品类战略范文

导语：如何才能写好一篇品类战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

张云：大企业有资源、资金、人才、团队，但他的劣势是远离市场，远离趋势。真正能够接触到最新的消费者需求、最新趋势的，不是大企业，而是小企业。因为小企业离市场最近，离消费者的需求最近，所以总容易品类创新，最容易发现新品类。

那小企业靠什么做大新品类？靠的是企业家的直觉，其判断这个新品类有潜在的市场。但是，新品类的发展本身需要比较长的时间，即使用大的资源去推动，新品类的发展也不会很快的。新品类的发展是滑翔式的，初期慢，然后到一定阶段才快，所以大企业通常就算发现一个新品类，但看到销售的不多，没什么市场，评估之下认为市场太小而不值得进入。就如凉茶，当王老吉做到一个亿的时候，可口可乐一看凉茶市场还不大，没进入；当王老吉做到十个亿的时候，可口可乐想进入凉茶市场已经来不及了，因为王老吉在凉茶市场已经深入人心了。

新品类发展的过程中，是存在被实力更强大的对手抢掉的问题，但大部分新品类还是没有被抢掉。这要看抢新品类的这些企业，其高层能否保持对新品类的识别能力。我曾给国内某快消品大企业的高层做培训，这些高管也讲，他们的新产品、新品类大多是抢来的，抢小企业的，然后问我怎么保持抢新品类的能力。我说保持不了，你看现在最高层多长时间去市场转一次？对于有潜力的新品类品牌，大企业最好的方法就是收购。其实宝洁大量的品牌都是收购来的。

国内的大企业们，包括欧美的许多大企业，往往都不是聚焦的企业，聚焦做一个品类，这个模式适合国内企业吗？

张云：每个行业里边，最赚钱的企业未必是最大的企业，但聚焦的企业一定是最赚钱的。汽车行业里最聚焦的是哪个品牌？是长城汽车。长城汽车从2010年开始就是国内自主企业里面盈利最高的企业，2011年、2012年、2013年的利润相当于国内吉利、奇瑞、比亚迪、江淮等所有自主车企的总额。甚至2013年会成为全世界利润率最高的车企，超过保时捷和法拉力。

啤酒行业里，最聚焦的是雪花，成长最快和最赚钱也都是雪花。白酒行业里边也是这样，最聚焦的一个是茅台，另外一个是三年前的洋河。现在洋河已经做的非常大，产品线非常长。

在各个行业里边，你都会看聚焦的小企业，但难的是，这些企业某一个阶段保持聚焦品类，于是成功了，但成功之后这些企业不是把成功经验放大，而是过一段时间就什么都做了。

小米手机做得非常好，2013年下半年又推出小米电视，你怎么看待小米的电视？

张云：我不看好。虽然我不看好，但是小米电视有可能成，需要两个前提：第一个，除非小米做出了一个新品类的电视，创新的电视和现在的完全不同；第二个，起用另外一个品牌而不是继续用小米。

很多人认为，苹果不是什么都做了？苹果曾经是他产品品牌的名字，属于电脑，后来叫“麦金塔”。苹果的手机叫iphone，苹果的平板电脑叫ipad，跟苹果是不同的概念。

几年前小米出世的时候，联想那时推出了“Le-phone”，小米是新品牌，有人问我哪个品牌好。我说毫无疑问是小米，Le-phone一听就是一个山寨品牌。当一个品牌被沾上“山寨”这一认知，那就很难做起来。至于小米现在开创一个新品类电视，我觉得这个战略的价值远远不如它做透现有的这个低端的智能手机市场，它还没有到真正的收获期。

九龙斋酸梅汤也是开创新品类的品牌，它把产品功能定位为解油腻，以突破解暑这一季节性的消费限制。几年过去了，九龙斋酸梅汤的市场还是没做起来。从品类创新来看，其问题在哪？

张云：我一直在强调，定位理论你一天就可以学会，但一辈子也掌握不了，为什么？就是因为我们的思考习惯是脱离消费者心智的，即由此及彼、由内而外的，而不是由外而内的。比如酸梅汤，一提起来，大家对酸梅汤的功能的认知是什么？是解暑，解油腻是没有认知基础的。什么解油腻？是普洱茶。

创新一个品类，最基本的基础就是：要么这个新品类在消费者的认知中是空白的，要么这个新品类必须符合消费者的认知。品类创新里最重要的心智基础，就是消费者认知的基础。要么这个新品类没有认知，这是什么东西消费者不知道，你可以定义。

篇2

下文笔者将从中国企业仅有的两种成功媒介战略分析开始，探讨"品类独占"营销企图下的媒介战略。

纵观企业发展中采取的媒介战略，可分为两种，即"渐进式媒介"与"突变式媒介"。两者区别的根本表现在于媒介启动市场的不同：前者是中小企业在资本不充足时的常用方法，它不得不"稳打稳扎"，虽然事实上很多的企业在当今资本市场强烈的冲击下步履维艰甚至死于襁褓，但仍有历经大风大浪之后的成功典范，如脑白金、太太等企业；后者是大企业利用资本运作市场的常用方法，它们以大手笔的投入，期望获得高回报，在增加了投资风险的同时，也使得企业最初获得成功的概率大大增加，海王、哈六药是其典型代表。

同时，实践已证明并将继续证明，两种模式后期在媒介战术表现上，必然殊途同归。 一、 "渐进式媒介战略"的行程描述及代表案例

①企业产品上市期仅在极少数市场启动（一般是自己最熟悉或竞品最不在意的市场），此时采用"点状媒介"方式进行广告传播，并较大份额地利用非电视媒介。

②伴随市场不断扩张（多采用"等高线扩张"、"辐射扩张"两种开发方略），"点状媒介"增多，进而转向以"片状媒介"为主，省级电视媒介被得到较多利用，此时企业会将"内向型"省级卫视作为地方媒介来看待。

③当市场范围在全国达到一定的面时，或原始的资本积累已经可以满足企业全国市场开发，企业采用央视或卫视整合传播为主对全国进行媒介影响，加大在高回报（或市场高潜力）区域地方媒介的投放。

④一旦CDI减小，企业会大量减少媒介投资，再次回到"点状媒介"状态，同时企业会开发出新的产品以保证企业持续发展及盈利。

案例：脑白金的成长之路

资讯来源：央视调查股份有限公司（CTR）　2001年1月-2002年4月

脑白金上市之初，采用大量的报纸及无锡、江浙地方媒介，在逐步向全国辐射性扩张中，媒介由"点"向"面"，2001年7月起转向全国卫视整合传播，企业在不断的媒介调整与营销调整中发展状大。

区域变化：无锡————江浙————华东————全国

媒介变化：报纸————地方媒介————省级/卫视整合/央视

诉求变化：软性炒作————礼品+概念————功能+礼品

新品推出：黄金搭档（综合维生素） 二、 "突变式媒介战略"的行程描述及代表案例

①企业依靠从资本市场获得的资金或使用原始积累的资金，利用中国市场特有的"人气效应"，上市前期短时间内在全国范围内大量传播品牌或产品概念。

②以传播导向竞争，以市场"拉力"促进"推力"，快速在全国市场进行招商及铺货，在竞品始料不及的短期内，快速获得市场回报。

③一方面依据上市期媒介带来的"市场识别"作用，找到产品最符合当地文化、消费特点的区域，上市期结束后，调整媒介重心；另一方面在产品或市场细分上定位，实现品牌的"软着陆"。

④由于企业必须以不断的盈利保证巨大的媒介及市场投资，品牌资源扩张战略、多元化产品战略会得到更多运用，而对于走入衰退期的产品，一般使用地方媒介或仅利用"大品牌"的拉力，榨取最后的回报后退出竞争。

案例：海王的成长之路

资讯来源：央视调查股份有限公司（CTR）　2001年1月-2002年4月

海王多产品同时传播，"媒介突变"快速获得全国影响，继银杏叶片受处方药限制传播后，金樽及银得菲投资也开始减少，转向以"点状媒介"（直辖市台）为主。2002年4月起新产品"海王牛初乳"央视播出，投资呈现快速增长趋势。 三、 "突变式媒介"战略在中国存在的理由与潜在威胁

社会化是品牌的属性，它不是建立在细分市场的基础上，所有被我们称之为品牌的字眼，无一例外地存在着广泛的社会性（可口可乐、海尔、奔驰……）！中国非细分化市场要求并促成品牌广泛的社会化传播，而广泛的社会化传播很难聚焦到某一群人的身上。此时，"突变式媒介"成为在中国市场造就"品牌"（实质上在这个真正品牌尚且缺乏的国度，要走的是先"名牌"后"品牌"的道路）的独特良方。同时中国消费者特有的"人气效应"、非理性消费及相对便宜的媒介价格与单一的媒介环境又为这一良方的生效加入了催化剂。

得来容易失之易，产品上市的成功，并不代表品牌的长期生存，正因为"突变"使品牌成功的困难减小，同时，秦池、三株的折戟也证明了，"突变品牌"的生命力弱于"渐进"式成功的品牌。

产品的生命周期中，市场陷阱往往出现在看起来最稳定的时期（其实是阶段性的"成长上限"），市场增长率的每一次放缓（产品成熟期后除外），都是一个预警信号，同时也是竞品最佳的进入时机。"时间延滞"的效果，会让企业在问题出现后很长一段时间才意识到问题的真正所在及其严重性，很多企业就在这个期间内落入"陷阱"，甚至从此消亡。

让"名牌"转化为"品牌"是对企业的另一个挑战，名牌的寿命似乎都很短暂，能否在一片叫好声中冷静地审视自己，有效实现品牌的软着陆，是媒介"突变"后必须面临的又一个威胁。 四、 品牌"品类独占"的营销启示

