企业文化战略范文

导语：如何才能写好一篇企业文化战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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加拿大学者明茨伯格将战略定义为”一系列或整套的决策或行动方式，”这套方式包括计划性的战略和非计划性的战略。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森指出，”战略既是预先性的，又是反应性的”。换言之，”战略制定的任务包括制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断规划和再规划的结果”。

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

公司战略可以分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略。

总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――战略制定、评价和选择；战略实施――采取措施使战略发挥作用。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动，付诸实施。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好 的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违，甚至失败的结果。与上述情况相反，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择，在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。

企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制，企业的决策可以很快的作出，但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。

文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过相互强化的道德规范，会减轻企业内权利运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

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一、企业文化和企业战略的关系

企业文化，是从企业长期生产经营、建设发展历程中所自觉形成的经营管理哲学、共同价值观、行为规范和共同追求的总和。它是企业集体核心观念的高度汇总，是员工共性思想道德风貌的展现。企业战略，是在企业愿景和使命的指引下，进行内外部环境分析，确定战略目标、实施策略和战略支撑的全局性企业规划。它是企业在想做、能做和可做的内外部环境中寻找定位的过程。企业文化和企业战略都讲求系统整体的思考，将提高组织活动的效益当做共同目标。笔者认为，二者的互动关系与企业的生命周期有关。

（一）企业处于平稳期适用于文化匹配型战略。

这个阶段是强文化时期，稳定和可持续是首要目标。企业经过一段时期的发展积淀，形成了相对稳固的企业文化，对企业和员工有着共同的内在约束性。这个时期改变企业文化很困难，企业文化决定着企业战略的选择。制定符合企业文化特征的战略，是其能够顺利实施的重要保证。

（二）企业处于变革期或者扩张期适用于战略匹配型文化。

这个阶段是强战略时期，前瞻性和决断力是关键。企业战略关乎企业的未来。企业的所有活动和要素都围绕着战略展开，包括企业文化也同样受到战略的制约。新的战略要求有新的企业文化与之匹配，不同的战略有不同的文化去支撑。用文化去强化战略的执行力，及时应对市场变化。

（三）文化匹配型战略和战略匹配型文化相互转化、相互影响。

有什么样的文化就应有什么样的战略，有什么样的战略就应有什么样的文化。二者谁占上风，取决于当时企业面临怎样的内外部环境、处于怎样的发展阶段。对于目前正在向多元化、国际化的完全竞争市场转型的传统水电勘测设计企业来说，创建战略匹配型企业文化是必然选择。它将为企业转型战略的实现提供坚实的保障和有力的支撑。

二、战略匹配型企业文化的创建

（一）梳理历史赋予企业的文化内涵，总结现行企业文化的主要特点。

特别是建立历史较长的企业，应从企业历史环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等多方面进行系统整理归纳。企业历史环境决定了企业的一贯行为，如地处沿海，容易接受前沿的思维方式和经营管理手段等。价值观是企业给员工带来的品质，是员工面对某一事件的群体判断，是企业文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企业文化的核心人物或者将企业文化进行人格化，主要目的是发挥模范作用，给广大员工提供学习、效仿的榜样。企业内部的各种表彰、评比、文体、慰问活动等都是文化仪式的表现。文化网络需要整理非正式的员工交往沟通渠道。

（二）调研员工对于企业文化现状的满意程度，分析企业文化内在变革愿望的方向和强烈程度。

在调研时，选择的企业员工样本要有一定规模，覆盖面尽可能广。建议从企业理念、制度和行为三个方面入手打分。理念主要涉及文化建设、价值观认同度、忠诚度和满意度等；制度主要包括组织架构、规章制度、管理模式、工作流程等；行为不仅限于内部沟通、工作环境、工作动机、员工培养与激励等方面。通过对现行企业文化在员工中的适应性摸底调研，进行数据统计分析。

（三）分析企业内外部环境，明确企业所处的阶段和竞争战略。

企业生命周期是企业发展和成长的动态轨迹，他与企业的内外部环境变化密切相关。企业生命周期有发展、成长、成熟和衰退4个阶段。针对不同的阶段，企业的战略大致可分为发展型、稳定型和紧缩型3种。

（四）分析调整当前企业文化和企业战略之间的匹配程度，将企业文化战略纳入企业战略规划。

企业文化的变化不是任意的，也不是毫无目的的，而是要在一定的思想指导下进行，要把企业文化的变革融入到企业战略中去。抓住企业主要优势和面临的主要困难，在企业战略规划的引领下，结合历史传统文化、员工内在文化变革意愿和企业所处的阶段，认真分析总结企业文化需要调整或重点加强的部分，准确定位、去芜存菁，将企业文化上升到战略层面，建立企业文化战略体系，切实推动企业文化与战略的协同发展。

三、战略匹配型企业文化创建中的问题、不足和改进措施

（一）基础资料收集和数据分析工程量大，短期内看不出效果，推进难度较大。

建议由企业主要负责人主管，在企业的某个或少数几个亟待突破的领域，通过战略引领、文化试点的方式，加大宣传和导向力度，进行小范围协同性测评，摸索共性，找出适合当前战略目标的企业文化。

（二）文化需要积淀，新的文化氛围创建后存在不稳定、容易被取代、有抵触情绪等的问题。

建议明确企业文化战略后，给新的企业文化的形成预留培育期，同时加大教育、引导、灌输的文化固化力度，坚定不移的巩固、深化符合企业发展战略的新共识。

（三）在创建过程中，不能矫枉过正、不能偏废。

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一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的战略发展以文化的形式渗透给员工，以文化力促进发展力，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业的特色，形成企业成员的共同价值观念，而且因其鲜明的个性，更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。这一管理理论以成为众多企业或者企业家的共识。

一、企业文化在企业战略实施中的作用及影响

企业战略实施可以通过规章制度、计划、要求等去实现，但是，管理运用不得当就会产生消极影响。企业在实施战略的过程中，以文化魅力促进企业和谐发展的作用主要表现在两个方面：一方面，企业文化具有很好的导向作用。在企业参与市场竞争，实施战略发展的思路，不是所有的职工都能在同一时间做到完全领悟。在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力向前发展。

