多元化战略范文

导语：如何才能写好一篇多元化战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：相关多元化，不相关多元化

 

公司层战略的正式定义是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。多元化战略是公司层战略的一个基本类型，即最高层要为企业制定多项业务的组合。采用多元化战略的一个重要理由是：采用该种战略的企业的经理层具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，而且还可以增强企业的竞争力。当前最流行的多元化理论是：当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，它就应该实施多元化。

企业以多元化战略作为公司层战略有许多原因。绝大部分企业实施多元化战略是为了增强整个企业的战略竞争优势。当多元化战略增强了企业的战略竞争优势后，企业的整体价值就得到提升。多元化的另一理由是为了获得比竞争对手更强的市场影响力，一般通过纵向一体化达到这一点。

一、相关多元化战略

相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。因此，以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，公司利用范围经济创造价值主要通过两类基本经营的经济性来实现：共享活动和技能及核心竞争力的传递。两类经营的经济性区别就在于各项资源如何协同发挥作用以创造范围经济的。有形资产必须通过共享才能产生范围经济。无形资产也可以共享，但是专有技术还可以从一项业务传递到另一项业务。尽管无形资产的嫁接并不涉及有形的资源，但它使公司的核心竞争力实现了传递，这一点与经营层面的共享活动是不同的。

（一）经营层面的相关性：共享活动

企业价值链包括主要价值链业务和辅助价值链业务。主要价值链业务如内部物流、生产管理、外部物流有许多的共享活动。通过有效的业务共享活动，公司可以获得核心竞争力。

企业希望通过事业部之间的共享活动来增强竞争力并提高收益。对于共享活动，各事业部之间要有管理措施，否则会产生冲突。因此，共享活动是有风险的，共享活动对两个事业部同时获得战略竞争优势有影响。

研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。

（二）公司层面的相关性：核心竞争力的传递

长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。

（三）市场影响力

相关多元化可以增强企业的市场影响力。当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产品或其产品成本低于竞争对手时，或者两种情况同时出现时，这家公司就具有市场影响力。当两个或两个以上的多元化公司在同一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。纵向一体化是获得市场影响力，创造价值的另一种战略。

实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。

二、不相关多元化战略

不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。

（一）有效的内部资本市场配置

在市场经济环境中，资本的有效配置通常通过资本市场实现。大型多元化公司中，总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这个方法实现的是内部资本市场配置而不是外部资本市场配置。公司总部在管理下属各事业部的过程中，可以获得最详细的关于各个事业部的实际及预期的财务信息。

和公司总部人员相比，投资者知道的内部信息要少的多。内部资本市场配置至少有两大优势。第一，通常公司以年报或其他形式通报的信息总是报喜不报忧，外部投资者很难真正弄清公司的情况。第二，由于公司必须披露信息，有些信息就会被竞争对手获得，由于竞争对手都是内行，它们可能模仿公司的战略竞争优势。内部资本市场由于不必公开一些信息更能保护公司的利益。通过内部资本市场，公司总部就可以做一些微调。内部资本市场配置的标准可以比外部资本市场配置的标准更详细。外部资本市场由于对一些颇具潜力的项目缺乏准确的了解，其投资额有可能太过保守。免费论文参考网。

现在仍有一些公司执行不相关多元化战略，在南欧及所有的经济新兴国家中就有许多大型的多元化集团。研究表明，经济新兴国家的大型多元化公司的主要弱点就是生命周期太短，因为财务经济性相比经营层面及公司层面相关性更容易模仿。但由于经济新兴国家中“软件”设施（如有效的财务机构、健全的制度和合同法）缺乏，不相关性多元化肯定是适合国情的好办法。

（二）重组

重组这种手段常要先买进一家公司，然后卖掉刚刚买进公司的部分资产。重组的常用办法是将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。不相关型多元化公司总部的管理者因能力所限，对于消费者对高技术产品的需求往往不具备判断能力，因此，让他们做出资源配置的决策是勉为其难。服务行业的并购及剥离同样很麻烦，因为该行业存在着顾客导向，或者说销售导向。服务业的销售人员比制造业同行的流动性要高得多，他们如果到竞争者对手那里去就职会带走许多客户。这种情况在专业中尤其明显，如会计、法律、广告、咨询及投资银行服务等。将这一类的公司收购进来，然后按照不相关型多元化战略进行重组，这样的做法大多数要失败。免费论文参考网。

三、结语

公司采用多元化战略总是出于防止公司丧失某种价值的考虑，研究表明，任何一种多元化都是有得有失的。免费论文参考网。实施多元化的成因来自公司的内部和外部，。外界对公司的刺激因素包括反垄断条例和税法，内部对公司的刺激因素就是改善经营状况、减少未来现金流的不确定性、降低公司风险等。

主要参考文献：

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[2][美]希特,爱尔兰,霍斯基森.战略管理:竞争与全球化[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3]管益忻.以核心能力主线，打造新型战略管理模式[J].哈尔滨工业大学学报,2002(1).

[4]陈明.余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].化工管理,2005(10).

[5]胡宇辰.企业多元化经营的动机与选择依据,转引自卢福财、胡大立.核心竞争力与企业创新[M].经济管理出版社,2002.

篇2

“做生意是几方的事情?”在采访中，我曾向一些功成名就的企业家发问。很多企业家笑道：“这太简单了，做生意的核心是买卖，在一买一卖中获得利润，所以主要是买卖双方了。”这个答案并不对——忘了最大的一方，这一方就是国家。生意永远是个要考虑三方的事情!

天津滨海新区锦祥制衣集团的贺志强在付出近2000万元学费以后，才真正懂得了这个道理。

制衣大佬跨界房地产

贺志强在制衣行业浸已近15年，15年里锦祥制衣从一个小作坊发展成为拥有3000多名员工，资产十几亿元的集团。公司业务稳步发展，聘用的职业经理人也很得力，闲下来的贺志强去北京大学参加了一个总裁班。在班里经教授点拨和同学的影响，贺志强意识到老板要有战略思维，才会将公司做大做强。

于是，回到天津后，贺志强开始现学现用，认为以公司目前的实力，完全可以进行多元化发展。在贺志强内心深处一直对房地产的暴利倾心已久，因为各地纷纷出台了限制性购房政策，民用商品房的开发已经是夕阳产业，但是商业地产却是炙手可热，他决定试一试。

公司的执行力还真不错，何志强把工作布置下去不到十天，公司的副总经理赵盈就兴冲冲来到他的办公室，告诉他有一家房地产公司要转让正在建设的一个写字楼的项目，转让的原因是公司资金不到位。而且因为房地产公司急于脱手，所以报价低于市场价格15％左右。

贺志强一听也很兴奋，当天下午就和赵盈一起来到这家房地产公司。“要不是我们总公司出现状况，我是绝对不舍得出手这个项目的，贺总你的好运气来了!”这家公司的老总姓严，操着一口浓重的闽南口音。严总说：福建总公司在国内多座城市都有房地产项目，可商品房销售持续低迷，占用了公司大量资金，导致资金链断裂，福建公司总部才决定将所有刚刚开建的项目全部转让，以解燃眉之急。

这个写字楼项目位于天津滨海新区相对繁华的地段，附近的商圈已经基本形成。而且，周围已经建成的写字楼和正在建设的项目也不是很多，理论上这个项目的销售是不成问题的。而且这个项目也刚刚拿下不到半年，刚完成土建施工。严总说：当初这块土地购买价格是5000万元，现在评估公司认为已经增值了3000万元，所以报价8000万元。

8000万元对于贺志强来说不成问题，而且他觉得价格很合理，他决定拿下这个项目。

回到公司以后，贺志强马上召集公司管理层开了会议，会上一些人对这个项目提出了质疑。常务副总提出的疑问是：以谁的名义来购买，如果以制衣集团来购买开发房地产是驴头不对马嘴，因为公司没有这个资质。而如果重新注册一家房地产公司，也不现实。房地产公司分为一级、二级、三级，开发大型的房地产项目肯定需要一级资质，而这个一级资质很难在一两年内拿下来。

公关部经理则提出：是否可以借用其它公司的房地产资质来进行交易，但贺志强觉得风险太大。因为，土地和其它相关的手续都在这家要转让的房地产公司名下，本来是制衣公司出钱，可过户到其它房地产公司名下，以后会后患无穷。

会上，财务部门负责人也提出，虽然8000万元的转让价格看似合理，但是，项目转让还存在契税的问题，8000万的契税就是240万元，也是一笔不少的数目……

因为以上种种问题，大家对于这个项目都不看好，贺志强也有些犹豫，可还是不甘心，他让副总赵盈去和房地产公司再交涉一下，看看大家担心的这些问题有没有解决办法。

出奇招：不买项目买公司

看来，严总的房地产公司真是遇到了难处，急于从项目中脱手，对于锦祥制衣集团的这些担担忧，严总说他们都可以帮忙解决。但严总提出：如果这些问题都解决了，是不是就可以按照8000万元来成交了?而且是马上成交。赵盈赶紧在电话里请示贺志强，得到了贺志强肯定的答复。

严总说，写字楼这个项目转让以后，天津的房地产公司也就没有存在的必要了，他们也不打算做了。所以，锦祥制衣集团不需要买这个写字楼的项目，只需要通过购买房地产公司股权的方式把公司买下，这样就等于间接购买了公司的写字楼项目。不但240多万元的过户费可以省下来了，锦祥制衣集团最担心的资质问题也随之解决了。

“太有创意了!”贺志强在电话里听到赵盈转述的这个解决方案后，高兴得连连叫好，让赵盈答应严总的建议，三天后签署合同。

可是，当贺志强让公司的法律顾问起草合同的时候，却遭到了法律顾问的坚决反对。法律顾问担忧房地产公司的债权债务非常复杂，如果把公司买下来，潜在的风险太大，尤其是在这么短时间完成交易非常不安全。

法律顾问的这个担忧很快被房地产公司的严总给打消了，严总承诺：为了表示诚意，公司可以采取存续分立(编者注：指一个公司将一部分财产或业务依法分出，成立两个或两个以上公司)的方式成立一个新公司，将公司的债权债务剥离到新公司里，这样老公司仅剩写字楼这一个项目，没有任何隐患。

房地产公司的诚意，让贺志强再也无法拒绝这笔交易。于是，在房地产公司进行了存续分立以后，贺志强以8000万元的价格购买了房地产公司99％的股权，成为了房地产公司的主人。省了240万赔了1750万!

