节都需要管理者实施监督，保证库存商品数量准确、品种齐全，能够满足消费者的需求。

销售工作是门店真正达成买卖的过程，员工能否在沟通后，将产品卖给顾客，由他们的销售水平决定，管理者应当对市场保持“敏感”，适时提出各种促销方案，提升门店营业额。

举个范例：杨先生是一家体育用品店店长，此时，他正在考虑下一步需要进的货，他发现最近练瑜伽的人越来越多，可以进一些相关商品，大多数消费者购买的时候，不会只买一种商品，不妨将瑜伽用品组合起来卖，会更加吸引人。

门店近期推出了一系列价格优惠活动，杨先生雇佣了几个临时促销员，在街上发放宣传册，一时间，前来咨询和购买商品的客人络绎不绝。

这些消费者中，大多倾向于某品牌球拍，眼看库存一天天减少，杨先生已经联系厂家，又订购了100支。

还有一些消费者觉得这种球拍价格太贵了，就选择了该品牌旗下的另一种商品，其实，后者早就在门店中销售，但是业绩情况一直不理想，此次促销活动，让这种商品也得到消费者认可，但是这种商品备货不足，杨先生将挂在店里的几个样品以折扣价卖给客户，另一方面打电话给供应商，说要再进30支。

杨先生认为，有效的商品管理可以提高门店的销售业绩，前提是要规划好每种商品的进、销、存，还要根绝不同商品的特性，加上良好的营销方案。

商品摆在那里，自己不会产生效益，但是管理者可以通过整合商品资源，让门店实现盈利，这个过程中，你还需要注意一下细节：

首先，商品计划应当涉及方方面面。在进行商品计划工作时，管理者要从整体出发，考虑商品销售的方向、进货时间和销售工作等，总的来说，商品计划要全面，不能遗漏某个方面。例如，你要知道门店的中心客户群是哪些人，这个问题回答了你要将商品卖给谁，还有，如何保持门店商品数量和价格上的平衡，不能某件商品进100箱，另一种商品只进5箱，也不能将A产品价格定的过高，而把B产品的价格定的太低，都会影响门店的正常营运；当消费者走进商店，一定会环顾里面的商品，科学的陈列方式能够带给对方温馨的感觉，所以说，商品展示方式也是非常重要的，尽可能将有特色、品相好的产品摆出来，吸引顾客注意。

商品计划工作具有一定程度概括性，虽然不能处理某些细节问题，但是一定要保证涉及范围尽可能广，方方面面工作都要涉及到。

其次，商品订购与陈列要注重顾客需求。消费者希望通过购买的商品，让自己获得身体和精神上的满足，后者更为重要，在进行商品订购的时候，要挑选更符合消费者心理的商品，例如，某服装店要进货，不仅要挑选衣服的式样，还得关注其颜色、面料、风格等，这些都是吸引顾客的重要因素，如果你订购的商品正式大多数客户需要的，则会非常畅销。

在商品陈列方面，管理者也要充分考虑顾客的心理需求，让他们产生优越感，例如，可以把比较畅销的衣服挂在店铺的衣架上，给人醒目的感觉，不仅容易吸引顾客，还让对方觉得这是一种品位的体现。

当然，订购商品的时候，还会涉及配置规划工作，可以把门店中的商品分成若干系列，每个系列都要推出主力商品，然后是基本商品和连带商品，满足不同顾客的消费需求，商品数目应当按照从高到底的顺利排列，保证门店的销售量。

我曾介绍过“店铺VMD战略”，从店铺吸引客户要素和卖场空间环境两方面，展示了陈列管理工作中要注意的细节，我将前者归为“店铺吸引”，其中包括展示橱窗内的陈列物，商品主体构成，店招POP，如何美化店铺陈设，展示活动的组织情况等，我将后者命名为“卖场空间”，主要说的是卖场的形象设计、空间规划等，卖场需要哪些配置才能支持日常营销活动？你还需要对店中的商品进行标示，让顾客一眼就找到需要的商品，当然，商品的排列组合也很关键，要让顾客看出商品摆放很有条理性。

有关门店商品的陈列管理，总的来说，就是要在适量的空间里，将商品整理好，将他们分类别，把色彩较为相近的商品摆放在一起，以免给顾客造成突兀的感觉。

最后，保证信息管理系统的安全可靠。商品信息管理的重要性是每个店铺管理者都了解的，它是整个商品管理的核心部分，它为商品管理的每个环节提供了重要的依据。

先来说说内部信息，管理者要随时了解门店的销售和库存信息，应当让员工及时记录销售情况，卖了多少产品，都是哪些品种，仓库还剩下多少商品，通过比较，管理者就知道哪些商品需要补货了，才能保证货物充足，避免出现断货的情况。

