人才战略范文

导语：如何才能写好一篇人才战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

若深究崔维星和德邦成功的原因，有一点是无论如何不能小觑的，那就是对于人才的培养和爱惜。甚至可以说，是“人”真正成就了今天的德邦。

爱用新人

“我们希望自己的管理者能‘文’能‘武’，既懂得文职科学管理，又理解一线员工的需求，是同时受‘二元文化’熏陶的综合性人才。”这是崔维星对人才定位的初衷。

1996年，崔维星初创德邦物流时，就遇到了公司人才管理上的难题。一方面，受过良好教育的储备干部由于缺乏实践经验而对一线工作缺乏理解：另一方面，长期被视为“被雇佣的一双手”的一线员工则缺乏技能和职业上的成长空间。从那时候起，崔维星坚定了“以人为本、经营企业也经营人才”的管理战略。

在员工平均流动率颇高、总体从业人员教育水平不高的物流行业，德邦建立了一套独有的“两极人才”管理机制：一方面，培养大量高素质的管理型人才，以满足公司现代化发展的需要；另一方面，中国物流企业相对依赖人力，让大批具有专业技能的蓝领员工在公司内安心待下来的计划也必不可少。最终，“在一个稳定而融合的企业文化下，让不同特质的人各司其职、各尽其力，公司才能真正实现有品质的成长”。崔维星这样设想，一套完善的人才战略计划应运而生。

在德邦的人才招聘计划中，应届毕业大学生是其特有的“偏爱”。早在2O09年，崔维星在首次获得的“中国物流十大年度人物”荣誉并发表获奖感言时说，“我就爱用大学生，大学生创新能力强，可塑性强，初生牛犊不怕虎！希望大家都用大学生！”

德邦本着“赛马不相马，公平竞争，适者生存，任人唯贤”的人才理念，几乎每年都会举行大型校园招聘会，把脉大学生求职心理的同时，根据德邦未来几年的长远发展计划，进行应届大学生的招聘。

经过长时间的实践和摸索，德邦慢慢尝到了自行培养人才的甜头。“这些大学生越是沉淀下来，德邦的竞争力就越强。他们个人成长的过程，也是企业竞争力提升的过程”。崔维星说。而这些招聘来的大学生，可以为德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯队建设做充分的准备。培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升考虑。

如今，在德邦有个很特别的现象，那就是许多刚加入公司的大学毕业生、大专毕业生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作岗位做起。“德邦物流现在有近千人的‘大专生司机’、‘大专生接送货员’。崔维星告诉记者。那么这是否有些大材小用或者埋没了有能力的大学生呢？对此，他并不担心，反而认为“从下至上的锻炼、学习有利于企业人才的成长。”

钟智龙，人力资源副总，2009年6月毕业后进入德邦，从一名职员做起，2012年3月晋升为德邦人力资源副总。在同事的眼中，他已经成了德邦的传奇式人物，是最年轻、晋升最快的总裁。同样，2009年进入德邦的周敏，用了两年的时间便成为深圳派送中心高级经理。类似这样的例子，在德邦并不新奇。

“德邦能够让大学毕业生得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。”崔维星表示。按照公司通常的人才晋升路径，普通员工可以首先成为营业网点或运作场地经理，2年～4年之后成为区域经理，3年～5年后便可能成为总监，然后成为大区总经理。

擅挖潜力

在崔维星看来，司机等非文职人员，在运输服务业中同样扮演着非常重要的角色，“我们的非文职人员一半工作时间都在与客户直接接触，送货接货过程中，他们的职业素养直接代表着德邦的品牌形象。”

因此，除了注重对应届大中专毕业生的培养外，德邦也十分重视对普通员工的培训，并制定了多种激励晋升措施，鼓励员工多向发展。事实上，在德邦，跑运输的司机也有可能成为领导者。

“我们在专业技术类通道和管理通道上，都保证有不少于25%的管理岗位任命名额留给非文职类员工。”崔维星告诉记者。据介绍，在德邦，如果想走管理通道，司机可以向直属领导自荐，直属领导就会有意识地安排一些统计、数据管理和分析等工作给提出申请的司机，并适时培养和推荐。“作为德邦的管理人员，其中一项重要考核就是每年下属中有几个人晋升，这也促使管理层及时发现、培养优秀储备干部。绝不错失一个人才。”崔维星强调。

随后的晋升制度和路线也是非常清晰的。首先是通过自荐或者经理推荐成为储备干部，对储备干部进行培训后，综合考评的前75%都有资格竞聘经理，然后通过面谈、辩论等，就有望走上管理层的工作岗位。对于没能晋升的员工，德邦也从来“不放弃、不抛弃”。考虑到非文职人员的职业生涯，使其适时地向技术性人才或者管理人才转变。

在德邦，所有的司机和搬运工都要参加技能、安全、企业文化、户外拓展和军训等5类培训。“我们认为，作为一名司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。”崔维星说。为了调动大家学习的积极性，德邦专门划出资金补助参加培训的司机和外场，特地创造出一个爱学习、长知识、共进步的良好氛围。

篇2

走过10年的宁波国际时装节，已经成为宁波市全年最重头的一出“大戏”。在这场全市人员都投入的“战斗”中，作为宁波国际会展中心的掌舵人，朱飞跃却象一个“闲人”，在这个本应最为繁忙的时间，竟然爽快地答应了记者采访的请求。在老总不参与的情况下为什么项目可以如此顺利地进展？在基本没受干扰的近二个多小时的采访过后，记者心中的疑问也终于在朱总的人才战略里找到了答案。

在2003年的时候，目光敏锐的朱飞跃就发现：中国会展业或者说会展城市的竞争已经从硬件转到了软件。当时，全国已有约20个城市提出要打造会展城市，而且，作为会展城市所应具备的四大基本要素，他们无一缺漏。这四大基本要素是：一、市领导的高度重视；二、拥有比较现代化的会展场馆；三、城市已拥有良好的知名度，各种配套设施如酒店等一应俱全；四、已经举办过至少一次重量级的展会。

可以这么说，这20多个城市已在同一起跑线上就位，那么，谁能首先把握发令员的号令并一路领先呢？朱飞跃认为：除了政府扶植和城市配套服务之外，最为关键的一点就是会展人员的素质。