品类独占是继"功能诉求"与"概念独占"后的又一个大胆的延伸。 "喜之郎"可作为品类独占最先、最典型的获益者，此后"金嗓子喉宝"也一夜成名，汇仁乌鸡白凤丸、仲景六味地黄丸的成功证明，品牌通过"品类独占" 获得巨大优势已成为可能……越来越多的企业正在利用这一方式，企图独得一份美羹。

大企业的资本优势因"品类独占"而使得正在以"渐进式媒介"开发市场的中小企业受到了更大的生存威胁，并且成功的品类独占最终会形成企业的战略优势。反思"品类独占"成功，笔者得出以下几点启示：

1、对企业实力、品类容量、竞争态势的综合考察是选择这一方式进入市场的首要条件

媒介突变的前提是大量的传播，虽然科学的传播方式可以节省部分媒介费用，达到"看起来广告很多"的效果，但仍然需要超过媒介"门槛值"的资本支持；

品类市场容量的大小直接决定着企业投资的回报；

品类竞争态势的缓和程度、竞品的企图及强弱程度，决定着"品牌独占"成败的风险程度。

2、传播是品类独占成败的关键

必须依靠大量的传播快速建立品牌避垒，登上欲独占品类的"第一把交椅"，方可有效遏制"跟风"产品，以何种方式最可能快速产生"人气效应"，是媒介策略的主要内容，此时，"突变式媒介战略"成为企业的必然选择。一般来说，工业性的品类，央视突变是比较好的选择；药品及偏向女性的产品，利用卫视突变的效果更为突出；而大众化的日用消费品，包括地方台在内的多种媒介的组合十分必要。

就如同激励方式本身没有对错一样，传播媒介的类型本身没有好坏与对错，对错的根本在于使用不同媒介的方式与时机。

3、扩大品类使用量，是独占品类的初衷与最大利润来源

"建立品牌"与"扩大品类"大多对应着相应的媒介战略调整，"水无常形，兵无常势"，"变"是战略的根本。

作为产品销售的必然过程，上市期后应当加强与目标受众深度沟通，成长期的产品（尤其是药品）在传播上很难逃脱对功能的诉求，它是该时期销售增长率的保证——品类领导者以扩大品类市场份额来扩大销售量。此后，市场竞争会再次转向品牌的竞争，销售增长率必然趋缓，需要以品牌维护、延长产品的生命周期，抵御竞品对市场的分蚀。

4、铺货与终端推荐是实现独占企图的保证

任何时候都不要相信竞争对手会无动于衷，它们不断的跟进必然会模糊起初建立的品牌地位。当品类日益成熟，最终必然会走到销售网络的精耕细作与市场推广的精耕细作上，提前建立这一优势，未雨绸缪，十分必要；

篇3

关键词：品牌集中；品牌分散；品牌延伸；多品牌扩展；品牌化策略；发展趋势

企业创业时期的产品品种一般比较单一，所采用的品牌策略往往也只是一品一牌策略。但是，随着产品种类的不断增多、市场竞争的加剧和经营的多样化，不管是新产品的推出，还是新领域的扩展和新市场的开拓，企业势必都面临着品牌策略的选择问题。

企业品牌化策略的基本类型

1、一品一牌策略。其原意是一种产品一个品牌，包括个别品牌策略和产品线品牌策略。个别品牌策略是纯粹的一种产品一个品牌。实行这种策略是一个品牌只用于一种产品，一种产品也只能有一个品牌。产品线品牌策略是同一条产品线上的许多产品项目共同使用一个品牌。虽然同一条产品线上的不同产品项目存在着一些差异，但是与这些产品项目之间存在的极高的关联性相比，这些差异又是微不足道的。所以同一条产品线上的不同产品项目仍归为同一种产品。

2、多品一牌策略。即各种产品或各类产品共同使用一个品牌，包括单一品牌策略和主副品牌策略。单一品牌策略是企业生产经营的全部产品使用同一个品牌。这种策略的高度统一性就是企业品牌与产品品牌完全一致。企业品牌的名称和标志就成为了产品品牌的名称和标志。主副品牌策略是一种产品使用一个由主品牌和副品牌共同组合成的品牌如：“松下----画王”彩电。在这个组合品牌中，放在前面的主品牌通常是企业所有产品都要共同使用的起主导作用的企业品牌，放在后面的副品牌是围绕着主品牌并能直观而形象地表达某种产品个性和特点的品牌。虽然从表面上看主副品牌是“两个”品牌，但是企业宣传的重心是主品牌，消费者对产品的记忆和认可、信任与忠诚完全是源于主品牌而非副品牌，再加上它是同时使用的组合品牌。因此这种策略仍然是多品一牌策略。

3、多品牌策略。即一个企业的产品使用多个品牌，包括一品多牌策略和多品多牌策略。一品多牌策略是同一种产品使用多个品牌。“同一种产品”是指在原理、结构、技术、材料和功效等方面相同或大体一致的，满足同类需求的，具有一定竞争性的产品。多品多牌策略是多种不同类产品使用多个品牌。“不同类产品”是指在原理、结构、技术、材料和功效等方面不相同的，满足不同需求的，具有不可替代性的产品。

企业品牌化策略的基本趋势

企业品牌化策略的基本类型及其连续变化关系图，不仅仅是品牌化策略的简单归类，而且深刻地反映了从单一品牌策略到多品多牌策略之间存在着一个连续变化的区间。沿着这个区间两端的方向分别显示出品牌化策略的集中和分散趋势，而中间区域的各种策略则代表着品牌集中和分散渐变的不同程度。

1、企业品牌化策略的集中趋势及其实现方式。（1）品牌集中的含义。品牌集中是企业减少品牌数目，统一品牌的过程和趋势。它是企业用原品牌推出新产品或把原有的多个品牌的产品逐渐纳入到少数几个甚至一个品牌之下。从“一品一牌”到“多品一牌”的连续变化趋向就是品牌的集中化，而“单一品牌”的品牌集中度最高。

（2）品牌延伸是品牌集中的实现方式。品牌延伸包括两种类型（如表所示）：一种是产品线品牌延伸，它是用原品牌推出新产品项目来扩展原产品线的过程，以进一步实现一品一牌策略；另一种是新产品品牌延伸，它是用原品牌推出新产品，把原品牌延伸到新产品类别的过程，以进一步实现多品一牌策略。

一般而言，市场竞争越激烈，品牌延伸的成功率越低。然而恰恰是在市场竞争

异常激烈而残酷的欧美等发达国家市场，品牌延伸还是十分盛行并且取得了极大的成功。一项针对美国超级市场销售量较大的商品统计研究显示，过去十年来年销售额超过1500万美元的成功品牌商品有2/3是通过品牌延伸而实现的，品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。

相比之下，中国市场的竞争从总体上而言远没有发达国家那样激烈而残酷，因而品牌延伸的成功机会比欧美国更多。来自国内营销实践第一线的信息表明，品牌延伸在整个中国有着极大的生命力。海尔公司自1992年开始将品牌从冰箱延伸到冰柜、空调、洗衣机、洗碗机、彩电、VCD、传真机、电话和电脑等58个大门类的家电产品。在这个过程中，公司的销售额和利润额分别从1991年的8.3亿元和0.4亿元猛增到2000年406亿元和30亿元，平均每年以80%的速度增长，海尔的品牌价值已高达330亿元，成为名副其实的中国家电第一品牌。

（3）品牌延伸的价值。品牌延伸有利于迅速提高消费者对新产品的认知率，能使新产品顺利地进入市场；有利于新产品避开市场风险，降低市场导入成本；有利于提升品牌整体形象，提高品牌整体效益。一方面品牌延伸增大了品牌的市场覆盖率增加了消费者的选择机会，提高了市场占有率；另一方面同一品牌的不同产品在市场上的成功将会进一步提高品牌的美誉度、知名度和忠诚度，从而提升品牌资产与价值，促进品牌投资效益最大化。20世纪70年代以后，国际企业界新产品的风险急剧增加，从而迫使企业更加依赖品牌延伸来获得规模经济效益。相关的统计资料显示：1991年美国食品市场上推出的6125种“新”产品中，只有5%是新品牌新产品这种经营形式，另外的95%全部都是在充分利用已成功品牌的辐射力基础上进行品牌延伸，特别是产品线品牌延伸来推出“新”产品。因此，以名牌效应及其品牌延伸来拓展市场，早已是国内外的众多企业寻求发展的共识。

2、企业品牌化策略的分散趋势及其实现方式。

（1）品牌分散的含义。品牌分散是企业增加品牌数目，实现多品牌的过程和趋势。它是企业用新品牌推出新产品或把原有的一个品牌的产品扩展到多个品牌之中。品牌分散使更多的不同种类的产品分散于多个品牌，也使企业的品牌投资和品牌资源扩散到多个品牌。从“一品一牌”到“多品牌”的连续变化趋向就是品牌的分散化，而“多品多牌”的品牌分散度最大。

（2）多品牌扩展是品牌分散的实现方式。随着消费需求的多元化，消费群体自然会分离出不同偏好的许多子群体，而单纯的品牌延伸根本适应不了这种变化，反而容易造成品牌个性的混淆和品牌形象的混乱，而多品牌扩展正是解决这个问题的有效手段。宝洁公司在全球经营着300多种品牌，涉及到清洁用品、化妆品、保健品、食品、药品、纸制品等多种行业。多品牌扩展成为了其实施品牌策略的基本手段。

（3）多品牌扩展的价值。多品牌扩展有利于满足不同偏好的消费群的需要，使企业有能力全面占领市场；有利于企业降低风险，提高抗风险的能力；多品牌扩展有利于企业适应零售商的行为模式，增加产品的销售机会。虽然多品牌扩展需要耗费大量的投资，品牌的创建也需要花费很长的时间，而且还会增加品牌管理的难度，但是这对于具有超强实力和丰富营销经验的跨国公司来说，并不是关键的问题，相反这恰恰成为了许多中小企业所望而却步的难题，多品牌所带来的市场竞争优势和高额回报才是根本所在。