管理者还要了解与商品相关的物流信息，供应商发来的货物大约多长时间能到仓库？自己发给顾客的货物已经在途中了么？这些都是你要跟进的工作，值得一提的是，物流环节会产生相应费用，管理成本最终也会影响门店的利润，管理者要督促员工合理安排货物配送，使得物流费降至最低。

你还要及时了解总部信息，例如，公司近期有无营销政策出台，对于门店发展建设方面，是否提出了新要求等，这种方向性很强的信息，会影响门店在下一阶段的“走向”，管理者不仅要充分了解，还得提炼出其中的“精髓”。

此外，顾客和员工的提供的信息也很重要，不同时间段，顾客对商品的亲睐程度是不一样的，管理者要在第一时间发现顾客的心理变化，及时调整营销方案，例如，A产品刚上市的时候，很多顾客前来购买，一段时间过去了，买这种商品的人越来越少，你需要换一种更新颖的商品。员工每天与客户直接接触，他们非常了解顾客的心理，你还要收集员工提供的信息，这也非常重要。

我们再来说外部信息的重要性，门店的销售业绩会受到行业大环境的影响，管理者应当掌握第一手流行信息信息，例如，斗篷式外套是今年的流行款；今年流行用花朵装修帽子；今年很多穿坡跟鞋等，流行的东西相对更畅销，你不妨考虑多进一些。

当然，市场信息也很重要，这里说的市场信息包括：市场上同类产品价格是够上涨、国家针对零食行业出台了哪些政策、同一区域内新开了几间店铺等，了解的市场信息越多，越能做出正确的营销决策。

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论文关键词：企业职工培训管理

0引言

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的培训管理，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划。

1建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划

1.1培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求，从自然减员因素，现有岗位的需求量，企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面，对培训需求进行的预测，对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：①工种、业务分析：通过探讨水电行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合水电行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。②组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。③工作分析：企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

1.2有效的培训体系着眼于水电施工企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

1.3有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

1.4有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个职业生涯发展相结合，实现员呀素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展轨道，让员工在服务企业推动企业战略止标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势，员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点：第一，要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门，岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容，方法，教师，教材和参加人员，经费，时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向，主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确，中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题，深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

2搞好水电施工企业员工培训应处理好两个关系

2.1近期效益和长远效益的关系一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习，创造，挖掘，发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本，德国等一些比较重视企业员工团队精神，敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机，提供一流服务，作了人才，智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2.2在岗员工的职业教育与员工的职务，职称升迁的联系水电施工企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据水电施工企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘，培养人才，调动，激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务，职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位。

3制定适合水电施工企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

3.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

3.1.1根据新的技术和职业发展要求来调整，提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中，高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中，高层管理人员进行现代企业知识，管理知识，财务知识，人力资源管理，领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

3.1.2满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中，高级工，技术员，班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部，技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识，质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

3.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学，视听技术(电视，录像，电影，录音带)，计算机辅助指导，情景模拟，学术会议与讨论，角色扮演，案例研计，高级游戏，讲座，多媒体技术，新员工培训等。

3.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习：培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处，改进不足，以不断完善：此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习，努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点，帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了水电员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。

3.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械，麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的，失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

3.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

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很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利(甚或亏本)”的境地，左右为难、困惑之至。我想关键要把握好三个大的关键点：专业关、沟通关、细节关。

专业关：问问我们真正对零售运做了解多少？ 　 《孙子谋攻》：“知己知彼，百战不殆” 原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。仁者在于爱人，智者在于知人。我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗？我们真正了解零售企业的运做吗？我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营管理、业绩考核等定量分析吗？就拿一个业绩考核来说，家乐福和沃尔玛差异就很大，而考核往往是企业实际运营的导向大棒。如果我们不了解这些个性差异，很难对上调的，冲突也就必然产生。我们真正知晓家乐福、沃尔玛的“中国史”与变革吗？可能你感觉有些远了，我只是和他做点小小生意而已，管他“祖宗史”干什么？呵呵！我们真正的现状是什么：我们更多的只关注我们自己，管他鞋合适不合适，硬往里面套就是了，大多的企业都是市场部或销售部订个框框，最后拿往每一个大卖场去套，无外乎要陈列、要销量、要毛利，最后框框实在框不住了，方的变成多边形了。陈列费用交了，采购答应给的陈列到了门店走了形，促销销量目标订了，最后实际业绩一半不到，毛利东扣西扣，常常处在盈亏边际苦苦挣扎。家乐福第104家店要开业了，沃尔玛又收购了好又多，乐购卖给了TESCO，大卖场日益增多，零售业绩占比也不知不觉中重了许多，压力扑面而来。建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！