朱飞跃把会展人员的素质分为整体素质和个体素质，整体素质是指具有共通性的一点，即对一个理念的认同，会展中心作为城市的公共性标志或公共性平台，你有没有责任感，有没有感到肩上担子的分量。在朱飞跃看来，这种责任感是相当重要的，他说：“有了这么一种认识的话，就有了工作热情，就有了工作干劲儿。”而个体素质决定着一个人的思想、行为可以达到的层次，对于个体素质的培养，朱飞跃的想法是：充分利用好会展这一平台，举办项目经理培训班。朱飞跃对会展人的定义是一公共服务人，即他们的知识面要广，他们的服务意识要强，他们的干劲儿要足，应人尽其职，而不可人浮于事。做个简单的比喻，会展不像卖服装，你不想做就可以撂挑子，其他人随便谁都可以做，会展则不然，它在一个城市中的特殊地位，决定了这个行业在选拔人才时的苛刻性。

对人才的培养，朱飞跃有自己的想法，为此，他特意制定了一套计划。首先，把学习成绩和工资挂钩：其次，把学院培训方式和企业的实际工作相结合。学院式的培训方式具体指：先精读一本书，然后结合实际写出读书心得。为了提高大家的学习积极性和创造性，培训班对学员在科目选择上并不做硬性规定，大家可以根据自己的特点自由选择课程。

读书的目的有3个，即对知识的了解、掌握、运用，作为会展人，不但要达到上述3点要求，还要有快速学习的能力，对于这一要求，朱飞跃说：“现在的展会种类繁多，频率加快，作为会展人应该能够快速地转变思维，适应新的展览内容，与新的展商打成一片，说白了，就是为农业展览，你要了解农业知识，要知道撒什么种儿，长什么苗儿；办服装展你要了解穿衣带帽，要清楚下一季的流行趋式。”总而言之，在这方面要成为一个杂家。

理论联系实际，朱飞跃在这一点上可谓不惜血本，他请来宁波市领导和中国会展业的专家学者到会展中心来做讲座，从宏观到微观为培训班的学员透彻地分析当今的会展经济的形势。他还安排员工去上海、北京、广州、东莞、四川、青岛、大连等地参观考察，专门开大巴组织培训班学员集体前往合肥、南京、苏州、嘉兴等地进行专题学习参观。今年上半年到外地去参观学习的人员就达到100人次。

今年9月份在宁波举办的家电展，朱飞跃把它定位为学习班的实习课程。朱飞跃说：“在展会上，我们要求学员到基层去做访问，包括重点企业和重点展区，同时要收集整理出一个基层参展商对宁波展览业的意见。我认为，通过这种形式，可以更好地培养出能想、会写、善讲、敢干的会展人。”

在学员的实际工作中，朱飞跃还会派出由他直接领导的“侦察兵”进行“暗访”， 朱飞跃说：“‘慎独’也是我检验人的一个主要标准。”

曾经有人问朱飞跃：“直接引进人才岂不是更省事，何必这么麻烦，见效又慢，而且好不容易培养出来的人才，等翅膀硬了又可能会飞走。”朱飞跃说：“引进来的人才也会存在一个水土不服的问题，人才培养是要花费人力、财力、物力，但培养出来的人才是同宁波的办展理念一同成长、完善的，这些优势是引进的人才所不具备的。至于跳槽的问题，换个角度想，他到了其他地方正可以把宁波式的理念融入给更多的人。”

近两年，朱飞跃的很多工作都是围绕着人才培训来做的，比如岗位考核、薪水建立等。功夫不负有心人，朱飞跃说：“现在大家可以看到的成果是，大项目的运作，即使我不过问都没问题，因为我的团队是优秀的。”

篇3

实施“人才强师市”战略，是农八师石河子市党委在全面分析师市经济社会发展面临的形势，根据实现“两个率先”新要求和人才竞争新情况作出的重大决策。

区域发展的竞争，核心是人才的竞争。对于师市这样在自然物质资源方面没有特殊优势的地区来说，所能依赖的最宝贵战略资源，就是人才资源；所能建立的最重要竞争优势，就是人才优势。人才是事业的生命线，人才是最大的经济增长点。师市教育科技基础比较雄厚，人才资源比较丰富，在兵团范围内是人才大师，但还不是人才强师。实现“两个率先”最缺什么?最缺的还是高素质的人才。近年来，师市人才工作有了新发展。通过实施人才战略，大力开发人才资源，人才队伍整体实力不断增强，人才大量外流的趋势得到一定遏制，并开始出现回流现象。在肯定成绩的同时，我们必须看到人才工作和人才队伍建设中存在的问题和不足：一是人才专业结构不尽合理，产业分布不均；二是高层次人才不足，尤其是复合型人才、拔尖人才、领军人才紧缺；三是人才资源开发的投入和师市经济发展水平、人才队伍现状不相适应；四是人才成长与创业的环境不够宽松，产出效益不高，分配机制、激励机制等亟待完善，人才不足与人才浪费的现象并存；五是人才的市场化配置程度不高，人才市场建设水平需要进一步提高，等等。我们要切实加强党对人才工作的领导，以实施“人才强师市”战略为主线，加强人才资源能力建设，完善人才工作的体制和机制，下工夫盘活存量人才、引进急需人才、激活各类人才，加快人才资源向人才资本转变，促进人才资源和经济社会发展相协调。

树立科学的人才观，不拘一格选用人才。全国人才工作会议明确提出：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才”。这是对人才定义的重大突破，为我们确立了一种新的、科学的人才观。古人说，“人才者，政事之本也”。160多年前，诗人龚自珍发出了：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呼唤，鲜明地提出了“不拘一格”的选人主张。对经济工作而言，观念一变天地宽，对人才工作而言，观念一变视野宽；观念陈旧，就发现不了人才，观念落后，就会埋没人才。在新形势下，我们要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份，做到不拘一格选人才。要树立人人可以成才的观念，认识到有较高知识水平、创新能力的拔尖人才和有丰富实践经验、有一技之长的实用人才都是我们需要的宝贵人才。要破除论资排辈、任人唯亲、求全责备的积习，全面辩证地看待人才，看主流和大节，看全部工作和一贯表现，看处理重大问题时的立场和关键时刻的表现，优秀人才，只要工作需要，就要大胆使用、破格使用。“因其才以取之，审其能以任之”。要充分尊重人才的个性，按照各类人才成长规律和不同特点去识别和使用人才。对人才要用其所长，发挥他们的优势，防止用其所短。现在我们有少数干部不识人才、不尊重人才、不亲近人才，说到底是不知人才难得，不懂人才规律。领导干部要主动与各类人才交朋友，听诤言。作为一个领导者，荒废人才是极大的失职，荒废人才必然贻误发展。各级领导干部都要有爱才之心、识才之能、容才之量、用才之策，不拘一格选贤任能，靠敢用人、善用人，促进经济和社会的大发展。

