战略定位范文

导语：如何才能写好一篇战略定位，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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品牌定位则是在上述定位概念意义的基础上更加强调差异化，即目标消费者的差异化和消费者价值的差异化。目标消费者差异化是指企业应从该产品或服务的消费者当中选择一个特定的细分人群进行服务。消费者价值的差异化则是指企业的产品或服务能够为目标消费者提供有别于竞争者的利益。这种差别化可以是功能上的利益，如海飞丝定位于“专业去屑的洗发液，从而一举与其他同类产品划开了界线。同样差异化也可以是情感上的利益，如金六福酒诉求于“中国人的福气酒”，追求福气也正迎合了多数中国人的情感需求。差别化还可以是自我表达方面的利益，

如拥有一辆奔驰轿车的男士代表着成功与高贵，而使用欧莱雅化妆品的女士则可以表达自己的

时尚与成熟。营销实践表明：当一个品牌同时具备了目标消费者差异化和消费者价值差异化这两方面意义，这也就形成了难以被竞争对手所模仿的品牌定位，也就能够更加持久地保持差异化竞争优势。

怎样才能准确进行品牌定位，首先要进行品牌调研，即通过3C分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌战略定位。确定品牌定位战略的三大方法。具体分述如下：

（一）3C分析法

3C分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质在于“满足消费者的需求”。可见消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。

（二）SWOT分析法

SWOT分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的

机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，

SWOT分析工具同样也是适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。

（三）品牌定位图分析法

品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，相对于前两种分析方法，品牌定位图的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。

品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，企业具体如何实施品牌定位还需要品牌定位策略。具体品牌定位策略如下：

1、产品利益定位策略

消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品功效为诉求是品牌定位中的常见形式。目前许多产品具有多重功效，品牌定位时向消费者传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有限的，他们只对某一强烈诉求容易产生较深的印象。因此，向消费者承诺一个功效点的单一诉求更能突出品牌的个性特点获得成功的定位。如洗发水中飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，潘婷是“健康亮泽”，舒肤佳强调“有效去除细菌”，沃尔沃汽车定位于“安全”等就是基于这一定位策略。

2、情感利益定位策略

情感利益定位策略是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共鸣，最终获得对品牌的喜爱和忠诚。如浙江纳爱斯的雕牌洗衣粉，借用社会关注资源，在品牌塑造上大打情感牌，其创造的“下岗片”，就是较成功的情感定位策略，“……妈妈，我能帮您干活啦”的真情流露引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，纳爱斯雕牌就能更加深入人心。还有哈尔滨啤酒“岁月流转，情怀依旧”的品牌内涵让人勾起无限的岁月怀念。

成功案例：哈根达斯的情感定位——营造爱的味道（深圳特区报，2005-12-21）

“爱我，就请我吃哈根达斯”。自1996年进入中国，哈根达斯的这句经典广告语像是一种“爱情病毒”迅速在北京、上海、广州、深圳等城市蔓延开来。一时间，哈根迭斯冰淇淋成了城市小资们的时尚食品。

然而，哈根达斯显然还是一种奢侈品。在哈根达斯进入的55个国家，它都是最昂贵的冰淇淋品牌。哈根达斯从不讳言自己的消费人群是处于收入金字塔尖、追求时尚的年轻族群。在投入巨资确保产品品质的同时，它的价格也是毫不客气的，最便宜的一小桶也要30多元，而最贵的冰淇淋蛋糕要400多元。说白了，哈根达斯已经不仅仅是一种冰淇淋，它更代表了一种时尚的生活方式和品味。

由于把自己贴上永恒的情感标签，哈根达斯从未为销售伤过脑筋。对于那些忠实的“粉丝”来说，吃哈根达斯和送玫瑰一样，关心的只是爱情。哈根达斯把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，吸引恋人们频繁光顾。其店里店外散发的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。哈根达斯的产品手册、海报无一不是采用情侣激情相拥的浪漫情景，以便将“愉悦的体验”这一品牌诉求传达得淋漓尽致。其专卖店内的装潢、灯光，桌椅的线条、色彩的运用也都在极力烘托这一主题。每一处细节尽显爱意，哈根达斯深知蕴涵在冰淇淋其中的情感意味。自1921年在美国纽约布朗克斯市诞生之初，哈根达斯便被赋予了罗曼蒂克的情感元素。来自马达加斯加的香草代表着无尽的思念和爱慕，比利时纯正香浓的巧克力象征热恋中的甜蜜和力量，波兰亮红色的草莓代表着嫉妒与考验，来自巴西的咖啡则是幽默与宠爱的化身。这些取自世界各地的顶级原料，拥有着哈根达斯近百年来忠贞不渝的热爱，结合了卓越的工艺和不朽的情感，独创出各种别具风情的浪漫甜品，让唇齿间细腻香滑的味道，营造出恒久的爱的回味。

3、自我表达利益定位策略

自我表达利益定位策略通过表现品牌的某种独特形象和内涵，让品牌成为消费者表达个人价值观、审美情趣、自我个性、生活品味、心里期待的一种载体和媒介，使消费者获得一种自我满足和自我陶醉的快乐感觉。如果汁品牌“酷儿”的“代言人”大头娃娃，右手叉腰，左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo……”，这个有点儿笨手笨脚，却又不易气馁地蓝色酷儿形象正好符合儿童“快乐、喜好助人但又爱模仿大人”的心理，小朋友看到酷儿就像看到了自己，因而博得了小朋友的喜爱。如浪莎袜业锲而不舍地宣扬“动人、吸引、高雅、时尚”的品牌内涵，给消费者一种表现靓丽、妩媚、前卫的心里满足。如夏蒙西服定位于“007的选择”对渴望勇敢、智慧、酷美和英雄的消费者极具吸引力。

1997年美国营销学者 Walker. Chip 首次提出了“品牌核心价值”。他认为品牌核心价值是一个品牌的灵魂，它是品牌资产的主体部分，它让消费者明确清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。一个品牌要区别于竞争品牌，必须拥有独特的核心价值，品牌的核心价值是品牌的DNA，它是企业欲传达给消费者的一种独特价值主张、一种个性、一种承诺，这种核心价值事实上是指企业为目标消费者所带来的独特利益。

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赫尔曼·西蒙教授是西蒙顾和管理咨询公司的创始人和董事长，曾执教多年，並任多所世界顶级学府访问教授。作为欧洲颇负盛名的管理学家、“隐形冠军”之父，西蒙教授已发表30多部著作，被翻译成20多种语言，畅销著作包括《隐形冠军》、《定价圣经》、《利润至上》等。

陈凡

陈凡女士任西蒙顾和管理咨询公司北京分公司董事总经理，投身管理咨询行业近十年，是定价、销售和营销领域的专家，尤其在将定价转化为战略优势方面具有自己独到的见解。她所负责的客户横跨亚洲、欧洲和美国，对B2B和B2C领域均有丰富的经验。

全球化的长期后果已在显现：为了寻求低生产成本以及高利润的市场，制造和销售的地点不断在转移，货物、资本以及人员也随之流动。

全球化逐渐将价值链的所有环节整合到一起，並为商界人士带来全新的挑战。为了给富有竞争力的国际团队配备专业人员，从不同国家吸引最优秀的人才就是其中之一。建立“能力中心”並展开协作则是另一项挑战。无障碍沟通以及知识与信息的快速交换，是确保当今全球业务完整性不可或缺的环节。这一环节需要完善的跨国界、跨时区的基础通讯设施作为保障。

近年，全球基础通讯设施的发展已经超越了人们的想象，並将继续进步。今天，电信、互联网和航空旅行能帮助我们抵达世界上最遥远的地方。电信的成本已经变得微不足道，同时，同步的办公时间似乎也不再必要。人们为距离和时差的消失而欢欣鼓舞。

然而，这种喜悦不但为时尚早，甚至可以说是完全错误的。在题为《毕竟是个大千世界》的论文（CESifo Working Paper No.1964，April 2007）中，荷兰经济学家史蒂文·布雷克曼（Steven Brakman）和查尔斯·范·惠克，谈到了托马斯·弗里德曼的“幻想世界”理论。在文章中，他们这样列举：如果两个国家的距离增加10%，那么它们之间的贸易就会减少9%。