因为项目都是现成的，而且施工企业也都已经找好了，只要资金有了保障，项目进展就没有了任何问题。在投入了4000万元建设费用以后，写字楼项目完工了，销售果然和预料的一样，非常火爆，不到两个月销售完毕，销售额达到了1.6亿元。经过初步核算，写字楼项目的利润可以达到2000万元。一年半的时间赚了2000万元，这要卖多少件衣服才能做到啊。可就在贺志强为自己的多元化发展庆祝的时候，税务部门登门后的一番话，让他猛然感到：自己掉到了房地产企业的陷阱里了!

贺志强马上给远在福建的严总打电话质问，严总也是一头雾水，说自己已是处处为服装集团着想了，为了免掉契税和帮助解决资质的问题，连公司都转让了，自己怎么就挖陷阱呢?

是啊，很多人都觉得一头雾水。

原来，税务所来的副所长是贺志强的同学，他给贺志强算了一笔缴税账：

房地产项目的销售额为1.6亿元，开出了1.6亿元的发票，按照一般人的理解，5％的营业税要按照开出的发票额来收取。但实际上，土地开发项目如果有转让，则营业税由前后几个公司分别来交。具体到贺志强这里，就是：如果贺志强用8000万元买来的是“项目”，而不是公司，则项目本身价值的8000万元应该是前一个房地产公司来缴，而不是贺志强来缴。如此一来，本以为买公司更安全，但贺志强也替房地产公司缴纳了项目价格5％、即400万元的营业税。

这还是小数目，当初房地产公司在5000万元的基础上按照增值3000万元卖的项目。而这3000万元，在当初进行股权转让的时候，是不需要缴纳增值税的，因为并没有在账面上体现出来，只有把房子卖了以后，这3000万元的增值才会体现在账面上。

而这3000万元的增值，如果当初贺志强买来的是项目的话，应该由房地产公司先行缴纳土地增值税。但是，当初进行的是股权交易，不存在土地增值的问题，所以，房地产公司就成功地避开了这3000万元增值纳税。而现在，这3000万元的增值部分需要缴纳20％到60％的土地增值税，即使按照最少的20％来缴纳土地增值税，也需要600万元。

另外，这3000万元还要缴纳25％的企业所得税750万元。因为是股权交易，房地产公司居然也免缴了。

营业税、土地增值税、再加上企业所得税，贺志强就要代替房地产公司缴纳1750万元的冤枉税。而当初如果贺志强不购买公司股权而是购买项目，需要缴纳的仅仅是3％的契税，也就是240万元。1750万元减去240万元，买公司这一决策居然让企业多缴了15107／元的税!如今贺志强仍然窝火的是，这些税本来应该由卖方缴纳。

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关键词：人力资源管理结构 多元化 内部创业机制 联邦分权制

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-266-02

20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪B0年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略折戟而归，多元化战略的热潮也开始消退。中国企业联合会2007年公布一份关于中国失败企业的原因分析的研究报告。这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。笔者认为多元化战略本身并没有错，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了落实与多元化战略相适应的人力资源管理工作和建立相对成熟的人力资源管理结构。本文对这方面进行了―些新的探索。

一、我国企业多元化经营失败的原因分析

1．选择实施多元化进展的时机不当。企业实施多元化经营战略，不仅选择要进入的产业领域。还需要把握多元化的发展时机。只有当企业在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长。并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑是否能在多元化中获得收益。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营。不仅会削弱原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量投入，同时又不能很快带来利润流。从而造成企业总体竞争力和利润的下降。

2．缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化。20世纪90年代中期以来。我国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前激烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟，市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进人全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本，使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。

3．忽视企业核心竞争力的培育与提高。造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要的原因之一，多元化的最终结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国很多企业都走上了覆灭的道路。

4．多元化经营的速度过快，资金链越绷越紧直至断裂。我国的许多企业都向往多元化，认为多元化经营是一个赚钱的良方，但大多数都没有一个像样的目标，控制不好企业发展的节奏，甚至利用现金流去搞其他的多元化投资，从而导致资金链问题，企业不能抵御风险，甚至出现满盘皆输的结局。

5-行业跨度加大，战线拉长，企业管理逐渐失控。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场，必须建立一个复杂的管理体系，企业的经营管理能力和水平应达到一定的高度，在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展；需要较强资本运营能力、良好的集团管理机构、高效率的信息管理体系来支撑；必须将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一；必须把不同行业对管理机制的要求以某种形式融合在一起，建立起适应业务系统管理的运营管理机制。但实践证明，许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力，缺乏有效的业务整合能力和管理能力，从而导致企业的裂变或衰败。巨人集团总裁史玉柱在总结了巨人失败的教训时认为。管理的失误是其内伤2：--，突出的问题是：责、权、利不配套，最终导致了管理失控；贷款管理混乱；抓管理面面俱到，没有重点，最终导致巨人的管理流于形式。

6．小结。企业之所以在多元化经营方面出现以上结局，主要原因在于忽视落实与多元化战略相适应的人力资源管理工作。由于内部因素这方面的缺失，即使外部机遇如何难得，也要勇于放弃．而必须坚持攘外必先强内。否则，多元化战略不可能取得最终成功。

二、多元化战略传统的实现方式与缺陷分析

1．并购。由于受管理当局专业知识的限制，并购企业一般是本行同业或与本业相近的领域，所以并购适用于相关多元化战略。很多我国企业通过并购搞不相关多元化，结果大多数以失败告终，这是因为他们对所并购的企业所在的行业并不熟悉，又没有专业化的人力资源支撑进行专业化管理。

2．直接投资。这是一种危险的方式，要求决策者对企业的内外环境有一个客观、准确地估计，企业本身要有很强的资源整合能力，尤其是要克服企业间的文化差异，企业必须量力而行，切不可急功近利。有些企业在发展初期，为了实现跨越式发展．直接进行多元化投资，往往造成资金链短缺，结果血本无归。

3．通过共享活动搞多元化。通过使用共同的分销与业务人力．降低成本与提高差异化，从而强化竞争优势，但共享活动对企业的协调能力较高，在设计与执行活动上必须妥协，以便它能被共同使用。

4．通过企业间的合作实现多元化。这种方式可以实现企业间的优势互补，借力用力，以提高产品的顾客满意度，但在现实中，找到这样恰当的合作伙伴则较为困难。全球化已使世界成为一个统一的市场，市场发展也越来越成熟，在这种情况下使多元化战略的实施困难集中于既要在进行时集中精力又要在结果上实现分散风险，最终实现从优秀到卓越的飞跃。而上述多元化战略在实行时都在一定程度上分散了企业的精力，在我国这样一个发展中国家，真正意义上的大型跨国企业不多，市场有待进一步发掘，这四种方式仍有一定的施展空间，然而随着我国市场的进一步开放．市场发展的空间进一步成熟，他们将不再适合实现多元化战略，海尔多元化之路就是证明。

5．小结。传统的实现方式，之所以不能确保多元化战略的根本实现，就是因为它在总体上分散了企业的精力，没有在多元化进行时集中精力和结果上分散风险之间取得统一，而要实现这个统一，就要首先建立与之相适应的人力资源管理结构。

三、实施多元化战略的新策略

通过对我国企业多元化经营失败的原因和多元化战略传统的实现方式和缺陷的分析得出了要想成功实施多元化战略就必须落实和多元化战略相适应的人力资源管理工作，必须建立与多元化战略相适应的人力资源管理结构。

1．落实多元化战略的人力资源管理工作。落实多元化战略的人力资

源管理工作，就是要对企业中的人力资源管理工作做出相应调整使之服务于多元化战略的实施。很多企业在进行多元化战略时，将战略和战术割裂开来；很多人喜欢就多元化而谈多元化，认为落实相应的人力资源管理工作和多元化战略没有关系；实质上，多元化战略的失败．恰恰就在于忽视看似和多元化战略实施无关的人力资源管理工作。而落实多元化战略的人力资源管理工作，关键要在以下四个方面进行一些变革：一是调整招聘制度。企业在确定了实施多元化战略之后，就必须对招聘制度进行相应的调整。这叫做战术必须为战略服务，而这个调整必须是与多元化战略相适应的调整，而不是别的调整。二是改进培训制度。多元化经营需要一些能独挡一面的经理人，如果这些人来源于外部招聘，则成本极大，效果甚微。所以企业在一开始就要着力培养一些有创业潜质的员工。为多元化战略实施做好相应的人才储备。这里进行改进的培训制度和调整后的招聘制度相互协调，当招聘来具有创业潜质、符合多元化战略实施要求的人才后，由于他们缺乏管理经验，所以应当运用现代培训制度对他们加强培训，改进后的培训制度不但有利于提高多元化实施所需要的核心人力资源素质．而且对于那些符合多元化战略实施要求的人来说。也就是对于那些渴望干事业的人、不怕困难的人、喜欢挑战的人、有创业精神的人、有创新思维的人来说是一种很好的激励方式。改进后的培训制度要针对多元化战略的需要侧重对管理知识和管理经验的培训，鼓励管理层的相互交流。着力于增强管理人员解决问题的能力等等。三是改进绩效管理，调整绩效考核指标。改进绩效管理。调整绩效考核指标．建立一整套完善的关于创新思维的激励、创意的评估和筛选、实验条件的提供、资源保证等的绩效管理制度。增加创新成果指标的考核权重。如果不改进绩效管理，调整绩效考核指标．使有创新思维、创业精神的人脱颖而出，一方面在战略上强调多元化战略，而对绩效管理不做相应改进，对绩效考核指标不做相应调整，多元化战略是不可能取得最终成功的。四是建立内部创业文化，培育内部创业精神。创业文化的形成，创业精神的发扬，有利于解决多元化实施内部动力不足的问题。从而在根本上避免了多元化失败的那些浅层原因的出现。多元化战略的实施实质上也是企业的再次创业，通过建立内部创业文化，培育内部创业精神，在企业中形成一种艰苦奋斗、敢于创新、宽容挫折的氛围，有利于创业型人才的成长进而有利于多元化战略的实施。