加快发展，不断为各类人才施展才华搭建舞台。发展是硬道理。科学技术是第一生产力，而科学技术的载体则是人才。要正确认识和把握发展与人才的辩证关系，一方面发展要靠人才，有了人才就能极大地促进发展；另一方面，筑巢才能引凤。没有施展才华的舞台，就谈不上吸引人才，更谈不上人尽其才。只有紧紧抓住发展这个第一要务，努力促进师市经济社会的快速发展，才能拓展人才自由创造的空间、构建展示才华的平台，才能为人才引进提供强有力的财力支持。在新形势下，实施“人才强师市”战略，必须根据师市全面推进现代化建设的要求，坚定不移地加快发展，使农八师石河子市成为全疆、乃至全国各类人才向往的地方。要加快科技发展，加强区域科技创新体系建设，积极发展各类科技园区、创业园区，培育科技创业服务中心、生产力促进中心、研发中心等各类专业人才孵化器，为各类人才特别是高层次人才创新创业提供有效载体。要加快城市化进程，努力提高城市实力，强化城市功能，提升城市品位，不断增强城市对人才的吸纳力。发展孕育人才，人才支撑发展；只要我们聚精会神搞建设，一心一意谋发展，随着师市改革开放新一轮热潮的掀起，必将吸引更多的优秀人才到师市创业、发展。同时，随着各类人才的源源流人和建功立业，也必将促进师市发展新跨越。

创新体制机制，盘活存量人才。人才的活力，取决于环境。人才工作的活力，取决于体制和机制。目前，师市一些单位存在的突出问题是，人才出不来、用不上、留不住、引不进，舍得花钱引项目、舍不得花钱引人才。这说明，师市无论是在人才培养、评价、使用，还是在人才激励、保障、流动等方面，还存在着很多制约人才资源向人才资本转变的体制。创新体制机制，最紧迫、最关键的是要把存量人才从束缚他们发挥作用的体制机制中解放出来，把他们的创造激情和创造潜能充分释放出来。师市科研院所多、科技人员多、科研成果多，固然值得自豪，但科技成果转化率还不够高，在市场上实现价值的科技生产力还太少。当前，要加快构建以企业为主体、高校和科研院所为依托、社会化科技服务为中介、政府积极推动的技术创新体系。要大力推进产学研结合，以“院地合作”“校企合作”等形式，促进人才资源同其他经济要素结合，吸引高校、科研院所和自治区、兵团驻石单位人才投身经济建设主战场创新创业。鼓励各类人才通过各种方式为经济发展提供服务，为基层服务，为民营企业和中小企业服务。

构建人才洼地，引进急需人才。要紧紧围绕西部大开发、科教兴师市、可持续发展等战略的实施，进一步制定完善各种优惠政策，取消人才引进的各种不合理限制，开辟人才引进的“绿色通道”。强化对重点区域、重点领域、重点行业人才需求与配置的宏观指导，制定紧缺人才需求专业目录，有计划、有步骤地抓好高层次、高学历、高技能人才的引进工作。我们要依托师市重大项目、重点工程和国家级经济技术开发区、农业高新技术园区等，拓宽人才创新创业的事业平台，营造外来人才创业的环境比较优势，鼓励和吸引区内外各类高层次人才到师市创业。坚持不求所有、但求所用，采取有效形式，努力实现人才集聚、智力集聚的新突破。

篇4

进入21世纪以来，随着经济全球化的不断深入，人力资本作为一种重要的战略资源，其价值和作用得到充分地认识和承认。作为一种新的资本形式，人力资本越来越成为全球化竞争的焦点，世界各国纷纷制定相关法律和政策来争夺人才，一场激烈的人才争夺战已经在全球范围内迅速展开。

中国面临人才的全球化竞争挑战

国际竞争在本质上是人才的竞争，中国在人才全球化竞争中面临的形势十分严峻，中国著名经济学家、北京大学教授萧灼基在“2002国际人力资本论坛”指出，“人力资本全球化竞争的‘战火’已经从国外蔓延至国内，因此，如何从根本上提升国家人力资本优势以取代目前劳动力低成本的单一优势，是面临中国的一个最为迫切的问题。”

目前中国面临的人才竞争挑战体现在两个方面，一是中国人才向外跨国流动加剧，二是国内人才向跨国企业的流动。

改革开放20多年来，中国培养了大量符合国际标准的优秀人才，越来越多的人员接受国外的知识、思维方式，人们在交往中拥有同样的语言和习惯方式，从而成为世界各国，尤其是发达国家的重点争夺对象。根据2004年《中国统计年鉴》数据显示，截至2003年底，中国累计出国留学人员已经超过53万人，而学成回国留学人员只有12万人，只占累计出国留学人员的22.4%，而且从1998年以来，每年学成回国留学人员比例还在逐步降低，从1998年的41.9%下降到2003年的17.2%。

另一方面，我国国内一流高校的毕业生除了出国留学外，又有近1/3为外资企业效力。据统计，2002年在“三资”企业工作的中国人达到1500万，其中担任管理和技术工作的近200万人。1998年英特尔公司斥资5000万美元成立了英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院，其他外国大公司，如朗讯、IBM,摩托罗拉等数十家美国跨国公司已经在我国设立了研发中心，其中北京有20多家、上海有10多家、深圳有近10家，利用中国的高科技人才为其服务。以朗讯所属的贝尔实验室为例，其在中国研究中心的600名华人雇员中，92%以上是硕士，34%是博士，自成立以来已经开发出15项美国专利和多项中国专利。