全球化过程中，越来越多的物理障碍和实践障碍正日益显见，人类适应距离和时间差异的能力却有限。即便在电子邮件时代，一定程度的直接个人沟通也必不可少。若两地的时差是10个小时甚至更多，那么定期电话会议就会成为日常商业活动的一种负担。

由此看来，地理位置已经成为了地缘战略中—个新的维度，它使不同大陆之间要面对不同的情况——而在这个体系中，西欧尽享地利之便。因为地球的“三角属性”（triangle nature），使欧洲可以在稍稍延长的办公时间（9小时）里，与整个欧亚大陆（包括中国和日本）和美国（包括西海岸）进行电话沟通。美国西海岸也享有同样的地利之便。虽然非同步通信技术（信件、传真、电子邮件等）减少了时差影响，但这些技术依然无法完全取代直接的同步双向通信，如电话、视频和可实时问答的远程演讲等。

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【关键词】战略；战略定位；物流

物流保障生产。无论在传统的贸易方式下，还是在电子商务下，生产都是商品流通之本，而生产的顺利进行需要各类物流活动支持。原材料的采购、各工艺流程的进行、物资的回收、弃物的管理等整个生产过程实际上就是系列化的物流活动。合理化，现代化的物流，通过降低费用从而降低成本、优化库存结构、减少资金占压、缩短生产周期，保障了现代化生产的高效进行。

外资企业对第三方物流服务要求迫切。对苏州地区大量的外资企业而言，物流的速度、准时是关键。外资企业中尤其是IT产业的企业对原材料、产成品的进出都有严格的时效要求，据力捷公司、旭电公司等公司反映，他们在苏州的公司接到总部指令后，一般要求在48小时内进行供货或72小时内完成从零配件送到生产部门，商品包装后送到分销商手里这样一个流程。他们都很想能找到一个离他们公司不远，又能符合送货要求的物流企业，以求长期合作。由此看来，物流企业运用电子商务，不仅可以很好地沟通采购、生产和销售间的信息，而且能保证物流的速度和准时性，还可以帮助企业降低库存，最终达到真正使企业在规定时间内得到所需要的物品。

一、优势分析

1．区域交通优势

苏州地处长江三角洲中心区域，具有得天独厚的区位优势。东邻上海，是连接上海通向长江流域广阔腹地的咽喉，是重要的区域通枢纽。沪宁高速和苏通大桥和江阴长江大桥贯通通了苏州与苏北物资的交流。沪宁铁路和新长铁路将东北、环渤海、长三角三大经济区的南北陆海大通道组成一线。而上述陆海铁路通道两侧城市雄厚的经济基础和产出能力，促使了苏州中转的物流量快速增长，有利于苏州物流市场空间的不断拓展，加速现代物流业发展。

2．物流基础设施优势

2008年苏州完成基础设施投资514.22亿元，比上年增长12.9%。与此同时，苏州先后投资三百多亿元开工建成苏嘉杭、绕城、沿江、沪苏浙高速公路，还扩建了沪宁高速公路苏州段，形成了“一纵二横一环二射”的高速公路网络；投资100亿元改造和新建的两千多公里通往县乡及行政村的农村公路，全部实现二级以上标准的公路连接，至2008年年末全市公路总里程12000公里，其中高等级公路总里程5400公里，高速公路密度达到德国现有水平。港口建设加快实施，太仓港三期工程4个万吨级集装箱码头如期开工，年末苏州港已建成万吨以上泊位97个。苏州工业园区综合保税区发展良好，全国首个国际电子产品交易基地获批建设、苏州高新区建立报关报检中心、张家港保税港区获国务院批准、昆山出口加工区被国务院批准为叠加保税物流功能试点、苏州一园二中心的保税物流（张家港保税物流园、苏州物流中心、苏州高新区保税物流中心），为苏州发展现代物流业提供了良好的发展环境。

3．物流市场需求空间巨大

2007年，苏州社会物流总额为27344.88亿元，比上年增长22.16%，占全省社会物流总额的35.78%。具体分析物流需求来源：一是经济总量较大。2007年实现地区生产总值达5700亿元，列全国大中城市第四位。工业品物流总额比重大，达到17651.36亿元，占社会物流总额的64.55%，进口物流总额7405.01亿元，占社会物流总额的27.08。二是加工工业占主导地位。2007年完成货运量1.18亿吨，货物周转量82.02亿吨公里，分别比上年增长6.6%和9.9%。苏州港港口货物吞吐量达1.84亿吨，增长21.8%；集装箱运189.5万标箱，增长52.5%。三是开放型经济发展迅猛。20007年实现进出口总额达2130亿美元，比上年增长22.2%。

二、劣势分析

1．传统管理体制的制约

在传统条块分割的体制安排下，物流的许多活动被割裂至各个不同的部门，如交通运输、邮电通讯、对外贸易、国内贸易等。各自独立发展，物流资源分布散乱，信息系统自成体系，仅运输业就牵涉到铁道部、交通部等若干部门，部门之间缺乏高效协作，致使运输过程中各运输方式之间的转运环节耗费大量时间和成本，成为物流过程中的陷阱”。这些与现代物流发展理念相矛盾，现有物流资源的整合难度也较大。可见传统的管理体制严重阻碍了物流产业的快速发展。

2．物流业规模小、服务水平低

截至2004年底，全市拥有货运企业2.7万家，道路运输服务企业974家，共有营运车辆超过6万辆，总吨位20.7万吨，数量虽然不少，但整体处于“小、低、散、弱”状态。一是规模不大，苏州市货运企业户均车辆不足3辆，而且货车以小型车为主，集装箱车、冷藏车等专用车很少，平均每辆车的运力仅为3.4吨。二是层次不高，全市注册名称中带有物流的企业323家，注册以运输、仓储、配送、货代、流通加工、物流信息服务等为主营业务的企业分别为553家、162家、49家、427家、600家和15家，60%以上的企业是以仓储、运输和货代为主营业务，从事配送、物流信息服务等新兴物流环节的企业仅占总数的3.5%，真正能够为企业提供一体化服务的物流企业还没有。

3、现代物流研究相对滞后、专业物流人才短缺

尽管当前物流很热，但大家对现代物流的认识依然很浅。苏州物流从业人员初具规模，但大多是从管理、工程、交通运输等专业转行过来，真正掌握物流理论的中高层次物流人才屈指可数。

三、发展机遇

1．国家和地方政府鼓励大力发展现代物流业

2002年，江苏出台《江苏省现代物流发展规划（2002―2010年）》，该规划提出要建设南京、徐州、苏锡常通三大物流区域。2006年苏州出台了《苏州市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》。纲要中提出苏州十一五期间苏州现代物流业的发展规划：加大苏州港开发建设力度，以太仓港区集装箱码头建设为重点，促进港口物流发展。打造区域性现代物流基地，完善苏州工业园区、苏州高新区等保税物流园区功能，加快建设白洋湾综合物流园，规划建设常熟招商城和东方丝绸市场物流储运中心。积极整合物流资源，大力培育第三方物流企业。

2．经济持续高位增长，物流市场空间巨大

据统计，2007年，全市社会物流总额为27344.88亿元，比上年增长22.16%，GDP总量与物流总额相比的物流需求系数为4.8，即全市每单位GDP产出需要4.8个单位的物流总额来支持。从物流总额的构成来看，工业品物流总额比重大，达到17651.36亿元，比上年增长24.45%；进口物流总额7405.01亿元，增长16.75%，农产品物流总额15.81亿元，增长19.23%。

四、面临挑战

1．国际物流巨头的竞争

2004年12月11日物流业正式对外开放，国际物流巨头纷纷斥巨资涌人中国市场。随着园区保税物流中心、高新区中外运高新物流中心等的建立，三井物产、DHL、UPS、伯灵顿、大田等国际国内知名物流公司相继落户苏州，而当前苏州物流业发展还处于起步阶段，与国际先进的技术相比还有很大差距，苏州本地物流企业还不具备与国际巨头抗衡竞争的实力，其中有一些将在优胜劣汰中被淘汰，这对苏州本土物流企业无疑是严峻的挑战。

2．经济全球化条件下对物流服务的质量要求越来越高

随着经济全球化的不断深入，苏州开放型经济势头发展迅猛，经济外向度较高，进出口贸易较大幅度的增长。2008年全市实现进出口总额2285亿美元，其中出口总额1317亿美元，比上年增长10.7%。对欧盟、美国、日本三大市场的出口额占出口总额的比重达60.1%。而国际知名企业对物流服务提出了更高的质量要求．苏州现代物流也面临前所未有的挑战