作为资源性企业的平煤集团，煤炭是主业，也是发展优势，更是发展所依赖的资源。平煤集团从企业战略发展的角度对支持发展五十多年的煤炭资源有了重新认识。如果将煤炭作为燃料所产生的价值视为1，制成焦炭可增值50%，提取煤焦油可增值10倍加工称塑料可增值90倍，而用来制造合成纤维则增值1500倍。可见平煤的发展必须突破煤炭原有的资源存在状态，由生产初级产品向产品深加工的方向发展，由采掘业占优势向资源深加工占优势的方向发展，由劳动密集型占优势向资金密集型、技术密集型的方向发展，促使经济增长方式由粗放型向集约型转变，增加公司持续发展的稳定性。平煤集团确立了“以煤为本、相关多元”， “以精博大、锻造百强”的发展战略。为保障这个发展战略的实施，充分发挥平煤特色企业文化对战略实施的对接、融合、管理、促进作用，用文化力促进发展力，以文化管理创新决定企业战略实施，推动了平煤集团战略发展，实现了煤炭主业快速发展，在“一本两翼”的基础上，确立了“立足中原，开发西部，走向国际”的发展模式，推进了煤电、煤焦、煤化工三条产业链，高起点，大跨越，发展大焦化、大化工、大电力，转变经济增长方式，推进产业产品结构优化升级。2008年，煤炭生产取得历史性跨越，产销量完成4438万吨，实现营业收入580亿元，在全国企业500强中排名139位。2009年，平煤集团与中国神马集团强强联合，组建了中国平煤神马集团，新集团审时度势，提出构建“5+4”产业体系，梳理整合现有产业板块，大力发展煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电五大核心产业和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业，从而明确了中国平煤神马集团新的发展战略。

回顾平煤集团构建学习型企业文化几年来的历程，可以深刻地感受到企业文化建设对平煤的战略推进起着重要的推动作用。2003年，煤炭企业发展步出低谷，实现了由恢复性增长到持续快速健康发展的转变。平煤集团开始了以管理为核心的企业文化建设。通过构建理念愿景体系、OPM精细管理体系和学习激励体系，有效地统一了职工的思想认识，把大家的思想统一到企业发展战略上来。通过精细管理规范企业各项工作行为，提高了管理水平和工作效率，为平煤的战略可持续发展打下坚实基础。

二、企业文化与发展战略的关系

企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。在企业战略管理中，企业战略与企业文化关系主要表现在以下三个方面：

1.优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2.企业文化是战略实施的重要手段。企业战略顺利实施，需要企业文化激发职工的热情，统一职工的意志，形成人人为实现企业的战略发展目标，形成心往一处想、劲往一处使的良好局面。

3.企业文化与企业战略必须用相互适应协调来做保证。企业文化应随着企业的快速发展不断创新和再造，与新战略的制订同步同向。从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。

三、如何以企业文化引领企业战略实施

1．构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

2．塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

3．践行企业文化

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一、相关概念的阐述

1.企业文化的概念企业文化是一个企业在自己长期的生产经营中积累的文化精神，能够给企业的员工带来思想上和行为上的指引。企业文化包括企业的价值观、经营方面的理念、员工的行为规范、员工的群体意识等等。企业文化是一种精神文化和物质文化的表象，物质文化主要表现在企业的产品中，产品的质量、产品的包装、产品的质地等等都是物质文化的体现。精神文化就是企业的管理制度、企业的员工思想表现、企业员工的理想信念、企业的价值观念等等。企业的每一个工作点都透露着企业文化的的灵魂。

2.企业文化的特点企业文化具有自己的特点，不同的企业具有不同的企业文化，而不同的企业文化具有不同的特点。总体上来说企业文化的特点主要表现在以下几个方面：首先，是它具有鲜明的时代特征。不同的时代造就不同的企业，一个企业要代表着时代的前进性，企业需要不断的发展和创新才能够跟得上时代的潮流，才能健康稳定地向前发展。企业是这样，企业文化也不例外，如果一个企业的文化一直处于一个水平，停滞不前，那么该企业也就无法得到长远的发展。其次，它与企业管理目标的统一性。企业文化是为企业的发展创造动力的，是为企业的发展服务的。这就需要企业文化要与企业的终极目标相统一，否则不仅不能够为企业的发展提供支持，还会影响企业的长期发展。最后是它的个性化特点。前文已经说过，每个企业都有自己独特的特点，这使得企业文化也具有其独特性。企业在长期的发展过程中，要不断的积累真正代表自己的利益的文化特点，能够为自己赢得独特的竞争力。良好的企业文化是以尊重为前提，注重员工个人价值的实现，只有这样才能实现企业的价值。

二、企业文化在企业管理中的战略地位

1.企业文化同企业管理之间的相互合作在企业的日常管理过程中，存在一种企业文化和企业管理不能相互配合、不能相互适应的现象，这样企业的经营管理不会很成功，甚至失败。这就给企业敲响了警钟，在企业文化和企业管理中一定要相互配合、相互适应，才能实现共赢的目标。企业文化能够有效地促进企业的管理，而企业管理是企业文化的重要表现。企业文化使企业管理有章可循，使企业管理更加地富有活力和创造力。

2.企业文化为企业的管理服务每一个企业都有自己的管理方法，管理者都希望能够通过行之有效地管理来实现员工的价值，让员工为企业创造更大的利润。但是每一项管理并不都是一帆风顺的，企业该怎样协调企业文化和企业管理之间的关系是企业管理者应该考虑的一个重要问题。在企业的管理过程中，企业管理和企业文化并不冲突，也不矛盾，企业文化是为企业管理服务的，企业文化的构成一定是有利于企业管理的文化，是要对企业管理起积极作用的文化。企业的管理是在员工行为方面的管理。在一个企业中，其财务管理、人力资源管理和生产经营的管理都应该体现出企业文化，企业文化能够与企业管理中的各个要素联系在一起，无论是企业文化还是企业管理都是为企业增加经济效益服务的，只有二者相互合作，互通有无才能创造更大的经济效益。企业文化是企业管理的一个重要支柱。每一个企业都像创造出属于自己的企业文化，在创新上力求最好。每一个企业文化都要拥有企业道德的注入，否则很难得到发展。一些企业不做良心产品，就是企业文化中道德的缺失，最后导致企业的破产。企业文化能够给一个企业带来不菲的利润，提高企业的综合竞争力。企业文化给企业带来的这些利益，充分地说明了企业文化是为企业管理服务的，是企业管理的重要工具。