在华跨国公司通过在中国设立研发机构，借用中国的优秀人才，就地研究技术、研制产品、开发市场，实现从制造本地化转向研发本地化，最终完成本地化和全球化的结合，以达到对这些市场的战略控制。有些跨国公司将大量的资金投于培养中国学生和一线教师、设立奖学金，开始涉足早期人才争夺。同时，在人才市场上利用财力优势吸引优秀大学毕业生，使中国企业面临不利局面。

资料来源：清华大学经济管理学院职业发展中心2005年统计资料

二、 人才外流对我国带来的影响

我国人才国际竞争力不仅与美国等发达国家以及一些发展中国家相比存在很大差距，也大大低于我国国际竞争力总体水平。人才竞争力滞后严重制约了我国经济社会发展和国际竞争力水平提高。具体表现是：

人才外流降低了我国人才的相对数量。国际研究数据表明，发展中国家在经济起飞阶段，当教育经费占国民生产总值5%以上，研究开发经费占1.9%以上，且科技人员人均研究经费达到一定数量时，海外人员的有三分之二将回国效力。研究结果称，回归率与滞留率保持在2: 1的状态为“最佳回归比数”。但是，我国目前与这个标准还有很大差距，回归率和滞留率却呈1: 3的“倒最佳回归比数”。目前，我国最优秀的大学毕业生每年有2万多人出国留学，近3/4一去不回。

人才外流加剧了人才结构的不合理。首先是加剧了人才断层或不利于缓解我国人才断层的压力。由于特殊的历史原因，目前，我国人才资源存在结构上的不合理和断层危机。1990年到1999年，我国新增劳动力中大专以上人才仅占3.5%，专门人才占从业人口的5.5%,只相当于发达国家的四分之一。据中国老龄委的一项调查表明，全国100多万高级职称人才中，45岁以下的仅6.3%, 35岁以下的仅占1. 1%，而处于较高年龄段且临近退休的居多，在2000年，42%的正副教授和50%以下的高级工程师、研究员退休。在我国人才断层情况下，人才仍大量流失。近年来，我国高科技人才流失速度明显加快，以中国科学院物理研究所为例，80年代初该所有科研人员六七百人，到了1999年5月就只剩400多人。

我国人才外流加剧了急需领域的人才紧缺。北京世纪蓝图市场调查有限公司于1998年就当代大学生出国留学的意向及看法，在北京大学、清华大学、北京师范大学、北方交通大学、北京航空航天大学五所高校进行了随机调查，结果301名接受调查的大学生中，其中的211名有出国意向，比例超过了70%，这表明出国留学己经成为当代大学生的一种强烈愿望。而这些高校正是我国培养科技及管理类人才的国内一流高校，是培养工程师的摇篮。1998年，仅北京大学各系就有600多名本科毕业生中请自费出国留学，分别占物理系、化学系、生物系学生的50%, 35%, 32%，这些留学人员，西方国家正想方设法留住他们，而我国现代化建设也需要他们在这些领域为我国效力。

人才外流制约了我国的科技创新能力。我国每年流失的人才多数是我国著名高校的大学毕业生。来自新华社的数据表明：1998年，清华大学毕业生直接申请出国留学的为760多人；1999年为960多人；2000年更是突破千人大关，达1120多人；2001年继续保持在千人以上，而且每年都是持续增长的势头。而滞留海外不归的也往往是最优秀的人才，据有关资料显示，美国硅谷目前约有7000多家高科技公司；其中2000多家由华裔创办或管理。TI-L.谷地区的高科技创业者李信麟在接受《亚洲周刊》记者采访时说：“没有中国人，硅谷就不会成其为硅谷”。

有专家预言，如果不及时采用有力的激励机制吸纳人才，中国即将由“货币资本短缺时代”走向“人力资本短缺时代”。

建立以人为本的人才政策

随着我国进一步走向多领域、全方位的开放和融入全球经济体系程度的加深，面对经济全球化背景下日趋激烈的全球人力资本和对个人权力与自由充分尊重的趋势，限制我国人才外流已几乎不可能。同时，与我国社会经济全面进步的形势相适应，我国现代化建设将对人才有着迫切需要，这将共同加剧我国人才短缺的问题，因此，必须高度亚视我国人才跨国流动问题，审时度势，科学制定对策，趋利避害，保证我国现代化建设对人才的需要。

要树立新的用人观念。随着“人才资本全球化”概念深入人心，陈旧过时的简单的“人事管理”模式已经开始被市场经济和知识经济发展所淘汰。用人观念的落后己经成为经济、社会、科技诸方面落后的根源之一。因此，用人观念的改革与创新成为一切改革与创新的当务之急。更新观念应以人为本，重视人力资本的作用与价值。把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才的社会价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。

要健全人才法制化管理机制。参照国际成功经验，建立和完善社会主义市场经济条件下人事制度立法体系。探索建立我国杰出科学家、技术专家、金融与经济专家人才流动的立法与制度，建议设立“人事法”、“转会法”、“移民法”，修改和补充“海关法”“劳资法”、“公司法”、“股票交易法”、“专利法”等有关法规的相关条款和内容。要尽快提高人才人事管理政策的透明度、可预见性、公正性，避免随意性和单位、领导内部所了算。

遵循市场经济的基本规则与价值观念，通过改革，尽快建立适应社会士义市场经济特点、与国际接轨的国家公务员制度、现代企业人事制度、国家科学技术研究机构人事制度以及其他非政府机构人事制度等相关的人事制度新体系。要引人竞争机制，形成公开平等、竞争择优的用人导向和有利于大批优秀人才脱颖而出的用人环境，为人才发挥作用提供良好的保障。

建立人力资本激励约束制度。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。建立良好的激励机制，是为了保证人力资本的地位及利益。约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

篇5

当今世界的竞争,归根结底是人才的竞争。人才是一个国家和企业生存的关键,谁拥有了人才,就为其长足发展奠定了坚实的基础。随着中国改革开放的不断深入,越来越多的跨国公司在中国成立分公司。要在中国的市场上取得一席之地,人才特别是本土化的精英对于企业来说极其重要。励展博览集团正是意识到这一点,推出大中华区管理培训生项目,为励展在中国的长远发展打下了非常好的基础。