五、苏州物流业战略定位

第三方物流以提供一体化物流服务为主要特征，作为现代物流业的主要组织形式，我们应该把发展第三方物流作为现代物流企业组织创新的目标模式。一方面，加大对现有物流资源的整合、开发力度。通过存量盘活、资产重组和流程再造，提高企业的核心竞争力。另一方面，加大现代物流企业的引进力度。着力形成不断改善的物流企业投资环境，充分利用我国物流业对外资全面开放的大好机遇，重点引进一批世界知名物流企业以及国内重点物流项目，加快做大做强我市的第三方物流企业。

通过政府扶持和引导，进一步加快实体物流中心建设，形成高效的港口综合物流体系；大力建设苏州口岸物流中心，提升苏州高新物流中心功能，提高通关速度，逐步形成集进出口货物集散和国内原辅材料及产成品的仓储、分拨、配送为一体的国际物流中心；大力推进空港物流中心建设，加快形成苏州空港物流中心。为先进制造业提供更为优质、便利的物流服务。政府鼓励传统物流企业向现代物流企业转变，通过兼并、重组、控股等形式。组建一批业务水平高、国际竞争力强的物流骨干企业，加大物流项目投资力度。形成规模效应；物流企业要通过开展业务流程、服务模式、应用技术集成的创新。迸一步扩大物流市场规模、提升物流服务水平，逐步建立海外物流营销渠道。一方面政府加大物流信息公用平台的进一步建设完善。另一方面要通过政府政策支持和规范引导。吸引国内外既具有大型物流平台运营管理经验又具有相当实力和品牌影响力的知名企业投资建设专业化第四方物流平台，整合社会物流资源，为平台上的第三方物流企业提供完善的物流设施和配套服务。

物流企业的竞争归根到底是物流人才的竞争。为此，必须利用在苏高校教育资源优势，实行校企合作，培养物流专门人才。同时，采取切实可行的激励，奖励措施，引进国内外优秀物流人才。建立一支高素质、熟悉物流运作规律、有开拓创新精神的人才队伍。

总之，坚持以区域经济和市场为导向，以现代物流理念为指导，依靠先进的物流理论、技术和装备是苏州现代物流业发展的指导思想。制订科学的区域物流发展政策和体系规划，建设现代化物流基础设施和信息平台。大力培育具有国际竞争力的物流企业。加快传统产业升级和结构调整，努力构筑与国际接轨的区域物流服务体系，促进苏州迈出发展现代物流业的新步伐。

参考文献：

[1]王莉.物流学导论[M].北京:中国铁道出版社,1997.

[2]丁立言.物流管理[M].北京:清华大学出版社,2000.

[3]张绪昌,丁俊发.流通经济学[M].北京:人民出版社,1995.

[4]苏州市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要.

[5]2007年苏州市物流业发展统计公报.

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论文高校面对激烈的竞争和挑战，实施战略管理，是高校管理上的创新之举，是提升高校核心竞争力的有效措施之一。实施战略管理的前提是要做好营销战略定位。本文简单分析了高校战略定位注意的问题，提出了找准市场定位、实施差异化等战略定位实施的衬策。

战略管理思想的发展经听了军事、企业应用和高校应用三个阶段。战略管理的核心思想是获得并保持相对竞争优势。对高校来讲，相对竞争优势就是高校所具有的特色。要想使一所学校具有特色，这正是高校营销战略规划工作的作用所在。高校营销战略是指为J}形成和维护竞争优垮，在对外环境和内部条件进行分析基础上，以经营的理念作为指导思想，对高校谋求的主要目标、达到目标的途径、手段和实施步骤的各方一面进行系统性的总体谋划。如果一所学校不能以战略的高度对学校的发展做全局性、长远性的谋划和管理，只看眼前利益，很难取得长期持续的发展。现实中，战略规划定位对十大学跨越式稳定持续发展的重要性，已经引起了各高校的普遍重视。但是，真正有效实施，达到预期效果的并不多。

美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代，直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展，已经形成了一套系统而成熟的规范制度，值得我国高校学习和借鉴。

一、制定高校战略定位应注意的问题

(一)定位科学合理，符合客观情况

战略定位是个复杂的系统工程，需要综合考虑，战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作，要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议，经过反复征询修改从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势，辨析环境机会、威胁，进行SWOT分析，选择那些最有吸弓}力，并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场，制定适应目标市场特点的战略定位，以便有效地通达日标市场，赢得竞争优势。现实中，相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位，战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识，对战略问题的误解，导致战略定位偏狭或定位过高。因此，经常出现“规划规划，墙上挂”的现象。

(二)战略定位要有特色

我国高校进人31世纪90年代后，实现了跨越式大发展，办学规模、办学层次都有较大的提升。可是，我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，许多高校盲目追求规模效应和形象包装，都把争创“一流大学”作为跨越式发展口标，不是“国际一流”就是“国内一流”等等，根本无视自己的现实，大多是除了一时热闹和广告效应外，给学校的发展不会带来更多的好处。

高校战略定位要突出特色，可以表现在许多方面，比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等，但战略定位要抓住最核心的东西。这方面，世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院(私立大学)从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，在办学规模上，在校生一直保持在2000人规模，毕业生中有22名获得诺贝尔奖，还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项，学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校，尤其是高职院校，制定战略定位本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”，办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。

(三)定位要有前瞻性

高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发，立足于全局，着眼于长远发展，制订适合自己发展的中长期发展战略目标，它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如，人才培养目标定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位，要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势，从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。 转贴于

二、高校营销战略定位实施对策

(一)设置战略规划部门

高校实施战略规划必须设置战略管理部门，名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究，不断丰富和完善高校营销战略理论，具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估，为战略管理者提供必要的战略管理信息，提高高校可持续发展的能力。目前，有相当一部分高校已设置发展规划处，但对高校战略实施的理论研究不够，普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。

(二)找准市场定位，制定高校发展战略

随着教育体制改革的深人，近几年，我国高等教育市场环境发生明显变化，高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点，分析自身的优劣势，从不同侧面进行深人细致的论证，制定学校的发展战略，这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质，才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标，包括业务范围定位、战略发展方一向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。

(三)明确目标市场优化服务资源

目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学，努力增加学科门类，增加专业，形成了高校办学的趋同化，没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系，难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识，在全面分析自己高校竞争情况的基础上，根据自身的资源情况以及未来发展趋势，进行恰当的战略规划，明确学校发展的重点，做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化，整合资源，提高有限资源利用率，继续加强优势学科投人外，可以合理开设一些新学科、新专业，以应对环境的变化。确立服务营销理念，探索和形成高等教育服务营销策略体系。

(四)实施差异化战略，提高市场适应度

差异化策略是高校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势战略。实施差异化战略一则可以避免竞争对手的侵害，二则使高校可以集中力量致力于该领域的发展，使高校在某一领域长期处于优势地位。这就需要高校管理者对自身能提供服务的功能进行合理评估，在衡量自身能力与市场需求的基础上，确定自己的细分目标市场，使有限的教育资源发挥最大效益，提升学校的市场适应力和竞争力。在战略发展战术上应采取集中优势资源、注重品牌培养和特色教育，进而实施差异化战略。譬如，在专业设置方面，应以专业课程结构建设为重点，进行学科的调整、优化与重组，创建特色学科，形成一批名牌专业。高教市场开放性和多元化趋势，使学生及学生家长对选择教育拥有更多的知情权和自主权，毕业就业状况成为左右他们选择就读怎么样的学校和怎么样的专业的重要因素。如果学校若专业具备特色，已形成品牌，市场竞争力就会提高。例如，全国普通高校所设置的社会体育专业，其课程雷同现象非常严重，学生只能选择学校的名望，然而河北传媒学院在原体育学相关课程的基础上，设置了《影视武打编导》、《体育营销》等课程，既完善体育专业知识结构，同时也适应影视剧对专业武打人才的需求，成为本专业课程设置的一大亮点。