3.企业文化是企业管理的指路标企业管理和企业文化从企业的产生之日起就是不可分割的。企业文化是对着在企业的长期发展过程中积累起来的行为习惯和精神文化，而企业管理中的各项制度均体现着企业文化的存在。所以笔者认为，二者不能分出谁先产生的问题，都是在企业发展之初，相互作用产生的。企业文化的诞生本就来源于企业管理的价值观体现，是管理者的思想和态度的综合体。企业文化的特点决定企业的管理和企业的发展效率。企业文化是企业管理者精神和思想的行为准则，也是管理者价值观的体现。企业的管理者凭借着企业文化为员工制定相关的规章制度，选择自己的经营模式，企业文化处处体现在企业管理当中。企业文化是管理者的灵魂所在，决定着这个企业的发展状况，员工的思想动态、员工工作的积极性和价值观的认同。

三、企业文化在企业管理中的作用

1.黏合剂的作用企业文化在企业的管理中是一种黏合剂的作用。企业的员工思想靠近企业文化，企业文化为企业员工树立了共同的信念和价值观，能够激发员工的创造性和工作的积极性。摆正员工的思想态度，促进员工和企业的一种和谐关系的存在。

2.激励作用企业的活力和企业长期的发展离不开企业文化的激励作用。要发挥企业员工的积极性和创造性，就要建立健全企业的激励机制，而企业的激励机制正是企业文化的重要体现。企业文化会透露出一种共同的价值观和企业精神去激励自己的员工，例如大庆的铁人精神正是一种企业文化的体现，在员工身上表现出一种全新的精神风貌，这种精神力量能够焕发企业职工积极向上的精神。

3.控制作用每个企业都有自己的规章制度，无规矩不成方圆。在企业当中，企业文化对一些员工的消极情绪能起到控制作用，能够约束职工的行为和规范，控制员工的个人行为，使员工的消极情绪在企业文化的影响下转变为积极情绪。

四、总结

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一、战略管理和企业文化的联系

1.战略管理

企业的战略管理主要是指一个企业为自身制定的一个目标，依据企业的自身能力和整个市场环境中所制定的长期或短期的工作目标，比如每季度收益多少等。企业为了确保能够真正的向着目标发展和按照进度进行运行，并且利用企业自身的条件进行计划和规划的实现，以及在实现规划、计划的过程当中进行合理的有可变性的管理的整个过程便是战略管理。

2.企业文化

企业文化具体内容主要是说一个企业在多年的运作过程当中，所形成的一种独特的管理思维、管理方法、员工的思想和企业的价值观点、价值规范的总称。可以成为现代企业运营管理中的一个非常重要且必不可少的“成员”。如今的企业之间竞争力非常大，一个合理的企业文化能够给一个企业带来可观的竞争力。随着管理模式越来越科学化，企业文化的重要性也被更多的企业或企业管理者所认同。

3.战略管理和企业文化的联系

目的创造策略，策略推动文化。任何一个企业，想要存活、想要发展，首要任务就是要明确自身的目标和当前需要尽快解决的问题，这样才能有策略性的在正常的轨道上成长。在制定好当前目标后，需要有一个有计划性的团队来对目标的实现提供保障。

（1）企业成长战略的基本。企业成长的基本就是企业文化，一个正确的企业文化是企业战略走向胜利的非常重要的因素之一。一个优秀企业，应当利用企业文化来给企业当中的所有成员之间达成一个共同的价值观点。而一个企业文化的创造和成长，都是需要将企业文化当做企业战略管理的基础。

（2）企业战略管理实现的重要方法。企业战略管理的实现是一个企业得到成功的不可缺少的条件。同时也是企业文化的创建和成长的主要条件之一。为了在企业当中的所有成员都形成且认同一个共同的价值理念和观点，首先要做的就是对自身的企业文化进行包装、完善，让企业中的所有成员都认同且愿意将其贯彻落实。鼓励员工对工作的热情，将企业成员的想法统一，想要为企业实现目标努力奋斗，就必须用约束和引导的方法来统一企业文化，如此为企业的成功打下坚实基础。

另外，战略管理和企业文化需要做到互相适应、配合，这也是战略目标得以实现的重要因素。制定企业战略时应当考虑企业文化的影响，企业文化也应该随着战略管理的改变而改变。一个优秀的企业管理者，应当在制定新的战略管理时，将企业文化作为参考，在不破坏企业现有的企业文化为基础上，再制定新的战略。在残酷的市场背景中，一个企业想要在竞争中不被“淘汰”，必须不停地改进中，创造一个符合自身企业特点的价值观和企业道德观的企业文化，进而让企业繁衍出一个可以推进企业稳定向前的企业文化和企业战略的控制力、感召力。也就是因为企业文化有着激励、引导思想员工的能力，才能达到企业内部思想、意志统一，所有员工都为了企业战略计划的实现而富有动力的工作。综上所述，可以发现，一个企业需要将企业文化作为基础，进而再来对战略管理进行分析。只有企业战略管理和企业文化同时获得成长，企业才能快而有序的发展。