励展博览集团进军中国以来,开始大规模的并购拓展市场。励展博览集团大中华区首席财务官(CFO)兼共享服务副总裁马子健说:“励展博览集团计划在保持传统强项领域的基础上,以后涉及展会的领域会越来越广,不可避免的需要更多的行业精英。近期推出的RMAP计划正是励展博览集团在中国保持可持续发展的需要。”据了解,中国励展大中华区管理培训生项目(RMAP)选拔的管理培训生将会在北京总部或上海分公司进行为期五年的培训项目。培训过程分为三个阶段,第一个阶段是基础阶段(一年),第二个阶段是专业阶段(两年半)及最后一个阶段是项目管理阶段(一年半)。在培训结束后,成功完成三个阶段培训的学员将被任命为经理,负责展会的核心管理,包括展会项目管理、市场管理和销售管理。

并非所有会展专业的学生都可以申请大中华区管理培训生,申请者需要具备展会管理、工商管理或者营销专业的学生且毕业未满两年,应届本科毕业生或者硕士优先考虑。在谈到申请条件时,马子健介绍,RMAP管理培训生计划主要是培养会展行业方面的高端人才,包括项目经理、市场经理、销售经理。每个岗位的要求不一样。项目经理必须要具备沟通能力、还要有比较高的财商和领导能力,销售经理必须要具备很强的演讲能力和沟通能力、市场经理要拥有创新和执行的能力。此外,励展博览集团是一家外企,能够适应英语的工作环境并且能够讲流利的英语,这也是申请者必备的条件之一。

申请的条件都具备,并不代表申请者都能够留下来。正如马子健所期望的,他希望所有的人都能够留下来,但是需要经过一轮轮的面试和笔试,最后选出最适合的10个人。由此可知,竞争是多么的激烈。

五年的时间,对于刚毕业的人来说非常的关键,对人生的职业规划也很重要。励展博览集团也充分考虑到一点,为最后能够留下来的提供了非常好的发展机会和待遇。RMAP计划为管理培训生提供广泛的学习机会、清晰的职业发展道路,以及有市场竞争力的薪资和福利;在整个培训过程中,管理培训生可以获得高于市场标准的薪酬,根据个人表现不同还将得到丰厚的年终奖金,在专业和项目管理学习阶段,励展将全力支持培训生持续的职业发展。通过励展国际交换项目,培训生还可能获得在励展集团其他国家公司工作的机会;公司还将安排培训生参观境外展会。

篇6

爱尔兰在欧洲是传统的农业国，曾被称作“欧洲的乡村”。在20世纪60年代，爱尔兰劳动人口从事农业生产的比例高达36％，从事工业生产的比例则仅为25％。从上世纪90年代开始，爱尔兰的经济出现持续增长，在1995年到1999年缔造了平均年经济增长率高达9.3％、为当时世界之最的“奇迹”。从1994年到2003年，爱尔兰的平均经济增长率也达到7％。不过，这种经济的发展主要依靠高新技术产业，爱尔兰一度成为了世界第一大软件出口国，大约占欧洲套装软件销售的1／3。目前，在其国内生产总值构成中，第三产业比重高达60％以上，是欧洲最有代表性的新兴国家。其中，该国培养与吸引人才的战略起到了关键性作用。在20世纪90年代，爱尔兰已经由人才外流国变成了每年净流入超过2万的人才流入国。

“许多公司有在爱尔兰扩大业务的兴趣，但他们需要高技能的人才。”爱尔兰前副总理玛丽・哈尼(Mary Harney)2003年在曼哈顿一次海外会议上说，“我们不能再与低工资国家竞争。我到过印度，我见过他们能做什么。我们的未来是和脑力劳动联系在一起，是和你们联系在一起……我们需要你!我们希望你回家!我不期望所有的人回来，但回家的大门始终敞开。”

爱尔兰科技和软件产业的快速发展，很大程度上得益于政府自上世纪70年代末开始的产业倾斜政策、对教育投入的增加，以及海外爱尔兰人的大量回流。“科技显然是我们发展的驱动力。”毕业于伦敦经济学院、海归出身的伯蒂・埃亨(Bertie Ahern)如此概括“爱尔兰奇迹”，他在1997年2月还当选了爱尔兰总理，“它给了所有新一代爱尔兰人以信心。它帮助创造就业机会，给人们希望，遏制了巨大的人才向外移民的浪潮。”

加大教育投入，重视教育国际化，培养高素质国际化的人才

从上世纪70年代起，爱尔兰政府大幅度增加教育经费，扩大高校招生规模，国家公共教育开支在国民收入中所占比例在西方国家中也名列前茅。目前，爱尔兰已经普及了大学教育，并拥有一大批高素质的年轻人才队伍，为国家的经济腾飞奠定了坚实基础。1999年，爱尔兰政府决定向高等院校投放6300万美元，增设5400个信息技术课程培养高技术人才。爱尔兰教育部长马丁说：“政府将确保爱尔兰在世界技术发展前沿占有一席之地，为此，教育投入是关键。”

通过持续增加科研投入来进行国际人才竞争

爱尔兰科技和软件产业的快速发展，很大程度上得益于政府自上世纪70年代末开始的产业政策倾斜和支持。他们把科技及软件产业作为本国经济长期发展的战略重点，加大投入力度，国家财政预算支出连年向该产业倾斜，并实行税率优惠和政府补贴等。但是，尽管爱尔兰高等教育很发达，但仅靠自身的人才培养依然无法满足爱尔兰发展所需的研究人才。

鉴于这种情况，爱尔兰政府将消除研究人员流动的障碍作为一项优先任务，积极吸引海外高素质人才到爱尔兰工作，并鼓励曾在美国和欧洲大陆学习工作过的爱尔兰青年回国创业。同时，放宽移民政策，大量吸引外籍技术和劳动力到爱尔兰就业，给他们提供各种比较优惠的条件。例如2006年，爱尔兰企业、贸易与就业部针对受公共资助的研究机构的人才引进实行了“快速通道”制度，并提出针对非欧盟经济区国家的高技能人才实行“新绿卡”制度，以特定的工资范围吸引其进驻爱尔兰。企业、贸易与就业部还积极与司法部和其他有关方面协商，准备尽快实施新近通过的欧盟指令和有关第三国研究人员及其家属准入条件的附加提议。