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关键词：顾客价值；战略定位；创新

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07008002

随着全球经济、信息、知识的不断发展，企业竞争的范围、空间都空前扩大，竞争的层次、强度、水平也日趋提升。企业如果要提升其在市场竞争中的战略优势，基业长青，就必须重视其对战略定位的研究。战略定位就是在对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的产业边界、业务形态、竞争地位和盈利模式，它是战略管理的核心与基础。战略定位决定了企业的发展方向，企业内资源分配，经营决策的重点。战略定位不仅是企业赢得市场竞争的关键环节，也是当前我国企业发展中需急切解决的问题，因此，任何企业都必须要有战略定位。

1顾客角色及顾客价值

1.1顾客角色的转变

随着市场竞争环境的加剧，技术的不断革新，部分学者认为战略定位已经显得太过僵滞而应被放弃，这种考虑方式主要基于竞争对手短期内就能模仿任何市场定位。而波特教授对此进行了批评，认为这是一种似是而非的观点。其认为问题的纠结并不在于战略定位本身，也不在于竞争对手，而在于顾客。著名管理学家哈默认为，市场竞争买卖双方关系中的主导权已经转向顾客方，顾客已经由传统的被动的买方和消费者的既定角色，向成为企业价值创造活动的共同参与者和仲裁者的角色转变，这必然引起企业与顾客之间关系发生实质性变革，企业也必须根据顾客行为作出根本性转变。顾客是企业存在的基础，只有企业提供了满足顾客需求和偏好的产品，企业才能获得长期的生存和发展。顾客价值理论认为，企业竞争说到底是顾客之争，企业的真正使命是创造顾客价值，除非价值被创造并且被传送给顾客，否则企业既没有存在的正当理由，也不能达到其目标。企业要想在市场中赢得竞争优势，企业战略定位必须以顾客为思维基点，为顾客提供更具价值的产品或服务。

1.2顾客价值的含义与度量

从顾客的经济行为而言，像企业一样，追求自身价值最大化是其终极目标。顾客在与企业进行交易时，就是在既定的收入水平下，利用有限的知识水平和寻找成本，从收益和成本两方面记性综合权衡，然后按照价值最大化的原则来评估自己的买卖行为，并选择最大化自身利益的产品进行交易，以获得最大化的价值。所以，顾客价值理论的产生并流行，是管理学科中一个里程碑式的概念，这也与、企业目前遵循的顾客就是上帝的行为相一致。它不同于传统的顾客满意度，顾客忠诚度，从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将基于顾客理念的战略定位推向一个全新的高度。过去，企业依靠提高产品质量、完善售后服务等方式和手段来提高顾客满意度的做法，在新的历史时期和经济形势下暴露出了自己的局限性。事实上，顾客满意度与顾客重复购买行为之间并无必然联系，即顾客满意并不意味着顾客忠诚。而且，企业以“顾客最满意”为经营理念，容易使企业陷入在不理解顾客的情况下试图用金钱“收买”顾客的忠诚和满意的泥潭，也会导致企业实行无差异化营销，对所有的顾客“一视同仁”；最终难以赢得顾客的信任和满意。

泽丝曼尔（Zeithaml）的可感知价值理论，科特勒（kolter）的顾客让渡价值理论，以及沃道夫（Woodruff）的顾客价值层次理论从不同的角度阐述了顾客价值。当前，对顾客价值看的争论始终未能完全统一，但他们理解的顾客价值都已经基于了以顾客的角度来看待企业提供的产品或者服务，以顾客的立场来研究和认识企业产品的价值。很多企业界人士都认同顾客价值的核心就是顾客从企业提供的产品或服务中得到的利益与所付出的成本之间的博弈平衡值，即顾客感知利得（Customer Perceived benefits）与顾客感知利失（Customer Perceived sacrifices）之间的权衡，也即顾客感知。顾客只有通过综合权衡或者说感觉到划算才会产生购买行为，这种综合权衡可以通过差或商来比较，本文把顾客价值定义为顾客从产品或服务中所获得的感知利得与感知利失之差，即：

顾客价值（V）=顾客感知利得（Pb）-顾客感知利失（Ps）（1）

顾客感知利得是科特勒所指的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，而顾客感知利失是货币成本、时间成本、精力成本、体力成本。通常为了便于操作，以及避免主观随意性，我们常倾向于将问题定量化：

记（i=1，2，……，n）表示利得因子，ωi表示利得因子的权重，则感知利得为：Pb为：Pb=n1i=1αi*ωi（2）

（i=1，2，……，n）表示利失因子，i表示利失因子的权重，则感知利失为Ps：Ps=m1i=1bi*i（3）

则顾客价值为V：V=Pb-Ps=n1i=1ai*ωi-m1i=1bi*i（4）

2基于顾客价值导向的战略定位

2.1如何基于顾客价值进行战略定位

战略定位一般是选择与竞争对手有差异化的产品或者服务而提供给顾客，而企业可供选择的产品或者服务是非常多的。从这个角度上讲，战略定位就是企业根据之前策划的经营活动方案而最终选择的适合自身发展的一组经营活动，这也即战略定位选择的标准。而本文所论述的战略定位则是以顾客价值为标准。当顾客价值大于或等于0，意味着该产品或服务是被顾客接受的，具有较好的市场地位，企业应当继续经营该产品或服务，并且继续保持和改善顾客价值；当顾客价值小于0，意味着该产品或服务是不被顾客接受的，具有较差的市场地位，企业应该放弃该产品或服务，或者增加该产品或服务顾客价值。改变顾客价值有以下两种基本途径：

（1）增加顾客感知利得。一是向顾客提供差异化的特别是其所看重的感知利得要素；二是提高顾客对感知利得要素的评价等级；三是提高顾客评价等级较高的要素的权重。如对勘察设计企业而言，若顾客对本企业绿色建筑设计能力评价等级较高，但顾客认为绿色建筑设计理念的重要性较低，就会赋予其较低的权重，这就会影响设计类企业的顾客感知利得，为了提高顾客对绿色建筑设计能力这一要素的重视程度，企业就必须加大宣传力度，提高顾客对该指标的重视程度，增强对顾客行为的影响力。当顾客提高对绿色建筑设计能力的重视程度时，顾客的感知利得就获得了提高。

（2）降低顾客感知利失。降低顾客感知利失的方法与增加顾客感知利得的方法是相通的，一是努力削弱已存在的顾客感知利失要素如时间成本、体力成本、精力成本；二是若不能削弱，则要试着降低顾客对感知利失要素的评价等级。

在改变顾客感知利得和降低顾客感知利失的过程中，因为目标顾客价值要素选择行为很多，这就为顾客价值定位途径提供了丰富的选择范围，但企业不可能同时选择顾客偏好的价值要素，而需要对这些要素进行选择，以从中找出对目标客户群最有影响力的几种价值要素来提品或服务。如海尔以服务而著称，联邦快递以快捷而著称，美国西南航空公司以低价而著称，这都是选择了顾客价值选择中的某一偏好。

2.2成功的战略定位需要持续不断的顾客价值创新

文中我们指出企业应以顾客为中心，以顾客价值为标准进行战略定位，但这并不是说要忽略竞争对手。本文的逻辑是在满足顾客价值大于0的基础上实现对竞争对手的相对优势。事实上，同类型企业的模仿能力是很强的，由顾客价值建立起的相对竞争优势会因为竞争对手的模仿而逐渐消失。同时，顾客价值也非是永恒不变的，它是一个动态的概念，顾客价值的动态性来自于顾客对产品和服务价值认知的不断变化、技术的进步和社会的不断发展变化。例如：随着技术的进步、社会的发展，顾客可能要求新的顾客价值要素，曾经是使顾客满意的价值要素就演变为满足基本需求的价值要素。也即是说，当行业中企业提供的顾客价值要素都满足了某一基本的标准后，顾客就会根据其它价值要素来挑选企业提供的产品或服务。如目前勘察设计类企业就在顾客价值导向下越来越向BIM技术、绿色技术、智慧技术等方面转型。因此这就要求企业不断的进行顾客价值创新以摆脱竞争对手，满足顾客不断变化的价值期望，获得持续的竞争优势。从本质上讲，顾客价值创新就是企业要随着环境、技术的变化想方设法的提供满足顾客需求与偏好的新的产品或服务价值。