企业品牌化策略的基本趋势的特点

1、品牌集中与品牌分散的两极分化。一方面，越来越多的企业通过实行多品一牌策略，开发原有的成功品牌来开拓市场，这也充分表明品牌集中化是大势所趋。不过，品牌延伸的空间不是无限的，更不是什么企业品牌化的灵丹妙药。另一方面，正因为品牌延伸的局限,随着市场竞争激烈程度日益加剧，消费个性日趋多元化，细分市场的进一步分化，越来越多的行业巨头尤其是跨国公司凭借其雄厚的资金和强大的综合实力，充分运用其丰富的营销经验和娴熟的经营技巧，逐渐建立起品牌与产品特色、个性、定位和形象之间的对应关系，乃至形成“品牌=产品”的对应概念，从而成功地运作多品牌策略。从许多国际性跨国公司都不谋而合的进行多品牌扩展看，品牌分散化也同样是企业品牌化策略的发展潮流。总之，企业品牌化策略正向着品牌集中与品牌分散的两极分化发展。

2、品牌集中与品牌分散的相对性。

首先，品牌集中与品牌分散各有各的长短，通过品牌延伸和多品牌扩展取得极大成就的企业也都不胜枚举，任何人都无法断言熟优熟劣或以肯定一者来否定另一者。应当讲这两种截然不同的趋势都是企业品牌化策略不同模式的发展结果，都是各自适应了市场规律、竞争态势、行业特点和消费需求所致。

其次，企业品牌化策略的各种类型之间存在着一定的演进性。从“一品一牌”到“多品一牌”来看，当“一品一牌”中的各种个别产品和各条产品线都使用同一品牌时就成为了“单一品牌”或“主副品牌”；从“一品一牌”到“多品牌”来看，当原用“一品一牌”的产品线中的不同产品项目使用不同品牌时就成为了“一品多牌”，当原用“一品一牌”的各种个别产品和各条产品线都使用各自不同的品牌时就成为了“多品多牌”。

再次，同一个企业品牌化策略也存在着各种品牌化类型的组合。分析企业品牌化策略只能从其总体倾向性上来区分是品牌集中为主还是品牌分散为主。宝洁公司在中国市场上的整体品牌化策略是多品牌策略并且以“多品多牌”为主。然而在其每一个品牌的营销广告最后都会打出“宝洁”牌，这实际上又是“母子”品牌策略。而从局部看，既有“一品一牌”，又有“一品多牌”，还有“多品多牌”。可见其品牌化策略又具有综合性和组合性的特点。

文献参考

[1]付勇《论品牌集中与分散》（《工业企业管理》2002，（1））

[2]李倩茹李培亮《品牌营销实务》广东经济出版社，2002。

[3]魏国《100个成功的品牌策划》机械工业出版社，2002。

篇4

财经类电视节目发展到今天,各节目之间的竞争已从单纯地依靠节目质量或节目内容的竞争转移到节目品牌的竞争,这也是我国传媒进入品牌时代的特征。当前的一系列财经类电视谈话节目,各自从不同层面对我国经济发展态势提出相应问题,寻求解决问题的途径。但是,很少有节目能够像《波士堂》那样,在商业表征的基础上,从节目内涵入手,挖掘商业本质,展现商者人性,探索商业文明。《波士堂》的理念是“商道即人道,财经也轻松”,这样一个标新立异的理念,打破了原有财经谈话节目的刻板、严肃、枯燥的传统形象。与此同时,又保留了高端、精英节目的品位,抛弃说教,放下身段,在与民同乐中使观众有所收获。这也是《波士堂》在众多财经类谈话节目中脱颖而出,受到广大观众认可的最主要原因。

《波士堂》节目中展示琴棋书画、歌舞朗诵等才艺的“波士秀”,打破了传统媒体中的中国企业家严肃、沉闷的刻板印象,在体现娱乐的同时,更彰显节目的人文关怀。盛大网络有限公司总裁唐骏吹奏萨克斯,青岛啤酒集团总裁金志国打起山东快板,而IDG技术创业投资基金合伙人章苏阳则玩起指挥,这些才艺展示让观众看到了他们生活中的另一面。在电视节目市场化的今天,为了打造和提升电视节目的核心竞争力,许多节目不得不从对电视节目内容的诉求转向了侧重于电视节目的形式变化。《波士堂》中,三方互动的人物对话体系将谈话从单一化的束缚中解放出来,使演播室成为一个思辨而又不乏娱乐性的“谈话场”。人物对话是谈话节目最为核心的部分,也是评定谈话节目优劣的最关键因素。《波士堂》打破了主持人和嘉宾双向对话的传统形式,独具创意地将三位观察员设置进了对话体系中。三位来自企业界、文化界或演艺界的观察员与主持人及嘉宾一起,构成了一个三方互动的人物对话体系,使得对话的深度和广度都有了更高层次的飞跃。

目前我国的谈话节目面临的最大困境就是彼此间模仿抄袭过于严重,缺乏创新和个性。要保持一档节目的周期性、稳定性、持续性,就必须寻找和拓展其生存空间,提高自身在同行中的竞争力,打造节目知名品牌。《波士堂》的品牌知名度在同类节目中鹤立鸡群,有着它必然的因素,而这些因素,值得财经类电视谈话节目借鉴和学习。

塑造财经类电视谈话节目的品牌形象

财经类电视谈话节目品牌的第一印象对品牌形象的塑造起着至关重要的作用。作为最先推出的创新型财经类电视谈话节目的品牌,是很有价值的,因为创新能使人联想到一档节目的智慧、进取、执着等优秀品质。

《波士堂》在塑造节目品牌形象上有着积极的示范意义。在《波士堂》开播之初,其创始人杨晖就致力于把《波士堂》打造成国内第一档商业访谈互动脱口秀,节目定位是“财经+娱乐”,它占据了财经类电视谈话节目市场的一个空白区域。电视媒体有娱乐节目脱口秀,也有财经节目脱口秀,但是同时具备财经娱乐脱口秀的节目,《波士堂》是第一个。此外,《波士堂》是国内第一个在节目录制的同时由互联网进行同步直播的节目。这些都成为《波士堂》塑造自身独特品牌形象时的绝对优势。

利用网络媒体

打造财经类电视谈话节目品牌

《波士堂》在利用网络媒体打造自身节目品牌上卓有成效,是同类节目中的引领者。2006年11月,《波士堂》就与若邻网正式达成合作,共同开创网络媒体与电视媒体互动营销的先河。双方合作后,《波士堂》利用若邻网庞大的商务人脉网络,更精准地向节目的收视群体节目信息,招募现场参与观众,而若邻网的用户除了有机会报名参加《波士堂》节目的录制,获得与成功人士面对面的交流机会之外,还可以在若邻网上对节目进行讨论。此外,作为国内唯一的由互联网进行同步直播的节目《波士堂》具有了原本属于网络形式的自由、个性、及时、互动的特性,极大地扩充了受众群,几万人同时在线收看一档电视节目成为可能,体现出鲜明的“以用户为中心”的思想。

注重财经类电视谈话节目的品牌延伸

2008年9月,唯众传媒推出了《波士堂》新书――《波士堂――商道即人道》,《波士堂》的一些影像资料也纷纷投入市场。与此同时,伴随着《波士堂》的热播,唯众传媒又适时推出了《波士堂》系列节目《谁来一起午餐》《上班这点事》《大声说》《智赢天下》四档节目。这些不仅使《波士堂》节目本身收益大大增加,同时也扩大了《波士堂》品牌的影响力,使品牌的传播形成良性循环,对于品牌的持续发展有着积极意义。财经类谈话节目只有充分利用现有资源不断地重新开发利用,以创新的思维模式去实施品牌延伸策略,才能使节目获得长足的发展。

社会经济的高速发展,财经领域的题材已经做不到垄断,但《波士堂》却以其固有的品质、内涵和个性化的财经人物,成为自身品牌的制胜策略,值得国内各财经类电视谈话节目借鉴和学习。与此同时,只有注重打造自身的知名品牌,才能获得广阔的生存发展空间。

篇5

“包抄袭击”主要适用于位于“老大品牌与老二品牌”之外的品牌。这里所指的仅次于“老大品牌与老二品牌”之外的品类，是相对于品类来说的，在一个品类上，品牌长期竞争肯定只有两大品牌势均力敌的，而两大品牌之外，是无数模仿或跟随的品牌。

包抄袭击最佳作战重点在于挖掘新品类，以新品类的战术来奇袭“老大品牌与老二品牌”，然后趁势追击以开创新品牌代表新品类的市场新格局。

包抄袭击第一条原则：挖掘与细分新品类

市场的发展，品类的分化，让新品牌诞生提供了良机的土壤。许多企业抱着市场成熟就没有机会了，或者这个品类上竞争对手太强了，参与到竞争中也无济于事。

其实，越是成熟的市场，越有细分新市场的机会；或者，越是成熟的品类，越有通过品类分化打造新品牌的良机。关键在于企业能否把握与细分新品类。

在广东米酒市场上，具有上千多家大大小小的企业与品牌，市场激烈非常激烈，红荔牌红米酒就成长于这个成熟的市场，但是通过挖掘新品类，细分出新市场，照样成为“粤酒三剑客”之一。

广东米酒属于豉香型白酒品类，品类的老大品牌自然属于具有两百多年历史的九江双蒸酒，而另一个品牌是玉冰烧，凭着占据国家级的米香型白酒代表的认证实现了老二品牌的地位。

红荔牌红米酒看似永远没有“出头”之日了，但是红荔牌红米酒从米酒品类的属性出发，分析酿酒的原料——唯有红荔牌红米酒在米源上用红米来酿酒。红米不仅含有多种营养成分，而且在广东中老人认知中，红米在米类上拥有最高的评价与价值，挖掘出红米酒新品类，以新品类来细分了米酒市场，给予米酒老大老二品牌包抄袭击。现在，红荔牌红米酒在广东大部分地区市场份额占据第一的地位。