注意参与跨国合作研究来获得人才的智力共享

在现代全球经济中，没有一个国家能够单独提供科学研究所必需的全部资源，尤其爱尔兰是个小国，只有开展跨国合作研究才能获得一个国家所不能获得的资源，取得综合性的成就。因此，爱尔兰政府积极鼓励和组织本国的各类研究团体参与国际科技合作活动。欧盟是爱尔兰开展国际合作研究的首要舞台。欧洲很多重要的网络和计划，包括“欧盟框架计划”、“尤里卡计划”、欧洲空间局和欧洲分子生物学实验室，都有爱尔兰参加。

在过去20年里，爱尔兰也从参与欧盟的科技合作中获得了巨大的利益：一是获得欧盟结构性基金和参与欧盟研发计划，使爱尔兰的研究人员可以获得资金，在前沿研究领域与欧洲伙伴合作；二是参与欧盟的科技合作可以改善爱尔兰的国家创新体系和提升国家科技基础设施；三是作为欧盟成员国，欧盟框架计划所提供的资助对爱尔兰政府研发支出提供了极大的补充。例如，在第四个框架计划(1994～1998)下，欧盟提供的资助几乎相当于爱尔兰全国给予商业部门的研发资助的3／4，以及全国分配给高等教育机构的研发经费的一半。除了国家逐步增加的支持外，欧盟的支持已为爱尔兰知识经济建设打下了基础。

由于特殊的历史因素，爱尔兰还非常重视与北爱尔兰进行全方位的科技合作，制定和实施爱尔兰全岛的科技与创新计划，也加强了与美国、印度、中国的研究合作，爱尔兰政府认为，这些合作研究使爱尔兰企业和大学的科学家受益匪浅，科学素质和研究能力大大提高。

爱尔兰还出台了《2006～2013年科学技术与创新战略》，提出将进一步加强与跨国公司的联系和合作，争取更有效地利用其专利来提高爱尔兰中小企业的技术能力。为帮助企业提高技术引进和吸收能力，爱尔兰企业局实施了“技术搜索计划”。该计划与企业一起确定能够在其发展中起作用的地方，找到合适的合作伙伴，并指导进行谈判和签订合同。

为吸引外籍人才，注意塑造国家形象

为了提高爱尔兰基础研究的形象，并为爱尔兰吸引更多的人才和投资者，爱尔兰政府曾出版过一本宣传手册，着重介绍爱尔兰在合作研究领域的参与度和取得的成就。此外，爱尔兰工业发展局还计划在近3年内实施一项新的国际宣传和推销计划，以便在目标市场的决策者当中提升爱尔兰作为技术开发基地的形象，使爱尔兰在日益加剧的国际人才竞争中获得优势。

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1.分析问题，把握症结所在

在跌宕起伏的宏观经济环境下，银行业的发展颇有一枝独秀之感。面对机遇与挑战并存的银行业竞争形势，如何更好地利用人力资源，取得竞争优势，形成特色发展之路，人力资源规划的重要性显得尤为突出。

近年来，昌邑农商行异军突起，各项业务稳健快速发展，在取得骄人成绩的同时，从人力资源现状及问题分析入手，深入基层营业网点，及时发现问题。

1.1人力资源紧缺情况严重

企业的竞争，不仅仅是经济实力与科技实力的竞争，更是人才的竞争，对人员的需求得不到满足，往往成为制约企业发展的瓶颈。由于新形势下，银行同业竞争的需要及员工自我实现的需要，根据省、市联社关于岗位设置及人员配置的指导意见规定，结合实际工作需要，昌邑农商行基层营业机构人员仍出现人员短缺情况。

1.2各岗位员工素质参差不齐

近年来，农商行着力培养优秀人才，努力提高员工素质，但对于基层员工，仍存在计算机基本操作知识缺乏、业务理论知识缺乏等问题，在客户经理岗位尤为突出。而近年来新进大学生主要集中在一线前台岗位，难免出现高素质人员空缺现象。

1.3员工老龄化问题突出

农商行现有人员年龄段分布不均，主要集中在三十岁以下及四十岁以上，这就造成作为中间骨干力量的三十岁年龄段人员缺乏，产生年龄断层。伴随着每年需内退人员的不断增加，后继力量补充缓慢，人员供需矛盾凸显，难以平衡。

2.多措并举，难点逐一击破

“管理之道，惟在用人”，人才是事业的根本。昌邑农商行在省联社“百千万人才工程”建设要求指导下，以“用人、理念、机制、执行”四个坚持为核心，综合考虑业务发展、人才建设等因素，深入分析人才导向，采取多项举措狠抓员工素质培养，全力为员工搭建展现才能的平台，完善用人机制，切实增强员工的满意度，为人才的发展创造了良好内部环境。

2.1完善教育培训机制，给员工广阔的成长空间

奖惩结合，完善激励体系。鼓励员工参加学历、职称及银行业从业资格考试，并对通过考试的员工进行奖励，对未按时考取的进行处罚；定期开展业务技能练兵，每季组织业务技术比赛，全面提升员工的综合素质和服务水平；对规范化服务情况进行监督检查，评先树优，起到良好带动作用；完善城乡岗位轮换制度，为员工提供交流机会与空间，进一步提高业务水平。以上举措的实施，形成了全体员工主动学习、自觉学习的良好风尚。

2.2完善公平公正用人机制，为员工发展铺平道路

定期召开员工座谈会，了解员工思想动态，听取员工意见建议，为员工答疑解惑；公开择优选拔管理人员，“不凭印象凭贡献，不看资历看表现”，大胆任用年轻管理干部，引导全体员工向通过竞聘方式走向管理岗位的员工看齐；实行后备干部竞聘，从全辖范围选拔优秀人才，惟贤是举，惟才是用，组建后备人才库，重点培养选拔，建设高素质人才队伍。

2.3完善绩效考核机制，有效发挥对员工的引导作用

实行平衡积分卡考核和经营目标责任制考核相结合的考核方法，打破原来的“大锅饭”和平均主义，实现按劳分配；薪酬分配向一线员工倾斜，向创造价值的岗位倾斜，提高一线岗位含金量；按时兑现固定薪酬、预兑现薪酬和绩效薪酬，提高员工满意度。