二、企业文化建立时的重点

企业文化和企业战略管理在企业里发挥的作用都不是一时半刻的，需要它们拥有稳定性的同时又具有一定的改变性。企业文化的建立需要将以下几点作为依据：（1）企业发展战略为企业文化的建立根据。任何一家企业的企业文化在建立初期，都需要参考自身战略管理的方向、因素来建立。企业文化最基本的理念就是以企业长期盈利经营为目标，发展战略中的企业构架、将来的目标、发展目标都和企业文化有直接的关系；（2）企业制度和企业文化都需要以企业发展战略为依据。想要给激励员工开阔思维、敢于创新，就不得将规章制度设定得过于太“死”，一个想要创新的企业战略和一个规章制度细致、周全、完善，追求完美的战略管理完全不符合；（3）企业发展的载体便是企业的物质文化，也是任何一家企业发展的必要因素，现如今，社会经济飞速增长，市场竞争异常激烈。这就使得更多的企业改变自身的生存战略，抛弃旧思想，创新产品和改变品牌形象；（4）企业的发展战略，需要跟随企业文化一同创新。如果企业的竞争压力改变了，企业发展战略出现变向，运作方式发生变化，那么企业文化也需要跟随这些变化而变化。虽然企业文化有一定的稳定性，但是如果一成不变就会被时代淘汰，这不利于企业的成长，所以当发现企业文化落后的时候，需要及时的将它改变、更新，改善出一个创新、符合自身、能够创造利益的企业文化。

三、企业战略管理中企业文化的作用

企业生命力的基本点终究都是企业文化的核心价值观，企业思想主观上存在的必然性。企业文化的主线是企业思想，企业文化应当把企业所存在的社会责任和任务当做核心思想，企业的战略计划受企业理念的控制，将企业责任作为基础性的根据。比如南方电网公司所指出的《南网方略》，该方略是南方电网公司依据自身的企业文化所精简出的方略。该方略给南方电网公司制定了战略的分析、计划、实现策略等多方面做出了统一的规划，由此可见，一个成功的企业需要一个好的企业战略管理来对企业进行分析、计划和实现策略来进行规划的同时，还需要对企业文化的创造和升华共同进行。

1.企业文化需要引导战略的实现

一个成功企业的企业文化、发展战略是需要不断的进步、不断的升华、改变。与此同时，并不是所有员工都能最快的领悟领悟不断改变的发展战略和经营思路，这个时候，企业之间就需要同心协力向前，需要企业文化的正确引导。首要任务是，企业文化要能显示出企业的发展目标、方向。企业文化需要用简要、精炼、有哲理性的语句来表明企业之后的发展方向和发展目标，将这些语言长时间的对员工进行教育，让其接纳，铭记在员工的心中，成为员工的精神世界里的一块儿。然后，企业文化需要引导企业的行为方向。对于企业文化来说，它所存在的价值目标就是给企业员工创造一个共同目标，让员工被它吸引，也是员工共同行为的主要因素，让员工自觉地将行为方向制定为企业文化所指引的方向。因此良好的企业文化可以帮助弥补员工理性的不足，让所有企业员工的行为方向都和企业发展反向一致。

2.企业文化带有独特的激励性

一个拥有优秀的企业文化的企业往往都很注重员工的物质奖励，比如利用员工投股计划、高等管理人员的股票期权制度等。这能够有效的满足人们对物质的渴望，满足员工的物质需求的同时，还在企业内部营造了一种竞争气氛，让员工门为了获得相应的物质奖励而努力工作，当有少数员工得到了奖励，并且自身所付出的努力被公众认可的时候，就会引起一种效应，让其他渴望得到物质奖励的员工也学着前者对工作更加努力。因此，企业文化可以给企业内部创造一种“兴奋剂”的作用。

3.企业文化带有适当的约束性

企业文化所拥有的约束功能主要可以分成两种，软约束和硬约束。软约束主要体现在文化的约束；硬约束主要来自于制度的约束。硬约束来源于制度，制度经常存在不完善的问题，毕竟制度是人为制造，人的理性是有限的，相对来说对人为所制造的制度很难达到完善，同时想要将制度完全的落实，监督所需要的人力、财力都是不晓得支出。软约束则可以理解成硬约束的弥补。通过企业内部多年的经验，多年里所遇到的问题而渐渐繁衍出来的企业文化恰恰是可以用来同化员工的行为，让员工自觉的形成一种习惯，让企业文化成为激励员工工作的力量，最终做到约束的功能。

四、总结

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一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

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一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德・施瓦茨与斯坦・戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯・奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化――鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

2.标歧立异战略的企业文化――鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

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令人欣慰的是，今天中国大部分企业已经意识到企业文化的重要作用，大力开展和推动企业文化建设，涌现出一大批优秀的典范。然而在企业文化建设热潮中，也逐渐显现出一些深层次的问题，最突出的就是“两层皮”――企业文化建设与管理脱节。企业文化部门搞文化建设轰轰烈烈，经营管理的主要业务部门却“冷眼旁观”或者“另搞一套”；企业领导在各种峰会和媒体上把企业文化捧得很高，但平时忙于业务，对企业文化疏于管理甚至不闻不问；企业的人本理念说得很动听，但做起来仍然不乏简单粗暴的管理……这些现象集中地反映出我国的企业文化还处在一个初级的建设阶段，要完成的任务是“从无到有”“从单一到系统”的转变，其特征是宏观、粗放、纷乱。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价已成为我国企业的一种常规性管理。企业文化怎样才能走进一个集约、务实、精细、有效的“管理阶段”？近日，本刊记者采访了中国企业文化研究会测评中心主任、中国管理研究国际学会成员刘三彰。

《现代企业文化》：中国企业文化研究会测评中心对企业文化建设评价研究的初衷是什么？建立评价体系的背景是什么？

刘三彰：管理大师德鲁克曾讲过，无法衡量就无法管理，最重要的就是要靠定量评估。因此搞企业文化建设评价的大背景首先是：中国企业管理的发展需要企业文化能够真正有效发挥引领、支撑和推动作用，需要企业打通文化的“经脉”，把优秀的理念转变为实践；需要唤醒企业家文化管理的自觉，引导其管理组织的价值观，推动企业的战略实现和员工个人价值的提升。这是未来一段时间企业出于自身发展需要迫切要解决的问题。