挖掘新品类，细分新市场，是新品牌的机会，以包抄袭击来重新划分市场格局，即使行业老大老二品牌再厉害，也奈何不了新品类的成长。

包抄袭击第二条原则：战术以诉求品类特性来实现奇袭

包抄袭击不仅仅停留在开创一个新品类就万事大吉了。新品类不是胡乱起名就叫做新品类的，切记千万不要从企业的角度去开创一个新品类。

当一个真正的新品类被挖掘出来，那么伴随着这个新品类，必然具有消费者大脑认知的特性，缺少消费者大脑的认知，任何新品类挖掘都不算成功。

在实施包抄袭击时，往往会以战术的形式展开，诉求品类特性自然成为最锋利的尖刀。五谷道场就是诉求非油炸的品类特性，包抄袭击了以康师傅和统一为代表的方便面品牌。

五谷道场包抄袭击一开始，以康师傅和统一为代表的方便面品牌都不知道如何办，只能眼睁睁地看着五谷道场一路凯歌。

品类特性属于新品类的，但是对于原来的品类来说，却是致命的特性。若果新品牌以这种品类特性出现，展开的包抄袭击将威力无穷。

在非典过后，全球不断有禽流感、甲型流感等病毒的袭击，我们日常生活中越来越关注卫生与健康。我们打造的漂兰通过研究原来的消毒液市场，发现了原来的消毒液品类有一个普遍的特性——含氯，有药味，味道非常难闻。便针对原来的消毒液的特性开创出新一代无氯消毒液，以无含氯的品类特性给予原来品类的领导品牌包抄袭击，造成了消毒液含氯与不含氯两块市场格局。

包抄袭击第三条原则：构筑战略性追击战线

包抄袭击对于大多数企业或品牌来说，可能是一件很刺激的事情。但是在我们展开包抄袭击后，一定要谨记包抄袭击第三条原则：构筑战略性追击战线。

许多品牌包抄袭击成功了，便认为可以高枕无忧了，结果不料到竞争对手的反扑。前面提到的五谷道场，就是没有构筑起战略性追求战线，由于资金链的紧张，在康师傅、统一等“油炸”方便面品牌结合起联盟对抗时，便开始投降了，落到中粮集团收购的下场。若果五谷道场准备了战略性追击战线，知道自己的资金不足，那么是否可以不要那么大范围展开包抄袭击行动，不要打那么多广告；或者在之前做好了战略性的准备，出卖一部分股份找风险投资，五谷道场的开创人应该还是赚更多的钱的。

王老吉在这方面就做得比较聪明，在战术上以“预防上火”的品类特性包抄袭击后，肯定会遭遇到以可口可乐和百事可乐为代表的“假清凉”反扑，便马上围绕战术构筑了战略性追击的战线，广告不打那么多，只要用送“预防上火的宝典”为主；渠道也不用一下子开拓，先聚焦到餐饮渠道；开拓区域也不那么广，先在广州、深圳等南方城市展开。这样，即使可口可乐与百事可乐再强，也奈何不了王老吉的成长。

可能中国人受到《孙子兵法》的影响，喜欢用“奇胜”，但是在“奇胜”之后，《孙子兵法》并没有告诉我们中国企业怎么构筑战略性的追击。何况战争与商战有一定的区别，战争战胜了敌方，有可以得到很久的和平。但是商战不同，随时随地都有竞争对手突起。

还有，对于战略这个东西，我们中国大多数企业认为很复杂，很系统化，很难以实施到企业中。可惜是理论引导我们对战略产生了误解，战略很简单并不复杂，只要把企业的资源集中到包抄袭击这个优势上就行了。

发动包抄袭击的步骤：

兵无常势，水无常形。任何商战的战略都必须结合企业或品牌的实际运作，适合的，才是最好的。我们在这里设计了发动包抄袭击的四个步骤，希望企业或品牌在使用包抄袭击时，千万别在实际应该中墨守成规。

一、挖掘新的品类

包抄袭击的袭击点在于新品类，开始包抄袭击的第一步在于挖掘新的品类。挖掘新的品类有两种方法：一种方法是从原来的品类中挖掘，比如发现原来的品类特性上存在致命的缺陷，那么这个缺陷便是我们新品类诞生的新特性；另一种方法是细分市场，在市场上发现新的市场空隙，从消费者的大脑中建立起新的品类来填满这个新的市场空隙。

包抄袭击成在新的品类否认得到消费者的认知，若果这个新的品类不是消费者大脑中的认知，那么意味着包抄袭击的失败。有点成也萧何，败也萧何。包抄袭击全系在新的品类上。

二、诉求品类特性

有时候，我们可能发现仅有新的品类还不够，那就是消费者大脑中还对新的品类意识不到，需要我们去诉求品类特性，以这个包抄袭击点来打开消费者大脑中的认知防线。

诉求品类特性更多是从传播的角度来讲的，因为任何商业的活动都要传播，都存在传播的问题。酒香不怕巷子深的时代已经过去，需要我们更多的传播来达成与消费者的沟通。但是是更多的传播不是意味着更多的诉求，而是聚焦到品类特性。提炼出品类特性进行诉求是包抄袭击的第二步。

三、构筑竞争防线

打仗需要构筑防线，包抄袭击同样需要防线。当品牌打得比较痛快时，千万要让自己的头脑冷静。竞争对手随时随地都在反扑，一不小心我们也可能成为别人包抄袭击的对象。因此，构筑战略性的追击防线是包抄袭击的第三步。

成功地开展了包抄袭击，就不要心慈手软放竞争对手一马，一定要构筑起战略性的追击防线，把竞争对手消失到底。是构筑战略性追击防线的核心所在。

并且，没有战略性的竞争防线，我们同样会在竞争中被对手反击。

四、调整竞争策略

交通需要秩序，包抄袭击胜利后，同样需要维护品类秩序。从常规武器到常规武器，从非常规军到常规军，从非主流品类到主流品类，这是包抄袭击必经之路。实施包抄袭击的第四步是调整竞争策略。

当品牌成为新品类领导品牌后，品牌的任务就是调整竞争策略，做品类的代言人，维护品类秩序的稳定。品类秩序的稳定意味着品类领导品牌可以衣食无忧。

篇6

聚焦、重复

传统公关以扩大品牌知名度、树立品牌形象为目的，没有长期聚焦的主题。很多品牌每年甚至每个季度都有一个不同方向的传播主题，消费者还没有接受之前推广的概念，新的概念又出现，最终引发认知混乱。这对企业而言是花钱不讨好的灾难。

定位公关以品牌定位为核心，从多个角度演绎定位主题，通过公关信息的重复，帮助品牌在消费者心智中积累起统一的认知。凡是不符合定位的公关创意，再好也要舍弃，这样才能确保企业以最小的公关投入获得最大的回报。在定位公关里，定位是网，潜在顾客是鱼，公关搅动水域让鱼往网里跑。

以老乡鸡为例，其定位于安徽最大连锁快餐，公关应该讲述老乡鸡为什么是安徽最大连锁快餐，以及它成为安徽最大连锁快餐的原因。因此，在安徽打败麦当劳与肯德基、使用180天土鸡等故事成了老乡鸡的公关话题。红牛的公关也堪称经典，任何时候只宣传一个词――能量。在能量音乐选拔赛、不插电巡回演唱会、勇闯南北极、年底熬夜加班喝红牛等项目的执行中，红牛只有两个要求：一是对外传播的稿件中必须提到“能量”二字；二是提炼每个活动中体现能量的元素，并将其展示出来。比如，不插电巡回演唱会要翻译为“不使用电声乐器”，对歌手的演唱实力和体能提出了更高要求；勇闯南北极途中风雪险阻，队员必须要补充能量才能更好地到达营地……

不同的策略

品类领导者和新品类开创者的公关策略完全不同。品类领导者开拓品类，维护品类成长，以领导者地位在品类成长中获得最大利益；其他品牌开创新品类，攻击领导者，扩大自己的地盘，让自己逐渐成为新品类的领导者。品类领导者和新品类开创者在不同的市场和竞争环境下，应该运用不同的定位公关方法和策略，不断强化品牌在顾客心智中的认知。

品类领导者：时刻注意保持领先。“第一”是最大的不同，成为品类领导者是品牌的终极目标。品类领导者应利用公关管理好消费者认知，留意竞争形势的变化，特别是竞争对手的跟进，及时封杀对手的进攻。

目前，启力、乐虎、东鹏等品牌纷纷进入能量饮料市场。一旦有品牌拉近与红牛的距离时，红牛应该通过公关强调能量饮料领导者地位，传播销量领先的事实；如果有品牌威胁到红牛的领导者地位，红牛应向消费者宣告能量饮料的开创者身份，在媒体上讲述能量饮料的发展史。传播开创者身份就是要告诉消费者，红牛才是最正宗的。这样一来，红牛不但可以封杀竞争对手，还可以将竞争对手的宣传转化为对自己的宣传。

品类开创者：把握好战略节奏。品类价值是推动消费者消费的根本动因。作为新品类的开创者，要不断宣传新品类的价值，不断扩大自己的地盘，最终成就新品类领导者的地位。从品类开创者到品类领导者有很长的路要走，会经历战略源点期、品牌孕育期、高速成长期、品类扩展期等发展阶段，不同发展阶段要解决不同的问题，公关策略的重点也不一样，要把握好战略节奏。

1.战略源点期，释放新品类新闻价值。新品类的开创者在战略源点期面临两个挑战：一是容易被消费者忽视，二是容易形成负面认知。这是因为人们对新事物不熟悉，且新事物刚诞生还需要不断进化升级来完善自己。此时的公关传播需要定义新品类，告诉潜在顾客新品类是什么、有什么价值，并且带着信任状出场，在引导人们需求的同时化解不安全感。