沟通关：问问我们有沟通的计划安排吗？

建立一个通畅的沟通渠道是十分必要的，和大型零售终端打交道，我们很多企业疲于应付，总是处在被动挨宰的位置，采购一个电话，KA经理就的屁颠屁颠的到场，重话不能说，恐得罪人家，人模狗样的装孙子赔笑脸，去做所谓客情沟通。主动建立合适的沟通渠道，老胡是KSF的KA经理，每月底他都按时把自己产品在好又多的月度销售情况、费销比、结算等情况写成分析报告E-mail给采购，那是一个专业，搞的采购也没有办法呼悠他。沟通的前提是要主动、自信，早做些计划安排，不要被动、等人家电话找上门，这也正是兵法所云：主动进攻是最好的防御！当然在正式沟通的大环境下一些必要的“疏通”还是要做的，也就是我们常说的“客情”，经常在一些零售企业谈判间墙壁栏上看到这样的一句话“我们倡导诚信、公平和谐的商业环境，拒绝腐败”，真是有些此地无银三百两的味道（大家仔细想想）！做企业老总的都不希望“疏通”变成“肉包打狗，有去无回”，做好客情，关键要注意几点：找对关键的人、尊重小人物，别不把村长不当干部，有方法更要有格局。

细节关：问问我们平时都忽视了那些细节？ 　 不能绝对的说：所有的细节都决定成败，但在终端营销的执行上，我们很多中小企业都模仿一些楷模名企的操作方法，应该说大方向是没有问题的，但却往往忽视细节，我们经常去仔细分析过销售数据了吗？找过销量起落的真正原因了吗？我们是否针对一个连锁系统每一个单店做个仔细的地段、商圈、促销个性调研了吗？我想大部分企业都是在凭感觉，基本的观点是旺季要好一些，淡季肯定要差一点，久而久之，思维固定了，成了常态，突破的机会也越来越小了，“人”字变“囚”字也就是多了几个边框，而这些边框也就框住了你，让你变成了囚徒，困惑层生！（更多的关于细节问题，请关注我的《卖场过招，细节如金》一文/article/163/16361.html）。 　 提高我们自身的专业水准方是立足根本，做一个专业合格的供应商，少一些抱怨，多一些和谐，方是提升卖场销量的不二法则。

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关键词：价值管理；经营业绩；框架；企业

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0039-03

近年来，随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，对企业经营业绩，造成不同程度的影响。而传统的企业管理办法对于解决企业在复杂环境下的经营业绩提升问题显得乏力。在经济开始复苏的情况下，如何从企业价值管理的角度，进一步提升经营业绩，解决企业所面临的困境，增强自身的核心竞争力，保持企业可持续发展，是一个十分迫切的问题。

一、价值管理与企业经营业绩提升的关系

（一）企业价值管理的主要特征

基于价值的管理（VBM）是从“价值”这个视角来看企业，因此，整个企业管理就是基于价值的管理（VBM），而营销、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。VBM 除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著。

基于价值的管理（VBM）的主要特征如下：（1）“现金流量至上原则”。公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量（FCF）。自由现金流量的变化代表着公司实际的、可控制支配的财富的变化。（2）公司价值由多种因素驱动。按照阿尔弗洛德·拉帕波特（Alfred Rappaport）的价值模型，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素，包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等。VBM 应该回答的问题是从长期财务目标开始，并将之与某些行动结果联系起来，这些行动必须在财务指标、业务流程、内部流程，最后是员工及系统中实施，公司在为股东寻求利润与财富的同时，满足了管理者、债权人、供应商、顾客、员工、政府等的共同价值需求，所以有人认为公司价值最大化的目标本身就是一个多方利益协调且最终达到总和最大化的过程。（3）VBM 以“过程”为导向。VBM 强调管理是一个社会过程，要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面，包括战略、组织、计划、控制、评价等，特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值动因方面，最大限度地实现其价值。（4）人的价值实现是公司基于价值的管理的实质内涵。在基于价值的管理（VBM）过程中，只有充分发挥人的主观性和能动性，才能有效利用企业的各项资源，并将企业所拥有和控制的各种资源转化为可以带来增值的资本，因为人的创造力和对成功的渴求才是企业价值的真正源泉。