其次是外部监管环境的变化。现在监管层面看到，市场经济秩序的完善、社会思想道德的发展乃至对外树立中国软实力，都离不开企业的主动参与，离不开优秀而健康的企业文化，迫切需要一个强大的企业文化评估工具。最有影响力的当属财政部、证监会、银监会等5部委颁布的《企业内控配套指引》，它不仅要求上市公司和大型企业必须每年对企业文化进行评估，而且对评估体系、评估机制的搭建做出了清晰的规定。另一个是商务部、发改委、国资委等7部门颁布的《中国境外企业文化建设若干意见》。同时，主管央企的国务院国资委、主管思想文化工作的长期大力倡导和推动企业文化建设评价。这些，都反映了监管层已经看到了企业文化建设评价的重要性。

另外，从企业文化管理技术本身来看，定量化、数字化也势在必行。企业信息化程度越来越高，主要业务部门的管理越来越通过具体、细致的数据说话。企业文化建设的要求如果仍然是宏观描述，精细化程度肯定无法适应业务管理的要求，这就造成了企业文化管理的技术。人家讲到客户响应速度、投诉率、客户满意度的时候，我们还在简单地要求人家树立市场理念，怎么能怪人家误解企业文化很虚呢？人家讲的是每个月的销售指标、产量指标、节约指标，我们要求把理念融入制度，怎么评价这个“融入”？这些，都迫切需要企业文化有一套评价体系，把各种正确的宏观的要求变成具体、精细的指标，解决“语言不通”的障碍。

《现代企业文化》：请您简单介绍一下企业文化建设评价体系的指标？从哪些方面进行相关的测评？

刘三彰：企业文化定量研究发源于国外，已经研究了20多年，最有影响力的当属“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（组织文化评估工具）模型是由奎因和卡梅隆开发的模型，也叫CVF（对立价值模型），该模型从“内部―外部”“适应性―稳定性”两组对立价值，把企业文化分成了四大类型――活力型、部落型、层级型、市场型，每种类型又对应着不同的管理特色和表现。OCAI可以帮助企业了解自身的实际主导文化及其对企业当前战略的适应性，了解经营管理中存在的矛盾问题，还提供了一些具体分析方法。OCQ（组织文化量表）又称丹尼森模型，它把OCAI的模型进一步细化，通过两组对立价值分为“使命”“适应性”“一致性”“参与性”4个方面的12个维度，来测评企业管理中反映出的文化特征。

由于我国企业文化建设走了一条中国式的道路，上述通用模型就难以全面、准确衡量中国企业文化建设。中国企业文化研究会测评中心依据中国企业文化建设的规律，充分吸收借鉴国内外企业文化研究成果，提出“一纲三册”思路和“CCKIS” （企业文化关键指标体系），从企业文化建设实效、建设工作和文化内容三个方面中抽取关键指标定量分析研究企业的文化建设。

具体讲，企业文化建设实效体现在组织凝聚力、企业管理力、产品（服务）竞争力、社会影响力和业绩成长力五个维度；企业文化建设工作表现在基础保障、管理运行、宣贯传播、系统建设四个维度；企业文化内容表现在核心完备性、文化适应性、体系一致性三个维度。一共是12个维度，每个维度下还有具体的评价指标。比如组织凝聚力，我们通过文化认同度、员工满意度、员工信心指数三个指标反映这个维度。在指标设置方面，CCKIS在兼顾通用性的基础上，还针对企业所处的行业以及特定企业发展战略来开发定制，从而能够抓住企业经营管理中的实际问题提出专业评估意见与改进策略的建议。

《现代企业文化》：我们这样的测评体系主要针对哪些企业？测评体系实施的基本流程是怎样的？

刘三彰：经过几年的测试，CCKIS在框架稳定的基础上，为跨行业研究留出了开放性的接口，因此适用性比较广泛。只要企业的企业文化理念体系基本成熟，都可以应用这个体系开展企业文化建设评价。近几年，我们在银行、航天、航空、煤炭、机械等行业企业中开展了实践研究，应该说，越来越适应企业的需要。特别是去年，中国建设银行成为我国最早大规模、持续开展企业文化评估的特大型企业之一，我们在CCKIS框架基础上根据银行业务实际，定制开发了评估指标体系，项目实施后经过总行和6个试点分行的检验，取得了良好的效果。

企业文化建设评价的流程并不复杂，首先是定性研究阶段，双方要在充分沟通的基础上，共同努力开发本企业的企业文化建设评价指标体系，根据指标体系开发调查问卷、访谈座谈提纲；其次是实地调研阶段，包括问卷调查、深度访谈、焦点小组座谈等；三是数据分析阶段，把问卷变成数据库、进行数据分析，对访谈座谈录音、对企业提供的材料进行内容分析；四是研讨、撰写、出具和解读报告。最后是企业的应用阶段。这里最重要的是前期的定性研究和数据分析，前者决定了评估的方向和质量，后者决定了评估的深度和可用性。

《现代企业文化》：这个评价体系对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展将会起到哪些重要作用？

刘三彰：对企业而言，企业文化建设评价的意义不在于评价本身，而在于成果应用；不在于横向对比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建设工作的内容，但不是就文化论文化，更重要的是通过企业经营管理的行为、现象揭示企业的实际文化，从而寻出“文化之根”“企业之魂”。CCKIS的企业文化实效模块直接考察产品（服务）竞争力、组织凝聚力、企业管理力、社会影响力、绩效成长力，都直接指向了企业的产品研发能力、客户服务能力、定价策略、流程、人力资源考核体系、管理执行力、品牌管理以及业绩指标等一系列关键的管理问题。这些可以直接地为管理工作创新提供决策依据。更重要的是，透过管理现象，我们还能找到企业的“基本假设”和“心理软件”，对话企业的灵魂，揭示管理问题的文化归因，才能把握住企业文化创新的方向，真正为企业战略发展、管理提升提出有价值的“文化导航”。

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[关键词] 区域文化；企业文化；资源

[中图分类号] F270

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0023-03

[基金项目] 浙江省临安市软科学研究项目“临安市企业文化未来构想研究”(批准号：N2006003)成果之一

[作者简介] 孙文清，浙江林学院人文学院新闻传播系副教授，硕士，研究方向为广告学。(浙江 临安 311300)

企业文化是现代企业借助文化力实现基业常青的有力武器。企业文化力的形成，有赖于企业文化资源的合理开发和有效整合。区域文化是由特定区域的地理环境、人们的经济生产方式、社会生活方式以及历史文化传统等因素综合作用的结果，是企业文化建设不可或缺的文化战略资源。