这一阶段最需要发挥的是新品类本身的新闻价值。新品类是比较老品类来定义的，关联老品类可以让消费者更快地认识自己并引发公关话题。2000年，农夫山泉三个生物对比实验引发的天然水与纯净水大战，很好地释放了新品类的新闻价值。这场被誉为“世纪之争”的水战引发了《人民日报》、《光明日报》发文关注，最终以新华社电讯稿《不宜将纯净水作为通常饮用水大量地长期饮用》而结束。

战略源点期的公关活动需要找到品牌的源点人群，这部分人对其他人有示范作用，能影响到其他人的行动。比如，农夫山泉的生物对比实验选择在小学生中推广，因为家长最关注孩子的健康问题。

2.品牌孕育期，维持品牌热度。从战略源点期进入品牌孕育期，需要避免品牌风尚化，不能让品牌火一阵子就消失了。这样的例子很多，土家掉渣饼、瑞肯爷爷现烤蛋糕等都是昙花一现。

这个阶段，公关需要维持品牌的热度。此时，新品类的新闻价值已经释放完毕，要让品牌升级和市场推进的新闻不断见诸报端，让潜在消费者看到品牌的发展。品牌创始人要站出来，谈论品牌的发展规划，谈论品牌的价值和意义。品牌创始人作为品牌最鲜活的代表，可以不断制造新闻话题。

3.高速成长期，注入热销概念。品牌进入高速成长期，容易出现坡顶现象，即品牌发展到一个瓶颈期，营业额始终突破不上去。此时的公关应为品牌注入热销概念，利用羊群效应影响更多的人加入到品牌消费大军。

老乡鸡曾策划第2.1亿位顾客诞生的公关事件制造热销话题。在第2.1亿位顾客诞生前半个月，老乡鸡就在微博上和终端300家直营餐厅活动预告；在第2.1亿位顾客诞生后，企业公关人员随即和媒体赶往现场，对获奖顾客进行现场采访，并赠送“5年消费免单权”大奖，引爆安徽媒体。

如果能超越最主要竞争对手或者拿到单项冠军，制造出销量第一的公关新闻将对品牌的发展起到重要的推动作用。例如，2008年王老吉在销量上超越罐装可口可乐，媒体争相报道“王老吉成就中国第一罐”，引发的公关效应将王老吉品牌推向了一个新的高度。

4.品类扩展期，拓宽品类市场。品类扩展期的核心任务是将品类打造成主流品类，不断扩大品类市场，塑造品牌所在区域的区域心智资源。

老板油烟机现阶段的公关一直强调“大吸力油烟机阵营壮大，成主流趋势”，“大吸力成为高端油烟机主流”，报道还谈到，造成这种现状源于“老板、方太、美的、万和、帅康等行业主流品牌的共同主推”。王老吉在成为“中国第一罐”之后，紧接着将广州打造成“凉茶之都”，并将凉茶申请为世界非物质文化遗产，升级品牌的信任状。同时，王老吉不断演示更多饮用场合，提示日常生活中易上火的情况，宣传凉茶是四季皆宜的饮料，以不断拓展凉茶品类。

篇7

中国汽车工业协会调查显示：2007年上半年，我国SUV累计销量167510辆，其中长城汽车以29738辆名列榜首，名列第二至第五名的是：奇瑞汽车，24709辆；现代途胜，20276辆：东风本田，15817辆；长丰猎豹，12768辆。在单品牌累计销量中，上半年五强之首为长城哈弗26270辆，同比增长119.6％，排在第二至第五名的依次是瑞虎、途胜、CR-V、猎豹，同比均有较大幅增长。从数据来看，自主品牌领跑了2007年上半年中国SUV市场。

顾客认知从根本上决定了市场，决定了品牌的竞争力。因此，本文中将业内所述的SUV、越野车等不同品类，统统归属于SUV这个大品类，因为在顾客认知中，它们都属于同一个大品类。

品牌品类化：品牌战略的本质

全球定位战略先驱艾・里斯告诫企业家们，品牌必须归属于品类，一个品牌成为某个品类代表，才能成为真正的品牌。这是由顾客的心智特征决定的。综观各个行业，从汽车到白酒，从白酒到家电，从家电到日化……排除垄断性行业，每个行业都符合这个规律。比如：茅台在顾客心智中代表着白酒至尊地位，但它无法跨品类发展茅台啤酒和茅台干红；长虹被称为彩电大王，它无法跨品类发展空调业务；立白是洗衣粉的代表，它无法跨品类发展牙膏市场。这是由品牌战略的本质――心智规律所决定的客观规律，人为无法改变。但事实上，企业家往往忽视这个品牌的本质规律：企业越聚焦于一个品类，品牌竞争力越强大，而一旦品牌竞争力强大之后，企业又过分相信品牌的力量，将同一品牌跨品类发展，结果却遭遇失败。

可惜的是，很多企业都未曾意识到这个基本的、显而易见的客观规律。在汽车市场，符合品牌品类化规律的品牌，都取得了行业领先地位，而违背这种规律的品牌，只是在困境中艰难地前进。值得关注的是，违背品牌品类化规律的事例正在不断上演，尤其是本土自主汽车品牌。这将会从根本上影响到自主汽车品牌的发展。

从品牌战略的本质，以及品牌品类化的规律来看，SUV市场已经非常明显地分化为两大类：一类是非承载式车身、具备跨界性能的SUV(在全国场地越野锦标赛上经常可以看到它们的身影)，即越野型SUV；另一种类型是承载式车身，具有轿车特征的SUV，这类车型具有SUV外形，但呈现明显的轿车化特征，即都市型SUV。

我们可以看到，在两个类别中，自主品牌都分别有自己代表性品牌：越野型SUV中，以哈弗、猎豹、陆风为代表；在都市型SUV中，则以瑞虎为代表，并且，每个品类中的代表性品牌都取得了相应的市场业绩。

哈弗与瑞虎：战略的成功者

哈弗与瑞虎已经成为自主SUV品牌的先锋，销量遥遥领先于竞争对手，其根本原因是，这两个品牌分别代表着越野型SUV和都市型SUV，哈弗与瑞虎的发展，都基于其自身的企业资源而进入到相应的品类。

长城汽车以皮卡起家，从理论上来看，由皮卡进入SUV似乎违背了品牌品类化的客观规律，事实上，它也的确违背了品牌品类化的品牌规律，但长城进入SUV市场时，基于两点使其迅速占据了市场领先地位：其一，长城进入SUV市场时，SUV品类尚属于高端产品，经济型SUV是一个空白市场，长城相当于开启了经济型SUV的新品类，即长城进入到一个空白市场；其二，长城以皮卡为基础改装成SUV，正好让其“皮卡大王”的身份得到充分发挥，变不利为有利。时至今日，长城再也不会说自己的SUV是皮卡改装而成的，而是宣称采用专业的越野车底盘。

因此，在当时的竞争态势下，长城以经济型SUV成功占据了市场，长城SUV就代表着市场低端SUV的品类。

而奇瑞则是以风云轿车起家，QQ、旗云成为奇瑞的主力军，都在轿车品类中发展。奇瑞将瑞虎定位成NCV，即新概念轿车。事实上，顾客不会认为它是什么“新概念”轿车，而是认同它是轿车化的SUV(企业的宣传往往与顾客的认知不同步，但却很容易巧合，这是奇瑞瑞虎的万幸之处)。轿车化SUV正好把“奇瑞是做轿车的”这种顾客认知进行了充分发挥。事实上，瑞虎并不是轿车化SUV的开拓者，市场不需要它来教育，已经有了东本的CR-V来教育市场。这一点上，瑞虎与哈弗颇为相似，瑞虎成为都市型SUV中的经济型，成为低端都市型SUV的代表。

从战略上看，长城SUV在越野型SUV中开启了低端SUV品类，瑞虎在都市型SUV中开启了低端SUV品类；长城空间大，瑞虎空间小；长城让人感觉彪悍，瑞虎让人感觉小巧精灵。长城和瑞虎两者起点相似，而方向相反，各有自己的市场。

因此，从战略上就可以看出，这两个品牌的成功绝非偶然，而是尊重客观规律的必然结果。但是，整个越野型SUV的品类

在与都市型SUV品类的竞争中呈现萎缩趋势，哈弗将在这个趋势中面临危机，销售量的高速增长，是其推出的柴油版做出的贡献，但这是局部的，而非战略性的递增数据。而目前，哈弗空间相当的都市型SUV中尚未出现强有力的竞争者，这也是竞争者给予哈弗的机会。

陆风：跟进者的糟糕战略

自上市以来，陆风参加了各种越野赛，共计获得70多项全国越野赛冠军，并聘请王石作为形象代言人。然而，陆风2007年1～10月份累计销量只有7000台左右，而哈弗的销量则接近47000台，甚至2007年3月份才上市的江淮瑞鹰，同期销售都近5700台。从销售数据上看，我们不得不说，陆风的市场表现比较糟糕。原因何在?

其一，品类在萎缩。毫无疑问，陆风属于正宗的越野车，在大类中，属于越野型SUV，从产品结构到营销传播，都贯穿了越野特征。但顾客的购买意向已经发生转变，整个品类都在萎缩，而市场规律是，在萎缩过程中，市场往往更向领导品牌集中，换而言之，跟进品牌会率先品尝到市场的苦果。

其二，在竞争中跟进。同样是越野型SUV，陆风与哈弗的竞争中，并未真正确立自己的竞争优势，成为一个不折不扣的战略跟进者。而哈弗在赛影、赛弗、哈弗的产品升级中，可以让顾客看到明显的进步，而陆风的这种改变似乎很少。事实上，陆风应该在“越野”中聚焦自己的焦点，不能毫无焦点地向顾客推广自己的“越野”。毕竟，“越野”是共性，而非品牌自己的区隔点。与哈弗对比，哈弗聚焦于安全、节油，陆风的品牌则显得宽泛而无目标。事实上，动力、操控等方面，都是可以在跟进中聚焦的地方。

但更糟糕的是，陆风又陆续推出风华、风尚等轿车产品，进行了跨品类延伸，这将更加导致顾客对陆风品牌的认知模糊，必将影响到其在SUV和轿车领域两个阵地的竞争力。

猎豹：在品类缩小中前进

猎豹在2007年1～10月份的销量中没有陆风那么难看。据全国乘用车市场联席会消息，扣除帕杰罗的销售数据，猎豹2007年1～10月份销售近14000台，陆风正好是它的一半，真是巧合。

猎豹同样面临着品类缩小的危机，而轿车的高额利润和不断膨胀的市场，让这些传统的SUV生产企业不由得摩拳擦掌。实际上，这是企业经营者的必然选择，尤其是自主汽车企业，不可能在有限的市场中，看着自己市场逐渐缩小从而坐以待毙。但问题是，不能夸大品牌的作用!