2．与多元化战略相适应的人力资源管理结构。企业实施多元化战略失败的根本原因在于没有解决既要在多元化进行时集中精力又要在多元化结果上实现分散风险这一矛盾。而要解决这个矛盾就必须建立与之相适应的人力资源管理结构。因为人是一切问题的根本，没有建立与之相适应的人力资源管理结构就决定了我国企业把多元化失败归结为一些浅层原因：选择实施多元化进展的时机不当；缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化；忽视企业核心竞争力的培育与提高；多元化经营的速度过快，企业规模过度膨胀，资金需求越来越大，资金链越绷越紧直至断裂，导致企业瞬间坍塌；随着行业跨度加大，战线拉长，企业管理逐渐失控。导致企业的裂变或衰败。

实践证明，企业要想成功的实施多元化就必须以成熟的人力资源管理结构为支撑，而成熟的人力资源管理结构则一定是以联邦分权制和内部创业机制为双翼。(1)联邦分权制的定义。联邦分权制是指一个公司由若干自治的小单位组成，每个单位都对自己的工作绩效和成果负责的一种人力资源管理结构。每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。之所以运用联邦分权制，实在是因为多元化战略使企业的管辖范围扩大了很多。(2)联邦分权制的优势。前面提到很多企业实施多元化战略失败的根源在于没有解决既要在多元化进行时集中精力又要在多元化结果上实现分散风险的这一矛盾，在进行时能不能集中精力在很大程度上取决于企业采用什么样的人力资源管理结构。在联邦分权制的结构下，每个单位都有自己的管理层．这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。这样一来，对于整个企业集团来说是多元化．但是将这种多元化分解给相应的各个“自治性企业”，对于这些“自治性企业”而言就是专一化，从而能够使这些“自治性企业”集中精力搞专一化。这样就能实现多元化和专一化的统一，集中精力和分散风险的统一。这和的运动战：在总体上是敌强我弱，但是我通过避敌主力、诱敌深入。在局部造成我强敌弱，进而消灭敌人是一个道理。联邦分权制的最大优点是易于培养管理人员。这一点对于拟实施多元化战略的企业至关重要，因为随着多元化战略进一步实施。企业肯定会增加对事业部职业经理人的需要，而联邦分权制在早期就开始为高级管理层准备后备人员。因为每位管理人员都同企业的成果密切相关，因而能把注意力集中在企业的绩效和成果上。即使是一位从事职能工作的管理人员，他的工作也能反映在企业绩效上。所以，如果没有联邦分权制做基础。多元化战略会使企业的管辖范围扩大了很多。这样就会增大企业的管理难度，很容易导致多元化失败的那些浅层原因的出现。(3)建立联邦分权制的必要条件。联邦分权制对责任心和自律有严格的要求。分权不是削弱中心。而是帮助高级管理层专注于自己的工作。只有对高级管理层工作进行明确规定和深入思考，才能充分发挥联邦分权制的作用。如果联邦制运用得当．高级管理层就不必在日常作业上花费太多精力，而将更多地关注企业未来的方向、战略、目标和关键决策。联邦分权制是对高级管理层能力的有效考验。高级管理层必须深人考虑应该保留哪些决策权。因为有些决策关乎企业的前途，必须由能对企业全局负责的人来作出。(4)内部创业机制的定义。内部创业机制．就是在企业内部推进人的全面发展，充分挖掘人力资本，创造条件扶植有能力的员工顺利开展创业经营(这其实就是多元化战略落实的过程)，以实现创业员工和现有企业组织的共同经济利益的机制。这种机制是一种员工自我实现需要和企业成功实施多元化战略的新型管理制度。(5)内部创业机制对多元化战略实施的意义。有利于企业留住优秀人才。并在更高层次上挖掘人才潜能。只有留住优秀人才，才能保证多元化战略的成功实施，无论企业采用什么样的战略，留住优秀人才对企业都非常重要。落实多元化战略当然也不例外，但现实中往往会出现这样的现象：企业发展了，给予优秀员工的薪酬水平和福利待遇也得到了足够的提高，但这仍然不能留住优秀员工。美国行为科学家马斯洛的需要层次理论认为，人的需要有五种层次，从低到高依次为生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五种层次的需要自下往上依次对人产生激励作用，而且当某一层次的需要满足后。更高一层次的需要就会出现并产生激励作用，在这种情况下，内部创业机制就成为满足优秀员工自我实现需要的重要途径，而且还可以将员工的创业经营才能导入有利于企业自身发展的轨道，是帮助企业解决如何挽留优秀人才这个问题的一个好办法。有利于变革企业内部关系，增强企业活力。多元化战略要求企业对市场的变化能作出灵活的应对，不同的事业部所面对的市场肯定不同，所以企业的内部关系也应当有所差异以适应外部市场。然而随着企业的发展壮大和管理制度的完善，企业运营越来越朝向僵化官僚体制过渡，从而形成了企业进一步发展的障碍。内部创业机制的建立打破了企业组织内部已经形成的成熟化状态，为制度创新带来了新突破口。有利于建立适合外部市场的内部关系，从而最终有利于多元化战略的实施。另外，创业员工在企业内积累的工作经验。对于企业和市场环境都比较熟悉，更容易发现和把握市场机会，相对于多元化传统的实现方式较易获得成功，减少失败的成本。

四、结论

我国企业多元化战略失败的根本原因就在于，没有解决多元化战略在进行时集中精力和结果上分散风险的矛盾。

篇4

关键词：资源；多元化；战略

一、传统的企业多元化战略理论

实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段：

第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施多元化战略。

第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为 “核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。

二、以资源为基础的多元化战略

虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面：

1． 掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。根据RBV理论，企业是有形资源和无形资源的不同组合。由于企业拥有的经验、掌握的资产和技术以及长期积累起来的组织文化不尽相同，所以不存在两家同样的公司。然而，并不是所有的资源对企业的多元化经营都起作用，只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用。不管公司掌握什么样的资源，只要它能够让本企业比竞争对手更好或更低成本地开展业务，促成公司拥有竞争优势，这样的资源就是有价值的。同时，在不同的多元化情况下，不同形式资源所起的作用是不同的，即使是同种资源，所起的作用也往往是不同的。总的来说，在企业多元化过程中起作用的资源主要有：有形资产（如房地产公司独具地理位置的土地）、无形资产（如品牌声誉和雇员的忠诚）及组织能力（如供应链、管理评判）等。

2． 把握资源的特性是多元化战略成功的关键。从上面的分析可知，只有当企业拥有有价值的资源后，才能实施多元化发展战略。但是不了解自身所拥有的资源，误将无价值的资源认为有价值或者不了解有价值资源的特性的企业都不能成功实施RBV多元化战略。我们认为，其中最关键的是把握有价值资源本身的特性，主要表现在以下几方面：一是独特性，即企业拥有可以从事多元化经营的独特资源，独特性可以限制竞争、创造价值。若企业的资源并非独有，竞争对手可以轻易获取，那么多元化经营即使创造价值也是暂时的。二是持久性，即企业拥有的特定资源时间越长，多元化经营越能创造价值。不过资源的持久性特征是一个相对的概念，因为大部分行业处在动态发展之中，资源贬值很快。企业能做的只是减缓资源的贬值以及通过不断创新拥有更有价值的资源。三是专用性，这是从资源收益回报角度考虑的，即某种资源创造的利润在多大程度上能够回流到拥有这项资源的公司。因为公司创造的价值总是与消费者、零售商、供应商和雇员等多方主体分享的。当公司无法很好控制利润流向时，该项资源的价值是值得怀疑的。四是竞争优越性，即这些资源在企业实施多元化竞争战略过程中是否能在众多的竞争对手中胜出。如果企业管理者在评价本公司的资源时，没有同时将竞争对手作为参照系，那么他们往往自我感觉良好，仅凭经验和以往的业绩来推进多元化战略，这样的多元化效果可想而知。当然，我们说有价值的资源是实施多元化战略的基础，并非要求拥有的资源具备上述全部特性，往往具有某项或某几项主要特性即可。

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3．顺利移植有价值的资源是多元化战略成功的决定因素。企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。但是，因为所处的竞争环境和行业特点不同，原有资源又具有上述不同的特性，所以这些资源在移植后的价值可能会发生改变。因此，在资源移植之前就应充分预计移植后的价值，尽可能让有价值的资源顺利移植，甚至使之在移植后获取更高的价值。在这一点上，经理们往往会过高估计自己转移特定资产与实力的能力。可能因为有价值的资源本身难以模仿，有时公司自己都会发现在新的领域很难模仿这些资源。另外，新行业中业务开展需要的资源组合与原有行业不同，此时管理者就必须考虑移植多少资源，以及资源植入新行业后重新组合的有效性。