（二）价值管理与经营业绩提升因果关系分析

1.BSC中的因果关系。1989 年，罗伯特·S.卡普兰 （Robert S.Kaplan）与戴维·P.诺顿（David P.Norton）在研究企业经营绩效评价指标体系——BSC平衡计分卡时，以全新的视角提出了企业价值的驱动因素。BSC平衡计分卡采用了衡量未来绩效的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去绩效的财务指标的不足，在实践中得到了广泛的应用。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。

2.因果关系对企业价值管理的作用。（1）管理公司战略。因果关系能将企业相互分离的组织要素紧密联系起来，其正确连接的业绩指标能够有效描绘、实施和调整战略。对企业管理层来说，了解各种事件之间的关系至关重要，因为这决定了管理层采用统计分析方法还是会计模型来据此产生最佳财务结果的行动。一旦因果关系确定下来，管理层就能够根据其进行战略管理。如员工周转率，若它的可接受水平为10%，员工周转率为5%的企业具备较好的业绩，但是并不能显示出员工周转率变化的影响，只有将其与顾客满意并进一步与收入增长之间建立因果联系（不存在公认的会计模型），员工周转率的战略价值才能体现出来。（2）涉及所有的员工。因果关系表明指标互相联系、互相制约。企业业绩指标之间的横向联系反应了不同功能要求之间的互相制约及其关系，纵向联系反映了不同层次之间的互相制约及其关系。因果关系通过企业各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，将公司所有员工包含到业绩评价体系中来，体现出对各种关系的统筹兼顾，提高了员工对经营的认识和相互的紧密合作。员工认识到顺着这条因果链下去的“结果”，认识到它所在的大局面，这种手段有助于使业绩指标在完整性和可控性之间达成平衡，组织横向（各功能部分）和纵向（各级管理层）因果联系将部门之间的整合与协作、员工的共同努力联系在共同的企业目标之下，成为有统一内部联系的系统。（3）联系现在和未来。很多目标导向的行为都存在因果关系，因果链借助企业价值动因和结果之间的关系讨论现在的行动如何获得未来的成功。表面上看，似乎结果指标的测量要比驱动因素的测量更为恰当。然而结果的产生需要时间，因此要凭借员工现在的业绩激励来促成。价值动因对于结果是一种风险假设，若员工尽力而为，但仍以失败的结果而告终，则必须找出影响结果的其他因素，价值动因与目标结果的联系会促使企业在某些领域实现远远超过预期的未来业绩。如，对增强员工培训进行因果关系的追索，结果可能有员工流动减少、产品质量与生产效率以及顾客满意提高、收入与利润增加，或者还不仅限于这些。

二、提升企业经营业绩的价值管理框架

基于价值管理的视角，战略设计是价值管理框架构建的基础，可视为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动以及在这些活动中如何开展竞争的基本决策。价值管理开始于战略，结束于所取得的财务结果。它是联系战略管理和财务管理结果的纽带。成功的价值管理，要求将为提升企业价值管理的理念与企业决策相融合。企业价值管理过程以价值创造为基础，以提升企业经营业绩为动力，以实现企业价值最大化为最终目标。价值管理理论的立足点是价值。顾客价值是对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。价值量可由企业的总收入来表示。总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。显然，企业所得大于投入的成本，就有了盈利。企业实施任何战略的目标都是通过提升员工价值，发挥其工作积极性，为顾客创造出超出其成本的价值，继而提升企业业绩，实现企业价值最大化。在企业内部，是由纵横交错的基本经营活动和辅助活动组成的价值创造系统。其每种活动都是相互联系的，每一种价值活动都是使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功能。在企业外部，是由企业与供应厂商、销售、买方组成的更大的开放性系统。企业不是独立的在为顾客创造价值，而是与上下游企业甚至包括顾客在内共同创造价值。

因此，基于价值管理的战略设计过程，提升企业经营业绩的价值管理框架，就是从企业竞争战略出发，运用价值管理理论和方法，对企业价值管理系统的构成进行分析和研究，对企业价值链系统进行优化。基于竞争战略的企业价值管理框架是以竞争战略设计为指南，以价值链分析为前提，以优化价值链为基础，以提高企业竞争力获得企业竞争优势为目标的一系列管理现代化行为的组合模式。其目的就是为了提升企业市场竞争力，形成持久的不可模仿的竞争优势。

参考文献：

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[5] 黄励.基于价值管理的企业经营业绩提升研究[J].创新管理实践论丛(六)，2010，(3).