一、企业文化建设与企业文化资源

企业文化资源“是一个企业在其企业文化体系的构建中的一切思想文化资料来源”[1]。在企业文化建设中，企业文化资源从哪里来?有的人认为，企业文化作为一门学说，起源于西方，因此，企业文化资源需要从国外引进；也有人认为，企业文化是企业固有的成分，有了企业，势必就产生了企业文化，因此，企业文化资源来自企业的久远历史。这两种看法，不无道理，但都有其偏颇的地方。首先，一种外来的理论，固然为我们提供了可供借鉴的思想资源，但这种思想资源也只有在切合实际并以合乎现实要求的方式表达，才能为企业员工和社会大众所接受和认可；其次，虽然有了企业就有了企业文化，但这种文化具有不自觉性，是一种无意识的文化，尚不能引领企业的发展。因此，企业文化资源适切的渊源，应该是“来自于企业自身所具有的企业文化资源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源，评估资源，整合资源”[1]。一方面，企业文化作为一种组织文化，属于微观文化，社会、经济、政治、文化背景等外部因素必然对企业文化的形成产生影响；另一方面，企业文化与企业传统具有一脉相承的关系，企业文化与企业行为、个人行为、物质文化、精神文化有着千丝万缕的联系，又必然形成企业文化内涵的层次和形式的多样化的特点。“所有这些影响企业文化的多重因素成为企业文化建设过程中的宝贵资源”[2]。

根据企业文化资源不同的来源，可以把企业文化资源分为企业文化外部资源、企业文化内部资源、企业文化核心资源三大类[1]。企业文化外部资源是指对企业产生影响的各种外部文化要素，包括民族文化资源、地域文化资源、行业文化资源、社会文化资源、政治文化资源、经济文化资源、国际文化资源；企业文化内部资源是指生成企业文化的内在环境、内部因素，包括企业历史文化资源、企业体制文化资源、企业管理文化资源、企业经营文化资源、企业环境文化资源、企业网络文化资源；企业文化核心资源是指企业人的价值取向和思想元素，包括企业家文化资源、管理者文化资源、普通员工文化资源。

企业文化资源是企业文化建设的源头活水和基石，企业文化建设离不开企业文化资源的挖掘和利用。红蜻蜓集团董事长钱金波在谈到企业发展战略“品牌开路，文化兴业”时说：“从红蜻蜓品牌诞生起，就开始设计红蜻蜓品牌文化基因。……第一，它必须要根系童年；第二，它必须有人文关怀；第三，它必须要有地域文化”[3] 。正是因为红蜻蜓创造性地将温州的区域文化融入企业经营之中，才塑造了红蜻蜓“文化、亲和、自然、自由”的品牌形象，红蜻蜓集团也得以快速成长，迅速崛起。企业文化学说是在美、日管理的对比研究中提出来的，但美、日企业文化因其历史、文化背景的不同，形成了各自独具特色的企业文化：美国企业崇尚个人主义、契约主义，形成的是一种理性的企业文化模式；而日本企业则信奉集团主义，注意“和”、“仁”、“效忠”，形成的是一种感性的企业文化模式。对文化与管理的这种关系，管理学泰斗彼得・德鲁克有过精辟的论述：“管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要根植于文化之中”[4]。离开了文化资源的企业文化建设无异于无源之水、无本之木。

二、区域文化资源在企业文化建设中的作用

第一，区域文化影响企业文化个性。企业文化是企业的价值理念、思维方式和行为规范，是企业的个性。一个企业的企业文化特征，在很大程度上是一个地区人文特征、商业特征的缩影。“区域文化观念对区域内企业文化的培育、形成、发展都有无形影响”[5]。首先，从企业文化资源来源看，区域文化资源是企业文化外部资源的组成部分，对不同区域的企业而言，企业文化外部资源中的民族文化资源、行业文化资源、社会文化资源、政治文化资源、经济文化资源、国际文化资源都具有同一性，难以形成差异；而区域文化资源是一定区域内群体意识、价值观念、精神风貌、行为规范和管理方法等因素的总和，对内具有共性、对外具有个性，容易形成具有不同个性的企业文化。其次，从管理上看，区域文化对区域生产、经营管理模式有着巨大的影响，不同区域文化背景下的管理文化是千差万别的。因为企业管理的对象是人，企业管理要落到实处并产生积极效果，企业内在的运作方式、外在的公共关系协调都要实事求是地面对个人，考虑到个人和企业的文化背景，区域文化观念影响到个人、政府、企业关系的变化，从而形成不同的管理方式和关系模式。再次，从企业内部看，区域文化能够促进企业制度演进和内部资源配置优化。企业的产权安排、劳资关系、人事管理等方面，由于文化背景不同，也表现出极大差异。最后，中华文化带有浓厚的区域文化特征，业已形成了不同特征的经济模式和企业文化。如永嘉文化的“事功”传统与个体私营经济发展相结合，形成了“温州模式”；吴文化的重素质求内涵精神与高科技发展相适应，造就了“苏南模式”。

第二，区域文化有利于企业员工对企业文化的认同。消费者的文化渊源决定着企业文化的认同。首先，区域文化观念影响企业行为。人是文化的存在，人创造了文化，文化也塑造了人，没有与人无关的文化，也没有与文化无关的人，文化观念支配人的行动，人的行为打上了深深的文化烙印。“区域文化观念影响企业制度安排与演进路径；区域文化观念影响企业用人特点、管理形式、空间布局形式和产业选择”[6]。其次，区域文化造成了区域内群体的经济价值取向。作为企业文化建设主体的人总是生活在特定区域文化环境中的，特定的区域文化环境形成特定区域内人的价值观念和精神风貌。这种文化规约必然会或明或暗或深或浅诱导着人们的价值追求，构成人们的行为准则，调节人们的经济行为，制约人们的企业文化意识，进而影响到企业员工对企业文化的接受和认同。最后，人无法摆脱文化传统的影响。正如庞朴所言“文化传统是一种惰性力量。它范围着人们的思维方法，支配着人们的行为习俗，控制着人们的情感抒发，左右着人们的审美趣味，规定着人们的价值取向，悬置着人们的终极关怀(灵魂归宿)。个人的意志自由，在这里没有多少绝对意义，正象肉体超不出皮肤一样，个人意志超不出文化传统之外”[7]。文化是在特定的地理历史环境下经过长时间的演变、融合、发展从而沉淀下来的，一旦形成就具有相对的稳定性。