三、新型多元化战略的实施

通过上面的分析可知，RBV多元化战略是企业在实施多元化战略过程中的行动指南，然而，企业在具体实施这一战略过程中必须做到以下几点：首先，对有价值资源不断投资，使企业的多元化经营有持续的竞争优势。由于所有的资源都会贬值，有效的公司多元化战略需要不断地进行投资以保持和维护有价值的资源。然而，很多企业的管理者往往将投资重点放在对当前部门的利润优化上，而不重视对企业资源的投资。这样，一旦当前利润部门效益下滑时，企业实施多元化发展战略就很难了。同时，我们认为在对企业内部资源进行投资的过程中要研究行业竞争力的动态变化，当因行业整体衰退引发企业利润下滑时，要及时调整对相关资源的投资，避免投入资金石沉大海。另外，在对资源投资过程中要时刻关注竞争对手的行为，而不能将投资无端地耗费在与竞争对手拉锯式的争夺战中。其次，不断升级企业资源，使企业的多元化经营能够在更高的平台上展开。对企业资源进行升级是企业成功进行多元化的保障，因为企业多元化经营后，将在一个新的行业中与新的竞争对手竞争。其中企业原有很多资源可能无法发挥应有的价值，此时企业就要对这些资源进行数量和质量上的升级，以推迟这些资源必将面临的贬值。如美国Nucor钢铁公司从竞争激烈、利润低、开始走下坡路的行业（如钢铁托梁）进入更加专业化的、处在上升阶段的行业（如薄钢板铸钢）时就对原有的生产设备进行了大量的升级投资。最后，要忠实依靠企业有价值的资源，进行多元化经营。企业多元化经营的立足点是企业有价值的资源，企业的多元化经营要依靠这些资源，不能舍近求远，舍本求末。

在企业实施以资源为基础的多元化战略过程中，要防止管理人员犯下列两类常见错误，这些错误往往是企业多元化经营失败的主要原因。一是，高估利用自身资源在高利润行业参与竞争的能力。某些行业之所以具有较高的利润率是因为这些行业的高进入壁垒限制了企业进入。这种进入壁垒其实就是资源障碍，潜在进入者之所以觉得进入困难是因为他们不具备所需的资源。很多企业的管理人员看不到企业层面的资源和行业层面的盈利之间的关系，反而认为不需要进行深入的研究就能跨过入行的门槛，取得多元化成功。二是，将普通资源当作新市场中竞争优势的来源，忽视了特定市场中竞争优势的动态变化。如，克莱斯勒公司原以为靠自己在设计与制造方面的专业知识就足以保证其在航空航天领域中取得成功，因而通过收购海湾航空航天公司实施多元化经营战略。但是，后来证明这一战略失败了，5年后放弃了这项业务。当然，我们在强调以资源为基础实施企业多元化战略时，并非死板地认为资源一定要是企业自有的。事实上，企业可以通过收购、兼并、控股、参股等方式从外部移入资源。但是资源的移入一定要与自身的控制和管理能力相结合，其实控制和管理能力本身就是企业有效资源的重要组成部分。

参考文献

1．刘志彪．现代产业经济学．高等教育出版社，2003．

2．戴维.贝赞可等．公司战略经济学．武亚军等译．北京大学出版社，1999．

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[关键词] 多元化战略 经营 企业

一、多元化战略思想的历程

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.Igor Ansoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H・I・ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D. Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M・GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。

1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A. (1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。

近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh, D. D. 2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.& Schoemaker, P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.& Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。

以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。

二、多元化战略决策存在的机理分析

从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实――以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。

企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断――趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。

1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。

2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。

3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。

参考文献：

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关键词：电力企业；多元化战略发展；思考

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、引言

实践表明，电力行业是国民经济的基础产业，同时也是国有资产集中的行业，电力企业不但要搞好电力生产经营，保证电力供应，还肩负着国有资产保值、增值的重任，因此必须树立现代企业经营意识，实现国有资产的高效运营。电力企业多元化经营是资产经营的一种重要形式。

二、电力企业经营现实中的不足

我们站在发展的眼光来看，且不论电力企业这几年的发展势头和成功之处，但且分析一下电力企业在参与市场竞争和管理发展中的不足之处，可以看到：(1)观念陈旧肤浅、缺乏多种经营发展战略；体制与机制不适应市场经济要求，企业缺乏自主性和活力，资本纽带关系尚未真正建立；(2)层次低，投资过于分散，整体质量不高，增长方式相放，支柱产业少，市场竞争能力差；(3)管理上不规范的地方暴露较多，缺乏健全的规章制度的保障和约束，经济效益不高；(4)多种经营企业人才缺乏，职工的整体素质有待提高。

三、电力企业多元化经营战略的问题表现

随着电力行业改革发展的不断深入，电力企业多元化经营发展迅猛，较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用，取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是，电力企业多元化经营暴露出的许多问题，已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明，电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展：(1)不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目；(2)不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与“安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变，必须从内部与外部市场需求出发，以市场为导向，按照效益原则办事，根据行来优势、资源优势、技术优势，确立产业定位和市场定位，走效益型规模化路子。

四、电力企业多元化战略发展的途径与思考

1.积极培育企业核心能力是实现电力多元化的基础

多元化发展的目的在于分散风险和获得范围经济。多元化发展战略的确定，必须基于一个重要前提，那就是企业有能力在确定进入的所有行业都能获得不错的收益，这实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。

2.机制创新是多元化战略的客观要求

多元化企业必须具有较强的经济活力，这种经济活力不解决资产责任是难以形成的，只有实行所有权和经营权的分离，才能在所有者与经营者之间形成具有相互制衡机制的公司治理结构。要通过制度创新，建立经营者由资产所有者聘任、其利益与资产所有者利益紧密联系、享有充分的选人用人权和分配权、敢于承担风险、具有长期行为的企业领导机制；建立劳动用工市场化、报酬凭贡献的企业劳资机制；建立效益第一、持续发展的内部运作机制；建立由资产所有者管理资产的管理机制。

3.管理体制创新是多元化战略的具体要求

多元化战略的实施将拓宽企业的业务领域，增加业务单元，带来企业规模的迅速扩张，企原有生产、经营、资本等要素的配置将愈发出现不匹配问题，按照“有利于资源优化配置，有利于专业化经营、集约化管理，有利于有效监管，有利于明晰产权，增强企业经营责任，充分发挥经营者的主动性和创造性”的原则，以发挥经济功能为基础，以权责明确为重点，整合相关产业，推行集团战略，实现组织管理体系由纵向直线型向扁平化转变，以此减少管理层次，使信息传递迅速快捷，缩减管理人员使管理费用极大降低，加大管理跨度和上级适度授权，使下属积极性和潜能极大发挥，提高管理效率，获取更大的协同效应。

4.以专业化与协同性回避多元化陷阱

多元化经营是个历史潮流，它使企业规模与日俱增，成为机构众多、实力雄厚的大公司。但是，过去国内有不少企业实行了跨行业、无关联的多元化经营，有的因缺乏资金实力半途而废；有的因缺乏专门人才而不知所措；有的因没有行销渠道而忙于促销；有的则危及原有的行业而导致破产，其教训之深不言而喻。因此，企业界不时有人问起：多元化究竟是“馅饼”还是“陷阱”事实上，多元化战略作为企业发展的—种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对—个成长型企业而言，发展的关键是如何将多元化与核心竞争力两种战略有机结合起来，建立核心能力为支点，协同性为主线的发展机制，科学地进行多元化经营。

在发展模式上建议：采用以多元化分散投资风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，培育核心竞争力，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以协同性达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕市场转。

五、结束语

总之，随着市场经济的发展，电力企业也在面临本身的改革和发展课题，为迎接机制转换及竞争的挑战，不少电力企业选择了多元化经营战略。应当说，企业发展到一定阶段，拥有一定资源，又有一定的潜力可以开发，为应付千变万化的市场环境，分散经营风险，寻求新的利润增长点，实行多元化经营可以说是一种明智的战略选择，它可以利用内部优势提高企业的经营效益。但是如果多元化经营运用不当也会给企业带来负面影响，甚至是毁灭性的打击。如何正确认识多元化经营，怎样搞好多元化经营，是我们必须认真思考的一个问题，值得我们作一番探讨。

参考文献：

[1]周全.电力行业企业管理多元化战略体制改革[D].重庆大学,2006.

[2]高军.电力企业多元化经营的战略构想[J].企业改革与管理,2001(5).

[3]李晴.加快电力企业多元化发展的经营策略[J].江西社会科学,2000(04).