2.3基于顾客价值导向战略定位的优越性

传统的战略定位存在一些不足之处，在传统的战略管理理论的指导下现实世界中的企业都基于竞争对手进行战略定位，他们将竞争对手作为战略研究及分析的基点，希望通过比竞争对手做得更好，来打击对手或消灭竞争对手，获得和保持竞争优势，促进企业的生存与发展。遵循以竞争对手为中心的对抗性战略逻辑企业，其精力都会重点放到运用到竞争和模仿上：

（1）当企业与竞争对手实力悬殊时采用模仿策略。

成功企业的商业模式，运营管理技巧会很快的被其他企业模仿，例如：互联网行业的“免费”+“增值模式”，20世纪90年代盛行的诸如“全面质量管理（TQM）”、“及时生产（JIT）”、“企业流程重组（BPR）”等理论方法都被大量企业模仿。这样做的危害是：首先，以模仿、紧盯为基础的战略对于早已掌握它的竞争对手来说是最易识破的，而且成功的竞争者很少会停滞不前，一味的模仿是很难超越竞争对手的。事实上，从出发点来看，当这种紧盯对手的战略被严格的执行时，企业的竞争力就枯萎了。其次，这种模仿的做法，即使取得成功也很容易被其他的公司再次模仿。尤其是咨询公司的出现，使得成功的做法更易被模仿、复制。

（2）当企业与竞争对手实力相当时采用竞争策略。

通常这种情况下，企业倾向于采用产品或技术创新导向的战略去攻击对手，这一类现象通常表现为倾向于采用成熟技术，或采取自身所擅长的技术，这样就易导致企业所设计的产品功能过分复杂，价格过高，大多数的性能根本用不上，甚至会引起顾客的厌烦心理。采用这样竞争策略的企业也许可以赢得一时的竞争，但却容易失去一般性顾客而丧失扩大市场规模的机会。

以竞争对手为导向的战略定位暗含着这样的前提――顾客一定会从自己和竞争对手中的至少一方那里购买产品或服务。但事实上，顾客可能会从两者之外购买替代品，或者放弃购买该产品或服务。这种定位使企业将关注的重点投向竞争对手，而不是顾客的需求，往往会不仅浪费大量的精力和企业资源，更重要的是将面临失去市场和顾客的较大风险。而且使得企业将陷入了一种“零和”的竞争：一个竞争者的市场份额只有在另一个对手失去份额的情况下才有可能增加，其最终的结果是行业完全丧失利润空间，企业大规模转型。而以顾客价值为导向的战略定位正好弥补了上述的不足。按照迈克尔・波特的理论，良好的产业结构是企业盈利的首要条件，以顾客价值为导向不会破坏产业的结构，同时目标直指客户――价值链的终端，利润的来源，就可以有的放矢，事半功倍。

3结束语

传统的战略定位将企业注意力集中竞争对手身上，其目的是如何比竞争对手做的更好，进而打败竞争对手，但是这样将会浪费企业大量的精力和金钱，破坏产业结构，消弱产业的吸引力，使企业之间陷入一种恶性的竞争。本文针对传统战略定位的不足，顺应顾客在市场竞争中越来越重要这一不可逆转的大趋势，提出基于顾客价值导向的战略定位理念方法，该法以顾客为中心，在实现顾客价值的基础上通过顾客价值的不断创新，实现对竞争对手的持续优势，使企业在当今激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献

[1]朱贤勇.基于顾客价值的战略定位[J].科技信息，2006，（12）：43.

[2]孙军同.谈企业战略定位[J].运营指南，2009，（8）：54.

[3]李细建，廖进球.企业战略定位问题探析[J].经济问题，2009，（8）：4749.

[4]王启业.战略定位――企业核心竞争力的关键[J].经济问题，2004，（2）：4143.

[5]李庆华.企业战略定位：一个理论分析构架[J].科研管理，2004，25（1）：714.

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传统营销是以4P为基础发展而来的。菲利普・科特勒先生曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”然而，随着竞争的日趋激烈，人们发现传统营销越来越难以凑效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌在短短数年间从辉煌崛起到集体崩塌，它们惊人相似的结局正是传统营销面临危机的佐证。那么，导致这种危机的原因是什么?显然，当今市场已经进入战略营销时代，而传统营销最薄弱的环节恰恰就是战略。

战略是什么?战略大师迈克尔-波特认为，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。事实上，“定位”这个词是由美国营销大师艾・里斯和杰克-特劳特提出后而流行的。两位大师所创立的定位论，在本质上与传统营销大相径庭，它是一种系统的战略论。而定位理论的确立，也成为其与传统营销之间一道重要的战略分水岭。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特先生说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”

科特勒先生对定位也是十分推崇的，并把定位作为其4P营销的一个要素。其更具影响力的组合是STP，即市场细分(segmentation)、目标市场选择(Targeting)、市场定位(Positioning)。显然，STP的顺序是：先讲市场细分，再讲目标市场，最后再定位。而定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者的差异化，然后以此为战略来设计战术4P营销组合。

科特勒先生认为：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”然而，在新的竞争环境下，人们越来越意识到，目标市场不应该由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维，即里斯先生所说的“管理思维”所圈定的某个消费人群，而是由外而内、由消费者的认知，即“营销思维”所决定的目标消费人群。

市场细分的概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很多篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典营销工具的威力却日渐式微。原因在于今天的市场已经发生了很大变化，而且随着市场不确定性的增加，消费者的需求也始终处在动态之中。尽管学者们对消费者行为的研究成果日益丰富，然而市场的变幻莫测使消费者的心理和行为更加难以捉摸，以至许多传统营销手段变成了纸上谈兵。

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关键词：品牌定位 经营战略 服装

一、品牌定位与品牌核心价值的关系

品牌定位的目的就是将品牌的核心价值传达给消费者，并获得目标消费群的认同。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的价值与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位各个信息准确传达给消费者。经过多种品牌运营手段的整合运用，品牌定位所确定的品牌整体形象即会驻留在消费者心中，这是品牌经营的直接结果，也是品牌经营的直接目的。如果没有正确的品牌定位，即使产品质量再高，性能再好，无论怎样使用促销手段，也很难成功。可以说，今后的商战将是定位战，品牌致胜将是定位的胜利。

品牌定位承担着将品牌核心价值传播给目标消费者，并在消费者心目中留下独特位置，从而形成鲜明的品牌个性与形象的重任。品牌定位又可细分为目标消费群定位、价格定位、产品定位、销售策略定位等。品牌定位的正确与否将关系到品牌核心价值能否准确与顺利地传播。确定品牌的核心价值是一项很专业的工作，但这并不是定位工作的终点。所谓的品味是由一些符号组成的：家中装饰有西洋油画、言谈中知道哲学、带有欧洲风味的包装、简单但飘逸的线条等等。准确的定位需要利用准确的符号或者符号体系来表现出品牌的核心价值，这样消费者就能在丰富的同类产品和品牌中很容易地辨认出那个合乎他内心需要和价值的品牌来。

二、品牌定位的作用

（一）有助于品牌核心价值的传播

品牌定位是对品牌核心价值的具体化，品牌核心价值能否被消费者感知取决于品牌定位决策的正确制定与传播，并能保证品牌的每一次传播都为消费者心目中的品牌形象做加法。品牌定位不仅仅是对广告的确定，而是对此品牌制定一个整体的策略，包括产品的生产、渠道的确定、消费者的选择等，主要目的还是要把此品牌的核心价值深深地植人目标消费者的心中，从而钟情于该商品。

（二）有利于树立品牌形象

企业通过对品牌定位然后进行一系列的分定位，采取相关的行动。这些行动向外传达的信息被消费者所感知，并且有些信息是消费者在使用此品牌产品的过程中所总结出来的。这些信息共同作用于消费者，从而在消费者心目中形成对此品牌的印象。例如：真维斯的核心价值是“名牌大众化”，它的品牌定位就在价格及消费群体有了定位。因此真维斯所要传达的是一个普通而有内涵，充满个性却不张扬的服饰品牌形象。在表现真我的年代里，真维斯于不经意间流露出的个性，成就了其品牌的独特吸引力。真维斯以“物超所值”的价格，以易穿易配搭的款式来吸引顾客，做每个人都消费得起的国际休闲服品牌；以“物超所值”的市场策略，通过企业内部强大的管理系统和优秀的成本控制，用最好的质量和最优惠的价格回报顾客，给消费者物超所值的产品和服务。