2.4完善服务民生机制，以人为本，采取人性化管理，增强员工归属感

围绕党建工作，在集体内加强政治理论学习，增强员工队伍凝聚力；按照市联社“重民生、促和谐”的工作部署，制定“新五小”建设规划，建设农信小区，着力解决员工住房问题，解除员工后顾之忧；深入基层，了解一线员工生活环境，对基层网点伙房、活动室以及职工宿舍进行全面改造，更换计算机、打印机、桌椅等办公设施，改善办公及生活条件。

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锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司――美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团――法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。

随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：

挑战一：国际化人才短缺

国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。

如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。

挑战二：跨文化冲突与价值多元

《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。

中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。

另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。

挑战三：人力资源管理复杂化

人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。

当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。

面对这些挑战，建议的对策措施是：

1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。

一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些国家级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。

二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。

三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。

2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。

一是形成文化主导。GE的杰克・韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。

二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。

三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。

3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。

一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。

二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。

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改革依靠人才推动，发展靠人才支撑，财富取决于人才的制造。人才是发展的载体，是创新的主体，是社会进步的最重要的战略资源，也是档案发展的驱动力。因此，档案部门特别是档案工作的领导者，必须站在人才的战略高度，更新人才观念，正确处理好相互关系，发展档案人才队伍建设。通过“人才强档”建设，促进档案的服务、创新，促进档案管理现代化，档案信息服务社会化，档案工作目标的法律制度。一是要牢固树立“人才资源是第一资源”的概念。人力资源作为档案事业的发展，是最重要的战略资源，我们发现人才，培养人才，广纳贤才。二是要牢固树立“人人都可以成才“的概念。三是档案工作的实际，着眼档案事业的长久发展，完善多渠道、多方面、培养一批高素质、留得住、不掉队的档案人员。培养一批适应社会需要的人才，培养一批应用型人才，以适应市场经济的需要。四是要牢固树立“人才存在于劳动人民之中”的理念，坚持以品德、知识、能力和业绩作为档案人员的标准衡量，不看资历、不看教育、不论资排辈，不拘一格选拔人才；能够创造性地开展工作，促进档案工作的发展，人才应该得到优惠待遇；五是要牢固树立“以人为本”的理念。充分发挥人才的作用，充分调动各种档案人员的积极性和创造热情，使各类人才资源创造财富足够的空间。六是要牢固树立档案信息化建设“人的发展”是科学的核心；档案信息化建设是社会和经济发展的必然要求，而人才是档案信息化建设最重要的资源。各级档案部门特别是各级人民政府应大力开发利用档案信息的要求，管理、技术、技能和人才队伍，促进档案工作实现新的跨越。

二、构建人才全面发展的新机制

档案事业的创新和人才工作的创新是息息相关的，但人才工作创新靠人才机制的创新，人才开发机制充满生机和活力，才能实现档案的创新，很难设想，忽视、轻视、不重视档案人才机制创新的档案部门会真正使档案事业健康发展。

各级档案部门要大力实施人才强档战略，着眼于建设“新机制”：一是要构建科学利用新机制。找到档案部门选人区域，扩大档案部门的用人范围，坚持人才竞争上岗，为档案后备人才创造平等竞争机会，加强档案人才的活力；二是着力构建科学的人才评价机制。一方面要完善能力和业绩，科学化、社会化档案人员的标准和体系；另一方面要坚持德才兼备的原则，注重实践的检验，努力提高档案人员评价的科学化水平；三是建立科学的人力资源流动机制。彻底打破“条块分割，部门所有”的人才。四是着力构建科学的人才培养新机制，注重创新能力建设，制定档案人才资源建设标准，提高档案人员的教育和培训体系，研究与实践，统一使用，促进档案在实践中不断增长，提高能力。五是先建立一个科学的人才激励机制。在探索和完善的技术创新激励机制，管理等要素参与收入分配，使一流的人才得到一流的待遇，一流的贡献得到一流的报酬。

三、营造人才全面发展的新环境

实施人才强档战略，培养和造就一支高素质的档案人才队伍，应继续加强对人才的培养硬环境建设，同时软环境应该更加注重人才的成长，将两者结合起来，形成一种责任、一种优势。

实施人才强档战略，全力创建一个“四优环境”：一是积极创造人才优先的政策环境。各级档案部门要进一步加大人才政策的针对性，修改、补充、丰富和完善现有的人才规模，保证各类人才的引进。建立一套完整的知识型人才战略，充分发挥档案工作人员的主导作用，创造吸引人才的优势，聚集人才、尊重人才、激励人才。二是精心创造优越的工作环境、生活环境。为了进一步加强人才载体建设，鼓励人才创新，倡导关怀、珍惜人才、宽容、崇尚人才的美德，努力用资源保护的优势来展示他们的人才优势，以人为本。三是大力建设档案人才的良好的竞争环境。要坚决摒弃被动方法。打破常规，多管齐下，以创建“抓住机遇，抢揽人才”的市场竞争优势。四是建立档案人员素质和人文环境。鼓励他们做业务，努力创造一种轻松、自由、民主、平等、开放、公平的人文环境。

四、整合人才资源，发挥人才聚集效应

一是要促进人才流动，盘活人才资源。根据档案事业发展的需要，千方百计引进需要的人才。要本着不为所有，但为所用的理念，善于“借船下海，借鸡生蛋”。对高级人才和急需人才不求所在，但求所用。紧缺或急需人才可以不办理调动手续，采取兼职、协议等方式，用他的技术和才智帮助我们解决我们自己解决不了的工作难题。二是要整合高级人才队伍，充分发挥人才的聚集效应。要采取多种形式整合高级人才队伍，充分发挥高级人才作用。组建由高级人才组成的各类专业专家委员会，发挥高级人才的作用。拟组建全天津市档案鉴定、档案保护、档案信息化、档案编研、档案征集、档案教育、档案法制、重点工程档案、企业档案等多个专业委员会。强化高级人才队伍的业绩考核。每年除考核做好日常档案管理工作外，还要考核高级人才在档案开发及学术研究方面的成果，促进高层次人才多出成果。定期组织高层次学术交流活动。

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摘要：人才是企业发展的第一要素，特别是对于企业发展具有战略意义的人才，其重要性更是举足轻重。本文就如何选择、培养、使用和保留战略人才的问题进行了深入阐述，从战略人才的界定、配置规划、战略人才队伍梯队规划、管理规划等四个步骤，探讨企业战略性人才队伍建设模式和方法。