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关键词：多元化；管理认知；认知机制

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

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科学的环境分析研究

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法等。

中药企业进行多元化战略时也必须对内外部环境进行分析研究，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为中药企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

把握多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，中药企业进行多元化战略时要求做到：要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测；科学预测企业原有资源的运用效果；所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移；避免“大而全，小而全”低水平重复建设；避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本；在选择经营领域时要避免盲目的多元化；应尽可能进入与主业的相关性较强的行业；尽可能选择熟悉的领域。

中药企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。避免“过早多元化”的错误，导致企业短命的情况发生。

建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化

企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

对于中药企业来说，通过联合、兼并、购买的方式实现多元化扩张，其选择的对象应该也是和自身行业相关的，比如都是中药企业，比如都是经营心脑血管领域的产品，因为同是一个行业，一个领域，其文化的相通性、相容性在企业整合之后大大节约和缩短了时间及经济成本，从而提升了整体的规模，这种有选择的多元化扩张带来的影响力是中药企业所需要的。

不断提升企业的核心竞争力

造成一些企业多元化战略失败的原因是而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使这些企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。

中药企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

选择适应实施多元化战略的管理方式

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关键词：公司价值；多元化战略；管理激励；股东的成本

中图分类号：F830．9

文献标识码：A

文章编号：1002―2848―2006(02)―0001―10

一、引 言

国内不少上市公司追求多元化经营模式，试图 通过多元化，扩大公司的规模，使公司走上健康稳定 发展的道路。然而，现实却让人们看到实行多元化 战略使许多公司走上了加速陷入财务危机甚至破产 危机之路。巨人集团、德隆集团和三九集团等都是 非常鲜明的失败案例。

我国的资本市场中退出机制不健全，即使公司 经营不佳，资不抵债，也不可能立即退出这一市场， 有人为的缓冲地带。上市公司为了不被市场淘汰， 往往利用资产重组这一手段，制造市场题材，形成多 元化投资。同时多元化带有明显的行政色彩，经理 层更多追求的是与他们政治目标相一致的经济目 标，多元化往往被经理层用来作为发展自己的工具。 通过多元化将公司在短期内做大，经理层就可以得 到与其公司规模相匹配的补偿。尤其在内部人控制 比较严重的公司，经理层往往采取最有利于自己的 成长方式，多元化便成为他们的首选方式。

在我国上市公司中，管理层的薪酬主要包括货 币薪酬、持股、在职消费和政治升迁等其他激励(陈 冬华、陈信元、万华林)。自1998年以来，我国对 高管人员的薪酬制度进行了较大的调整。但是，高 管人员的薪酬结构还不合理：高管人员持股比例较 低，零持股现象严重，而且这种现象还有上升的趋 势。在工资和奖金不足的情况下，经理层的收益主 要来自于资源的控制收益和在职消费。世界各国经 营者的收入多由市场自发调节，而我国对高管人 员的薪酬实行管制，高管人员的收入与企业职工 工资水平挂钩。在股权结构上，国有股占优势 控股的地位。作为大股东的国有股东，由于其投资 主体或股份持有者不明，导致其对公司的监控非常 弱。股票市场投资者中以中小股民为主，他们没有 积极性对公司实行主动监控，结果造成经营管理者 的内部人控制和“一股独大”现象。

目前多元化的有关结论主要来自美国数据，反 映的是美国公司的行为和制度背景，美国之外的有 关多元化与管理层激励的关系研究还很少，特别是 新兴资本市场国家。我国独特的市场条件下，西方 成熟理论的适应性受到一定限制。我国特殊的缺席 背景决定了上市公司的多元化战略与管理层激励之 间的关系可能更为复杂。本文试图从目前的证券市 场结构和制度背景出发，拟对我国上市公司的多元 化战略与管理层激励之间的关系做一次经验性验 证。结果表明：现金薪酬水平与公司价值负相关，高 管人员持股比例与公司价值之间是非线性关系，激 励并没有发挥其应有的作用；多元化对公司价值的 影响并不显著。多元化是否有利于公司价值，取决 于公司其他方面的因素。当控制了影响多元化的公 司内部因素后，我们发现国有股占主导地位的公司， 多元化程度与激励正相关。其中多元化程度与固定 的现金薪酬关系不大，二者之间是负向关系；多元化 程度与管理层持股比例之间是正向关系。多元化程 度与在职消费正相关，多元化决策是管理当局希望 从多元化中获取更多的剩余收益和隐性的私人利 益；多元化程度与国有股所占的比例负相关，但这种 关系不显著。而非国有股占主导地位的公司多元化 与在职消费反方向变动。

本文余下的部分是这样安排的：第二部分是理 论分析；第三部分是样本选取与变量的选择；第四部 分是实证结果分析；最后一部分是结论。

二、理论分析

1．多元化与公司价值

近年来的研究认为，平均来说，多元化的成本大 于其带来的收益，即存在“多元化折价”现象，增加 公司的专业化程度可以提高公司的价值。Lang and Stulzc发现专业化公司的平均托宾的Q值要高出 样本平均值的40％；Berger and ofekt发现行业多 元化可以减少公司价值的13％～15％，这种价值损 失是由于过度投资和跨行业经营子公司造成的。 国内研究多元化经营和公司价值的文献并不 多，得出的研究结论不完全一致。刘力通过对多 元化经营与企业效益、公司价值之间的关系进行实 证检验，发现企业多元化经营的程度和企业的经营 效益和资产负债率之间不存在相关关系。朱江对 多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分 析，发现多元化程度和其经营业绩之间没有显著的 因果关系。金晓斌认为上市公司多元化本身是中 性的。苏冬蔚等认为我国上市公司多元化出现溢 价现象。

2．多元化与成本

大量研究表明多元化是导致股东和经理层之间 冲突的一个主要方面。由于经理层没有全部的 剩余索取权，他们有动机谋求自身的利益。做出增 加他们自身效用但潜在地会减少公司价值的决策。 由于持有较多股份的经理将面临较高的风险，通过 多元化来降低他们所持股份的风险。Amhud and Levc8)指出多元化是经理们为了降低他们的“就业 风险”而进行的。多元化经营的目的是为了获取私 人利益，帮助他们建立一个庞大的公司帝国。Jens－ encQ)and$tulztz认为多元化是经理们以股东财富为 代价追求自身利益的结果。私人利益之一来自于声 誉、好的职业前景和社会地位。私人利益之二来自 于管理层的寻租和壁垒效应(Entrenchment Effects)。当公司存在多余的或者自由现金流量时， 经理们往往会倾向于过度投资，经理们也能够通过 一些特定投资来侵占股东的利益。由于多元化可以 使经理们获得与管理一个更大的公司相关的特权， 其报酬与公司的规模相关，他们从多元化中获得的 私人利益要超过他们的私人成本。多元化也增加了 剥离公司资源的机会。在剥离公司资源的过程中， 经理层也会得到私人利益。多元化符合经理花钱而 不向股东支付股利的意图。只有通过内在或外在监 督机制的压力，管理者才会减少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek认为经理们通过多元 化来加强壁垒效应，他们认为通过进行与经理技能 相匹配的投资活动，经理们增加了与董事会讨价还 价的能力，使解雇他们变得十分昂贵。May发现 当CEO的个人财富较多地与公司的权益资本连在 一起时，他们会热衷于使公司多元化的并购。CEO 的个人财富和企业价值都与多元化程度成正比。 Denis et al发现内部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他认为当前的专业化

三、样本选取与变量的选择

1.样本的选取

本文选取了2001～2004年公布财务报告的沪 市上市A股公司为研究样本，研究中所采用的基础 数据来源于天相数据库、深圳市国泰安信息技术有 限公司合作开发的CSMAR数据库。研究过程中使 用的多元化程度数据为作者自己整理，经过计算机 校验，可以保证数据的准确性。本文按照下列标准 对原始样本进行筛选：①所选样本公司必须在年报 中披露分行业资料或类似能区分其各行业营业收入 的资料。②剔除金融类和公用事业类的上市公司。 ③采用按行业定义上市公司经营单元的办法。将经 营单元定义为每一个业务收入占公司总销售收入 5％以上的产品所在的行业为公司的一个经营单元。 我们对这些公司进行如下分类：以是否跨行业为标 准，将这些公司划分多元化和专业化公司。如果公 司只在一个行业中经营，则为专业化公司，否则为多 元化公司。④剔除了数据不完整的上市公司。

2．变量的选择

(1)公司价值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV来度量公司的价值。我们借鉴他们 的研究成果，用Tobin’Q来度量公司的价值。

(2)多元化程度。我们选择多元化程度为解释 变量。比较科学的多元化程度的度量指标是SIC代 码分类数据库中公司各业务单元的销售额、资产额 或利润额的比重来计算的多元化指数。我国进行此 项研究显得非常困难。本文在借鉴现有的研究成果 的基础上，采取经营部门数(N)的自然对数(1A1) (N)和收入的熵指数(DT)(JacqueminandBerry， 1979)来度量多元化程度。

(3)管理层激励水平。考虑到我国的特殊的制 度背景，我们采用前三名高管人员的现金薪酬之和 的自然对数LN、高管人员持股比例(1NSIDE) 两个变量来作为管理层激励水平的变量。

(4)在职消费(AC)。高管人员的在职消费一 般计入管理费用，公司的高管人员往往通过办公费、 差旅费、业务招待费、通迅费、出国培训费、董事会 费、小车费和会议费等八项来报销其私人支出。我 们按照陈冬华(2005)的做法，将在职消费看作是上 述的相加。在现金流量表附注中找到上述信息，将 其相加即得在职消费变量。

(5)控制变量。AggarwalWalking(1994)提出决 定高管人员薪酬的因素主要有公司规模、成长性等。 我们选择公司规模、资本结构、增长性和股权结构等 变量作为控制变量。(1)公司规模。S. S．Chen (2000)发现大公司比小公司更容易进行多元化。 同时公司规模也被认为是影响管理层薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理层次结构，每一层 次都有一个薪酬差别。大公司的高级管理层的薪酬 将超过小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司规模作为控制变量。我们按照此分析思路， 也把公司规模作为控制变量，并用公司总资产的自 然对数(LNA)来度量公司规模。(2)资本结构。 西方的研究结论表明不同的资本结构下最优的经营 者报酬是不同的。高负债率公司的经营者报酬业绩 敏感性特别低。本文采用长期资产负债率(LTD)来 度量公司资本结构。且对资产和负债都采用账面价 值。(3)增长性。Myers认为高成长性公司对将 来的投资有更多的选择权。如果高成长性公司需要 外部权益融资来执行这种选择权，拥有大量债务的 公司可能会放弃这个机会。因此拥有较大增长机会 的公司更容易发生成本。我们用主营业务收入 的增长率(SC)来表示公司增长性。(4)股权结构。 以前的研究表明，外部大股东的出现和高层管理者 报酬之间是强相关性。我们将采用第一大股东所持 的股数(H1)来代表大股东的绝对控制程度；用第一 大股东与第二大股东持股比例之差(H1―H2)来代 表大股东的相对控制程度；国有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)来代表 股权的性质。