猎豹之所以在SUV品类中占据一席之地，与帕杰罗具有必然联系。从某种意义上，顾客把猎豹当做本土版的帕杰罗。三菱越野车在全球市场都具有影响力，在国内市场同样受到高度认同，借助帕杰罗的品牌影响，做一个低端的“帕杰罗”出来，自是会受到用户的支持。当然，无可避免地，猎豹也成为名副其实的越野型SUV。面对品类缩小的趋势，猎豹也必将面临市场萎缩，这是不可避免的客观规律。

事实上，随着品类的萎缩甚至消亡，品牌也将面临着消亡。长丰汽车进入轿车市场并没有错，甚至，它也可以进入都市型SUV市场，但是，应该果断启用新品牌，在新品类中发展新品牌，界定新的竞争对手，让新品牌在新品类中确立战略机会，而不是简单地套用“猎豹”。

瑞鹰：发展中寻找品类

江淮汽车于2007年3月份正式推出瑞鹰SUV。这个SUV品牌，自2006年年底就已见诸报端，媒体喜欢将其与圣达菲放在一起比较――比华泰圣达菲价格上低了近4万元，而外形酷似圣达菲，内部空间、内饰等设计也是圣达菲的原版。

事实上，对于瑞鹰来讲，从圣达菲入手进行宣传，是一种策略，能让顾客在关联中注意到它，这对于一个新品牌而言，不失为一个传播捷径。但笔者认为，江淮汽车对瑞鹰的营销推广上，有一些值得商榷的地方：

其一，先是推广“越野之能轿车之本”，号称是“越野型轿车”。这点与瑞虎“新概念轿车”有些类似，相信不会有人把瑞鹰当做轿车，而是具有轿车特征的SUV。事实上，瑞鹰的全承载式车身，轿车化设计，就决定了其应归属于都市型SUV品类之中。既然归属到都市型SUV的品类，为何又要强调越野呢?而哈弗从来不讲自己具有轿车特征，瑞虎也不强调自己具有越野性能，顶多只是突出一下通过性――SUV的基本属性。看看都市型SUV的领先品牌，东风本田的CR-V，也从不说越野性能，相反，新世代CR-V较之老款CR-V，整体设计更加圆润，底盘也稍低，尾部的备用轮胎安放在底盘下面，种种改观的目的就是强化自己的轿车化特征，削弱越野性。

其二，2007年瑞鹰在全国的推广活动，主要是两个动作：一个是各地车王飚瑞鹰的活动在全国巡回上演；另一个是穿越可可西里藏北无人区的活动。从媒体报道来看，第一个活动是模拟场地越野赛，完全在传达瑞鹰的越野性能；第二个活动，也是越野车经常做的事情。也许，企业是想通过此种形式告知顾客瑞鹰的耐久性和可靠性，事实上，瑞鹰通过这种形式的确可以从一定程度上论证其耐久性和可靠性，但顾客的认知会很容易把瑞鹰归属在越野型SUV中去考量其耐久性和可靠性。

奥丁：品类缩小　产品难胜

郑州日产与2007年9月6日推出SUV奥丁。奥丁实际上就是帕拉丁的“本土版”，与猎豹属于帕杰罗的“本土版”颇为相似。不同的是，猎豹是在越野型SUV市场扩张期投向市场，而奥丁则相反。

从目前奥丁的宣传来看，其核心卖点主要有三点：日产进口发动机、手自一体变速箱、帕拉丁同一平台。那么，奥丁会存在几个问题：

其一，如果价格按照宣传的那样，基本型在12万～16万元区间，高端产品进入20万元区间，与帕拉丁保持3万元的价格差距，这实际上将极有可能影响帕拉丁本来就不多的市场。

篇8

现代零售企业为了获得竞争利润和优势，提升市场地位，需要采取品类管理的新兴技术手段。尽管品类管理备受实业界和学术界关注，但许多零售企业品类管理仍在初级阶段。计划和执行品类管理以及供应商和零售企业合作机制上存在较多问题。若要完善好零售企业的品类管理，要认真处理人才、内外部关系和信息系统等方面。本文就此论述了品类管理的概念和流程，探讨了品类管理中的主要问题，并提出了相应的解决对策。

【关键词】

品类管理；零售企业；流程；问题；对策

品类管理是供应商和分销商合作，把品类作为策略性单位经营的一种过程。以创造商品消费者价值获得最优的经营绩效。在零售企业品类管理中，经营商品有多个种类。可将每种商品当做企业经营战略管理相关活动。在零售企业执行品类管理时容易遇到较多的障碍。比如我国品类管理多处于货架管理，实施效益缺乏数据支持、产业整体环境不够成熟、品类管理重视程度不一等，要采取相关合理措施进行处理。

1 零售企业品类管理流程

零售企业品类管理流程有八部分，即品类定义、角色定位、评估、评分表、策略、战术、管理实施。其中，前五类属于品类管理计划步骤。品类定义是基础，重在描述品类管理对象。它将品类结构分为子品类、小分类、中分类和大分类等；角色定位是根据品类的不同衡量标准和角色进行分工，满足企业战略目标和消费者需求；品类评估是对零售企业、品类现状进行评估；评分表是品类管理成效和执行情况的衡量工具，含有供应商和零售企业关注的指标，例如毛利率和销售额；品类策略是零售商达成既定目标采取的方法。

品类战术管理和实施管理是品类管理的执行部分。品类管理中落实的环节是品类战术，品类战术包括商品定价、商品组合、商品陈列和商品促销。四个方面联系密切。在管理实施时还需要采购、营运、财务部门有效协作。随后，零售企业要对品类管理的整个过程进行回顾，包括品类利润、品类销售、顾客满意度等指标。企业总结前面工作，制定下一步行动。品类管理过程循环不断，有效实施步骤，能够为零售企业管理者提供理性角色，助于企业提升在高效商品陈列、促销、定价上的运作效率。

2 零售企业品类管理中的主要问题

2.1 品类管理的计划阶段问题

2.1.1缺少消费者调查等相关数据

我国零售企业品类管理时常常混淆了目标顾客定义，不明确购物群体、不清楚消费者感觉、行为和需要。一些中小型企业定位目标顾客为低中档收入群体，但选择、促销和陈列的商品却是奢侈品。远东百货和可口可乐公司品类管理分析时选择传统市场调查，为了让商品组合和陈列方式满足消费者需求，以利润和销售额获得货架空间。但没有掌握本地市场特点，未明确目标消费者需求情况。

2.1.2信息系统不够完善

零售企业缺乏完整的信息分析过程、收集和反馈系统等等。多数企业应用网络技术是为了结账管理、财务管理等方面，而不是提供因量数据、利润信息和存货水平。一些零售企业有该类信息，但无法有效运用。比如定价方面的信息会存在纸面报告系统中，但财务方面的信息存在运用标准SQL系统中。由此破坏了计划流程，消耗精力和时间超出了实际所需。

2.2 品类管理执行阶段问题

品类管理和企业战略匹配是实施品类管理的关键点。大部分零售企业发展时具有机会导向，随机进行开店选址、品类定义与品种选择等。这一方面与品类管理可控性、规范性有矛盾。对于企业而言，实施品类管理等同于放弃机会导向。许多零售企业的价格形象差，商品毛利较低。零售企业竞争处在店铺营销和价格竞争两方面，但是国内多数企业战略战术制定和品类角色联系不相符，达不到品类业绩目标。

2.3 零售企业和供应商合作上的问题

品类管理要求零售企业和供应商构建良好战略合作关系，但是两者的利益竞争会产生矛盾与冲突。这主要是因为企业不愿和供应商进行充分合作。企业和供应商更注重价格条款谈判，一些零售企业保存时点销售数据，而供应商不向零售企业提供消费者购买行为和习惯的研究结果。信息不共享，降低了业务推动潜力。部分零售企业被供应商推荐的新产品打乱了原本制定好的品类流程，供应商会将资金投向节日展位和广告牌，而不是和零售企业互动交流。

3 零售企业品类管理中问题的解决对策

3.1 提升企业组织效能

品类管理组织设计有三种类型，即品类经理组织设计、品类经理领导职能组织设计和品类管理专业化组织设计。三种组织形式既有优势也有弊端，零售企业要根据发展阶段的情况选择适合的组织形式。品类经营要构建一个组织，职能部门设置也要根据品类管理流程设计。组织机构设立时，要在制定品类策略、工作协调、品牌发展上提供支持，构建品类单元评价体系，简化协调工作流程。品类经营组织要将重点放在品类策略规划和市场需求把握方面。

3.2 培养品类管理人才

零售企业不仅要对外人才招聘，还要重视内部员工的培训。零售企业门店店长的管理水平关系到零售企业日常故那里的有效性。若店长及时发现商品增长点和新商品品类，很好的分析销售数据，便可用信息系统指导相关管理工作，选择与调整营销策略。零售企业还要借助咨询培训公司指导企业的业务人员、管理人员信息技术和知识培训。同时要加强高校和培训机构联合，将品类管理课程推广到学校教学中，增加品类人才输出数量和质量。