第三，区域文化有助于企业规避文化风险。企业文化建设是企业文化的重塑或提升。在企业文化建设过程中，企业文化的变革、企业员工队伍的多元文化背景都不可避免地会导致企业文化风险，危及到企业文化建设目标的实现，因此，对企业文化风险的正确认识与系统分析是企业文化建设必不可少的内容。企业文化风险的产生“源自于不同文化之间的差异，就内部来看，文化风险主要是针对来自不同文化员工的管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险”[8]。化解企业文化风险，需要文化整合。“所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体”[9]。整合需要共同的文化基因，区域文化为树立共同的文化观提供了基础。首先，区域文化有利于形成文化共识。俗话说“一方水土养一方人”，生活在同一区域文化内的人具有文化上的同一性，企业总是某一区域内的企业，因此，区域文化能有效建立文化认同，消除文化差异。其次，建立在区域文化基础上的企业文化能有效缓解文化冲突。文化之间的差异是普遍存在的。文化的差异造就了企业员工在语言文字、审美情趣、价值取向、思维方式、道德习俗等方面的不同特点，这些差异会使企业在企业文化建设中发生文化冲突。区域文化是区域内人们的精神活动的总和，是为区域内广大成员认同的精神资源，在区域范围内具有凝聚力，起着粘合剂的作用，能有效化解文化冲突。最后，区域文化有利于发展文化共感。区域文化是区域内长期文化实践的结果，也是在与外来文化长期的磨合中凝固成型的文化，这种既排斥又融合的矛盾运动使得区域文化在固守传统的同时，又不可避免地与外来文化互相浸染、互相借鉴、互相补充和互相促进，区域文化与外来文化双向互动、相辅相成的关系，是文化交往中区域文化多元互补、综合创新的本质体现，有利于形成文化共感。

三、基于区域文化的企业文化建设

我国幅员辽阔、文化厚重，每一个区域都拥有各种各样独特的文化资源，为企业文化建设提供了丰富的区域文化资源。但地域文化的丰厚只是一种潜在的存量优势，要使这种优势真正转化为企业文化资源优势，还有赖于对区域文化资源的深入发掘、正确把握和恰当运用。

第一，必须充分认识区域文化对区域经济的影响，确立区域文化资源在企业文化建设中的应有地位。区域文化是区域经济活动的反映和结果，一定的区域经济形成了一定的区域文化；而区域文化又对区域经济发展产生巨大的反作用，影响区域经济的运行。区域经济的竞争，说到底也就是文化板快的竞争。因为在一定的社会环境中，可供人们自由调配的资源大概可分为物质资源、人力资源和文化资源。在这三大资源中，物质资源是“死物”，在一次性的投入――生产过程中，就被消耗掉了；人力资源和文化资源是“活物”，是一种再生资源。这三者互为因果，但由于文化资源决定着人们的价值取向或思路，因而决定着物质资源和人力资源的分配能否产生最佳的经济效益。而文化是实实在在存活在大众的日常生活中的，存在于人们日常的思维方式、价值准则和行为习惯中的，任何企业都要受到区域文化多方面的影响，其商品生产和经营必然也要受到区域文化的制约，“区域文化特征必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装潢和产品名称产生重大影响，形成带有浓厚区域文化色彩特征的商品”[10]。“要健康地发展企业文化，必须把地域文化的因素考虑进去，在顺应和揉和地域文化中，努力使企业文化在自身发展中走出富有特色的路子”[11]。区域文化对企业文化的影响不仅不可避免，而且有些影响甚至带有冲击性和不可逆转性，因此，确立区域文化资源在企业文化建设中的地位，是企业文化建设的应有之义。

第二，合理开发区域文化资源，辩证地吸纳区域文化资源。合理开发区域文化资源，就是要因地制宜地发掘区域文化资源，全面、正确地宣传区域文化资源，准确、真切地阐释区域文化资源。区域文化资源具有文化资源的共同特征，文化资源的开放性特征要求我们必须以创新的方式来开发区域文化资源，而创新本身又是区域文化创造的过程；文化资源的动态性特点，决定了我们在进行区域文化开发时，决不能故步自封，而要在把握住其发展变化规律的前提下，以发展的眼光、辩证的眼光来对待区域文化，要善于把区域文化资源的开发与区域文化资源的创新有机结合起来。要在系统调研、周密分析、慎重比较的基础上，找出企业文化与区域文化的相同点和结合点，积极吸纳区域文化资源养分，丰富企业文化内容，提升企业文化的区域适应能力。企业文化在吸纳区域文化资源时，要注意防止两种倾向：一是盯住区域文化资源不放，在企业文化设计中，强行加塞区域文化；二是不加选择，有什么资源就开发什么资源。因此，“在开发文化资源时，必须树立本土资源、外来资源均可为我所用的意识”[12]。用辩证的方法去取舍、吸收区域文化资源。

第三，科学梳理区域文化资源，用现念整合区域文化中的优性成分。区域文化资源包含多方面的内容，既包括显性的有形资源，也包括隐性的无形资源；其构成要素相当广泛，既包括科技、教育等因素，又包括理想、信念、道德、价值观在内的种种因素，还包括区域文化网络。由于历史的沉积和空间的制约，区域文化往往是鱼龙混珠、良莠不齐。吸取区域文化中的优性成分供企业文化使用，既需要科学地加以梳理，也需要用现念加以整合。科学地梳理区域文化资源，就是要对文化资源进行科学的分析和归类，进而准确地把握各类文化资源的特性；用现念整合区域文化资源，就是要用市场理念、竞争理念、经济理念、品牌理念、大文化理念……这些新思想来审视区域文化资源，激活区域文化中的优性成分，发展企业文化资源。由于区域文化源远流长，沉积已久，整合区域文化中的优性成分，势必要经历一个筛选、梳理、提炼和设计的过程。

参考文献：

[1] 张云初，王清，张羽.企业文化资源[M].深圳：海天出版社，2005.