3．分析模型

由于本文数据是截面公司较多，而时期较少(4 年)的面板数据，分析重点为多元化战略与管理层 激励之间的关系。因此，本文选择面板数据模型进 行回归。面板数据模型的优点在于综合考虑了截面 和时间序列两方面包含的信息，同时又可以通过一 定的估计方法，克服两种数据中容易出现的异方差、 序列相关和自相关性，估计的结果更有效。模型形 式为：

其中DUOYUAN表示多元化程度的变量，包括 多元化熵指数和经营的部门数；AC表示成本； LN(N)是经营的部门数目的自然对数，表示多元化 程度；JILl表示与管理层激励有关的各变量；μ1

四、实证结果分析

1.一致性检验

表1一致性的检验结果显示：托宾Q值均值为 1．29，中位数为1，07。在50％位数和90％位数之 间，Q值在1．07―1．887之间。前三位高管薪金之和 的平均数为50．36万，中位数为37万；总经理董事长 或总经理持股比例平均为1，60％，中位数为0。在 50％位数和90％位数之间，其持股比例在0―0．1％ 之间。在职消费平均为6．9％，中位数为22，81％； 表示多元化程度的熵指数平均为0．4983，中位数为 0．6087。在50％位数和90％位数之间，DT值在 0．6087―1．2534之间；公司平均从事2．90个行业 经营，中位数为3；第一大股东所占的比例平均为 47．52％，中位数为45．67％；第一大股东的绝对控 制程度平均为37．66％，中位数为37．67％；国有股 所占的比例平均为37．93％，中位数为44．26％；法 人股所占的比例平均为18．34％，中位数为3．18％； 其他控制变量的情况见表1。

表2变量之间的相关系数情况显示：托宾Q与 前三名高管薪金之和显著负相关，与规模、增长性、 高管人员的持股比例和法人股所占的比例负相关， 与多元化程度和盈利能力显著正相关，与大股东的 绝对控制程度、国有股所占的比例和显著负相关；多 元化与前三名高管薪金之和、高管人员的持股比例 负相关，与成本、规模、大股东的绝对和相对控 制程度正相关；在职消费与前三名高管薪金之和、高 管人员的持股比例、大股东的绝对控制程度和相对 控制程度、国有股所占的比例和法人股所占的比例 和规模显著负相关，与多元化程度显著正相关；与其 他控制变量的情况见表2所示。

2．多元回归分析

我们的模型显示了公司的价值、管理层激励和 多元化程度之间的一种均衡。我们主要在以下两个 方面进行实证检验：公司价值、激励与多元化之间的 关系；多元化与激励之间的关系。我们的设计遵从 这样的理论模型：管理当局选择的多元化程度是他 们所得到的激励水平的函数，公司价值、多元化程度 和激励相关。

(1)多元化、激励与公司价值。这里我们主要 是检验公司价值与激励和多元化程度之间的关系。 我们使用的模型为：

是公司价值、激励与多元化的实证检验结 果。由表中的数据可以看出，模型都显示高管人员 持股比例的系数为正(负)，高管人员持股比例的平 方为负(正)，表示公司价值与高管人员持股比例之 间是非线性关系。前三名高管薪金之和变量系数为 负，表示公司价值与前三名高管薪金之和显著负相 关。在没有加入控制变量的模型中，公司价值与前 三位高管人员现金薪酬显著负相关。各模型都显示 公司价值与在职消费显著正相关，这与我们前面的 理论模型中的预测相反。加入控制变量后，普通的 OLS模型和固定效应模型都显示公司价值与增长性 负相关，与大股东的绝对和相对控制程度、国有股所 占的比例、法人股所占的比例都显著负相关，与资本 结构、公司规模和盈利能力显著正相关。在没有加 入控制变量的模型中，普通的OLS和固定效应模型 均显示公司价值与前三位高管人员现金薪酬显著负 相关。普通的OLS模型中公司价值与多元化程度之 间的关系不确定。到底多元化是否有利于公司价 值，不需要看其他方面的因素。公司价值与高管人 员持股比例之间是非线性关系。加入控制变量后， 普通的OLS和固定效应模型都显示规模、盈利能力 和资本结构是显著影响公司价值的控制变量。多元 化水平与公司价值之间在各模型中显示出不同的关 系，但在职消费在各模型中均对公司价值有显著正 向影响。

(2)多元化程度与激励。公司多元化战略行为 会影响薪酬设计。多元化战略要求赋予经营者广泛 的行动自由，倾向于对高管人员支付较高的报酬。 在均衡状态下，多元化程度应该与高管人员持股比 例正相关，较大的私人利益驱使管理当局去增加多

结果显示：模型均显示多元化程度与前三 名高管薪金之和负相关；在普通OLS模型中，二者关 系显著。多元化程度与高管人员持股比例之间是正 相关系。在职消费与多元化程度正相关。

结果显示：在没有控制其它变量的情况 下，多元化程度与持股比例显著正相关。加入控制 变量的普通OLS(面板数据)模型中，多元化程度与 元化程度和要求较多的报酬。此时变量(1NSIDE)的 系数61为正；若基于分散其不可分散风险的角度考 虑，变量(1NSIDE)的系数6l应该为负。实行多元化 战略的企业采用了高水平、长期化倾向的高管人员 薪酬组合。在这部分，我们主要检验多元化程度与 激励之间的关系。我们按照国有股所占的比例，以 30％为界，所占的比例大于30％的为国有股占主导 地位。我们使用的模型为：

在职消费显著正相关；多元化程度与国有股和法人 股所占的比例显著负相关。在加入控制变量的固定 效应模型中，多元化程度与薪金水平显著负相关。 在非国有股占主导地位的公司，多元化与在职消费 显著负相关。按照前面的分析可知，如果多元化水 平发生变化的内在来源是分散风险的动因，那么多 元化水平发生变化的公司价值对激励的反映就比没 有经历这种变化的公司的大。从数量来看，β1+β2 应该大于β1；如果多元化水平发生变化的内在来源 是出于获取私人利益的动因，那么多元化水平发生 变化的公司的业绩对激励的反映就较弱。β1+β2应 该小于β1。这与获取私人利益的多元化的动因相 一致。我们的研究结果与Aggarwal(2001)的结论。

五、结 论

本文主要从的角度解释多元化的决策行 为。我们主要检验了中国上市公司多元化与管理层 激励之间的关系。

1．多元化、激励与公司价值

与我们在前面的理论分析时所预计的有所不 一致。我们认为公司多元化决策的驱动因素自然也 不同于投资决策的驱动因素。国有股占主导地位的 公司多元化决策是管理当局既希望从多元化中获取 私人利益，又希望分散其人力资本的风险；而非国有 股占主导地位的公司多元化决策是管理当局希望分 散其人力资本风险的因素所驱使。 同，现金薪酬水平与公司价值负相关，高管人员持股 比例与公司价值之间是非线性关系。表明在我国目 前的制度背景下，由于合约的不完全，激励并没有发 挥其应有的作用；多元化对公司价值的影响并不显 著。多元化是否有利于公司价值，取决于公司其他 方面的因素。

篇10

关键词：多元化集团；品牌战略；中粮集团

1绪论

1.1选题背景与意义

品牌作为企业重要的无形资产之一，以及联系企业和消费者的纽带，正在受到更多人更高的关注。与此同时，对于战略性品牌管理的相关理论研究也在日趋丰富和深入。拥有多个品牌的多元化集团，不仅需要建立合理的品牌架构，还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系，达到协同共赢。因此，拥有科学的品牌管理战略至关重要，本文将以中粮集团为例，分析其存在的品牌困惑，并试探索出一条科学的战略性品牌管理之道。

1.2相关理论

1.2.1品牌

从理论上说，新的名称、标识，或者新产品标志的创造，就意味着一个新品牌的诞生，就如同品牌概念的提出者大卫•奥格威所说，品牌是一种错综复杂的现象，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和；美国营销协会也将其定义为：名称、专用名词、标记、标志，或设计，或是将上述综合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

然而，笔者个人更倾向大卫•艾克对品牌的诠释，他认为品牌具有自己的个性，并具有感情效果和资产价值，品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵，而这种内涵只有凭借消费者，甚至是整个社会的认可才会显现出价值。

无疑，不管是对消费者，或是企业本身，品牌都具有重要的价值。因此，品牌被认为是重要的“资产”。凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度对品牌资产做了深入诠释。

1.2.2品牌资产

对于品牌资产这一概念存在着多种解释，这里选取凯文•莱恩•凯勒的观点做进一步诠释。

凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产”(CBBE)这一独特观点。其定义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用，并以顾客的根本思想为基本前提。

他指出，成功建立品牌资产需要经过四个步骤：第一，品牌在顾客头脑中出现，让顾客知道这是什么品牌；然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动，建立积极的品牌形象，同时抓住品牌资产的核心——产品本身，让消费者了解产品的用途；在品牌含义得到广泛宣传之后，就产生了消费者的反应，即对品牌的印象和感觉如何；最后是处于塔尖的“共鸣”，建立顾客与品牌的联系，包括偏好、归属感、执着和行为的忠诚度，并以强度和活动两个尺度来衡量。