3.3 和供货商建立合作伙伴关系

品类管理保障性因素是零售企业和供应商建立合作伙伴关系。在合作伙伴关系中，要实现信息共享、技术合作和激励机制。在信息共享中，包括顾客、库存和销售信息。零售企业是销售终端，和顾客接触。正确及时的库存、信息共享可以解决缺货、供货不及时的问题；在技术合作中，双方可定期对品类管理人员、采购人员进行业务撇训，在目标、技术、品类指标和战略上达成一致。零售企业可及时应对顾客提出的问题，稳固品牌忠诚度；在激励机制上，要确保双方利益平衡。零售企业和供应商要本着多赢和双赢原则，相互合作、彼此依赖，形成积极良性互动效应，为各自竞争获得更多机会。

3.4 完善品类管理信息系统

品类管理依靠信息技术分析和实施各项经营活动。完善好管理信息系统，能够改变零售企业的采购与门店销售，提高业务流程运行效率。在信息系统完善过程中，要构建品类管理信息数据资料库。及时反馈和汇总大量数据，从而获得更多的外部市场信息。门店操作要步入专业化、标准化和简单化。零售企业要构建周期性、稳定的信息反馈机制，收集和分析数据内容，将原始数据变为有价值信息。同时，要提升零售企业的流程操作能力和整体品类管理水平，要提供全方位计算交换、决策支持和数据应用系统，根据库存天数、数量来确定品类市场表现，做好定期商品更换。零售企业为获得品类管理中的综合性市场数据，应当和社会、咨询公司构建收集和信息交换机制，使得获取数据更为准确和及时。

4 结束语

零售企业要构建应对竞争者、市场环境变化的一种分析回顾机制，构建市场和企业比例变化、品类销售的对比数据库。这样才能把品类管理融进企业日常管理流程内。品类管理要注重和供销方合作，和零售商、生产商彼此推进，为消费者提供最佳的产品与服务。零售企业若要实现经济战略目标，必须要进行品类管理，实现供应商和零售商的战略合作，达到消费者、零售商、供应商的三赢。

【参考文献】

[1]潘渝棱.ETCHS连锁超市品类管理问题与对策分析[D].西南交通大学，2011.

篇9

随着可口可乐、麦当劳、英特尔、奔驰、宝马这些大名鼎鼎的品牌浩浩荡荡进入全球市场，品牌浪潮席卷全球。大部分营销专家和企业都相信，品牌影响并决定消费者的购买行为，品牌是营销中的关键。

我们的问题是：消费者真的爱品牌吗？是品牌在影响并决定人们的购买行为吗？表面上看确实如此，年轻人对耐克、百事可乐、麦当劳、斯沃琪等品牌近乎疯狂，这也使得人们对品牌的魅力深信不疑。但这些表面现象并没有回答我们的问题。如果品牌决定了人们的购买行为，消费者真的忠于品牌的话，可口可乐的忠实消费者应该也愿意购买可口可乐白酒，或者五粮液的忠实消费者也应该愿意购买五粮液皮鞋。

当然，可口可乐或者五粮液并没有生产白酒和皮鞋，但茅台的例子可以说明这个问题，茅台生产茅台啤酒和茅台干红，结果是长期亏损。我们相信，即使是狂热的年轻人，在一辆耐克汽车和一辆甲壳虫汽车之间做出选择时，大多数人会选择后者。

进一步说，如果品牌决定消费者的购买行为这个假设成立，那么GE、可口可乐等品牌应该赢家通吃，消费者应该乐于购买它们的所有产品，就不会出现百事可乐、宝马、宜家、沃尔玛等新的品牌，这些新品牌根本就不会有市场机会，可实际情况恰恰相反。

消费者的行为模式：

用品类思考，用品牌表达

要进一步探究这个问题，最为简单的方式是对消费者的购买决策过程进行分解和分析。消费者因口渴产生购买一瓶饮料的欲望时，通常首先会考虑购买可乐、纯净水、绿茶还是果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出自己心智中代表可乐品类的名字：可口可乐，或者百事可乐。

因此，表面上消费者常常指名购买某个品牌，但真正引起消费者购买欲望、推动他做出购买决策的并非品牌，而是品类。只有在消费者决定了品类之后，才会说出该品类的代表性品牌，消费者这种行为特征可以被称为“用品类思考，用品牌表达”。

消费者的这种行为给大多数企业和营销人员造成了误解：品牌决定了消费者购买。于是，企业拼命宣传品牌，改善品牌形象，增加品牌美誉度和忠诚度，希望通过品牌赢得更多的消费者。

品类，老词新意

品类这个词，企业并不陌生，因为传统意义的品类并非一个新词。品类（category），这个词最初广泛用于销售管理领域，AC尼尔森对品类的定义是“确定什么产品组成小组和类别”，这是基于市场或者销售管理角度的定义。

心智角度的品类是什么呢？美国认知心理学先驱乔治・米勒（George Armitage Miller）推出的“七法则”在营销界脍炙人口。他在对消费者心智做了大量实验后有一个重大发现：消费者心智处理信息的通常方式，是把信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

也就是说，消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌。消费者心智对信息进行分类，我们就称之为“品类”。品类由消费者定义，而非由企业或者销售管理专家定义。新产品诞生于工厂，而品类诞生于消费者心智，新产品必须经过营销的作用力而完成“品类化”的过程，因此我们使用“Categoring”来表达这个动态的概念。

市场角度的品类与心智角度的品类有何不同？有时候，二者是一致的。例如，在市场上,汽车和卡车并不属于同一个品类，在心智中也一样。但很多时候，二者并不一致。例如，从市场的角度，浓缩果汁与非浓缩果汁属于一个类别；但是从心智的角度看，它们属于不同品类。从市场的角度看，不存在一个叫做安全轿车的类别；但是从心智的角度看，安全轿车的类别十分清晰。

打造品牌的实质：锁定品牌与品类

关于品牌，市场上充斥着品牌资产、品牌核心价值、品牌联想、副品牌等五花八门的概念。可惜的是这些概念都没有真正触及品牌的实质。什么是品牌呢？真正的品牌是心智中代表品类的名字。品牌无法脱离品类而存在，当一个品类消失以后，代表这个品类的品牌也将消亡。例如，打字机这个品类消失以后，王安品牌也消失了，已有的顾客、渠道也消失得无影无踪。冰茶这个品类消亡之后，旭日升品牌也没有多少意义了。

品牌的力量来自于与某个品类形成牢固的关系，这样当消费者想购买某个品类的时候会自然而然地想起这个品牌。因此，品牌与品类必须锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系，二者的关系一旦锁定，品牌成为心智中某个品类的代表，品牌也就此建立起来。

品类时代来临

1972年，里斯和特劳特提出了营销史上著名的定位观念，并一直在寻找和定义“营销和品牌创建中的关键力量和法则”。2004年，里斯与劳拉・里斯推出了打造品牌的定义之作《品牌之源》，揭示了商业界竞争规律与自然界竞争规律的共通之处。而品类，正是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，从此宣告人们对营销的认识从品牌进入到品类时代。

品类时代的营销，注重和强调品牌是代表品类的名字或者符号这一实质，强调以品类导向来发展品牌和营销，以主导一个品类为品牌发展的目标。创建一个全新的品类，是创建品牌的有效方法之一。

品类观念的受益者

从形象或者体量的角度看，格力似乎远不如海尔，但是从品牌竞争力的角度看，海尔远远不如格力，格力甚至可以说是目前中国家电业最有前途的品牌。格力为什么能够如此强大？很多人把注意力放在了格力独特的渠道模式上。确实，格力的渠道模式很特别，但这不是格力品牌强大的关键。是什么让格力敢于向渠道巨头国美叫板?当然是品牌竞争力。格力为什么能够具有强大的竞争力?因为格力专注于空调品类。

格力也许是世界上唯一只生产空调的家电企业。2006年，在国内空调市场萎缩的情况下，格力的销售增长为20%，国内市场占有率达接近30%。格力品牌已经逐渐锁定于空调品类。检验品牌竞争力的重要指标之一就是利润，在家电行业集体疲软的情况下，格力是利润率最高的家电企业，2006年利润超过8亿元，2007年保持50%的增长率。只要格力的聚焦战略不改变，格力将有机会成为全球空调行业的代表，成为真正的世界级品牌。

喜之郎的成功看起来有运气的成分。实际上，喜之郎是第一个在消费者心智中建立果冻品类认知的品牌。在喜之郎之前，果冻市场已经有很多区域性品牌，但都没有进入消费者心智。于是，喜之郎依靠一个好的名字以及大规模广告传播，抢先占据了果冻这个品类，一度拥有60%以上的市场份额。今天，喜之郎面临巨大挑战，这个挑战并非品牌的原因，而是果冻这个品类出现了萎缩。

痛失品类创建良机

遵循了品类规律和法则成功创建品牌者不少，因对品类无知而痛失良机者更多，青岛原生就是其中典型的例子。从技术上看，青岛原生有机会开创一个新品类，因为在保持啤酒鲜活度和口感工艺方面，它比纯生更进一步，可以保持啤酒的原味，但是，随后的营销活动彻底扼杀了这个原本很有希望的产品：首先，在品类的命名上出了问题，原生这个名字只是对纯生的模仿，而不是一个新品类，不足以和纯生拉开距离；其次，整个营销活动聚焦于品牌宣传而非品类的建立，传播方向出现重大偏差，邀请原生态舞蹈家杨丽萍作为代言人，口号是“原生态，活啤酒”，原生变成了原生态，新品类的特征进一步消失；采用了副品牌而非独立品牌策略，则注定了青岛原生的失败。