（三）品牌定位有利于品牌的整合传播

企业不仅要进行品牌定位，还必须进行有效的传播。所谓品牌传播就是通过广告、公关等手段将企业设计的品牌形象传递给消费者，以此来吸引消费者并获得消费者的认知。品牌定位是品牌传播的基础，不管利用何种传播手段，都要围绕品牌定位来进行。品牌定位必须通过品牌的传播才能实现与消费者沟通的目的，有效的传播将在消费者心中占据一个独特且有价值的位置。如果不能及时准确地将企业设计的品牌形象传递给消费者并求得认同的话，那么该定位就是无效的。相反，如果定位不准，再好的传播也很难达到预期的效果。传播要依赖于品牌的定位，也是为定位服务的。

三、品牌定位的原则

一是品牌定位要围绕品牌的核心价值。品牌定位就是围绕品牌核心价值在各个方面进行的决策，让消费者认知品牌的核心价值，从而形成一种品牌的定位。

二是品牌定位要全面。品牌定位是一个全面策划的过程，而不是仅对品牌的广告或名称标识等单个元素的定位，品牌定位应是围绕此品牌多个定位的集合，这个集合包括：产品质量定位、产品款式定位、包装定位、销售策略定位等。所以从更深一层讲，企业的一切价值活动都要体现品牌核心价值。而许多品牌运作没有做到以核心价值为灵魂统帅企业的一切活动，只是让品牌核心价值体现到传播中，没有贯彻到其他企业活动中。

三是品牌定位要考虑企业的实际情况。品牌定位确定了品牌营销的方向、手段，在一段时期内品牌定位要依据企业的实际状况。

四、品牌定位的过程

我们这里所提到的品牌定位不是简单地在消费者心目中定位一个空间，这里强调的是一个过程，通过这个过程使得品牌核心价值深入消费者心里，并被消费者所认可。这整个的定位过程称为品牌定位系统，它们是品牌下一步运营的策略方针，这个系统包括：消费者定位、产品定位、质量定位、设计定位、包装定位、渠道定位、价格定位、广告定位等几个方面，把这些定位统统放在品牌定位系统中，主要是因为这些定位都是为品牌服务的，它们共同的目标就是让品牌的核心价值深入人心，并使目标消费者认可此品牌。

（一）消费者定位

品牌定位应从目标消费群定位开始，定位目标消费群就是要了解顾客的真正心理需求。在现代市场条件下，消费者的需求是多样化的，而且人数众多，分布广泛，任何企业都不可能以自己有限的资源满足市场上所有消费者的各种要求。通过市场细分，向市场上的特定消费群提供自己具有优势的产品或服务是现代营销最基本的前提。

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第一部分　品牌定位与企业发展战略的关系

无数的企业和营销专家经常在谈品牌战略，但对品牌和战略的关系一直缺乏深入和贴切的理解。简单地说，战略与品牌的关系如下：

1， 品牌战略的方向和内容要与企业的发展战略相一致；

2， 品牌结构和品牌战略属于公司层面的整体战略的一部分；

3， 品牌战略也是企业整体发展战略中，市场营销等职能部门战略的重要组成部分，是品牌公司在经营层面战略的主要战略和核心战略；

4， 品牌是一个囊括企业取得消费者和公众信任的所有相关活动，品牌概念是一个全员全司共造品牌的概念，在经营层面一切都可以纳入品牌战略之中；

5， 品牌战略与其他战略如企业文化战略﹑资本经营战略﹑人力资源战略一起，构成了完整的企业发展战略内容；

6， 在部门职能层面，品牌战略虽然与各个职能部门都有关，但核心部门却主要集中在市场部﹑销售部﹑研发部三大部门；其他部门战略是支撑品牌战略的基础，以上三大部门战略是品牌战略的分战略和关键部分；

7， 对于其他职能部门战略来讲，重要的是品牌导向思想在其部门战略中的结合和体现；

8， 品牌战略实施方案所需要的战略性资源，为企业发展战略所规定。

第二部分　 品牌定位与企业文化的关系

企业文化与品牌定位的重要联系集中体现在品牌文化必须与企业文化协调一致。企业文化与品牌文化的关系应该分成多品牌公司与单一品牌公司来论述。

一， 多品牌公司

如宝洁等多品牌公司企业文化与品牌文化的基本关系如图所示：

1， 公司企业文化决定和支撑各品牌文化的基本取向和核心内涵；

2， 各品牌文化丰富和生动企业文化；

3， 各品牌文化之间既存在着共同基础内容，又存在着足够和明显的差异化部分，呈现出一种，万紫千红的美好局面；

4， 各品牌文化与公司企业文化之间的关系是统而不一，分而不散，有点象散文，形散而神不散；

5， 企业文化与各品牌文化之间相互影响，存在一种动态的互动关系，因此，品牌管理和企业文化建设之间存在着一种重要联系。

二， 单品牌公司

单一品牌公司中企业文化与品牌文化的关系十分明了：品牌文化与企业文化必须完全统一，融为一体，企业文化与品牌文化是一个硬币的两面。当企业文化与品牌文化之间存在较大差异时，不利于单品牌公司成长；当企业文化与品牌文化之间存在尖锐冲突时，品牌和企业都不可能取得理想的业绩与成长。

第三部分　 战略文化导向型的3+2品牌定位与传播模型

我们认识到，好的完整的品牌定位不仅需要先进行市场定位和产品定位，完成定位三步曲，更需要在企业发展战略和企业文化两个重要方面的指导与规范之下来进行。由此，而形成了完整的以战略和文化为导向的品牌定位及传播模型。3+2战略文化导向型的品牌定位与传播模型是企业成功进行品牌定位，并且事半功倍地进行品牌传播，恰如其分地进行品牌管理的重要保证。

与以往陈旧的单一的品牌管理模式相比，采用该品牌管理模式，企业将取得以下一些重大突破：

一， 将企业发展战略管理与具体的品牌经营融合在一起，防止发展战略在具体经营管理中得不到实施，成为一纸空文；

二， 以发展战略的高度来看待和支持品牌经营，保证品牌经营战略能够获取足够的重视和必要的资源；

三， 有助于企业所有员工认识到局部日常工作与战略成功是密不可分的，强化战略与日常经营管理细节的联系；

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[论文摘要]本文分析了小型压缩机企业的现状，结合企业内部的优势和劣势，探索和企业经济环境相协调的竞争模式。

1 研究背景

中国已经成为全球最大的家用空调消费市场，作为完整的制冷空调系统中不可或缺的产品——空调压缩机，其市场在这几十年里也得到了蓬勃的发展和长足的进步。在这样的环境下，企业能否生存和发展，能否取得竞争优势，探索与经济环境相协调的竞争模式势在必行。

2 现状分析

2.1 行业现状

(1)空调压缩机的利润窘况在持续。虽然经过了2005年和2006年的艰难运作后压缩机行业走出了低迷行情，但利润并没有同步增长，从2004年到2007年，整个行业的净利润逐年下降，2004年是21.5%，2005年是18.1%，2007年下降到了9%。

(2)压缩机产能过剩。目前压缩机行业产能过剩，到2007年压缩机的产能达到了8600万台，但市场需求量只有6900万台。2008年压缩机行业计划产量在8000万台左右，而全行业的产能已经达到1亿台。

(3)空调行业自供格局稳定，专业厂商受挤压。目前，空调企业自配套压缩机越来越明显，空调企业也在紧锣密鼓地开始延伸到压缩机产品上来。

(4)上游原材料涨价。原材料的价格问题自2005年年底以来就一直是制造业比较关注的敏感问题。整个2007年，原材料价格都处于高位震荡的格局。钢的价格普遍上涨，铜价仍处于较高水平，同时高油价现象全球存在，另外，煤炭价格持续上涨，电力平均价格小幅上扬。

2.2 小型压缩机企业现状

通过对以上行业背景的分析，我们分析看出，经济环境、行业背景、行业竞争均对在压缩机市场占有极少份额的小型压缩机企业有着巨大的影响，在现有的环境下小型压缩机企业普遍存在很多困境，主要表现在:

(1)规模小，产量少。小型压缩机企业普遍是压缩机行业当中的二线品牌，相对一线品牌基本不具有影响力。

(2)利润低下，议价能力减弱。在空调行业普遍利润逐年降低的境况下，在行业中所占比例为0.5%~3%的小型压缩机企业要取得一定的市场份额，只能采取低价策略，企业的实际利润低于市场平均利润，生存环境越发窘迫。