通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。在以上四步的实施过程中，品牌资产的建立会经历六个阶段品牌资产是企业最重要的无形资产之一，然而要成功建立并维护好它，需要一个着眼于长远的系统性计划，即品牌战略。

1.2.3品牌战略

品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质；换句话说，品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。

不同企业内部存在着不同的品牌架构，有的专注于一个品牌或一类产品，而有的同时开发多种产品，并赋予其不同的品牌，有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构，企业往往会选择不同的品牌战略。

1.2.4多元化集团的品牌战略

多元化集团，顾名思义，即采用多元化经营方式的集团。所谓多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）将多元化定义为：多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加，即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化，并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。Remult的解释则更为全面：他采用产品或业务的相关性程度还定义多元化：一方面企业本身具有多元化性质，另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

采取多元化战略的原因，除了提升市场影响力和规避风险以外，对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化，有利于获得如同1+1＞2的协同效应，降低成本。

分析多元化集团的品牌战略，首先需要理解两个概念：母品牌与子品牌。

（1）母品牌与子品牌

母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的，它依靠企业的总体信誉而形成，以产品品牌，即子品牌为基础，但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同，如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等；两者也可以不相同，如通用汽车、联合利华等。

子品牌是指有形的实物产品品牌，该品牌与某种特定产品联系紧密，而且只与这一产品相联系。比如可口可乐，或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础，比企业品牌更具体，与消费者联系也更紧密。

母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素，两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌，呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来，多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略，或者同时采取其中的两种或多种战略。

（2）多品牌战略

为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业，采用的就是多元品牌战略，典型企业如保洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称，也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence这些香水品牌，同时它也采取了品牌认可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita这些品牌。即使品牌名称不同，也可采取相似的品牌标志，也属于多元品牌策略。

（3）主副品牌战略

主副品牌战略分两种类型，一种是商品独有的品牌名称的产品延伸，如奥迪汽车有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号，也有Q系列的Q5、Q7车型；而另一种是品牌认可，即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司，该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品，也适用于快速消费品，并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。

（4）托权品牌战略

托权品牌战略，关键字在“托权”，可以很形象去理解——子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆，但两者不同的是，主副品牌战略的重点在于母品牌，子品牌为辅，而托权品牌战略中，则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略，在洗发水或是洗衣粉广告中，都是以子品牌的传播为主，而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上，在产品包装上，P&G的标识也不会占据醒目的位置。托权品牌战略又分为两种：强势托权和影子托权。两者的区别在于，强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联，往往在品牌标志设计上一起出现，而影子托权则会分开出现，且主品牌绝不在主要位置。RalphLauren就是典型的强势托权模式，其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容，但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性；

而宝洁则属于影子托权：在宣传中，会重点突出子品牌产品的个性，但最后，都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”，就是影子托权的价值。它告诉消费者：你眼前的这个产品和品牌，也许你是第一次见，但是，不要怀疑它的品质，因为，它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时，母品牌就成为了子品牌的强大后盾，成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。

2中粮集团品牌现状介绍

2.1中粮集团的多元化特征

自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。

可以发现，中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的现状，并探索其品牌管理战略之道是很有必要的。

2.2中粮集团母品牌现状介绍

“中粮”二字作为整个企业的代表，就成为了母品牌。在“中粮”旗下，若干个不同种类和层次的子品牌共同组成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直观可视的部分，是品牌的载体。下文将从中粮集团的企业品牌“中粮”的品牌名称、品牌商标两方面来分析其品牌形式。

（1）品牌名称

1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这就是中粮集团的前身。在1965年中国粮油食品进出口公司这家外贸公司正式成立之后的半个世纪中，它经历了四次名称的变更。（表2-2）

表2-2中粮集团名称变更表

1965中国粮油食品进出口总公司

1998中国粮油食品进出口（集团）有限公司

2004中国粮油食品（集团）有限公司

2007中粮集团有限公司

1998年中粮实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；

而自2004年2月至11月，中粮先是与美国怡安保险集团（AON）合资成立保险经纪公司——中怡保险，接着与中国土畜产进出口总公司实行重组并使其成为自己的全资二级子公司，这一系列举措都在显示中粮开始发展多元化业务，不仅仅局限于进出口的外贸领域，于是在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；

2005年2月，以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型；此后的两年间，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块等动作，都预示着企业名称的再次变更。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。两个CO以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

（2）品牌商标

视觉图像在很多情况下比语言传播更能影响人们的认知和记忆，品牌标识就是一种视觉语言，它的隐喻是体现思想的基本方式。在2006年的战略转型时，中粮集团舍弃了绿色平面标识，重新设计了一个立体、彩色的标识。

标识设计为六角形，出现了四种主色调。上部的蓝色和亮点代表蓝天和阳光，下部棕色和橙色是土地，中间是意味人、性命的叶状图形。这一图案形成了一幅人与自然协调共生的抽象缩影，对中粮“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活泼、直观的诠释。

作为一家源于粮食、食品，逐步发展到深加工以及升华能源的企业，中粮和自然联系日益紧密，这个标识能够传达出企业自身的发展逻辑，和源于自然的经营特点。除了从美学、心理学等角度来评价这个新标识，从企业本身的角度看，这代表了一种从战略定位到管理系统、企业文化，再到组织目标的转变，同时，多元化的各业务单元可以很好的贯彻“大中粮，无别界”的企业文化，有利于提高企业品牌知名度。

即使新标识可以很好的诠释和传达理念，最主要的还是在经营管理的过程中不断表示出来，让公众在标识所代表含义与中粮集团成功建立联想。

2.2.2品牌内涵

品牌内涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。

简短的文字诠释与上文所述的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活的更美好。笔者认为，这八个字的品牌箴言与视觉标志相呼应，传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

2.3中粮集团典型子品牌介绍：1、福临门2、我买网

从第一章可知，子品牌是企业整个品牌资产的基础，比母品牌更具体，与消费者联系也更紧密。对于拥有多种产品的多元化集团，子品牌的现状往往较为复杂，且由于共同组成了品牌家族，它们看似相互独立，但却彼此相互影响。

在中粮集团多元化品牌中，即便涉及行业不同，产品性质和产品线长短也不同，但我们可以大致分为两类，一类是发展较为成熟的子品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首，发展较为成熟，已经积累了可观的品牌资产，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持续的创新力是它们的普遍缺陷；另一类是创新型新品牌，“我买网”，“悦活”是典型，它们刚进入市场不久，拥有着较为新鲜和创新性的品牌诉求，与前类子品牌的品牌个性差异较大，仿佛是中粮品牌家族中心的血液，但是它们的发展壮大需要依靠母品牌的信誉和口碑，即需要母品牌进行托权。

下文简要分析经典子品牌“福临门”和电子商务品牌“我买网”。

在中粮众多子品牌中，“福临门”无疑是这个以粮油食品为主的多元化企业的主打品牌，无论是子品牌本身，还是网络渠道，都是最具有价值的资产之一。用基于顾客的品牌资产模型来看，福临门已经成功地做到了在顾客心中的高出现频率，并且在功能上较高质量地满足消费者，拥有一定的市场占有率和品牌忠诚度。

然而，笔者认为，不能因其产品为日常用的食用油而忽略其品牌核心价值的塑造。仅从超市这一销售渠道就可以明显的看出，金龙鱼是福临门的最大竞争对手，产品具有一定相似性，而目前金龙鱼的市场占有率是远远高于福临门的。当性能相似时，价值的差异性就显得尤为重要，它可以直接影响顾客的购买选择。而福临门的品牌核心价值一直没有很好被界定，仅仅停留在品质可靠的食用油，在竞争如此激烈的市场中，这是远远不够的。

不仅如此，在谈到品牌塑造时，科特勒认为，由于各种品牌为目标市场带来的差异化已经越来越小，从而许多购买者转而对价格更为关注，结果许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低，这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。

因此，持续的创新是巩固和提升福临门品牌资产的关键，例如可以研发新产品，向调味品延伸，升级包装等。

2009年1月，中粮集团开始构思进军B2C领域，同年3月中粮召集人马制作“我买网”，8月初“我买网”测试版上线，并由中粮创新食品有限公司创办，开设食品B2C商城，销售休闲食品、粮油、婴幼食品、奶制品、茶叶和早餐食品等几十种食品，使网购不仅仅局限于服装、书籍等，而拓展到了食品领域。我买网无论是商业模式还是营销理念都是中粮创新品牌的代表，它的经营模式赋予我买网这个品牌年轻、创新的个性元素，它的销售平台也有利于拉近消费者与企业和旗下产品的距离，同时B2C模式的举措有效控制了中粮产品的渠道终端。

然而，我买网也面临一些挑战，例如线上线下不同的价格体系协调，以及仓储和物流问题。此外，由于物流等问题，处于初期阶段的我买网除少数产品外，派送范围是仅局限于北京市，这无形中就舍弃了其他城市的大块市场。

总之，我买网的品牌价值潜力巨大，它甚至可以不局限于中粮，而代表一种生活方式。

2.4中粮集团品牌战略实施

在2005年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。

05年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集团发展战略，并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时，提出了集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

将集团战略映射到品牌战略上，我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向：以企业品牌为统领和依托，宏观上施行多品牌战略，且不能无限制增多品牌种类，而要让有限的品牌相互协助，共同成长，当某一个产品品牌发展前景较好时，支持其继续向深度和广度发展。