 

关键词：企业；战略人才；建设

“得人才者得天下”的道理，越来越被更多的人们认识到，因为不管什么战略，终归是由人才来制定的，由人才来实施的。因此，在人世间任何竞争，归根结底是人才的竞争。尤其是在竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家认识到，人力资本是企业的核心资本，人才是企业发展的第一要素。但对于企业来说，更实际的问题是，对于人才特别是对于企业发展具有战略性意义的人才，怎么去选择、培养、使用和保留，从而发挥人才的最大作用呢？本人以为，可以按照以下四个步骤着手：

 

一、战略性人才队伍界定

人才队伍建设的首要问题，是人才界定问题。只有明确哪些是企业所需要的战略性人才，才能制定相应的管理策略，从而抓住人才管理的核心和重点，有的放矢，事半功倍。

对于战略性人才队伍的界定，可借助企业核心岗位界定模型（见图），根据岗位的战略价值和可替代性两个维度，判定核心岗位，从而明确企业的战略性人才队伍。

对于战略性人才队伍界定应破除以下观念障碍：第一，破除求全责备的观念。要敢于启用不是全才而在某些方面有突出成就的人才，用人关键在于“用人如器”，扬长避短。 第二，破除论资排辈的观念。要根据单位的发展战略去选择人才，让有战略价值的年轻人，在他们精力充沛、思想敏捷、最少保守且很容易干出一番事业之时，委以重任。歌德曾说过：“创造一切非凡事物的那种神圣的爽朗精神总是同青年时代和创造力相联系在一起的。”第三，破除唯学历论的观念。实践证明，只有经得起实绩考验的人，才是可以选拔提升的人，这是一条用人铁则。美国硅谷人才开发的一条秘诀，就是不看学历，也不看资历，唯崇尚精于业务具有真才实学的人。

 

二、战略性人才配置规划

战略性人才一旦界定清楚，就需要根据企业人才队伍现状和未来发展战略要求，对人才队伍的数量、结构和素质能力进行配置规划。企业必须有一个在知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、个性心理素质结构等方面，取长补短、互相补充、相辅相成的人才队伍，才能相得益彰，开拓局面。

 

首先，人才队伍盘点是掌握企业人才配置现状的基本性工作，通过建立包括企业人才技能清单与管理技能清单的人力资源信息库，准确及时掌握企业人才现状，并需要根据分类分层的理念，对不同类型和层次的人才配置情况进行统计和分析，明确人才短板和差距，为人才配置规划提供依据。

 

其次，人才测评是判断企业人才特别是战略性人才素质能力的重要工具，需要根据不同类型和层次人才队伍的特点，采取科学合理的测评工具组合，对现有人才进行评价。通过科学的测评，慎重的甄选，选拔出能够胜任现有岗位、有强烈进取精神、真正具有领导或专业潜质的战略人才。我们认为全面科学的人才测评指标有：定量指标（在单位服务年限、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书等），定性指标（工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献），参考性指标（变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力），品德素质指标（责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性），知识指标（专业知识、学识、相关知识）。

 

最后，需要根据公司未来发展战略的要求，建构符合行业和企业特点的人力资源预测模型，对各类战略性人才队伍的数量、结构和素质能力进行预测，从而明确发展目标。

三、战略性人才队伍梯队规划

确立了发展目标，接下来的问题就是这些人才从哪里来。无非两条路，一是外部招聘，二是内部培养。前者可在短期内迅速补充企业所需人才，但直接成本高，还有可能出现“水土不服”，而后者培养周期长，间接成本高，但从长期来看，人才对企业忠诚度高，有利于企业人才队伍建设的良性循环。因此，企业短期内人才补充可借助外部招聘，但长期应立足于人才培养。通过建立完善的人才梯队体系，制定相应的制度和流程，从而为人才供给提供可持续的保障。

 

人才梯队体系建设，需要关注三个方面：

1.人才评价体系。人才评价是人才梯队建设的基础和前提。建立人才评价体系，可以为人才选拔和培养提供科学依据。人才评价体系可以通过构建岗位胜任力模型作为标准，按照不同类型和层次岗位和人才对素质能力的要求，明确岗位所需要的全员核心、序列通用和专业能力，建立人才评价标准。同时，人才测评工具的合理使用也是人才评价体系的重要内容。

 

2.人才培养体系。人才培养是人才梯队建设的核心。需要针对不同类型和层次人才的评价标准，设计有针对性的人才培养方案，并制定具体的行动方案。人才培养所涵盖的内容很多，简单地讲，单位战略人才可采用两种培养模式。一是复合型经营管理人才培养模式。对于复合型经营管理人才，宜采用宽口径培养模式，即采用轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多科培养方式相结合的方式进行培养。二是业务技术管理型专才培养模式。对于业务技术管理型专才，强调业务管理与技术管理上深度培养，宜采取交叉培养模式，即采用：业务或技术领域内轮岗+项目运作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

 

3.人才库。人才库建设是基础性工作，需要根据企业人才梯队的基本框架，利用信息化手段，分类分层，对各类战略性人才的基本信息进行搜集和整理，并制定相应的管理办法，规范人才库管理工作。

 

四、战略性人才队伍管理规划

在界定清楚战略性人才队伍、明确发展目标并构建人才梯队体系后，如何对不同类型和层次人才进行日常管理，是人才队伍建设的难点。本人认为，战略性人才队伍管理规划是根据企业长期经营的需要而制定的，实际上是企业的战略目标在资源保障与人力资源供需数量和质量两方面的分解，需要根据不同类型人才对于企业发展的战略意义和贡献程度，以及人才的自身特点，制定具有针对性的管理策略，包括管理模式、薪酬绩效以及职业发展通道等方面。如经营管理人才需要采取复合型的人才培养模式，专业技术人才要有专业发展通道，技能人才要加大绩效考核的力度等等。

 

企业建立起战略性人才队伍，对企业而言，找到了合适的员工，为员工的发展提供了平台，增加了员工对企业的认知度和忠诚度，减少了核心员工的流失；对人才而言，找到了自己的职业发展方向和发展平台，实现了个人的职业规划和组织的职业规划统一，找到了自己的归宿。这将有利于形成高效率——高士气——高效益的良性循环，确保企业战略目标的实现。