(3)技术落后，研发能力不高。小型压缩机企业的生产技术普遍处在劣势的地位。而企业的研发能力也不高，通常只是对已有的生产技术进行细枝末节的改进和完善，再研发新技术的能力较差。

3 战略定位分析

3.1 小型压缩机企业内部优势和劣势

识别企业的优势和劣势应该从企业的内部环境来分析。

3.1.1 优势

(1)产品主要定位在二线和三线市场，面对的市场对压缩机的技术相对一线空调企业的要求而言比较低，小型压缩机企业已有的技术和设备足以满足客户的需要。

(2)人工成本与厂房租赁费用较低。小型压缩机企业一般位于经济二线城市，经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距，工人平均工资水平低，土地相对便宜。

(3)与主要客户具有稳定的合作关系。小型压缩机企业普遍与其主要的客户具有稳定的合作关系。这样就可以在空调需求不出现大幅下滑或者空调市场格局发生大的变化，空调行业重新洗牌的情况下，小型压缩机企业都能有稳定的销量，并在此基础上可以发展新的客户。

3.1.2 劣势

(1)技术相对落后。小型压缩机企业的技术先天存在噪声大，稳定性相对较差的特点。和其竞争对手比起来，其在技术上处于劣势。

(2)销售能力不强。由于其技术和规模上的限制，导致小型压缩机企业在一线市场上的销售能力很差。

(3)原材料成本占有比例高，总成本压力大。原材料的占有比例一般达到总成本的近70%，为总成本的控制造成巨大的压力。

(4)设备相对落后。小型压缩机企业的设备相比于其他的竞争对手，设备精度不高，功能较低，比较落后。

(5)公司规模有限，难以形成规模经济。

3.1.3 成本领先战略分析

通过前面分析对小压缩机企业采用成本领先战略，有以下的优势:

(1)现存的小型压缩机企业在过去几年的生产中，注重质量成本控制，以对材料费、人工费的控制为重点，形成了一套相对完整的质量成本控制体系。

(2)人工成本和场地租赁费普遍相对较低。小型压缩机企业基本上都位于经济二线城市，经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距。工人平均工资水平低，土地相对便宜是小型压缩机企业相对其他位于发达城市之间的压缩机企业的竞争优势;在同其他竞争对手的角逐中，具有开展价格竞争的良好条件，土地成本的低廉，劳动力的低廉使小型企业在这方面的成本占有优势，借以提高市场占有率。生产过程中的劳动力成本节约，是产生竞争性生产率的常规方法。

(3)对于小规模的需求范围内改良的品种，船小好掉头，固定成本比较低。

参考文献

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我父亲是大字不识一个的中国标准式农民，母亲是普通的家庭妇女。经济收入就是十亩土地中微薄的农产品收入。据说在人民公社时期，我们家总是生产队最大的超支户，因为父亲养了五个生龙活虎的儿子。尽管这样，父亲对于五个儿子还是非常有策略思想，并且五个儿子均有所收获：

长子，并不识字，学了一门手艺-----做豆腐。如今豆腐厂收入颇丰，日子有滋有味。

次子，读书。提出观点必须考上学校（中专），不能有丝毫闪失。所以次子是我们家庭首个读书人，并且以快速的进步成为恢复招生考试来我们村第一个考上中师学子。后经过自学，取得大专学历，并成为乡政府乡长；

三子，性格比较倔强，父亲着力在性格上培养其韧性，锤炼语言。现成为地方小有名气的私营业主，经营着不大不小的一家企业。小学毕业的三子表现出的语言天赋以及社交能力即使是接受大学教育的也是难望项背

我在家是排行老四。从小的语言、才情使父亲决心培养一个才子式的儿子。事实证明，父亲的眼光还是十分精到的。我初中就获得全国性征文比赛一等奖，此后我的还算精彩的文字为我带来良好的从业背景。

五子由于我们家庭出现了经济上的好转，父亲迅速调整了培养方向，父亲决心培养出一个完全意义上的重点大学儿子。父亲农民式的语言使他如愿以尝。

其实算起资源，我们家是绝对的赤贫，算起背景，我们家也完全没有达观贵人。但父亲的细心与精明却改变了我们的一生。父亲，一个农民的思维如此之精深，我觉得中国的企业家真的应该学习中国农民的智慧与思想。毕竟，中国企业的资源相对与中国农民还是丰富许多。

格林柯尔号称全球三大制冷剂产品提供商，行业经验当然不容怀疑。格林柯尔顺德公司16亿人民币的注册资金反映了企业相对比较殷实的资源。因此我认为对于格林柯尔资源匹配的能力、品牌创意能力、品牌定位技巧是未来这四个冰娃娃能否健康成长的关键。我们还要屏弃一个观念，关于中国家电业多品牌经营利弊问题。因为在业界普遍以日本松下、西门子等为例阐述中国市场多品牌存在的不可能。

品牌存在一定是市场产物，离开市场与特定的消费群谈品牌完全没有意义。同时作为品牌经营还必须兼顾中国当代社会现实。就如同中国人口众多的现实很难在段时间改变一样，中国家电企业多品牌经营必须建立在中国特定的人文地理环境下。

首先，从市场上看，中国是一个完全不同于欧洲、日本的特殊的市场。中国的宏观经济面存在问题与西方国家完全不同。中国市场从温饱到小康到中产到富裕等有将近数十个阶层。西方国家经济结构相对比较单纯，宏观经济面可预知性较强。

从消费者角度看，西方社会看似价值观比较复杂，其实，西方国家对于人文思想的关注就是核心消费价值观。因此相对于中国市场不确定的消费价值观，西方国家消费取向更容易把握。所以西方家电推行单一品牌战略更容易获得成功。针对这样基本的消费理念，我们提议首先从个性鲜明的品牌定位上思考格林柯尔旗下四个冰箱品牌未来发展方向。 科龙：技术定位高端

科龙是格林柯尔系下冰箱品牌的长子。长子的位置排定说明了科龙在气质上比较大度、恢弘。现在的科龙冰箱品牌在这个方向略显不足。

追寻科龙冰箱品牌发展轨迹对树立科龙品牌未来发展方向有巨大作用。科龙系统的品牌建设是从2000年开始。2000年，科龙总裁王国端推动的企业变革形成了科龙自上而下的第一次变革，这其中就有品牌变革。著名营销专家屈云波入主科龙后，科龙放弃了与本土广告公司合作，跨国公司全面介入科龙品牌建设。科龙邀请著名设计公司香港朗涛为科龙重新导入VI系统，请全球著名广告公司奥美广告担任其品牌管家，请全球最大的广告公司之一日本电通为其广告服务商。这种大手笔的品牌传播整合在中国家电史上绝对是史无前例的。科龙的品牌形象正是在这样的条件下出现了一个根本性的变化。

“梦想无界　科技无限”的品牌主张传遍大江南北。

其实我一直认为，科龙的这一品牌定位本身并没有多少问题，我认为问题的关键的围绕这一品牌核心价值的系统传播极其失败。可能是处于中国广告人的排他性认知，国内广告界对科龙的这一品牌定位多持否定。但实际是这一品牌主张却改变了科龙乡镇企业的土气，为科龙在品牌层面走向高端奠定了坚实的基础。因此我们建议科龙品牌继续在技术高端上有所作为。

同时，我们认为科龙在品牌传播上应该有所作为。最近在中国广告网上见到了一个科龙产品设计的专业比赛：

设计内容：

科龙AK系列冰箱，容声自由温区冰箱平面及网络广告。本次创意设计大赛，包括网络广告和平面广告两部分，需要突出科龙AK冰箱“分立多循环制冷”、容声冰箱“自由温区”的特点。

设计背景：

1、科龙冰箱是科龙集团冰箱技术之集大成者，大量应用了新技术、新工艺、新材料，具有领先世界的水平。其中，AK系列冰箱是科技创新领先的佼佼者。它的经典外观设计，典雅华贵，富强烈的时代感，获得了国家级工业设计大奖，并采用了科龙独立研发的专利技术——分立并联多循环技术，冷冻室、冷藏室真正完全独立控温，较传统冰箱而言，温控精度有了质的飞跃。