[2]张弓长.我国企业文化“资源”说[J].理论导刊，1999，(7).

[3]曹国旗.新浙商[M].北京：新华出版社，2006.

[4] 彼得・德鲁克.管理――任务、责任、实践[M].北京：中国社会科学出版社，1987.

[5] 李秀金.试谈区域文化的区域经济效果[J].商场现代化，2006，(2).

[6]张玮.区域文化对区域经济的影响分析[J].特区经济，2006，(2).

[7]庞朴.文化传统与传统文化[EB/OL].http：//省略/poetry/whctyctwh.htm.

[8]吴显英.企业国际化经营的文化风险识别[J].经济管理，2003，(1).

[9] 刘红叶.企业经营中的文化风险及其管理[J].商业时代，2006，(3).

[10]陈海花.国际营销中的文化风险[J].江苏商论，2004，(10).

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企业文化是企业管理创新的一项重要内容,人力资源管理是企业管理的基础内容。现阶段,企业文化和人力资源管理已经成为企业管理的着重点,企业文化提供企业价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时也为企业培育高素质的员工队伍创造良好的环境和氛围。反过来,一个企业如果要创建自己的文化,离开有效的人力资源管理体系做后盾,也是很难成功的。笔者认为使两者与企业成长要求相适应,具有十分重要的现实意义。

一、企业文化的内涵

企业文化是一个企业在特定的阶段形成的一种稳定的观念、传统、风格,并用这种风格、观念和传统精神来统一职工的行为规范。作为一种精神力量、管理观念,激发和引导企业员工奋发努力,以实现企业目标。它影响着员工的思想、行为和价值观。企业文化分为3个层次:一是精神层,也称内隐层次。精神层次是企业文的核心和主体,是企业对自身及环境顾客、员工和社会总的看法和根本观点。它包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。其中企业精神是最为重要的,是群体价值观的主要内容。二是制度层,也称中间层次。体现在管理制度、系统中的原则及行为依据。制度是外加的行为规范,它约束组织成员的行为,对行为起着导向作用,维持组织活动的正常秩序。三是物质层,也称外显层次。物质层是企业文化在物质层上的体现,它是群体价值观的物质载体。

二、企业文化与人力资源管理的关系

(一)企业文化是人力资源管理体系的向导

人力资源管理是基于以人为核心的管理,强调方法、制度与措施,带有一定的强制性,但这又在某种程度上影响了这些管理要素效果的充分体现,所以文化背景就成为人力资源管理所依托的重要手段,不同的企业文化所体现出来的人力资源管理上的差异是千差万别的。同时,人力资源管理的获取、控制、激励、培训与开发、整合等各项功能的实现又都受到企业文化直接或潜在的影响。因此,人力资源作为企业管理的一部分,通过利用企业文化进行管理,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界。

(二)人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节,尽管任何企业都有自己的文化,然而这些文化却不一定能得到落实和完善,并有效地激励员工,提高企业的经营业绩。人力资源管理以人为核心,如果将抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践,员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应,这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式,使自己属于该企业文化的一员,认同企业文化的员工就会加强认同感。

(三)以人为本是两者的本质联系

人力资源管理是企业文化建设的重要内容,二者相辅相成,相互促进。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论,强调以人为本;人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理。因此,建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系,彻底把传统的刚性管理转向柔性管理,提升人力资源运行效率,已成为企业加快发展的必然选择。

三、企业文化与人力资源的协调战略

(一)将企业文化中的价值观念贯穿于企业用人标准之中

“引得进、用不好、留不住”是许多企业在引进人才和员工聘用方面存在的较为普遍的现象,究其原因乃是作为企业整体“生态环境”的企业文化不健全所致。一个企业的文化将定义该企业员工所共同接受的价值观念,这就要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在制定招聘要求时要有专家的参与,在招聘面试过程中,选择对本企业文化认同较高的人。

(二)用企业文化凝聚人才

团队文化的核心内涵是团队价值意识。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围,产生凝聚力,形成强大的团队文化。优秀的企业无不倡导团队文化、团队精神。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围,在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设,企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范,在企业的生产经营过程中,企业与员工之间的关系进一步亲密,形成了相互依存的关系。员工逐渐形成了群体意识,他们的价值理念和行为取向与企业的共同理念、经营宗旨逐渐统一起来。

(三)用企业文化激励员工

将人力资源管理与企业文化有机地结合起来,运用现代化的科学方法,对于与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。激励机制和企业文化是密不可分的,完善的激励机制可以巩固企业文化,良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了心理基础,在良好的企业文化环境里,员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报,既有驱动力,又有精神激励,既有规章制度的强制执行,又有关怀备至的柔性管理。

(四)利用企业文化完善考核与评价体系

人力资源管理的核心是用人,衡量用人结果的标准是企业的考核与评价体系。当前多数企业在评价员工时,仅仅以业绩为指标,促使有些员工以达到业绩的目的不择手段,虽然绩效不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来了大于其个人业绩的损失。其中对企业价值观的解释要通过各种行为准则来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。联想柳传志曾说:“办公司就是办人”,做人是前提、是关键。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用正确的方式去获得业绩,从而实现企业长远利益的最大化。

(五)利用企业文化强化员工的沟通参与

一方面可以避免人才流失、凝聚人心,以形成一支富有团队精神的队伍;另一方面,可以使人才得到应有的尊重,使知识能够创造财富,并让所有员工纳入到“企业利益共同体”的协作机制之下,强化员工的归属感和忠诚度,形成巨大的合力。这不仅有利于人力资源管理过程中建立畅通的信息沟通渠道,切实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策,使员工的意见能及时“上传”从而尽快消除分歧、解决矛盾,高层的指令也能被充分地理解和执行;而且有利于发挥员工在知识发展中的独特作用,运用群体智能进行创新,克服组织智障,赢得企业竞争优势。