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[7] 汤谷良，林长泉.打造VBM 框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003，(12).

[8] 杜胜利.CFO 管理前沿——价值管理系统框架模型[M].北京:中信出版社，2003.

篇10

摘要：通过把工作计划与预算管理有机结合，围绕全面预算这条主线，常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下，通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措，确保了经营业绩的良好态势。华润电力（常熟）有限公司自2005年10月投入商业运营以来，实现了经营业绩的快速增长，尤其是在2007年以后，公司在推行全面预算管理体系的过程中，总结出了独具华润特色的预算控制模式。

关键词：发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

发电行业作为一个传统的基础产业，长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据，多以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的，对各种成本费用设定目标值，过分关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应；而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制，并随着外部环境变化不断调整，这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致，工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起，最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式，计划与实际往往相距甚远，计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理，使有效的管理失去了基础；同时，脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算，预算编制只是某些部门或部分员工的事情，预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的；再有，由于缺乏相应的预算管理工作程序，使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果，忽视了计划和预算形成的过程，以及预算流程的有效运行。

2改进预算管控模式的探索

最近几年来，发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化，国家宏观政策的变化、节能减排的导向，对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求，激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑，给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战，更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾，短时间难以解决，使得发电企业面临更多的经营变数。

在这种环境下，要保持企业的不断成长，传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要，常熟公司在这种形势下，重新构思和设计预算管理理念和模式，通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析，协调各岗位各司其责，把公司打造成一个管理流程更具适应性，权力下放更多、对市场变化能及时作出反应，不断进行创新、持续改进的组织。

改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例，进行观念、思路和运作上调整，在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效，从而实现预算控制模式的创新，使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式，运用创新的思想、知识和手段，遵循稳健、由点及面、不断深化的原则，构筑了以工作计划为导向的预算控制体系，经过两年来的探索实践，推出了新的预算管控模式，并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。

3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法

3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度，由制度管理人对制度目的与内容宣讲，现场答疑，广泛征求员工建议，以达成共识，让员工从理念上认识预算的意义，引导员工关心收入、关心成本支出，养成精打细算的好习惯，破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制，鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作，把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标，通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。

3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发，拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时，本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库，如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等，来监控公司业绩，这些指标实行动态管理，每年根据客观实际进行优选，为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。

从业务的需要与可能出发，制定年度工作计划。每年9月初，各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标，运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时，要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划，通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案，要体现执行过程中的持续协同，责任是对等的。以工作计划为基础，采用零基预算，运用年零基、月滚动的预算方法，编制公司预算。各部门在编制年度预算时，以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑年度工作计划的基础上，从实际工作需要与可能出发，逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性，制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划，计划支持目标，目标支持公司战略”的原则，使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略，其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。

月度预算采用滚动预测方法，即在执行过程中根据客观环境（如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等）的变动而调整、修订，并不断的加以总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。

3.3实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统，实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控，保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门，当费用发生时，预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引，以此来归集实际发生数，然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数，则系统会发出预警，确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。

在年度预算费用控制范围内，给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制，由各部门对所辖费用实行总额控制，即在不突破部门预算总额的前提下，部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整，只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更，由部门填写“预算费用变更备案表”，报预算管理部门备案即可，涉及部门之间的调整，备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容，分科目匹配到相应专业，再由专业到个人，要体现出对各级人员的充分授权原则，使得管理流程更具适应性。

3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初，预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正，以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况，并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。

在预算执行偏差分析中，反思、检讨计划执行情况，通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨，判断行动方案是否产生预期业绩，用以解决实际问题，纠正计划执行的偏差，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以工作计划为导向的，根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的、复杂的市场环境，实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算的导向是计划的执行与落实，而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩。

4小结

新的预算管控模式有效降低了单位发电成本，使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来，单位可控成本费用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上涨的情况下，依然保持良好的经营业绩，成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。

通过近两年来的运行实践及管理创新，预算的控制作用在全公司已得到了共识，取得了较好的体现。预算管控模式改变后，公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强，一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划，计划有目标，费用支出有方向，工作计划和预算管理实现了无缝对接。

参考文献：

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[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社.2007.

[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究.2005.(12).

[4]潘秀丽.论预算管理体系的改进[J].中央财经大学学报.2005.(1).