值得一提的是，在战略调整后，中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识，笔者认为这是一种托权品牌战略，并且更倾向于影子托权，而非强势托全战略，即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品，并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉，从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在，而在推广子品牌时，更主要的还是主打具体的子品牌本身，强调子品牌的独特个性。因此，笔者认为，从集团整体而言，中粮现阶段实行（并只能实行）的品牌战略是多品牌战略和托权品牌战略。

3困局：解析“中粮”的社会认知与子母品牌协同

3.1母品牌认知度低，联想割裂

（1）品牌认知度低。

在集团战略转型前中国内地某市的调查显示，在普通居民中，中粮的认知度竟然低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中，大多都是耳熟能详的名称，如中国石化、工商银行、中国电信等，一汽集团等，撇开国家政策因素不说，中粮品牌的低认知度也是值得思考的。

从凯文•莱恩•凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析，中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观：首先，品牌出现频率较低，导致在顾客心中很少出现这个品牌名称，其次是性能和形象，如前文所述，当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时，更别说在顾客心中建立怎样的形象了；值得欣慰的是，在2006年战略转型后，中粮开始重视自己的企业品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率，因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

（2）品牌联想割裂。

在央视“对话”节目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量；“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系，这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。

即便是战略转型后，中粮通过央视黄金时段的广告投放，或是增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可，这也是一项具有挑战的长期工作。

从基于顾客的品牌资产模型上分析，笔者认为，虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化，但是这种理念仍不够简单，或是直观，它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。当然，崇尚自然，品质生活不能否认会成为社会主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就能顺利的突破金字塔的中层。这样，当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

3.2品牌管理未能协同整合，子母品牌联系脱节

（1）品牌管理未能协同整合。

在06年以前，中粮没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团，在品牌管理的协同上并没有得到整合。

首先，品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

2006年中粮集团内部成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。然而这只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是长期的挑战。

（2）子母品牌联系脱节。

企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱，最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但却不知道它们同属于一家企业——“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略，为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系，这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。

企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，使子品牌相互联系，形成合力。

3.3行业跨度大，品牌缺乏协同

红酒与大米粮油，酒店地产和果汁，时尚购物广场与土畜产品，通过简单的组合和陈列我们就可以看出，中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域，销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌，但是要想找到协同点，使它们一同依托中粮这个母品牌，从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产，这是中粮需要解决的问题。其次，在进行品牌管理时，既要鼓励子品牌专业化发展，同时也要对其进行适度管理，使它有益于增加企业品牌资产，而非与企业品牌内涵不一致，造成顾客感知的困惑，损害母品牌资产。如何使管理适度，而非抑制子品牌发展，如何保证子母品牌整合传播的一致性，同样是亟待解决的问题。此外，中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司，因为它的品牌结构更复杂，并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来，类似于并购，入股的经营举措仍会发生，虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统，但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族，并且不丧失自己作为优势的品牌个性，是一个不得不思考的问题。总之，子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中粮集团品牌战略的重整与创新

由于中粮特殊的内部品牌架构，使得它不能完全按照设计品牌战略的理论框架来分析探索，因此在这里，我们从问题出发，通过为现存问题提出解决方案来为中粮探索出品牌管理的战略方向。

4.1提高母品牌认知度，搭建品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度，创建良好的企业形象，并成功的传播其独特的品牌个性。

我认为应该通过整合营销沟通来解决，并用次级品牌杠杆进行协助。

其实中粮自2008年开始就已经有所行动：为了提升企业品牌，中粮在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链，好产品”为主题的广告；在以北京的交通广播也播出过悦活果汁的广告，并加以中粮出品的宣传；对于电子商务我买网，也在百度知道上投放横幅广告。

然而就拿“产业链，好产品”的广告来说，在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外，还存在一些不足：人们也许会将中粮与好的产品联系起来，但仍不知道产品具体指什么；人们也许听到并记住了“产业链”这个名词，但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点，大多数人并不理解，或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活，换句话说，就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此，这一电视广告以巨大资金投入为代价，换来的只是人们知道中粮开始做广告，想起或记住了中粮这个企业。

即使这就是广告的最终目的，笔者认为也不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得，明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此，我认为这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大，但作为产品繁杂，市场分散的中粮品牌家族，电视广告传播面广，声画合一，的确是合适的选择。

然而即便中粮作为世界500强之一实力雄厚，也应该意识到现在已不是谁挣得央视标王就会受益长久的时代了，因此电视广告不会是整合传播的唯一手段。

反之，笔者认为中粮的品牌个性挖掘的还不够，如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象，那么会是怎样呢？红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇，而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的8、90后少女……而加在一起，形象却变得如此模糊，以至于我们开始疑惑，中粮到底代表了什么？

这也许就是企业联想割裂的问题所在，各子品牌个性丰富，却忽视了母品牌的联想塑造。

所以在笔者看来，要提高知名度，并同时构建完整的品牌联想，需要作如下努力：

首先是自我反思。从顾客的角度进行品牌反思。中粮二字也许是实力雄厚的代言人，但这与购买产品的消费者们无关。就如可口可乐拥有更雄厚的实力，但想到它人们会亲切的想到美国精神，想到可口而令人欢快的软饮料。所以，中粮在告诉人们自己的优点前，首先需要挖掘自己能带给别人的益处所在。而这种品牌的亮点必须是宽容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好产品”就是一个很好的尝试，比说“重塑你我”来的直接和鲜明的多。

接着，就是制定合适的整合传播计划。例如选择合适的沟通方法和传播细节的制定。其中，针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上，加以利用次级营销杠杆，可以更全面，甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动，CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束，还要进行效果的评估，顾客和经销商等的反馈是重要的信息，也是长期的品牌塑造的参考数据。

4.2找准子母品牌协同点，构建内在联系

不同行业的产品互相协同，形成合力这一战略理念在真正实施时，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它们与母品牌的协同点。以下是笔者做出的探索：

当笔者将中粮旗下的品牌细分市场用圆圈表示时，发现它们互相交叠十分复杂，并且不能用同一种标准来分类（如金子塔，或是矩阵图），于是问题的指向变得明确，找到一种概念，能将它们都包含进去，那么这个概念就是协同点。

我认为“家庭”概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来，只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的人们，只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。这就是家庭的力量。

如图4-1，也许市场划分并不够严谨周密，但家庭概念的确能够将中粮的各种产品相互关联起来，这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应，因为家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至对某些顾客来说，家庭就是生活的全部，两者不可分割。

试着想象，A是一个普通的女孩，她喜欢和朋友们到大悦城购物，喜欢喝悦活果汁，时不时的上我买网购买些蒙牛大果粒，蜂蜜给妈妈，红枣给外婆，A有一个成功的爸爸，喝长城葡萄酒，出差时会住凯莱酒店，A的外公喜欢喝孔乙己黄酒，而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中粮的子品牌被很好的联系在一起，这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮建立了联系时，中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好的建立联系，甚至引起共鸣。中粮不仅是因为全产业链战略生产好产品，而且奉献给每一个家庭，在质量保证和提升生活品质的同时，满足不同的需求和喜好，让家庭也享受多元化的优质生活。只有这样，中粮的产业链，好产品对于每一个家庭，以及家庭中的个人来说才是有意义的。

因此，我们可以将家庭的概念贯穿于中粮品牌的整合传播中，这样不仅能使子母品牌协同共赢，而且能够通过关联而扩大市场铺盖面，互相提升品牌形象，最终形成一股合力，用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

4.3有效实施品牌战略——借鉴宝洁的品牌管理经验

由上文可知，横跨12类行业的多元化品牌现状致使中粮现阶段应该实行（并只能实行）多品牌战略及托权品牌战略。然而在实施品牌战略的过程中，由于行业跨度大，如何避免品牌资产相互伤害，如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌，以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法，这些都是亟待解决的问题。

在寻找解决方法时，我们不妨借鉴另一个多品牌战略的成功实施者——宝洁。虽然中粮的品牌现状与宝洁不同，并非由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌，但是对于品牌管理工作，宝洁实施的品牌经理制，及创新的管理理念，是很值得借鉴学习的。

在宝洁集团内部，品牌经理是这样一群人：他们负责制定和实施品牌的整合战略，他们向高层管理者传达品牌战略思想，并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其他部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

在一些企业内部，往往是市场部负责管理进行品牌管理实务，但是，虽然品牌与市场紧密关联，市场更关注的短期盈利，而品牌资产的建立与维持旨在长期的收益，短期盈利固然重要，但对于实力雄厚的多元化集团来说，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略，这就凸显了品牌经理制的必要性。

在宝洁，一个熟悉各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门间的推诿，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

笔者认为中粮集团也需要这样一群人，他们可以站在更高的角度，更系统的思考子母品牌的发展方向，他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来，他们不以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，更关注消费者与零售商的需求，并将其反馈给企业内部，从而有利于开发出顾客真正需要的产品，帮助企业塑造清晰的品牌形象，再者，对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团，子母品牌的管理者们需要相互沟通，品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制，宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰•白波认为，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时，倡导通过缜密的调查，找到产品的差异，从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场，争取最大的市场份额。因此，对于一种使用价值的产品，例如中粮的食用油产品，在“福临门”的基础上，可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品，或是根据不同消费层次的顾客，开发不同定位的细分品牌，从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额，而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时，都使用代表公司形象的“P&G”标识，并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时，宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中，在母品牌的高品质形象的基础下，再推出新品牌，并且采用并不强势的影子托权战略，可以做到：一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象，并在消费者心中树立不断创新的形象，一旦新产品失败，也只是这一种产品的失败，不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌，巧妙地降低了风险，同时母品牌也成为了最终的受益者。

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