2、容声自由温区冰箱应用了科龙集团独立开发的分立并联多循环技术，可以从15摄氏度至零下30摄氏度自由控温，让冰箱传统的冷冻室、冷藏室分野不再存在，而是可以随储藏食物的不同，自主的变为果菜室、啤酒室、冰温保鲜室、冰温饮料室、软冷冻室、冷冻室、速冻室等多种状态，为不同食物营造最佳储藏温度。让冰箱真正进入“自由温区”时代。

设计要求：

1、 设计要求:

网络广告主要运用FLASH等载体表现，以2-3分钟的长度为宜，可以配合动画、演播、音乐、旁白等元素；平面广告主要运用海报或系列报广平面的载体表现，每个画面尺寸以A3为宜，也欢迎新工艺、新的材料、新的传播手段（做法）、新的裁剪（啤位切割）方式。创意设计之广告标语和口号、文案内容不限。但需要统一使用科龙标准VI规范，包括标志、字体、颜色、图形、比例等限制因素。

创意大赛必须具有新鲜性、新颖性、原创性，新意念是本次大赛最重要的评比标准，因此，要求参赛者都围绕科龙冰箱的核心技术和主题，采用创意的表现形式去演绎，给予读者和评委全新的感受。

产品调性：

科龙——现代的、理性的、偏冷的，技术感强的。

容声——世尚的、现代的、年轻的，有一定家庭感的、轻松的、生活化、家居化的。

科龙将产品设计完全做成了一个专业活动，其实以科龙的品牌传播，我们认为完全可以将这项活动做成一个大众传播的品牌推广活动，这样不仅有利于推动科龙产品与消费者深度沟通，而且对推动科龙品牌成长，建立科龙技术高度具有较大好处。

我们建议，在定位上，科龙品牌始终建立技术高端的形象。

在传播上，立体式、全方位的传播，力争创造出符合世界潮流的技术品牌形象。为带动整个格林柯尔系冰箱品牌成长奠定坚实技术基础。

竞争定位，全球最高端技术品牌，包括西门子等品牌

资源分布，立足主要资源投放在品牌传播上，弱化低端促销推广在科龙品牌中的使用；

传播概念，我们建议仍维持科龙原来的品牌传播口号“科技无限　梦想无界”。 容声：生活逐鹿中档

容声是国内主流冰箱品牌之一。相对于科龙品牌的高高在上，容声冰箱多了一层家的温馨。容声冰箱的品牌活动我们觉得有点越位的嫌疑。

我们在今年容声冰箱的市场推广与品牌传播中感受了更多的是来自技术上的高端，相对与海尔传播技术带来的消费者心理感受以及市场良性反映，容声的传播显得冷静大于热烈，技术多于生活。这种传播调性与传播技巧是容声冰箱在市场上与海尔形成品牌距离的主要原因。下面我们以容声与海尔一组软文标题来判断两个冰箱在传播上的基点。

海尔软文：

1、 四温区冰箱　顺应市场新脉搏

------海尔冰箱替你给食物买保“鲜”

2、 小心冰箱“偷”走了食品营养

3、 让新“鲜”各就各位

-------从海尔冰箱四温区热销看国内消费需求动态

4、 海尔冰箱：缔造中国冰箱“鲜”行者

1）“鲜”有路径：明前茶　川泡菜紧觅护“鲜”使者

2）“鲜”有鲜道：用户抱怨引爆新鲜“革命”

3）“鲜”有市场：与消费者激情碰撞的产品

海尔的传播有一些典型的特征：

技术语言生活化描述；

消费者感受为基点的传播；

讨巧的市场描述手段；

故事性感受描述，给人以十分真实可信的心理感觉。

容声软文

1、 温区自由化　生活更自由

2、 冰箱消费最新时尚：温区自由化　生活更自由

3、 容声电脑冰箱降价冲击市场　平均降幅达200元

4、 五大品牌同台竞技　科龙、容声能否独霸自由温区冰箱市场

容声冰箱的软文传播也有一些明显的特点，那就是以企业为基点进行说服教育式的传播。具体表现为

强调技术先进，至于技术与消费者的关系则被大大弱化，使消费者对技术接受有限；

文字表达缺乏生动的感染力，说教多于声情并茂；

软文的竞争性导向使容声冰箱失去了本身的大度与先导，自降身份为挑战品牌；

降价软文无形中使容声品牌受到了一定的挫折影响。

比较两个冰箱品牌在软文上的传播策略，我们直接感受到容声将自己竞争对手定位为国内冰箱巨头海尔，至少在内功上还需努力提升，注意传播的每一个环节，在品牌力上创造与海尔不相上下的策略点。

事实上，容声在品牌构建上不仅需要主要采用生活化的故事元素拉近与海尔的品牌距离，容声还必须在品牌传播中防止太过于冷调的技术传播对长子品牌-----科龙的冲击。我们发现，容声至少在今年的品牌传播与市场推广上，冲击了公司品牌科龙的中高端市场份额。我们在观照今年容声一系列的软文传播中发现，容声已经在技术元素上与科龙高度重合，如果传播上在不能创造差异化，则科龙与容声品牌的内斗将不可避免，多品牌的科龙集团将失去意义。因此在品牌传播调性及手段上创造差异化是防止容声品牌影响科龙品牌发展最重要方式。

在定位上，容声品牌始终建立技术带来的现代生活享受。

在传播上，以地面传播为主导，弱化高空轰炸，节约高端资源进行富创意性的地面推广活动。

竞争定位，国内最高端技术品牌，包括海尔、LG等先锋品牌

资源分布，立足主要资源投放在报纸软文上，强化创意性促销推广在容声品牌中的使用；

传播概念，建议修改容声品牌传播概念“冰冷专家　温暖全家”。 美菱：差异自成体系

美菱是今年格林柯尔重组后获得的又一重要冰箱品牌。同为冰箱行业四大家族成员，美菱有着十分优秀的品牌基础。因此对于美菱品牌在过去与容声冰箱有着过多的竞争关系。如今同为格林柯尔冰箱系下冰箱品牌，我们认为处理好两者竞争关系对实现格林柯尔战略发展目标十分重要，因此我们对于美菱品牌的建议是

维持品牌体系　实现错位竞争。

首先说明维持品牌体系。美菱是一家我们认为品牌体系相对完备的冰箱品牌。

从品牌主张上看，美菱推出的“新鲜的　美菱的”以及开展的阶段性品牌推广活动“创意生活　 感受新鲜”与容声的品牌活动并无冲击，因此从根本上说，美菱品牌具备自成一家的品牌基础；

从技术上说，美菱主推纳米技术，特别是今年，其主推的产品概念“抗菌冰箱”更是在行业独树一帜，与容声的自由温区，科龙的九段保鲜，海尔的0+007、新飞的欧洲A+、西门子的0度保鲜都差异明显。只是在SARS之后，美菱的抗菌概念才与海尔的抗菌四温区产生正面竞争，而这一点刚好弥补了容声在抗菌上的概念不足，有效地阻击了竞争对手在局部市场对科龙集团的阻击。因此从技术上看，美菱具备独立成一统的品牌基础。

从市场定位上看，美菱与容声有较多的重合与重叠。因此，美菱在价格定位及细分市场上必须形成与容声错位竞争的策略关系。

细分市场：从普通大众消费性品牌向中产阶级转变

在定位上，美菱品牌始终建立纳米带来的简约时尚生活。

在传播上，以地面传播为主导，用创意性的公关以及消费者互动提升品牌形象，培养一个格调高雅、气质分明的中档细分市场品牌形象。

竞争定位，国内最高端纳米技术品牌，包括新飞、海信、美的等老品牌与新锐品牌。

资源分布，立足主要资源投放在公关活动上，强化创意性促销推广在美菱品牌中的使用；

传播概念，建议维持现有美菱品牌传播概念，推动传播活动升级。 康拜恩：价格创造屏障

康拜恩是格林柯尔为建立市场壁垒而建立的价格性品牌。这种品牌在中国市场十分常见。我们认为在品牌管理与品牌传播上，康拜恩可以学习同城企业------格兰仕的一些做法。在传播上尽量节约资源，在终端用价格为武器建立对中小品牌的壁垒扼杀。在使用康拜恩品牌中我们建议注意这样两个倾向：

康拜恩作为个性化产品品牌形象出现时，注意品牌低级趣味化倾向；