柒牌、太子龙、云烟印象、东风龙卡等一批品牌都错过了借助品类创新建立强大品牌的机会，而珠江啤酒、九牧王等品牌则因为破坏了品牌的品类特征葬送了主导品类的机会。

品类战略的四点建议

今天的营销，与其说是经营品牌不如说经营品类，与其说是推进品牌战略不如说推进品类战略。而要取得品类战略的成功，以下四个要点会对企业有所帮助。

其一，开创一个新品类。

品牌是心智中代表品类的名字，因此创建一个品牌的第一选择就是开创一个品类。因为一旦你成为品类的开创者，你就具有先入为主的优势，一出生就是领导者。

开创品类首先可以借助分化的趋势。特伦苏有什么重大发明或者创新吗?这一点并不重要，重要的是它在普通牛奶市场上，分化并聚焦于高端牛奶市场。在此之前并非没有高价牛奶产品，而是没有一个独立的高端牛奶品类。

开创品类还可以取巧。比如喜之郎，当一个具有市场前景的品类已经诞生，但还没有品牌在消费者心智中代表这个品类的时候，具有资源优势的企业就可以通过传播资源，抢先占据这个品类。喜之郎后来又故伎重演，推出美好时光海苔来抢占方便海苔品类，只是情况已经不同了，四洲、力波等方便海苔的心智地位远比当初的金娃等果冻品牌牢固。

其二，使用独立的品牌。

建立一个新的品类，就应该使用新的品牌。但是企业普遍认为，利用现有的品牌，可以有效使用品牌资产。事实并非如此。如果说使用新品牌意味着要从零开始建立认知的话，使用原有的品牌就是从负数开始。使用原有品牌意味着要改变消费者原来的认知，这是一个浩大的工程。

以生产中低档酒起家的全兴酒厂在推出超高端品牌“水井坊”的时候，不仅采用了独立的品牌，甚至还注册了独立的公司──水井坊酒业，避免“水井坊”受到全兴的负面影响。

其三，界定一个合适的对手。

营销竞争的本质是品类之争，新品类的市场通常来自老品类，界定了品类的“敌人”，也就确定了生意的来源。高档牛奶的市场来自哪里？可能是普通牛奶市场上的高端人群，也可能是其它高档早餐饮品，也可能二者兼有，但必须确定一个阶段性的偏重。

不仅是新品类和新品牌，对于已经确立市场地位的老品类和老品牌而言，也面临界定竞争对手的问题，否则，品类和品牌将面临衰落的危险。露露杏仁露的对手是谁？似乎不确定，真正进入没有对手的所谓“蓝海”并非好事，露露品牌面临的巨大而且紧迫的问题就是给自己找一个合适的对手。

其四，推广品类而非品牌。

一旦开创了一个新品类，营销推广就要围绕新品类展开。脉动在国内开创了维生素水品类，它可以说是乐百氏近年来最成功的品牌，面世之初，几乎没有进行过广告宣传和推广，这个品牌风靡一时。

糟糕的是脉动接下来的广告推广，主题是“时刻迎接挑战”，不知道它到底想说什么。脉动应该怎么做？应该宣传推广维生素水与其它主流饮料如纯净水和运动饮料甚至茶饮料相比有什么好处，也就是说做品类推广而非品牌推广。

篇10

2007年3月26日Wiley出版的《与营销大师交谈》一书中，艾・里斯认为30多年里他提出的最重要的观点是“分化”，“这是品牌起源的奥秘”。虽然这一观点仍未被广泛接受，但艾・里斯认为其重要性超过了定位、品牌、品类、“在品类市场成为第一”和“公关比广告更重要”等观点。

而现在的特劳特，则在不断强调企业战略对品牌定位的决定性影响，定位就是战略，是公司资源配置和运营的基础，是企业的战略核心。“企业成功离不开正确的战略”，企业的战略，一定要由定位主导，而品牌定位的后面，是企业的战略在支撑。此外，特劳特还强调“焦点法则”：企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。

可以看出，“定位”是营销史上颠覆性的经典思想，但定位理论也是不断发展的，从上世纪60年代末到现在，“定位之父”艾・里斯和杰克・特劳特一直在寻求“定位”的新发展。

艾・里斯脱胎于进化论的品牌起源观

在2007年3月26日Wiley出版商出版的《与营销大师交谈》一书中，艾・里斯谈到，虽然他最为人熟知的观念是“定位”和“聚集”，然而他认为最重要的，却是他在《品牌起源》中提出的“分化”―种脱胎于达尔文进化论的品牌起源观。这是艾・里斯目前最为前沿的营销思想。

艾・里斯把自然界中物种的生成和新品牌的出现进行类比：在品牌竞争的推动下，新产品大量产生，而随着新产品之间的竞争，一些产品和公司获取利润越来越困难，于是每个公司都在试图向不同方向扩展产品和市场，因而出现高度分化的品类市场。

高度分化的品类市场为产品聚焦度高的品牌提供了机会。例如典型的销售各式食物的美国咖啡店已经被聚焦度高的专业连锁店所取代―聚焦于汉堡包的麦当劳、聚焦于炸鸡的肯德基、聚焦于比萨的必胜客、聚焦于甜甜圈的邓肯甜甜圈、聚焦于潜艇式三明治的Subway、聚焦于烤牛肉的Arby's、聚焦于冰淇淋的Baskin-Robbins，等等。而品类市场的分化也为创建新品牌提供了好机会。比如软饮料市场的新宠们：刺激饮料“辣椒先生”、全天然饮料“Snapple”、运动饮料“佳得乐”、能量饮料“红牛”等。

对新品牌而言，成功的关键是创造一个新品类，并成为新品类中第一个进入消费者脑海的品牌。这种“先机优势”会使品牌成为“进化”中的品类领导者。尔后进入这个新品类的品牌只能通过与领导者的“相对”或“相反”而成为“第二品牌”。

基于这种类似于进化论的品牌思想，艾・里斯相应设计出特有的品牌策略―随着时间的推移，当一个品类再分化出两个或更多品类时，公司必须下决心删减产品，用单一品牌名去覆盖所有新分化出来的品类是行不通的。更好的办法是以新品牌进入新品类，或者把自己删减成为一个单一产品的“专家”型品牌。

艾・里斯坚持“进化论对营销者而言是一种有用的分析手段”。作为《广告时代》网站的专栏作者，艾・里斯每个月都要为人们讲述一个案例或阐发他的观点。在今年3月份的文章中，他指出“几乎所有美国企业的办公室都在谈论着‘扩展’，如何扩展出新产品、新服务、新分销、新价格以增加销量”，然而Home Depot及戴尔等公司的成功和失败却证明，“扩展”“违背了营销的一项基本原则―聚焦”。艾・里斯是每个月被引用次数最多的作者之一，他不断通过案例和文章指出，“聚焦”和“定位”是在品类分化和“进化”日益严重的市场中赢得品牌竞争的两种方式，它们互为补充。而这些案例和思考也一再地向人们显示出“品牌起源”的真谛和重要性。

杰克・特劳特品牌定位的背后是战略

“定位理论”的另一位集大成者―杰克・特劳特，也在不断发展着“定位理论”。2007年4月27日，杰克・特劳特在多米尼亚共和国的圣多明戈市举办定位战略讲座，确定的话题紧紧围绕“定位战略”而展开。一如3月份在《与营销大师交谈》及接受MindShare咨询公司采访时的主题一样。

多年来，人们对“定位理论”的谈论和扩展仍多停留于传播层面，定位只是为了“实现产品在消费者心目中的差异化形象”。杰克・特劳特敏锐地感觉到了其中的缺陷。2004年，集近40年的观察和实践，他写成《什么是战略》（Trout on Strategy）一书，把定位上升为战略，并详述了实施定位战略的多条原则。这是首次把定位置于营销策略之上，成为企业竞争和公司战略的起点，让定位更多地统领企业的各个层面。

可以说，特劳特认识到企业战略定位对品牌定位的决定性影响，品牌定位的后面，是企业的战略；同时企业的战略，一定要与品牌定位结合起来。

根据这一理念，定位不仅仅是一种差异化的沟通方式，而应该成为企业战略的先导。在杰克・特劳特看来，“企业成功离不开正确的战略”，战略是“令你与众不同的东西，是让顾客及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。而定位是指“如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来”，“如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”。因此从这个角度讲，定位就是战略，是公司资源配置和运营的基础，是企业的战略核心。

杰克・特劳特认为，随着市场竞争的日益激烈，依据消费者的心智确立起来的品牌认知，会成为企业竞争的核心资源。因此他强调在消费者心中“建立认知”的首要作用是以五种消费者心智的特点为基础的。比如说，品牌和定位应该简单。联邦快递、星巴克、Subway和诺基亚等正是通过“简单”和“聚焦”的品牌认知而成功的。与此相应的是，通过细分人群形成区隔也能有效建立品牌认知。比如说百事可乐成为年轻人的领导品牌；布鲁克斯(Brooks Sports)成为“真正的跑步运动鞋”；Target使折扣商店成为时尚潮流等。

同时，杰克・特劳特强调以定位战略作为“营销战”的指导方略。在市场中关注竞争导向，根据竞争者的定位和企业的战略地位选择营销方案，在产品、服务、价格、渠道及沟通等营销要素上确立战略优势。而“与众不同”和“成为第一”就是这一战略思想下的战略原则。比如说找到并奋力开拓的新品类，藉由品类的成长而壮大。正如Prince成为大拍面网球拍领导者、Callaway成为高尔夫超大型长球杆“老大”和戴尔成为第一个“直销电脑”品牌那样。

定位战略还强调“焦点法则”：企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。另外，“领导方向”、“生存之道”等也是定位战略原则，比如决策者应该亲临前线、探察实情，应该超越数字报表，把握顾客心智等。

近年来，杰克・特劳特一次次地往返于世界各地推广这一理念。在媒体和客户面前始终坚持定位的战略化提升，还一再地提到与之相应的定位战略原则。

“定位”发展大师的创新

这两种新观点

“品牌起源”和“定位战略”都根植于营销经典“定位”，但又有着明显的不同。这源于大师们30多年来对“定位”的自我坚持和不断创新。